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El estratega

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  • 1. 211Estrategia y liderazgo¿Importa tu compañía?Es la pregunta más importante que cada líder debe responder.Si hoy cerraran las puertas de tu negocio, ¿sufrirían tus clien-tes una pérdida real? 2¿Cuánto tiempo les tomaría y qué tan difícilsería para ellos encontrar otra firma que pudiera satisfacer sus necesi-dades tan bien como lo hacía tu empresa?Lo más probable es que no pienses con frecuencia en tu com-pañía y su actividad desde este punto de vista. Incluso si has contra-tado consultores estratégicos, o pasado semanas desarrollando un planestratégico, la pregunta te hará pensar.Si te detienes a pensar o si no estás seguro de cómo responder,no estás solo.Lo sé porque he pasado una muy buena parte de mi vidatrabajando con líderes en sus estrategias de negocios. Una y otra vez,los he visto luchar para explicar por qué importan en verdad sus em-presas. Se trata de una pregunta difícil.¿Puedes responderla?2Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Busi­ness School Press, 2002), pp. 53-54.El estratega-int.indd 21 4/24/12 6:29 PM
  • 2. cynthia a. montgomery22el estrategaDe no ser así, o si tienes dudas al responder, únete conmigo yexplora esta cuestión con un grupo de ejecutivos que justo ahora seestán reuniendo.Es de noche en las instalaciones de la Escuela de Negocios deHarvard. El inicio de la orientación para el programa EDP, unode los más importantes para la escuela, está a punto de comenzar.Con cinco colegas de la facultad, me siento en la parte final y másalta del salón estilo anfiteatro de la escuela, ubicado en la calleAldrich, número 112. Desde este lugar, veo llegar en tropel al úl­timo grupo de ejecutivos.Observo que el grupo está conformado en mayor medidapor hombres de treinta a más de cuarenta años. Casi todos mani­fiestan confianza y experiencia. Eso no me sorprende: todos sondueños, presidentes o directores generales de compañías cuyosingresos van de diez a dos mil millones de dólares; es decir, perte­necen a empresas pequeñas y medianas que representan buenaparte de la economía global. La mayoría de ellos arribó al campusuniversitario unas horas antes, y apenas habían tenido tiempo deconocer sus dormitorios y compañeros de grupo antes de dirigir­se a este salón ubicado en Aldrich.La información que proporcionaron en sus solicitudes deinscripción explica parte de su historia: Richard, un fabricanteestadounidense de acero de tercera generación; Drazen, presiden­te de una firma croata especializada en medios; Anna, fundadoray directora de uno de los más grandes grupos de consultoría de Su­damérica; y Praveen, el heredero de un conglomerado familiar deempresas de India. Esto es sólo una probadita de su diversidad yde sus logros. Los detalles más ricos y el verdadero carácter del gru­poemergerán durante las siguientes semanas.Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de últimahora irrumpen en el salón. Es típico de estudiantes así no preocu­parse por llegar tarde. La mayoría pertenecen a mundos en los quelas juntas no comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiará enEl estratega-int.indd 22 4/24/12 6:29 PM
  • 3. cynthia a. montgomery 23estrategia y liderazgolos días siguientes, mientras dejan atrás sus lujosos sillones de pielpara alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula.Y vaya que durante este curso estarán alejados de muchos apoyosque reciben en su vida diaria como asistentes administrativos ysubordinados en los que pueden delegar el trabajo y los problemas.No se recomienda que sus familias vivan cerca del campus, y tam­bién se prohíbe a familiares estar en los dormitorios una vez que lasclases comienzan. Se permite usar los teléfonos móviles y los Black­Berrys, pero jamás durante las clases.Los rumores se acallan cuando el programa comienza conuna revisión general de los asistentes: 164 participantes, prove­nientes de treinta y cinco países; en conjunto, estas personas re­presentan unos 2 922 años de experiencia colectiva. Dos terceraspartes de sus negocios operan en el área de servicios e industrias; elresto se incluye en el sector manufacturero.Están aquí para participar en un curso intensivo destinado alíderes de negocios experimentados. Entre los temas, se cuentanlos financieros, de marketing, los organizacionales, conductuales,contables, de negociación y estrategia. Tiene una duración de nue­ve semanas, y se divide en sesiones de tres durante tres años. Entrelas sesiones, los estudiantes regresan a sus negocios y comienzan aaplicar lo aprendido. El recuento de lo sucedido, al inicio de la si­guiente sesión, permite obtener retroalimentación y refle­xionarsobre qué ha funcionado y qué no. Esta estructura proporciona alprofesorado una oportunidad excepcional para desarrollar una cu­rrícula práctica que fusiona más teoría y praxis, incluso en el caso deuna escuela que ha sido vanguardia en este tipo de experiencias.