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Proceso estratégico
 

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    Proceso estratégico Proceso estratégico Presentation Transcript

    •  
      • Definición de Principios Organizacionales o Corporativos
      • Diagnóstico estratégico. Análisis DOFA
      • Direccionamiento estratégico. Visión, Misión, Objetivos.
      • Proyección estratégica. Definición de estrategias empresariales , Áreas estratégicas, Proyectos Estratégicos
      • Plan operativo. Planes de acción (Quién – Cómo – Dónde – Cuándo)
      • Monitoría estratégica
      • Es muy complejo en la práctica distinguir las diferencias entre la planeación estratégica de la planeación de mercadotecnia.
      • Esto se debe a que la mayor parte de los planes estratégicos se basan en variables mercadotécnicas como son la participación de mercado, desarrollo del mercado, crecimiento, etc.
    •  
    •  
    • PRINC. Y VALORES VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIA Planes de acción Presupuesto Control SEGMENTACIÓN POSICIONAMINETO BAJO COSTO- B PRECIO. DIFEREMNCIACIÓN ENFOQUE FUENTES: INTERNAS PRIMARIAS SECUNDARIAS EXTERNAS PRIMARIAS SECUNDARIAS TÉCNICAS ENCUESTAS OBSERVACIÓN EXPERIMENTACIÓN PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA I NVESTIGACIÓN MICROAMBIENTE ECONOMÍA POLÍTICA JURÍDICOS SOCIALES CULTURALES ECOLÓGICOS TECNOLÓGICOS MACROAMBIENTE COMPETENCIA PROVEEODRES CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTOS COMPETENCIA POTENCIAL MARKETING RR_HH PRODUCCIÓN FINANZAS SISTEMAS
      • La empresa se mueve dentro de un ambiente de fuerzas que dan forma a las oportunidades y amenazas. Se requiere:
      • Obtener de información de factores influyentes
      • Agrupación de datos.
      • Calificación y priorización Alta-Media-Baja
      • Ponderación, impacto. Interpretación
      • Nombre Oficial: República del Ecuador
      • Tipo de economía: En desarrollo
      • Entorno político: Institucionalidad extremadamente débil
      • Población: 12,5 millones
      • 60% pobreza
      • 60% urbano
      • 40% rural
      • 9,8% desempleo
      • 40% subempleo
      • PEA: 5´150000
      • 27% Agricultura
      • 22% Industria y construcción
      • 51% Servicios
      Salario mínimo vital $ 200 Canasta familiar básica $ 488 Restricciones de consumo 33,1% Parque vehicular: 1,2 millones Cias. De seguros: 43 Asesores de seguros: 1.000 Producción Anual sector: $ 678 millones. Penetración de seguros 2,5 personas por cada mil. 300 mil vehículos asegurados
      • PIB (2007) $ 44.400 millones (tendencia al alza)
      • 10% más rico concentra 37% de ingresos
      • 10% más pobre obtiene 1,9% de ingresos
      • PIB per cápita (2008) $ 3.401
      • Deuda externa: $ 13.396 millones
      • Inflación: 3,32% (2007,tendencia al alza)
      • Tasas de interés
      • Activa consumo minorista 24%
      • Pasiva 3,4%
    • Empresas formales: 30.000 aproximadamente Pequeñas empresas informales: 1’000.000 aproximadamente Exportadores: 1.500 Grandes exportadores: 29 Tiempo para iniciar una empresa: 69 días (G 139, p.14) Competitividad: ubicación 90 (último informe, de 2004, del W.E.F.) Comercio exterior Exportaciones: $10.100 millones (El Comercio, 19 de junio 2006) Petróleo: 70% Banano: 14% Camarón: 6% Atún: 1% Flores : $ 400’ (06) proyección 2006 Importaciones: $ 10.309 millones Balanza Comercial: $ 514 millones Ventas a: EE.UU: $ 4.940’ Importaciones 1.842,7 CIF CAN: $ 1.470’ Perú: $ 868’ Colombia $ 471’ Deuda Externa : 13.396 millones 2005 (Preinversión, Banco Central y Comunidad Andina, Líderes) Principales industrias: Producción artículos de consumo: refrigeradoras, textiles, artesanías, madera y derivados del petróleo. Principales cosechas: Banano, caña de azúcar, arroz, papas, café, cacao, cítricos, flores, madera, camarón, atún. Minerales: Plata, oro, plomo, zinc, petróleo. Activos: Pozos petroleros, flora y fauna, recursos naturales, turismo, puertos marítimos. Pasivos: Inestabilidad política, baja tecnología, desempleo y subempleo, vulnerabilidad económica, corrupción.
