Aula 1   automação de processos
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Aula 1   automação de processos Aula 1 automação de processos Presentation Transcript

  • Curso de sistema de informação Disciplina: Automação de processos Professor: Maurício Botelho - maubotelho@gmail.com – mauricio.botelho@unisul.br
  • Currículo – Maurício Botelho • Formado em S.I. pela UFSC; • Especialista em Enga. Projetos de Software - Unisul; • Mestrando do programa de pós graduação em Engenharia e conhecimento; • Atua há mais de 20 anos na área de TI. • Foi proprietário de empresa de desenvolvimento de software durante 12 anos • Sete anos em empresa de desenvol. área pública • Atualmente consultor, prestando serviços de implantação de sistema CRM. • E-mail – mauricio.botelho@unisul.br
  • Apresentações • Cada um se apresenta – Nome – Já teve a cadeira de processos de negócios? – Com que trabalha? – Pretende desenvolver tarefas na carreira profissional relacionada a processos? – Comentários gerais
  • O semestre Nº de horas de AOS por dia da semana, créditos e cidade (Palhoça) Nº de encontros semanais e feriados Dia de aula Terça-feira Lab. M Bl – I1 - térreo 18 semanas 04 mar. Carnaval Disc. 2 créditos = 30 horas Disc. 4 créditos = 60 horas 27 horas SA 3 horas AOS 1º bim. 27h SA  3h AOS 2º bim. 27h SA  3h AOS 54 horas SA 6 horas AOS Nº de horas de AOS por dia da semana, créditos e cidade (Fpolis) Dia de aula Quinta-feira Laboratorio B 5º. andar Nº de encontros semanais e feriados 16 semanas 17 abr. Recesso Páscoa 01 mai. Dia do Trabalho 19 jun. Corpus Christi * SA = em sala de aula Disc. 2 créditos = 30 horas Disc. 4 créditos = 60 horas 24 horas SA 6 horas AOS 1º bim. 24h SA  6h AOS 2º bim. 24h SA  6h AOS 48 horas SA 12 horas AOS * AOS = atividades orientadas e supervisionadas
  • Para termos ...
  • Avisos • • • • • Inicio das aulas – 19:00 Tolerância – 19:10 Término das aulas: 22:15 Será somente feito uma chamada por aula Abono de faltas somente com as justificativas devidamente registradas no SAIAC – Professor não abonará diretamente faltas • Frequência inferior a 75% está reprovado – Deduzindo as faltas registradas no SAIAC
  • Continuidade - avisos • Uso de notebook somente durante os exercícios, ou através de solicitação formal ao professor • Devemos estabelecer uma parceria: – Professor auxilia no desenvolvimento do exercícios – Professor repete explicação/conteúdo se solicitado – Alunos respeitam quando o professor está explicando a matéria
  • Avaliação
  • Segunda chamada
  • Referências
  • Enquete Com intervalo 15 minutos Sem intervalo Saída 22:00
  • O que é um processo? Um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequencia determinada que produz um bem ou um serviço. Pode ser encarado, também, como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma transformação, e uma saída. Não necessariamente a entrada de que estamos nos referindo é material, podendo ser informação, por exemplo.
  • O que é um processo? Outras definições. • Segundo Davenport (1994), processo é “uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura para a ação.”. • Hammer e Champy (1994) definem processo como um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. • Sob a ótica do gerenciamento de processos, Ould (2005) define processo como um conjunto coerente de atividades conduzido por um grupo de colaboradores para atingir um objetivo.
  • A crescente importância dos processos • A partir da década de 1990, as organizações têm experimentado uma evolução em termos de modelos estruturais e tecnológicos, trazendo como novos paradigmas as mudanças e o conhecimento. • nova postura nos estilos pessoal e gerencial, voltados para uma realidade diferenciada e emergente.
  • Empresas contemporâneas estão gradualmente passando a se organizar de forma orientada aos processos que as permeiam, acompanhando a lógica dos mesmos, e não mais o raciocínio compartimentado da abordagem funcional.
  • Vantagens da orientação por processos • Entender como as coisas são realmente feitas na organização, revelando problemas, gargalos e ineficiências que poderiam permanecer escondidos em uma organização que, aparentemente, funciona normalmente. • Reduz tempos de ciclos, diminui custos, melhora a eficiência interna e a qualidade global e aumenta a satisfação do cliente e do empregado.
  • Estrutura dos processos dentro de uma organização • Harrington et al. (1997) Macroprocessos: envolvem mais de uma função na estrutura organizacional e sua operação tem um impacto significativo no funcionamento da organização. Subprocesso é uma porção de um macroprocesso que desempenha um objetivo específico dentro do processo principal Tarefas indicam como um determinado trabalho é executado. Atividades são ações executadas dentro dos processos, necessárias para produzir resultados específicos
  • Orientação por processos nas organizações • Norma ISO 9000:2000 requer que as organizações adotem a abordagem por processos e explicita a intenção da mesma de encorajar a adoção desta abordagem para a gerência de uma organização. É importante ressaltar que uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura alicerçada no modo em que o trabalho é executado, não em torno de habilitações específicas departamentalizadas.
  • • A perspectiva de um processo implica uma visão horizontal do negócio, que organização, envolve toda começando a pelos insumos do produto e terminando com os produtos finais e os clientes, a adoção de uma estrutura baseada no processo significa, em geral, uma não enfatização funcional do negócio. da estrutura
  • • Observando a estrutura organizacional das empresas, percebe-se que os processos possuem uma estrutura horizontal, enquanto a organização departamentalizada confere à empresa uma estrutura funcional verticalizada.