¿Por qué asisten al curso talentosos y experimentados di­rectivos, provenientes de las culturas más importantes del mundo?Como líderes de sus compañías, ¿por qué gastar decenas de milesde dólares para enviarse a sí mismos a la escuela?El estratega-int.indd 23 4/24/12 6:29 PM
  • 4. cynthia a. montgomery24el estrategaLa vista desde el balcónSi los anteriores participantes pueden servirnos como guía, estosejecutivos no han venido hasta acá en busca de respuestas específi­cas a preguntas específicas. Han venido a aprender a ser líderes máseficientes y a encontrar la manera de que sus negocios sean más exi­tosos. ¿Qué significa tener éxito para estas personas? Eso es aún unapregunta abierta. Están aquí para adentrarse en el programa, pa­ra enfrentar retos, y descubrir lo que podrían aprender en esteambiente.Esta experiencia será importante para muchos, tanto ensus carreras como en sus vidas en general. Lo que aprendan aquí losayudará a pensar de manera más amplia y versátil. Para ex­plicarcómo sucede esto, siempre me ha gustado la metáfora del baile enun gran salón. La mayoría de los bailarines pasan el tiempo en lapista de baile, moviéndose al ritmo de la música, completamenteabsortos en el ritmo. Pero sólo al separarse de la multitud y obser­var todo desde el balcón, pueden ver claramente el panorama. Enese momento se aparecen los patrones generales y las perspectivasque suelen revelar oportunidades para elegir mejor lo que se rea­lizará en la pista de baile.Muchos participantes han pasado años sin salir de la pis­ta de baile. Absortos en su cotidiana administración del negocio,jamás han subido al balcón. En cierto sentido, nuestro trabajo con­siste en ayudarles a darse cuenta de la importancia que tiene subiral balcón. Por otra parte, también debemos proveer herramientasque les permitan ver su danza desde nuevas perspectivas que reve­lan opciones tal vez nunca analizadas.El curso de estrategiaCuando llega el momento de que el profesor presente sus cursos,yo me pongo de pie y hablo en general de lo que abordaremos encuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres denegocios, estos directivos están familiarizados por lo menos conEl estratega-int.indd 24 4/24/12 6:29 PM
  • 5. cynthia a. montgomery 25estrategia y liderazgouna vaga definición de estrategia. La palabra misma proviene delgriego antiguo, y se refiere al “general”: para ser más claros, se re­fiere al general en el campo de batalla. En el mundo de los nego­cios, la estrategia es una campaña de la empresa en el mercado:abarca el dominio en que compite, su manera de competir y loque desea lograr.Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales:qué es la estrategia, cómo manejarla y evaluarla. Luego entrare­mos al campo de la práctica pura, el tratar de ubicar el escurridizoobjetivo de la estrategia —la ventaja competitiva de largo plazo—,introduciendo un modelo dinámico de estrategia mejor fundadoen la realidad y mejor dotado para las realidades competitivas quela mayoría de los gerentes enfrentan.Todo este material es el preludio de la última y más com­pleja labor que enfrentarán aquí, cuando cada miembro del grupoaplicará conceptos y marcos de referencia estudiados a sus propiascompañías, criticando además las estrategias de sus colegas. Elejercicio dura varios días y, al final, la clase vota para determinaral ganador, es decir, al “mejor estratega” del grupo.Este paso de lo general a lo específico, de lo objetivo a losubjetivo, es el momento en que las cosas se tornan profundamentereales para la mayoría de los ejecutivos. En ese momento, la apre­ciación de los casos —que ya son sus casos— se torna seria, y susdiscusiones son especialmente apasionadas. Se trata de personascompetitivas. Domina un espíritu de intensa rivalidad. La mayo­ría pule sus estrategias por medio de repeticiones múltiples, tra­bajando toda la noche incluso en busca de una nueva reiteración.Para algunos estas semanas son arduas; para otros, divertidas. Parala mayoría, estos días son una mezcla de ambas cosas.Llegar a la realidad de tu estrategiaHabiendo visto cientos, si no es que miles de estrategias en su for­ma inicial, me queda claro lo siguiente: Muchos líderes no hanEl estratega-int.indd 25 4/24/12 6:29 PM
