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Taller de formación en habilidades directivas (liderazgo) dirigido a mandos intermedios. Parte 4 final. Sector financiero

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  • es posible que facilites las diapositivas apuntes.booth@gmail.com por favor....................
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  • Hola me podrias facilitar las diapositivas me parecieron interesantes para poderlas compartir con mis alumnos. chirivenegas@hotmail.com
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  • Hola SECU50!

    En cuanto pueda, te envío las presentaciones, y me alegra que te sean útiles. Un saludo.
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  • He leido la Presentación en Transcipt y he visto la presentacion , si fuera tan amable de compartir conmigo esta tambien, se lo agradecería. secundaria50@gmail.com
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  • Hola Maurien, Soy Oscar, hace tiempo compartiste conmigo información muy interesante sobre como exigir Resultados, ahora encuentro esta presentacion tuya tambien muy interesante, el cual me gustaría me compartieras o en su defecto si tiene algun costo por tu gran trabajo!!!

    Mi correo es oscargazga@yahoo.com.mx

    Muchas gracias, que tengas lindo día!!
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    formacion habilidades directivas (4) formacion habilidades directivas (4) Presentation Transcript

    • [Q + P] x D = R 2 Seminario de Dirección & Resultados 12 | 13 de Agosto YOUR LOGO
    • META: Liderazgo transformacional Uff!* Page |2 * Parece muy complicado ...
    • META: Liderazgo transformacional COMUNICAR PARA QUE LAS COSAS OCURRAN IMPLANTAR RÁPIDAMENTE LAS DECISIONES INSPIRAR ACTUACIONES NO CONVENCIONALES Page |3
    • Nivel 2 − Page |4
    • Nivel 2 − Implantación con velocidad ¿En que consiste implantar? IMPLANTAR NO ES sólo explicar los objetivos , no es enseñar a consumir, no es entregar, no es hacer pilotos (sino ganar carreras) IMPLANTAR ES hacer que consuman lo que fabricamos y vendemos, y hacerles adictos a través de ese consumo, y prescriptores … [eso es lo que genera valor al negocio] Page |5
    • Nivel 2 − Implantación con velocidad “Tenemos un plan estratégico: se llama hacer cosas” [vosotros sois el canal] FABRICAR CON CALIDAD ENTREGA PERSONALIZADA CONSUMO ADICTIVO ¿Y por qué es importante? Lectura recomendada Porque cuando lo que importa son las El arte de ser personas, los intangibles, se requiere altas capacidades de implantación, no Page |6 líder empresarial hoy convencionales
    • Nivel 2 − Implantación con velocidad ¿Qué habilidades se requieren? Dirección a la carta Liderazgo / Gestión de equipos Generar adicción Delegar / Desarrollar Capacitar: Sistemática de venta Medir intangibles Todas estas habilidades tienen que ver con … …personas Dos buenos compañeros de viaje Leadership Transforming leadership Page |7
    • Nivel 2 − Implantación con velocidad ¿Qué habilidades se requieren? Dirección a la carta Liderazgo / Gestión de equipos Generar adicción Delegar / Desarrollar Capacitar: sistemática de venta Medir intangibles Page |8
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Qué distingue a un líder del que no lo es? La capacidad de influir en los demás para alcanzar un objetivo Page |9
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Con qué contamos para influir en los demás? Confianza Autoridad Poder Relación Jerarquía Page |10
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Con qué contamos para influir en los demás? Confianza Te hace partícipe de la estrategia Autoridad Siempre está disponible Reconoce las tareas bien hechas Poder Relación Se anticipa a lo que necesitas Reconoce tus sugerencias Jerarquía Te ayuda a realizar plan de mejora Page |11
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Con qué contamos para influir en los demás? ¿GENÉTICAS? ¿GENÉTICAS? Confianza Honrado, digno de confianza Autoridad Ejemplar, coherente en la acción Trata a la gente con respeto Poder Relación Actúa con conocimiento Habla con criterio Jerarquía Sabe dirigirse a cada persona Page |12
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿En qué alimentas tu capacidad de influir? Page |13
    • ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones relativas al origen del liderazgo consideráis ciertas?  ¿Cualidades innatas?  ¿Condiciones de la situación?  ¿Necesidades de los grupos?  ¿Habilidades adquiridas? Page |14
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos No hay un método de trabajo Desconocimiento del equipo ¿ Cuáles son los Deficiente distribución de cometidos principales Objetivo mal formulado motivos del mal Deficiente comunicación entre componentes funcionamiento Ambiente de trabajo de los equipos? Excesivo tamaño del grupo Mala selección de los miembros Page |15
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿ Cuál es el estilo de liderazgo idóneo? Ninguno. Depende de la situación, de las capacidades y de la motivación de cada persona Page |16
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos Función esperada del líder: Establecer directrices plazos directrices, Apoyo a la Tarea y manera de hacer las cosas Apoyo a la Persona Lograr Impacto deseado en la relación interpersonal Page |17
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos En función de la madurez del colaborador: + Relación Consultivo Participativo Directivo Delegativo - + Tareas - Page |18 Madurez
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos En función de la madurez del colaborador: Consultivo Participativo m2 m3 Directivo Delegativo m1 m4 Page |19
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos En función de la madurez del colaborador: Consultivo Participativo m2 m3 • Orientado a tarea alta / relación baja • Com. unidireccional Directivo Delegativo • El líder define las tareas m1 m4 quién, cómo, cuándo y dónde realizarlas Page |20
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos En función de la madurez del colaborador: • Orientado a tarea alta / relación alta Consultivo Participativo • Líder marca directrices m2 m3 • Com. bidireccional • Apoyo socioemocional Directivo Delegativo m1 m4 Page |21
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos En función de la madurez del colaborador: • Relación alta / tarea baja • Co- participan en la Consultivo Participativo toma de decisiones m2 m3 • Com. bidireccional • Colaborador: capacidad conocimientos suficientes Directivo Delegativo m1 m4 Page |22
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos En función de la madurez del colaborador: Consultivo Participativo m2 m3 • Relación baja / tarea baja • Permite al colaborador Directivo Delegativo actuar a su manera m1 m4 • El líder delega, pues sus colaboradores presentan alto grado de madurez Page |23
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos Ubica a dos de tus colaboradores en la matriz: Consultivo Participativo m2 m3 Directivo Delegativo m1 m4 Page |24
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos Ubica a dos de tus colaboradores en la matriz: Consultivo Participativo m2 m3 C1 C2 C2 C1 Directivo Delegativo m1 m4 Page |25
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Qué comportamientos del líder favorecerían el desempeño y los resultados de esos dos colaboradores? Page |26
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Qué comportamientos del líder dificultarían el desempeño y los resultados de esos dos colaboradores? Page |27
    • Conclusión nº 4 Los mejores líderes trabajan como los profesionales del golf: eligen el palo según el hoyo YOUR LOGO Page |28
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos Liderazgo Transformacional En la Era de las Personas Gestiona las emociones & sensaciones de su equipo Page |29
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos Todos los comportamientos del líder generan sensaciones en su equipo que luego se traducirán en buenos o malos resultados Comportamientos Sensaciones Resultados Page |30
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos Sensaciones que más impactan en la productividad: NEGATIVAS POSITIVAS R+ Resignación Reconocimiento Inutilidad Implicación Estancamiento Transparencia Infravaloración Confianza Humillación Autonomía Deshumanización R- Crecimiento Page |31
