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Gerência de Integração
 

Gerência de Integração

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Explica a Gerência de Integração, que é uma das áreas de conhecimento da gerência de projetos segundo o PMBOK.

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    Gerência de Integração Gerência de Integração Document Transcript

    • Universidade Luterana do BrasilCurso: Sistemas de InformaçãoDisciplina: Gerência de ProjetosProfessor: Roberto PetryGrupo: Lukas Kersting Marcelo Nozari Mauricio AstiazaraIntegração do ProjetoO Gerenciamento da Integração do Projeto inclui os processos requeridos para assegurarque os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazercompensações entre os objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, a fim deatingir ou superar as necessidades de expectativas. Os processos desta gerência são pornatureza integrativos e constituem-se de: 1- Desenvolvimento do Plano de Projeto: agregar os resultados dos outros processos de planejamento construindo um documento consistente e coerente. 2- Execução do Plano de Projeto: levar a cabo o projeto através da realização das atividades nele incluídas. 3- Controle Integrado de Mudanças: coordenar as mudanças através do projeto inteiro.Estes processos interagem uns com os outros e também com os processos das demais áreasde conhecimento e ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.1 Desenvolvimento do Plano de ProjetoUtiliza as saídas de outros processos para criar um documento consistente e coerente quepossa ser usado para guiar tanto a execução quanto o controle de projeto. Este processoquase sempre se repete várias vezes. Todo o trabalho definido deve ser planejado,estimado, cronogramado e autorizado com o uso de planos detalhados de gerênciaintegrada de controle, algumas vezes chamados de controle de contas.O plano de projeto é usado para: - Guiar a execução do projeto; - Documentar as premissas do plano do projeto; - Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas; - Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos; - Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto.1.1 Entradas - Outras saídas de planejamento: todas as saídas dos processos de planejamento das outras áreas de conhecimento são entradas para o desenvolvimento do plano do projeto. Outras saídas de planejamento incluem tanto documentos básicos quanto auxiliares, como detalhes de suporte. - Informações históricas: as informações históricas disponíveis (por exemplo, banco de dados de estimativas, registros de desempenho de projetos já executados) devem ter sido consultadas durante os outros processos de planejamento do projeto. Esta
    • informação deve estar disponível para auxiliar a verificação das premissas e avaliar as alternativas que são identificadas como parte deste processo. - Políticas organizacionais: todos os tipos de organizações têm políticas organizacionais que cujos efeitos devem ser considerados. Entre elas podemos citar Gerência de Qualidade, Administração de Pessoal e Controles Financeiros. - Restrições: são limitações aplicáveis que afetarão o desempenho do projeto, como por exemplo, um orçamento pré-definido e cláusulas contratuais. - Premissas: são suposições, que para propósito de planejamento são consideradas reais ou certas. As equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e validam premissas ao longo dos processos de planejamento. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco. 1.2 Ferramentas e Técnicas - Metodologia de planejamento de projetos: é uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulários padrão e modelos ou tão complexa como uma série de simulações requeridas. - Habilidades e conhecimentos das partes envolvidas: a equipe de gerência de projeto deve criar um ambiente no qual as partes envolvidas possam contribuir apropriadamente com suas habilidades e conhecimentos. Quem irá contribuir, qual será cada contribuição e quando, tudo isso irá variar ao longo do projeto. - Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos: ferramentas e técnicas usadas para reunir, integrar e disseminar as saídas dos outros processos de gerência. Ele é usado para apoiar todos os aspectos, desde a iniciação até o encerramento, e pode incluir sistemas manuais e automatizados. - Gerência de Valor Agregado (EVM): uma técnica usada para integrar o escopo, cronograma e recursos do projeto e para medir e reportar o desempenho do projeto do início ao encerramento.1.3 Saídas - Plano de Projeto: é um documento aprovado formalmente, usado para gerenciar e controlar a execução do projeto. O cronograma do projeto lista as datas planejadas para a execução das atividades e para encontrar os marcos identificados no plano de projeto. O plano de projeto e o cronograma devem ser distribuídos de acordo com o que foi definido no plano de gerência de comunicações. Existem várias maneiras de organizar e apresentar o plano de projeto, o qual de maneira geral inclui os seguintes itens: o Project Charter - documento formal emitido por um executivo externo ao projeto reconhecendo a existência do mesmo e a autoridade do gerente designado. Contém os requisitos chaves que o projeto deve alcançar e uma breve descrição de seu produto. o Descrição da abordagem ou estratégia da gerência de projetos (um sumário dos planos de gerência individuais das outras áreas de conhecimento). o Declarações de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto. o Estrutura Analítica de Projeto até onde o nível de controle deve ser exercido, como um documento base do escopo.