  • 6. cynthia a. montgomery26el estrategapensado en su estrategia con mucha claridad. Por lo regular, existeuna curiosa diferencia entre su comprensión intelectual de la estrate­gia y su capacidad para aplicar esas ideas en sus propios negocios.Algunos participantes encuentran difícil identificar elmotivo por el cual sus compañías existen. Acostumbrados a des­cribir sus negocios a partir de las industrias en que trabajan, o apartir de los productos que elaboran, no son capaces de articularlas necesidades específicas que sus negocios deben satisfacer, o lospuntos principales que los distinguen de la competencia más alláde niveles superficiales. Tampoco parecen haber pensado concre­tamente en el lugar que desean para su compañía dentro de diezaños, ni en las fuerzas internas y externas que los llevarán ahí.Si los líderes no tienen claros estos aspectos, imaginen laconfusión que reina en sus negocios tres o cuatro niveles abajo deellos. Aun así, la gente de negocios —en el marketing, la produc­ción o los servicios, y hasta los niveles más altos de la empresa—,debe tomar decisiones cotidianas que podrían y deberían estarbasadas en un sentido común de lo que la compañía trata de sery hacer. Si no están de acuerdo en esos aspectos o simplemente nolos comprenden, ¿cómo pueden tomar decisiones firmes que lle­ven adelante a la empresa? De manera similar, cabe preguntarsecómo los líderes esperan que los clientes, los socios capitalistas yotros inversores entiendan lo verdaderamente importante de suscompañías. ¿Pueden identificarlo? Esto es verdaderamente básico.No existe un negocio que pueda tener éxito hasta que estas pre­guntas sean respondidas.Incluso así, los ejercicios del curso están diseñados paraser mucho más que una simple imposición de altos estándares,una comunicación de conceptos y la simple mejora de estrategiasde los participantes. El objetivo último es distinto, algo más hon­do y personal. Se trata de que estos ejecutivos tengan claro que laestrategia es el corazón del liderazgo en acción, y es justo lo quesus compañías necesitan de ellos. Por ello es que la competenciapor tener “la mejor estrategia” es tan fuerte y genera tanta energía.El estratega-int.indd 26 4/24/12 6:29 PM
  • 7. cynthia a. montgomery 27estrategia y liderazgoPresidentes y directivos de empresas están acostumbrados a hacerpreguntas y a que se aplacen las respuestas; sus colegas los retan ylos alientan a pensar y repensar partes de la estrategia que supo­nían conocidas. La mayoría de ellos describe esta experienciacomo fundamental en la concepción de sus propios negocios.Sin embargo, tras bambalinas, el verdadero reto está cadavez más cerca: cada uno de estos líderes debe impulsar sus ideas pa­raadecuarlas a los estándares cada vez más altos, que exigen estrate­gias excelentes de ellos en su papel de líderes. Más que cualquierotra respuesta de corto plazo que puedan hallar en el curso, ese pro­ceso en verdad les servirá a la larga.El liderazgo y la estrategia son inseparablesMuchos líderes de hoy no comprenden la íntima relación entre elliderazgo y la estrategia. Estos dos aspectos de lo que hacen los lí­de­res,estuvieron íntimamente ligados alguna vez, pero se han separado.Ahora los especialistas ayudan a los directivos a analizar sus industriasy la posición de sus negocios para obtener ventaja competitiva; así,laestrategia,enbuenamedida,sehaconvertidoenun trabajo de exper­tos, o en algo limitado a la reunión anual de planeación de la em­presa. Desde este punto de vista, una vez identifi­cada la estrategiay determinados los pasos siguientes, termina la función del es­tra­te­ga. Sólo queda elaborar el plan y defender la ventaja competiti­va acordada. O al menos es la visión más optimista de la historia.Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el procesode elaboración de la estrategia sería fácilmente separado de la ad­ministración cotidiana de una firma. Todo lo que un líder deberíahacer es determinar una sola vez la estrategia, o consultar a una fir­maque lo haga, asegurándose de que se trate de una estrategia brillante.De ser el caso, el estratega no tendría que preocuparse por cómollegará la organización de un punto a otro —estamos ante el granre­to de la ejecución—, ni por la manera en que la empresa capitali­zará lo que aprende en el proceso.El estratega-int.indd 27 4/24/12 6:29 PM