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Cómo las trasmitimos? Animando a realizar nuevas tareas, transmitiendo seguridad Confianza Reconociendo aciertos y analizando conjuntamente errores Eliminando prejuicios y dando oportunidades a quien se las merece Delegando funciones y responsabilidades Autonomía Comprobando el resultado, no supervisando continuamente el trabajo Analizando las capacidades de cada persona y confiando en ella Compartiendo máxima información sobre la Caja y el proyecto Implicación Preguntándole a la persona su opinión y contando con ella Dando autonomía y delegando responsabilidades Otorgando a la persona la capacidad de decisión Responsabilidad Pidiendo resultados a la persona, tanto para lo bueno (reconocimiento público) como para lo malo (charla en privado) Delegando trabajos en los que se exige resultados Page |32
    • Nivel 2.1. − Dirección a la carta / Liderazgo de equipos ¿Cómo las trasmitimos? Preguntando y animando a que la persona consulte sus dudas Transparencia Comunicando a cada persona el objetivo global, el personal y por último, qué se espera de ella Mostrando interés por las necesidades formativas de la persona Crecimiento Hablando con la persona sobre su desempeño, animándola a mejorar Dando nuevas responsabilidades que le permitan aprender Poniendo nuevos retos más ambiciosos a la persona Reconocimiento Elogiando con mesura y de una forma natural sobre los aciertos Evaluando el desempeño de la persona Recapacitando sobre el origen de los fallos y analizándolos con él Tolerancia error Dando otra oportunidad y comprobando que la persona aprende Corrigiendo comportamientos y analizando oportunidades Page |33
    • ¿Qué capacidades debe tener un líder de Caja Cantabria? Page |34
    • Por equipos. Priorizar aquellos comportamientos que consideréis más importantes para un directivo en Caja Cantabria RADAR SOCIAL: conecta con clientes no sólo con necesidades, conoce líderes de opinión, … AUTOCONFIANZA: Sin miedo al ridículo COHERENCIA INFLUIR HACIA ARRIBA: No Políticos / pelotas / toreros OCUPARSE DEL CLIENTE CAPACIDAD DE ESCUCHA COOPERAR: colaborar cuando se hace necesario CORREGIR ERRORES: Todos tenemos que aprender TOMAR RIESGOS URGENTE / IMPORTANTE Page |35
    • Conclusión nº 5 Capacidades del líder transformador: Transforma / Implanta / Gestiona Se preocupa de las cosas ocurran No fabrica productos fabrica clientes Construye redes de relaciones Busca el estatus en la Autoritas YOUR LOGO Page |36
    • Nivel 2.2 − Generar adicción / delegar / desarrollar ¿Qué habilidades se requieren? Dirección a la carta Gestión de equipos Generar adicción Delegar / Desarrollar Sistemática de venta Medir intangibles Generar adicción a través del consumo requiere: Expresar expectativas altas (inspirar retos ambiciosos) Capacitar (sistemática flexible que favorezca la autorresponsabilidad y autonomía e iniciativa innovación) Amplificar: Desarrollar ( a través del liderzago situacional) Exigir correctamente Evaluar desempeño (medir intangibles) Premiar Page |37
    • Nivel 2.3 − Sistemática de venta (MgC) ¿Qué habilidades se requieren? Dirección a la carta Gestión de equipos Generar adicción [motivar] Dar autonomía [delegar] Sistemática de venta Medir intangibles Te presentamos un modelo de gestión comercial (MgC) Hay muchos otros Page |38
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) Método Homogeneidad Marca Autogestión / Responsabilidad Centrarse en lo que crea más valor ¿Por qué implantar Priorizar un MgC? Extensión de las mejores prácticas Aprendizaje comercial Consecución de objetivos: Económicos + no económicos Page |39
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) ANALIZAR ANALIZAR PLANIFICAR PLANIFICAR EJECUTAR EJECUTAR REVISAR REVISAR • Analizar la • Planificar • Gestionar la • Revisar acciones situación de la trimestralmente interacción realizadas y oficina las líneas de durante el ciclo resultados • Identificar actuación para de compra del obtenidos oportunidades conseguir cliente • Identificar las comerciales objetivos mejores prácticas económicos y no económicos • Revisión semanal DESDE Y PARA LA OFICINA Page |40