    • FACTORES OPORTUNIDAD AMENAZA IPACTO A M B A M B A M B ECONÓMICOS PIB x x PIB per cápita x x Inflación x x Tasas de Interés x x Salario mínimo vital x x Canasta familiar básica x x Parque vehicular x x Tamaño del sector emp. x x POLÍTICOS Estabilidad del sistema x x Percepciones sobre gobernab. x x Relaciones internacionales x x Acuerdos de integración x x Modelo de desarrollo económ. x x CULTURA-SOCIEDAD Estructura socio económica x x Índices de empleo, subemp. x x Percepciones sobre seguridad x x Índice delincuencial x x Crisis de valores x x Respeto de leyes y normas x x Cred. en las Inst. privadas x x Gasto medio en seguros x x Penetrac. Seguros de bienes x x Penetrac. Seguros vida x x
    • EMPRESA COMPETENCIA CLIENTES PRODUCTOS SUSTITUTIVOS COMPETENCIA POTENCIAL PROVEEDORES
      • Una competencia muy fuerte se da sí:
      •  
      • Hay gran número de competidores. Cada uno no está satisfecho con lo que tienen e intenta ganar participación a los demás.
      •  
      • Competidores equilibrados. Cualquiera de ellos puede desequilibrar el mercado.
      •  
      • El crecimiento del mercado es lento hay que presionar a los competidores.
      •  
      • Costes fijos o de almacenamiento elevados
      •  
      • Falta de diferenciación de los productos. Solo elijo entre un producto y otro por precio al ser iguales los productos.
      •  
      • Incrementos importantes en la capacidad de producción por ejemplo si hay una máquina que produce más y más barato, pero no sólo tengo yo esa máquina, sino que también la tienen mis competidores.
      •  
      • Intereses estratégicos elevados. Ejemplo impresoras de inyección y cartuchos.
      •  
      • Fuertes barreras de salida inconvenientes para abandonar un mercado.
    • HEREDEROS S EMPRENDEDORES VISIONARIOS ACOMODADO S Tecniseg. Almocols IMS Con fía. XH Tec. Nexoseg Almocols Glo. mol Ger. mol XH IMS Confía Almocols IMS Nexose Ger.Mol Glo.Mol MáSS Nex Ger.Mol MáSS SECTOR PÚBLICO CONSECIONARIOS ERA Almocols MANCHENO Glo. Mol. Tecniseguros Dennis. Usignia Fbián.Manjarrez Glo. Mol. Ml. Dealer XH COINBROKER
      • Barreras de entrada: factores como.-
      • - Economías de escala (hay que trabajar con producciones masivas )
      • - Fidelidad a una marca.- (deja, gillette, etc.)
      • - Requerimientos elevados de capital
      • - Acceso a la distribución
      • - Tecnologías patentadas
      • - Acceso favorable a las materias primas.
      • - Ubicación ventajosa
      • - Apoyos gubernamentales
      • - Curva de experiencia desarrollada.
      • - Políticas: la mayor barrera es el monopolio.
      • Factores como el número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los compradores tienen en una industria.
      • Los compradores de un sector industrial siempre intentarán:
      •  
        • Forzar los precios
        • Obtener una calidad superior
        • Obtener más servicios
      •  
      • La fuerza de los clientes es considerable sí:
      •  
        • Compran volúmenes importantes.