  • 8. cynthia a. montgomery28el estrategaPero las cosas no son así.Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni unasolución. No se trata de un problema que debe ser resuelto deuna vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular.Se necesita un estratega.Los buenos estrategas nunca están quietos. Sin importarlo bien que se haya concebido, cualquier estrategia práctica en unaempresa de hoy fracasará si los líderes la conciben como un pro­ducto terminado. Siempre existirán aspectos del plan que necesi­tan redefinirse. Siempre habrá imprevistos, buenos y malos, que nopudieron anticiparse. Siempre se podrán aprovechar oportunida­des a partir del aprendizaje que un negocio ofrece en su desarrollo.El estratega debe vigilar este proceso de manera continua;debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra vez. El estra­tega rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La experienciade los consultores y demás opiniones informadas pueden ayudar,como también las perspectivas y la información de los partici­pantes en una organización; pero, a fin de cuentas, el estrategaacepta la responsabilidad de determinar el curso de la empresa:es quien decide cada día y así afina constantemente el trazo dedicho curso.Por esta razón la estrategia y el liderazgo deben volver afundirse al nivel más alto de la organización. Todos los líderes—no sólo quienes asisten al curso— deben aceptar la estrategiacomo parte esencial de sus responsabilidades.La primera noche hablo poco de estas cosas. Pero en mimente, conforme regreso a mi asiento en el aula, reflexiono sobretodos los estrategas potenciales que he conocido a lo largo de losaños. Mi esperanza es que lleguen a comprender el papel vital delestratega, y asimismo que lo adopten para sí mismos.Hace cinco años, cuando comencé a enseñar en el progra­ma EDP, escuché que éste se definía como un reto capaz de trans­formar. En el momento, ese desafío me pareció correcto, pero lanaturaleza “transformadora” parecía más bien palabrería. Hoy,El estratega-int.indd 28 4/24/12 6:29 PM
  • 9. cynthia a. montgomery 29estrategia y liderazgocomo testigo de su efectivo poder de transformación, una y otravez, comparto esta idea y este optimismo.Conforme nuestra sesión introductoria llega al final, meuno a los ejecutivos y a mis compañeros de la facultad para diri­girnos en masa a la sala Kresge para tomar una copa y cenar.Nuestro trabajo está a punto de comenzar en serio.En todos mis cursos planteo una pregunta fundamental:¿Eres un estratega? Algunas veces formulo la pregunta envoz alta; otras lo hago de manera no evidente, pero la pre­gunta siempre está en el aire. Hablamos de los cuestiona-mientos que formulan los estrategas, de cómo piensan yqué hacen. Mi intención está lejos de entrenar a estos eje-cutivos sobre estrategia como lo haría si fuera un curso so­brefinanzas o marketing. Como líderes de negocios, no tienenpor qué ser especialistas funcionales, pero sí necesitan serestrategas.¿Eres un estratega?Se trata de una pregunta que todo líder de nego-cios debe responder, pues la estrategia es crucial para cual-quier compañía. No importa qué tan duro trabajen tú otu gente; no importa qué tan maravillosa sea tu cultura nilo buenos o malos que sean tus productos, ni la nobleza detus motivos: si no logras tener una estrategia correcta,todo lo demás está en riesgo.Mi meta en este libro consiste en ayudarte a desa-rrollar las habilidades y sensibilidades necesarias paradesempeñar este papel, y alentarte a responder la pregun­ta por ti mismo. Se trata de un papel difícil, y puede sertentador hacerlo a un lado. Se requiere de valentía, de uncarácter abierto, y formular preguntas fundamentales pa­ra tu empresa; además, vivir con esas preguntas cada día.Pero pocas cosas de las que realizas siendo líder tienenma­yor trascendencia.El estratega-int.indd 29 4/24/12 6:29 PM
  • 10. El estratega-int.indd 30 4/24/12 6:29 PM