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) ANALIZAR ANALIZAR • Analizar la Tipología de clientes de la oficina Herramientas: situación de la No clientes en la zona de influencia DAFO de la oficina oficina Entorno (asociaciones, etc) Objetivos de la oficina Objetivos de la oficina • Identificar CRM etc oportunidades comerciales Proveedor documento inicial ROL ZONA Validación con el Director de Oficina Page |41
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) PLANIFICAR PLANIFICAR • Trimestralmente Fijar planes de actuación para Herramientas: conseguir: Plantilla planificación • Objetivo de consumo trimestral • Objetivo captar proyecto • Semanalmente Reunión de revisión semanal: Herramientas: • Prioridades de la semana Acta Reunión Semanal • Asignación de responsabilidades Coautor en la definición de objetivos ROL ZONA Supervisión de las planificaciones semanales Page |42
    • Anexo I – Plantilla planificación PLANIFICACIÓN TRIMESTRAL/ SEMANAL OBJETIVO META RDO. PLAN DE ACCIÓN ACCIÓN FECHA RESPONSABLE RESULTADO / COMENTARIOS RECURSOS FONDOS DE INVERSIÓN PLANES DE AHORRO SEGUROS ECONOMICOS FINANC. PERSONAL INDUSTRIAL NEGOCIO INTERNAC. MORA CAMPAÑA-CAN 43
    • Ejemplo Agenda Reunión semanal : Planificación / Revisión Reunión semanal ASUNTO DESCRIPCIÓN • Comentar un caso de éxito de acuerdo a lo realizado en la semana Celebrar un éxito • Documentarlo de cara a su aplicación / extensión a otras oficinas • Comentar las principales novedades acontecidas durante la semana Novedades (circulares, nuevos productos, noticiasCAN, Revista Cancha, Cantera, etc.) • Analizar acta reunión anterior Resultados de la oficina • Analizar los objetivos de la oficina y los resultados obtenidos hasta la fecha (en clave 1,2 y 3) Revisión “Tubo de Amplificación” • Puesta en común de la situación, resultados y evolución de los clientes de cada profesional gestionados por cada profesional de la oficina • Establecer acciones prioritarias (se sugieren tres) para la semana en Planificación semanal curso estableciendo fecha y responsables • PizarraCAN: Revisar un error cometido / no gestionado, analizando y Aprender de los errores detallando las lecciones aprendidas 44
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) EJECUTAR EJECUTAR • Gestionamos la interacción con el cliente en cada Herramientas: uno de los momentos del proceso de decisión: Tubo amplificación comercial Identificar Detección Propuesta Aprobación Objetivo - Acción Cierre Cubo oportunidades Necesidades Soluciones Interna ECONÓMICOS Primer Confirma Si Cliente Si CAJA Firma contacto Necesidad SOCIALES OTROS Desagüe Gestionar Noes Page |45
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) REVISAR REVISAR OBJETIVOS: • Ser conscientes de nuestras fortalezas y debilidades Herramientas: • Fomentar el aprendizaje individual y como grupo Tubo amplificación comercial • Fomentar responsabilidad y autogestión equipos Revisión mensual del Plan RESULTADOS ESPERADOS: Trimestral • Desarrollar / potenciar habilidades comerciales Reunión semanal oficina • Generación de más y mejores oportunidades para la consecución de nuestros resultados • Potenciar el éxito en nuestra actividad comercial ROL ZONA Participación en la reunión MENSUAL Page |46
    • Nivel 2.3. − Sistemática de venta (MgC) FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL MODELO PROPUESTO: • Disciplina en el uso del “Tubo”: hacer del uso del tubo un hábito en las oficinas • Aprendizaje continuo a través del mismo: herramienta crítica de seguimiento comercial / coaching semanal: 1. ¿Identifico oportunidades comerciales? ¿Cómo lo hago? ¿Cómo lo hacen mis compañeros? ¿Utilizo mi cartera de clientes? ¿Me dirijo a no clientes? ¿A qué colectivos? ¿Cómo consigo la información? 2. ¿Cómo realizo el primer contacto? ¿Tengo éxito? ¿Lo tienen mis compañeros? ¿Qué hacen ellos diferente? ¿Qué hago yo diferente?, ¿Qué preguntas hago?, ¿Qué dificultades me encuentro?, etc. 3. ¿Consigo hacer que el cliente sea consciente de sus necesidades? ¿Las identifico? ¿Cómo lo hago? ¿Y mis compañeros? ¿Puedo cambiar algo en mi manera de actuar? ¿Qué preguntas debo hacer? ¿Cómo hacerlo?, etc. 4. ¿Ofrezco la mejor solución para el cliente? ¿Suelo tener éxito? ¿Por qué si? ¿Por qué no?, etc. 5. ¿Se me caen operaciones en el cierre? ¿Por qué? ¿Qué hacen mis compañeros al cerrar una operación? ¿Qué hago yo? Page |47