        • El producto es un % importante de su costo.
        • Hay costo bajo por cambio ( el coste por cambiar de proveedor es bajo
        • Es baja la rentabilidad de los compradores
        • Existe amenaza de integración hacía atrás ( sí al cliente le sale más barato fabricarlo el mismo que comprarlo más barato fuera)
        • El producto no es importante para la calidad del comprador.
        • El comprador tiene información total
      • Los proveedores son importantes sí:
      • - Hay pocos.
      • - No hay productos sustitutivos
      • - El comprador (usted como cliente) no es importante
      • - El producto está muy diferenciado.
      • - Los costes del cambio son muy altos
      • - Existe una amenaza de integración hacia delante, el proveedor también
      • Factores como cambiar costos y la lealtad de los compradores determina el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto.
    •  
    •  
      • La cartera óptima es la que se encuadra mejor dentro de las flaquezas de la empresa para enfrentar oportunidades del entorno.
      •  
      • Los productos que una empresa tiene en su cartera deben ser revisados periódicamente con el fin de determinar si conviene mantenerlos con sus actuales características, si interesa introducir modificaciones, adecuarlos a las circunstancias cambiantes del mercado o si es aconsejable eliminarlos por haber quedado obsoletos.
    • VENTAS : ALTAS GASTOS : ALTOS RENTABILIDAD : BAJA PERSPECTIVAS : ALTA VENTAS : ALTAS GASTOS :BAJOS RENTABILIDAD : ALTA PERPCTIVAS : BAJA VENTA: : BAJA GASTOS : MEDIO RENTABILIDAD: BAJA PERSPECTIVAS: MEDIA VENTAS : BAJA GASTOS : MEDIOS RENTABILIDAD: BAJA PERPECTIVAS: NULA T A S A D E C R E C I M I E N T O E L E V A D A B A J A PARTICIPACIÓN RELATIVA DE MERCADO ALTA BAJA ESTRELLA INCÓGNITA ? VACA PERRO MATRIZ CRECIMIENTO/PARTICPACIÓN BOSTON CONSULTING GROUP
      • A) VACAS DE EFECTIVO.- Se presentan en una situación de poco crecimiento y gran participación. Es decir son productos bien establecidos en el mercado, no requieren de una gran inversión para conservar su parte del mercado. Producen mucho dinero, que es utilizado para pagar cuentas y apoyar otros productos que requieren inversión.
      •  
      • B) ESTRELLAS.- son productos que tiene un gran crecimiento y una gran participación. Requieren fuertes inversiones para financiar su veloz crecimiento, con el tiempo se convierten en vacas de efectivo.
      •  
      • C) INTERROGANTES.- Son productos que se encentran en un mercado de gran crecimiento, con poca participación, requieren de muchísima inversión para conservar su parte, más aún para incrementar su participación.
      •  
      • D) PERROS.- Son productos que se ubican en poco crecimiento y poca participación, no guardan promesa de producir grandes ganancias.
    • Lo que nos mueve, juicios, creencias Conjunto de valores Hacia donde vamos? Por qué existimos Logros Cómo PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Influencia del entorno V A L O R E S P R I N C I P I O S V I S I Ó N M I S I Ó N O B J E T I V O S E S T R A T E G I A Influencia del entorno
      • El plan estratégico abarca a todos los componentes de la empresa como son:
      •  
      • Marketing
      • Producción
      • Finanzas
      • Recursos Humanos
      • Sistemas
      • “ La estrategia es la búsqueda de una forma singular de competir, no porque sea la mejor manera de competir para todo el mundo, sino porque permite a una empresa adaptar específicamente las actividades de su cadena de valor. La estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejor”
      • Michael Porter, Estrategia y ventaja competitiva, (2008)
      • “ La mejora de las prácticas idóneas y la estrategia no son excluyentes. Ambas deben estar presentes. La mejora de las prácticas idóneas es un juego difícil de ganar; es muy difícil sostener aquí una ventaja, porque los competidores también están motivados para hacerlo. La auténtica ventaja proviene, por lo general, de las diferencias en la posición estratégica respaldada por actividades, soluciones de compromiso y adaptaciones personalizadas. A medida que esta distinción se hacía más evidente para mí, descubrí que la inmensa mayoría de lo que hacen los directivos es mejora de las prácticas idóneas, es decir, tratar de encontrar maneras universalmente buenas o universalmente mejores de competir. Este esfuerzo cobró gran ímpetu durante los años ochenta y noventa, e hizo que muchas empresas dejasen la estrategia a un lado. Los problemas organizativos reforzaron esa tendencia.”