  • 11. 312¿Eres un estratega?He aquí una prueba para tu pensamiento estratégico. Se trata dela misma que aplico en mi curso, justo al iniciar actividades.Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidentede la Corporación Masco, compañía exitosa que enfrenta una de­ci­sión capital.3Dispones de mucho dinero y debes decidir si valela pena invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo. Lasoportunidades parecen buenas, pero la decisión no es fácil ni obvia.Si no sigues adelante, podrías estar dejando pasar una oportunidadde crecer en una nueva dirección y cientos de millones de dólaresen futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no era lo correcto,habrás desperdiciado entre mil y dos mil millones de dólares. Seacomo sea, tendrás que vivir con los resultados por muchos años.Para tomar la decisión, primero necesitarás saber algo deMas­co y su mercado. La historia comienza más de dos décadasatrás, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entrela decisión tomada y la actualidad, nos da una visión privilegiadade la compañía y de la industria.3Este caso práctico ha sido tomado de las obras de Michael E. Porter, CynthiaA. Montgomery y Charles W. Moorman, “The Household Furniture Indus­try in 1986”, “Masco Corp (A)” y “Masco Corp (B)”, publicadas por HarvardBusiness Publishing, Boston, 1989.El estratega-int.indd 31 4/24/12 6:29 PM
  • 12. cynthia a. montgomery32el estrategaPrimero, hablemos de la compañíaEstamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cer­cano a los 1 150 millones de dólares. La empresa ha llegado a te­nersu vigesimonoveno año con aumento en las ganancias. Su capaci­dad para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con laalta tecnología o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street de“Maestra de lo Mundano”. Su portafolio de inversión incluye gri­fos, gabinetes para cocina y baño, cerraduras e implementos parala construcción, además de una variedad de artículos comunes enlos hogares.4Masco espera que los negocios le generen unos dosmil millones de dólares en utilidades netas durante los siguientespocos años.¿Qué harías tú con todo ese dinero? Los líderes de Mascoquerían entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidadespudieran “cambiar las reglas del juego”. Se veían a sí mismos co­mo los futuros “Procter Gamble de los productos de consumoduradero”. Tenían la mira inmediata puesta en el negocio de mue­bles para hogar, puesto que esta industria parecía estar aletargaday ser capaz de generar ganancias atractivas.¿Era prometedora la idea de Manoogian? De ser así, ¿eraMasco la compañía ideal para encabezar el esfuerzo?Cuando formulo estas preguntas durante la primera ma­ñana de clases, los ejecutivos no suelen externar una opinión deinmediato. Al igual que tú, disfrutan de ser quienes toman las de­cisiones; tal es el papel que juegan en sus trabajos cotidianos, perono gustan de exponerse ante un grupo que acaban de conocer.Tras un poco de presión, pronto estamos adentrándonos en la si­tuación de Masco y en los asuntos que enfrentaba Manoogian. El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Pormedio de una serie de triunfos ininterrumpidos en la industria de4Además de grifos, Masco elaboraba artículos para plomería, tinas, jacuzzis,herramientas para constructores, equipo de ventilación, productos aislantes,bombas de agua, distribuidores de peso, tornos, muebles de oficina, artículosde latón para regalo y artículos de plástico.El estratega-int.indd 32 4/24/12 6:29 PM
  • 13. cynthia a. montgomery 33¿eres un estratega?los bienes de consumo duradero, Masco se distinguió por tenerun proceso manufacturero eficiente, una buena administración yactitud innovadora. Hasta entonces, su mayor logro había consisti­do en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Mas­co, la industria estaba muy fragmentada y padecía una suerte defalta de reconocimiento de marca, mínima actividad publicitariay bajo nivel de capacitación en sus cuerpos de venta. Aprovechandola gran experiencia de la empresa en cuestiones metalúrgicas, unaexperiencia ganada en los primeros años en que la empresa era pro­veedora de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, elpadre de Richard, resolvió un problema de ingeniería que hizoposible la construcción de grifos de una sola manija. Cuando nologró interesar a las empresas de grifos en su innovación patenta­da, Masco comenzó a fabricar y vender los grifos.Los compradores quedaron convencidos por el producto,considerándolo una gran mejoría