    • o Estimativas de custos, data programadas para início e fim das atividades e atribuições de responsabilidade para cada subproduto da Estrutura Analítica de Projeto no nível no qual o controle pode ser exercido. o Documentos base de medição de desempenho para escopo técnico, cronograma e custo. o Principais marcos e suas datas previstas. o Mão-de-obra chave ou necessária e sua expectativa de custo ou esforço. o Plano de gerência de risco, incluindo principais riscos e premissas e as repostas planejadas para cada um deles, quando apropriado. o Planos auxiliares de gerenciamento, denominados:  Plano de gerência de escopo  Plano de gerência de cronograma  Plano de gerência de custo  Plano de gerência de qualidade  Plano de gerência de recurso  Plano de gerência de comunicação  Plano de resposta a risco  Plano de gerência de terceirização o Questões por resolver e decisões pendentes. - Detalhes de suporte: os detalhes de suporte para o projeto incluem: o Saídas dos outros processos de planejamento não incluídas no plano de projeto. o Documentação técnica como históricos de todos os requisitos, especificações e desenhos conceitos. o Documentação sobre padrões relevantes. o Especificação do início do planejamento do desenvolvimento do projeto.2 Execução do Plano de ProjetoÉ o processo básico de realização do plano de projeto, pois é nele que a grande maioria doorçamento do projeto será gasta e é nele que o produto do projeto é criado. O desempenhocontra o baseline do projeto deve ser continuamente monitorado e então ações corretivaspodem ser tomadas. Previsões periódicas do custo final e resultados do cronograma serãousados para apoiar a análise.2.1 Entradas - Plano de projeto: documento gerado como saída do processo de Desenvolvimento do Plano de Projeto. - Detalhes de suporte: documento gerado como saída do processo de Desenvolvimento do Plano de Projeto. - Políticas organizacionais: qualquer uma das organizações pode ter políticas formais e informais que podem afetar a execução do projeto. - Ações preventivas: é qualquer coisa que reduz a probabilidade das conseqüências potenciais dos eventos de risco do projeto. - Ações corretivas: é qualquer ação tomada com o objetivo de alterar o desempenho futuro do projeto de maneira a compatibilizá-lo com o seu plano. A ação corretiva aparece como saída em diversos processos de controle. Aqui aparece como entrada
    • fechando assim o círculo de feedback necessário para assegurar a efetiva gerência do projeto.2.2 Ferramentas e Técnicas - Habilidades Gerais de Administração: liderança, comunicação e negociação são exemplos de habilidades de administração essenciais para uma efetiva execução do plano de projeto. - Habilidades Técnicas e Conhecimento do Produto: a equipe deve apresentar o conjunto de habilidades necessárias, que foram definidas principalmente no planejamento de recursos. - Sistema de Autorização de Trabalho: procedimento formal para sancionar o trabalho do projeto para assegurar que este seja feito no tempo certo e na seqüência adequada. Deve ser formal de forma proporcional ao porte do projeto para não causar “overhead”. Em projetos de pequeno porte, uma autorização verbal bastará. - Reuniões de Revisão de Status: encontros regulares para a troca de informações sobre o projeto. Normalmente possuem freqüência variável e em diversos níveis, como por exemplo, reuniões internas semanais e reuniões mensais com o cliente. - Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos: descrito no Desenvolvimento do Plano de Projeto. - Procedimentos Organizacionais: qualquer uma das organizações envolvidas no projeto pode ter procedimentos formais e informais que são úteis durante a execução do plano de projeto.2.3 Saídas - Resultados dos Trabalhos: são as saídas das atividades desenvolvidas no projeto. As informações sobre os