      • Al respecto en el texto “Estrategias de crecimiento” de la colección Harvard Business Review, publica “muchas empresas buscan el crecimiento a base de conservar y aumentar su actual base de clientes. Esto les lleva normalmente a segmentar más finamente el mercado y a una mayor personalización del producto con objeto de cubrir algunas necesidades muy específicas de los clientes. Los innovadores de valor siguen una lógica diferente. En vez de centrarse en las diferencias entre clientes, se basan en los aspectos comunes de las características efectivamente valoradas por los clientes.”
      • Por lo tanto se sugiere traspasar los límites convencionales, para intentar una solución global buscada por los compradores, para lo cual hay que pensar:
      • ¿dónde encajan nuestros productos y servicios dentro de la cadena total de soluciones del cliente? Anexo: Crear una curva de valor
      • Es decir se debe tomar el riesgo de introducirse en un nuevo sector, dejando de lado la definición que hace el sector de lo que se debe o no hacer.
      • Por lo tanto la estrategia no es solamente un proceso de gestión, o al menos no debería serlo.
      •  
      • Existe un continuo que comienza, en el sentido más amplio, en la misión de la organización, ésta debe traducirse para que las acciones de las personas estén en línea con la misión y la apoyen.
    • MISIÓN Por qué existimos VALORES FUNDAMENTALES En qué creemos VISIÓN Qué queremos ser ESTRATEGIA Nuestro plan de juego SISTEMA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN Implementación y enfoque INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Qué necesitamos hacer PERMANENTE VARIABLE ESTRATEGIA: UN PASO EN UN PROCESO CONTÍNUO
      • Los mercados están compuestos por compradores que difieren en uno o varios sentidos, pues pueden estar en ubicaciones diferentes, actitudes y hábitos disímiles, etc. Por ello hoy por hoy las empresas deben personalizar sus programas de mercadotecnia de tal suerte que se adapten a las necesidades del público objetivo.
      • Región
      • Costa – Sierra – Oriente
      • Tamaño de la ciudad Número de habitantes
      • Densidad Urbana – Rural
      • Clima Cálido – Húmedo – Frío
      •  
      • Anexo: Cerveza afrodisíaca
      • Edad
      • Sexo Masculino – Femenino
      • Tamaño de la familia 1-2, 3-4, 5 +
      • Ciclo de vida de la familia
      • joven soltero, joven casado sin hijos, con hijos
      • Hijo menor de 6 o más, viejo casado con hijo
      • Casado, etc.
      • Ingresos Sueldo básico, 6.000 al año,
      • entre 6 y 10.000 anual, etc.
      • Ocupación artesano,operativo,
      • profesional, ejecutivo, etc.
      • Educación Primaria,secundaria, superior,
      • posgrado, etc.
      • Religión Católica, judía, protestante,
      • Anexo: Objetivo.- jubilados
      • Clase social
      • Baja baja, alta baja, media
      • media, media alta, alta alta.
      • Estilo de vida
      • Triunfadores,creyentes, luchadores
      • Personalidad
      • Autoritaria, ambiciosa, compulsiva, etc.
      •  
      • Anexos: remedios a la mexicana , BMW acelera
      •  
      • Ocasión de compra
      • Ocasiones normales, especiales
      • Beneficios pretendidos
      • Calidad, servicio, economía
      • Grado del usuario
      • regular, en potencia, no usuario, ex ususario.