sobre grifos tradicionales queobligaban a los usuarios a manejar el agua fría o caliente por sepa­rado. Esta nueva función resultaba particularmente valiosa en lascocinas en que el bajo mantenimiento era importante. Sin negarel valor de los grifos comunes, la compañía introdujo un modelocon un nuevo tipo de válvula. Este diseño, también patentado, eli­minó la necesidad de empaques de hule, primera causa de falla delos grifos.Masco siguió innovando muchos otros detalles de estosproductos, que abarcaban desde la manufactura básica hasta ladistribución y el marketing. Fue la primera empresa en crear unreconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimis­mo fue la primera en introducir el embalaje que permitía ver elproducto, comercializando los grifos directamente al consumidorpor medio del canal Hágalo-usted-mismo, durante la transmisióntelevisiva de las Olimpiadas. Al rediseñar una industria y diferen­ciarse de las demás, Masco demostró que era creativa, capaz deaplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era unaempresa deseosa de asumir riesgos y hacer que éstos redituaranEl estratega-int.indd 33 4/24/12 6:29 PM
  • 14. cynthia a. montgomery34el estratega—capacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba lepermitirían transformar la industria mueblera.Ahora tomemos en cuenta a la industriaEn el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la in­dustria de muebles para el hogar valía unos 14 mil millones dedólares en Estados Unidos, lo que no significaba gran cosa. Congrandes costos de transporte, baja productividad y precios en des­censo, tenía un crecimiento anual que promediaba dos por ciento,y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por cien­to. Había más de 2 500 fabricantes, pero ochenta por ciento de lasventas correspondían a sólo cuatrocientas empresas. No todos losparticipantes en la industria eran pequeños, pero la mayoría sí; setrataba de empresas familiares estancadas por negarse a arriesgarla única forma de vida que sus familias habían conocido durantegeneraciones. Para complicar las cosas un poco más, tanto las ventascomo las ganancias eran cíclicas y se relacionaban con factoreseconómicos como la construcción de casas y la venta de las yaexistentes.La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo ge­neral, como poco sofisticada, pues no había producido cambiossignificativos durante los últimos cincuenta años. Wesley Collins,un ejecutivo mueblero y minucioso observador de las condicionesde la industria, resume la situación dramáticamente:Cuando todo lo demás en nuestras vidas estaba cambian­do, los muebles seguían igual. Por una parte, el hombrehabía llegado a la luna... mientras los muebles seguíanmurmurando su eterna cantaleta en relación con lo mu-cho que había subido la madera de roble.Cuando el video mandó la cámara de cine fami-liar al cesto de la basura, cuando los casetes pusieron a losdiscos de vinyl dos metros bajo tierra, cuando los procesa-El estratega-int.indd 34 4/24/12 6:29 PM
  • 15. cynthia a. montgomery 35¿eres un estratega?dores de palabras mandaron al armario a las máqui-nas de escribir, cuando las palomitas de maíz de mi­­croondaspusieron fuera de combate a las tradicionales, la indus-tria mueblera dijo: “Gracias, pero nosotros nos quedare-mos como siempre.”Mientras dormíamos en nuestros laureles, el con-sumidor se olvidó de nosotros. Nuestra participación demercado se redujo día a día. Perdimos más de cuarentapor ciento del espacio dedicado a la venta minorista demuebles en Estados Unidos. Veinticinco por ciento de losvendedores cerraron sus puertas, y las tiendas departa-mentales descontinuaron los muebles sin ton ni son paraofrecer productos que otorgaban mejores márgenes y ro-tación de inventarios por pie cuadrado.5Collins seguía diciendo que “el mascador de tabaco promediogastaba más en su marca de tabaco favorita que en muebles”.La mayor parte de las compras de muebles eran discrecio­nales, altamente diferibles y, como señala Collins, había una enor­me competencia y muchos sustitutos disputando el valioso dólardel cliente. Las innovaciones y diseños eran copiados rápidamen­te por los competidores, eliminando cualquier ventaja de que losinnovadores hubieran gozado temporalmente.Igualmente descorazonador era el hecho de que, en EstadosUnidos, existía muy poco reconocimiento de marca en la indus­tria. Los clientes no sabían gran cosa de muebles y no encontra­ban motivación para aprender más. Había poco presupuesto parapublicidad, y la investigación del consumo había demostrado quemuchos norteamericanos adultos no podían mencionar siquieraun solo fabricante de muebles. Piensa por un minuto: “¿De quémarca es el sofá que tienes en la sala?” Cuando elijo a un ejecutivo5Porter, Montgomery y Moorman, “The Household Furniture Industry in1986”, pp. 1 y 5-6.El estratega-int.indd 35 4/24/12 6:29 PM