resultados do trabalho (que subprodutos já foram terminados, quais ainda não foram, padrões de qualidade atingidos, gastos até o momento, etc) são também obtidas e alimentam o processo de relato de desempenho. Os subprodutos obtidos normalmente são tangíveis, porém podem ser também intangíveis, como por exemplo, pessoas treinadas. - Requisições de Mudança: requisições, como expandir ou reduzir o escopo do projeto, modificar as estimativas de custo ou prazo, são freqüentemente identificadas durante a execução do trabalho.3 Controle Integrado de MudançasPreocupa-se em determinar que uma mudança ocorreu e gerenciar as mudanças nomomento em que ocorrem. O Controle Integrado de Mudanças consiste de: - Manter a integridade das medidas básicas de desempenho por contínua gerência de mudanças no baseline através de aprovação e rejeição de mudanças e incorporação delas no baseline revisado do projeto. - Assegurar que as mudanças no escopo do produto sejam refletidas na definição do escopo do projeto. - Coordenar as mudanças entre as áreas do conhecimento. Por exemplo, uma mudança no prazo freqüentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a alocação de pessoal.3.1 Entradas
    • - Plano de Projeto: o plano de projeto fornece o baseline a partir do qual as mudanças serão controladas. - Relatórios de Desempenho: servem para informar o andamento do projeto e alertar a equipe para questões que podem causar problemas futuros. - Requisições de Mudanças: podem ocorrer de diferentes formas (orais ou escritas, diretas ou indiretas, de fonte externa ou interna, e judicialmente impostas ou opcionais).3.2 Ferramentas e Técnicas - Sistema de Controle de Mudanças: é uma coleção de procedimentos documentados e formais que define como o desempenho do projeto será monitorado e avaliado, e como os documentos oficiais do projeto podem ser alterados. Inclui os formulários, sistemas de acompanhamento, processos e os níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças. Muitos sistemas de controle de mudanças incluem um grupo responsável por aceitar e rejeitar propostas de mudança. Tipicamente, um sistema de controle de mudança deve permitir aprovações automáticas para certas categorias de mudança, como por exemplo, as resultantes de emergências. - Gerência da Configuração: procedimento documentado usado para aplicar orientação e supervisão técnica administrativa com o objetivo de: o Identificar e documentar as características físicas funcionais de um item ou sistema. o Controlar qualquer mudança que venha a ocorrer nessas características. o Registrar e relatar a mudança e se estágio de implementação. o Auditar os itens e sistemas para verificar o atendimento dos requisitos. - Medidas de Desempenho: técnicas de medida de desempenho, tais como “valor do trabalho realizado” auxiliam a avaliar quando as variâncias do plano exigem uma ação corretiva. - Planejamento Adicional: os projetos raramente são executados de acordo com o plano. Mudanças programadas podem requerer novas estimativas ou mesmo revisões de custo, modificação na seqüência das atividades, cronogramas ou outros ajustes no plano de projeto. - Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos: como descrito no Desenvolvimento do Plano de Projeto.3.3 Saídas - Atualizações no Plano de Projeto: qualquer modificação no plano de projeto ou nos detalhes de suporte. As partes envolvidas devem ser notificadas se necessário. - Ações Corretivas: são descritas na Execução do Plano de Projeto. - Lições Aprendidas: as causas das variâncias, as razões por trás das ações corretivas tomadas, e outros tipos de aprendizados práticos, devem ser documentados integrando um banco de dados históricos não só para o projeto em andamento, mas para os demais projetos da organização executora. O banco de dados é, também, a base para a gerência do conhecimento.