      • Tasa de uso Poco uso, mediano, mucho uso.
      • Grado de lealtad
      • Ninguna, mediana, mucha, absoluta
      • Grado de conocimiento
      • Desconocimiento, conocimiento, informado,interesado, deseoso, con intención de comprar.
      • Actitud ante el producto
      • Entusiasta,positiva, indiferente, negativa, hostil .
      • Anexo: cerebros
      • Lugar mental que ocupa el producto/servicio dentro de la mente de un segmento de mercado.
      • Se basa en dos dimensiones:
      • 1.- Top of mind.- orden de recordación con relación a otros conceptos o competidores.
      • 2.- La diferenciación.- “concepto” o manera de interpretación de nuestro producto.
      • Anexo: A la caza de Mickey
      • La selección del mercado meta es tan importante como la determinación de lo que hace la compañía, sus productos y sus servicios, que en definitiva son los que lo convierten en más atractivo que la competencia.
      • Los productos frecuentemente se posicionan con respecto a los beneficios en los cuales son o afirman ser superiores para segmentos de mercado particulares.
      • Líder en participación de mercado la más grande
      • Líder en calidad los más confiables, mejores servicios.
      • Líder en servicios el que más responde cuando el cliente lo requiere
      • Líder en tecnología primero en desarrollar tecnología
      • Líder en innovaciones el más creativo
      • Líder en variedad la mayor variedad
      • Líder en flexibilidad el más adaptable
      • Líder en relaciones el más comprometido con el éxito del Cliente
      • Líder en prestigio el más exclusivo
      • Líder en conocimientos el más experimentado
      • Líder global el mejor en mercados mundiales
      • Líder en gangas el precio más bajo
      • Líder en valor el mejor desempeño en precios
      • Líder en integridad el más ético
      • Líder en responsabilidad social.- la fuerza más
      • positiva en las comunidades a las que brinda servicios
      • En base a la claridad de la misión se deben identificar las diferentes alternativas estratégicas que tiene la organización, para la consecución del mismo.
      • Niveles de estrategia
      • A) Estrategia a nivel corporativo
      • Anexo: Casa de herrero, cuchillo de cobre
      EMPRESA B EMPRESA A EMPRESA C
      • B) Estrategia a nivel de negocio
      • Anexo: ¿Cómo quiere su mueble?
      • Anexo: Servicio con reloj en mano
      • C) Estrategia de nivel funcional
      • A) Bajo Costo – Bajo Precio
      •  
      • B) Estrategia de diferenciación
      •  
      • C) Estrategia de enfoque
      • Estrategias FO: ¿Cómo puedo apoyarme en las Fortalezas para aprovechar las Oportunidades?
      •  
      • Estrategias FA: ¿Cómo puedo apoyarme en las Fortalezas para minimizar las Amenazas?
      •  
      • Estrategias DO: ¿En qué medida las Debilidades limitarán aprovechar las oportunidades?
      •  
      • Estrategias DA: ¿En qué medida las debilidades aumentarán el riesgo de las amenazas?
      O A FO FA DO DA F D ENTORNO E M P R E S A
      • Crecimiento intensivo
      • Crecimiento integrado
      • Crecimiento por diversificación.
    • MATRIZ DE ANSOFF PRODUCTOS NUEVOS PRODUCTOS ACTUALES MERCADOS NUEVOS MERCADOS ACTUALES CRECIMIENTO INTENSIVO PENETRACIÓN DESARROLLO DE MERCADOS DESARROLLO PRODUCTOS DIVERSIFICACIÓN
      • Integración hacia arriba o vertical ascendente.
      • Integración horizontal
      • Integración vertical descendente.
      • Estrategias propias
      • del líder
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      • del retador
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      • del seguidor
      • Estrategias propias del especialista
      12 LOCALES EN PERÚ $ 20 MILLONES VTAS.