    • Nivel 2.4 − Medir intangibles ¿Qué habilidades se requieren? Dirección a la carta Gestión de equipos Generar adicción Saber delegar Sistemática de venta Medir intangibles La gente hace aquello por lo que le pregunta el jefe Por qué preguntas a tu gente? ¿Ventas? ¿Satisfacción del cliente? ¿COnocimeinto del cliente? ¿innovación? La dificultad de medir intangibles ¿CRM? Page |48
    • Nivel 3 − Page |49
    • Nivel 3 − Innovación de cliente ¿Qué es innovar? Innovar es resolver problemas cotidianos de la gente Page |50
    • Nivel 3 − Innovación de cliente Lectura recomendada La estrategia del océano azul “If you're not failing every now and again, it's a sign you're not doing anything very innovative.” Woody Allen Liderazgo transformador Velocidad Comprensión y asimilación de la estrategia Factores para que la Conocimiento del Cliente / mercado innovación germine Tolerancia al error Reconocimiento de las acciones innovadoras Comunicación integradora Cuestionar verdades inmutables del sector Práctica de la tormenta de ideas Estructura plana y horizontal Page |51
    • Nivel 3 − Innovación de cliente Lectura Recomendada Conocimiento para innovar Optimismo CREATIVIDAD Esperanza Confianza Entornos Sistemático emocionalmente positivos Sentimientos PERMISO que subyacen en la innovación Entornos Pragmatismo RAZONAMIENTO emocionalmente Sentido crítico ANALÍTICO neutros / algo Extrapolación negativos Sentimientos que subyacen a todo esto, que nos incitan a crear soluciones innovadoras: ilusión (un deseo ardiente de conseguir algo) y compromiso. Page |52
    • Productos y servicios Relaciones con el cliente Canales Etc CRM IDENTIFICAR conocimiento tácito OPORTUNIDADES empleados [no] clientes proveedores competidores OBSERVAR PROPUESTAS CONOCER DE VALOR Valor para el [no] cliente Coherentes con estrategia Reputación de marca APRENDER EVOLUCIONAR Observar más y mejor Revisar propuestas valor Innovar con eficiencia Page |53
    • Decálogo de la Innovaci n Innovación YOUR LOGO Page |54
    • #1 Una parte importante de la innovación tiene que ver con vender no con tecnología. vender, YOUR LOGO Page |55
    • #2 La innovación requiere tormenta de ideas, y la tormenta de ideas requiere normas. normas. YOUR LOGO Page |56
    • #3 La creatividad no es innovación. #3 La innovación es valor para el cliente. cliente. YOUR LOGO Page |57
    • #4 La innovación se produce cuando interactúan interact an pensamientos desconcectados y sin relación aparente. YOUR LOGO Page |58
    • * #5 La innovación es como el esgrima. #5 Hay que saber luchar como un caballero. *La innovación ocurre cuando las como locas sus ideas. mutuamente – pero defienden personas se respetan Es solo para luchadores de esgrima YOUR LOGO Page |59
    • #6 La innovación requiere de unas pocas personas “grumpy”. Grumpy: xxxxx YOUR LOGO Page |60
    • #7 La innovación requiere de un lenguaje visual propio. Una foto y un dibujo dicen más que mil palabras. Dedicar unas horas a representar visualmente tus pensamientos te permitirá observarlos desde varios ángulos, y aclarar más tus ideas. YOUR LOGO Page |61
    • #8 Los prototipos suelen fallar. #8 Entonces alguien piensa en un Plan B … ¡eureka! YOUR LOGO Page |62
    • #9 El presupuesto nunca debe ir por delante. YOUR LOGO Page |63
    • #10 La innovación está en el ADN #10 de las organizaciones. #10 Es una actitud. #10 Es un hábito. “La gente tiene que entrenarse” YOUR LOGO Page |64
    • PLAN DE ACCIÓN INDIVIDUAL: COMUNICACIÓN Comportamiento Tareas Colaboradores Herramientas apoyo Tiempo Seguimiento objetivo Page |65
    • PLAN DE ACCIÓN INDIVIDUAL: IMPLANTACIÓN Comportamiento Tareas Colaboradores Herramientas apoyo Tiempo Seguimiento objetivo Page |66
    • PLAN DE ACCIÓN INDIVIDUAL: INNOVACIÓN Comportamiento Tareas Colaboradores Herramientas apoyo Tiempo Seguimiento objetivo Page |67
    • Había pensado en darles una hoja-resumen del seminario para qu elo tengan presente a la hora de elaborar el plan de acción individual Exponer, cada grupo expone una de las tres tablas (sin avisar previamente) Además, darle reseña de bibliografía recomendada... ¡Y si nos los piden, se los enviamos con una ficha resúmen... ! Page |68