  • 16. cynthia a. montgomery36el estrategaal azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele con­sistir en una mirada confundida, un momento de silencio, y luegoalgo lanzado al azar como: “¿Cuero Café?” Todos se ríen, pe­ro cuando abro esta pregunta a la clase entera, sólo se alzan unascuantas manos, por lo regular pertenecientes a ejecutivos euro­peos. No obstante, cuando les pregunto sobre la marca del autoque conduce el vecino, virtualmente todas las manos se alzan.Probablemente la tuya también se contaría entre las levantadas.Además de los retos de mercadeo, la industria estaba pla­gada de ineficiencias, variedad extrema de productos y largostiempos de espera que frustraban a los clientes. Los compradoressolían recibir pedidos parciales; por ejemplo, una mesa de come­dor podía llegar semanas o meses antes de que lo hicieran las sillascorrespondientes.El verdadero problema no radica en que éstos sean losconflictos de la industria, sino en el significado que tienen. ¿Sontodos estos problemas una oportunidad para que una empresavaliente entre a competir con las capacidades adecuadas? ¿O setrata de banderas rojas que adviertan que los extraños deben guar­dar su distancia?Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animarían adar el salto, la mayoría responde con un entusiasta “¡sí!” Los retoslos llenan de energía, más que intimidarlos. De hecho, la mayoríadice que “cuando existe un reto, existe una oportunidad”. Si setratara de un negocio fácil, dicen, alguna compañía ya hubieraaprovechado la oportunidad: sería mucho más difícil destronar aun líder fuerte que ganar terreno en una industria como ésta, enla que no hay grandes participantes; digamos que no existen Mi­crosofts ya establecidos. “Es una carrera de caballos”, dijo alguienuna vez, “y todos los caballos son lentos”.Más aún, ellos observan que la industria mueblera se pa­rece mucho a la industria de los grifos antes de entrar a competirMasco. La oportunidad coincide con las capacidades manufactu­reras de la empresa, su conocimiento del mercado y sus muyEl estratega-int.indd 36 4/24/12 6:29 PM
  • 17. cynthia a. montgomery 37¿eres un estratega?fuertes capacidades gerenciales. De hecho, esto parece representarotra buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisti­cación y disciplina en una industria fragmentada, poco elabora­da y caótica.Los competidores no logran ir más allá de afirmar lo ho­rrible que es el negocio mueblero. No pueden imaginar que com­pañía alguna supere retos tan grandes. Así que los argumentos vany vienen. El entusiasmo y el espíritu competitivo luchan por unaparte contra la precaución y la preocupación que aparecen en laotra. En uno de los debates, un polemista exasperado afirmó:“Miren, esto no se trata de ser inversionistas pasivos en algún ín­dice de un fondo mueblero que aún está por inventarse. Seremoslos jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan.Si Starbucks o Under Armour escucharan a los que tienen unaactitud negativa al respecto, ¡nada habrían hecho hasta ahora!”¿Cuál es tu opinión en este asunto?Por lo regular, cuando llega el momento de tomar unadecisión en las clases, los partidarios de hacer la inversión suelenganar con margen de por lo menos dos a uno.¿Y qué sucedió en realidad?Masco entró a la industria mueblera con agresividad. Pa­sados más de dos años, compró Henredom (empresa que elabora­ba muebles de gran calidad) por 300 millones de dólares, DrexelHeritage (precios medios) por 275 millones y Lexington Furnitu­re (precios medios y bajos) por 250 millones. En combinación, lasganancias de las tres empresas hicieron que Masco se convirtieraen el segundo protagonista más grande de la industria muebleraestadounidense. Después, gastaron 500 millones de dólares com­prando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa quehabía realizado operaciones en diez países y tres continentes. Si­guieron el concepto de muebles listos para ensamblar —los compo­nentes eran manufacturados a bajo precio en países en desarrollo,para ser enviados en contenedores a cinco sitios en Estados Uni­dos pa­ra ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compañíaEl estratega-int.indd 37 4/24/12 6:29 PM
  • 18. cynthia a. montgomery38el estrategamueblera más grande del mundo, como una de las pocas firmasque tenía productos para todos los precios, estrategia que funcio­nó bien para la firma en tanto que de grifos se trató.En total, Masco gastó unos mil quinientos millones ad­quiriendo diez empresas, otros 250 millones renovando sus capa­cidades manufactureras e invirtiendo en programas de mercadeo.Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Indus­tria de Materiales de Construcción, la publicación Wall StreetTranscript destacó suimaginación, visión y sentido estratégico... Manoogianha adquirido productos de bajo crecimiento y madurospara convertirse en el protagonista de su categoría... Susmás recientes adquisiciones han tenido lugar en la in-dustria mueblera. Su estrategia consiste en hacer a éstalo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes deco­cina...6Al ofrecer esta actualización histórica, el salón de clases parecebullir de energía. Los ejecutivos que habían aconsejado la acciónpronta asentían entre ellos o se hacían señas para denotar lo bienque habían actuado. Se sentían satisfechos por haber resuelto suprimer caso Harvard. Por ahí escuché un “se los dije” dirigido a losque no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se sentabansilenciosos. Una vez, alguien exclamó a voz en cuello: “No te preocu­pes, Bob. Una mala decisión no arruinará tu reputación. No te lorecordaremos el resto del programa.”Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomarla palabra.“¿Qué hizo Masco?”“Compraron grandes marcas”, dijo alguien.“¿Pero cómo lo hicieron?”6Wall Street Transcript, agosto 24 de 1987.El estratega-int.indd 38 4/24/12 6:29 PM
  • 19. cynthia a. montgomery 39¿eres un estratega?“Son los número uno en participación de mercado. ¿Quémás quieres?”“¿Pero ganaron dinero?”Como suele decirse, ahí está el detalle.Cuando les muestro los resultados financieros de Masco,el silencio sobreviene en tanto los ejecutivos asimilan los números.En pocos segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula.Después de treinta y dos años de constante crecimientoen las ganancias, el ingreso neto de Masco cayó treinta por ciento.Dos años después, las ganancias operativas obtenidas del sectormueblero fueron de 80 millones de dólares, habiendo realizadoventas de 1.4 mil millones, un margen de operación de seis porciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras mu­chos años de lucha, Masco anunció su intención de vender losnegocios muebleros, lo que llevó a un analista a comentar:En primavera, la administración echará a andar con lasfinanzas rediseñadas ilustrando su crecimiento esencialde “ganancias” como si nunca hubieran entrado al negociomueblero. Esperan reconstruir la confianza de los inver-sionistas en el viejo Masco (el de antes de la aventuramueblera)... como compañía sana con un gran record yuna gran prospectiva en el terreno de los materiales deconstrucción. Dado el “error” mueblero de dos mil millo-nes de dólares, esto no será fácil.En una triste nota al pie, diremos que Masco descubrió que esmucho más difícil salirse del negocio de los muebles que entrar enél. Tras el fracaso de numerosas negociaciones, tuvo éxito en ven­der sus firmas muebleras, asumiendo una pérdida cercana a los650 millones de dólares.7Cuando todo había terminado, el pre­sidente Manoogian admitió que “la decisión de entrar en el7Reporte Anual de Masco, 2001.El estratega-int.indd 39 4/24/12 6:29 PM
  • 20. cynthia a. montgomery40el estrateganegocio de los muebles para el hogar era probablemente una delas peores que había realizado en 35 años”.8El aula parece transitar por un momento de sobriedad.Los ejecutivos asistentes no estaban muy contentos de abrir sucarrera en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientosde millones de dólares durante la primera mañana.De modo que, permítanme preguntar de nuevo, comopregunto a los ejecutivos de mi clase: “¿Eres el estratega que tunegocio necesita?”8Joseph Serwach, “Masco COO Follows Unit”, Crain’s Detroit Business, mayo27 de 1996, pág. 3.El estratega-int.indd 40 4/24/12 6:29 PM

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