  • Benefícios da orientação por processos • A orientação por processos contribui para um melhor entendimento da meta e produto finais da organização e do papel desempenhado por cada indivíduo. • Os processos e seus produtos são a real interface com os clientes, não apenas funções individuais de uma organização.
  • Modelagem de processos A modelagem e a análise dos processos de negócio permitem desenvolver a organização e melhorar sua efetividade e qualidade de trabalho. elemento crucial no entendimento e representação desses processos, de modo que esta contribui de forma efetiva em projetos de melhoria dos procedimentos adotados na condução dos mesmos ou de implantação de novos processos. A modelagem de processos deve consistir em construir um modelo que apresente os relacionamentos entre atividades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produção de um produto específico.
  • • Um modelo de processo é projetado para ajudar a todas as pessoas envolvidas a entender o cenário inteiro e a parte que lhes cabe dentro dele. • Um modelo básico consiste em atividades específicas, passos de processo, funções organizacionais, informações e materiais. O modelo também pode conter notas sobre problemas potenciais no processo de negócio, ideias para melhorias e outros comentários.
  • A construção de um modelo requer um trabalho em equipe, de modo a assegurar que todo o conhecimento disponível seja usado nessa tarefa.
  • Fonte:http://alissonml.blogspot.com.br/2008/01/o-que-gesto-deprocessos.html Fonte: http://www.gomesdematos.com.br/portal/index.php/gprocessos
  • http://michaellirapage.no.comunidades.net/index.php?pagina=1840641758
  • Metodologias de análises • O sucesso da modelagem de processos de negócio depende da seleção apropriada da metodologia de modelagem ou técnica de análise do fluxo de processo. • Existe um grande número de metodologias ou técnicas de análise usadas neste campo, como gráficos de processos gerais, gráficos de atividades de processo, fluxogramas, diagramas de fluxo de dados, desenvolvimento da função qualidade (QFD), definição integrada de modelagem de função (IDEF), redes petri coloridas, métodos orientados a objeto, sete ferramentas de gerenciamento e planejamento, entre outras.
  • • O entendimento do problema a ser resolvido é o fator mais importante na escolha da metodologia que será utilizada como apoio à modelagem dos processos da organização. • A partir desse entendimento tem-se uma visão mais clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada.
  • A análise da metodologia mais adequada passa, então, por questões como: √ para que propósito a empresa pretende modelar os processos? √ que decisões ela apoiará? √ que características são necessárias? √ quais os desdobramentos para o futuro. A partir desse entendimento tem-se uma visão mais clara da ferramenta de modelagem a ser utilizada.
  • • Em função da metodologia adotada na modelagem do processo, essas informações podem estar explicitadas no modelo com maior ou menor nível de profundidade. • Se informações não estarem suficientemente explícitas  montagem do workflow um processo árduo ou até impraticável. O modelo do processo, obtido através dos métodos de modelagem, é uma ferramenta valiosa para a definição do modelo do fluxo de trabalho e deve estar voltado ao seu objetivo final que, neste caso, é a construção do workflow.
  • Quando um processo envolve diferentes departamentos, não é incomum surgir uma luta de poder em torno da propriedade e responsabilidade sobre diferentes aspectos do processo, pois os gerentes são frequentemente compensados pela produção e eficiência dos seus próprios departamentos, sem conta os demais departamentos. levar em Assim, administrar projetos e processos transfuncionais torna-se uma tarefa difícil devido à existência desses silos funcionais.
  • • Para desenvolver uma estrutura organizacional por processos, é fundamental ter uma visão clara e profunda dos processos da empresa através do mapeamento das atividades, regras e relacionamentos que constituem tais processos. [GONÇALVES, 2000]
  • • Vem crescendo no meio empresarial a prática do Gerenciamento de Processos de Negócio (Business Process Management – BPM) como uma forma de gerenciamento e controle das organizações.
  • Fatores cruciais para o sucesso do BPM  mudança organizacional e cultural a  necessidade de uma abordagem estruturada para o BPM a o alinhamento da abordagem do BPM com as metas e estratégias corporativas  enfoque no cliente e suas exigências o  medições do processo e melhorias as  compromisso da alta administração o  sistemas de informação dos processos os  infraestrutura e o realinhamento. a
  • • A implementação efetiva de uma solução de Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM) requer elementos estratégicos e de tecnologia. Dois dos principais benefícios que as organizações ganham com um sistema completamente integrado e implementado são: o alinhamento da estratégia empresarial e a infraestrutura de tecnologia na qual são construídos os negócios.
  • Fonte: http://www.en-sof.com.br/consultoria/bpm.php
  • • o BPM emprega técnicas e sistemas para ajudar uma organização a supervisionar continuamente processos e aumentar a eficiência enquanto eles reproduzem algo de valor. • Enquanto projetos são sempre temporários, processos podem ser contínuos e repetitivos.
  • • Organizações orientadas a processos mudam seus objetivos para melhor apoiar os processos que as conduzem. • Dessa forma, projetos são necessários para apoiar processos, e estes aumentam a eficiência em alcançar metas empresariais.
  • Nível estratégico do BPM Estratégias do processos Alinhadas Estratégias da organização “para administrar novas e rápidas mudanças nas áreas empresariais, é de importância extrema unir processos de negócio com estratégias corporativas”
  • Nível estratégico do BPM Estratégia de melhorias São definidos: • Estratégias de melhoria ou inovação dos processos o Indicando a arquitetura dos novos processos e das aplicações que lhes darão suporte A partir da análise dos dados levantados é montada a especificação do novo processo ou da melhoria/inovação do existente.
  • Fatores de sucesso BPM Os fatores de sucesso em utilizar uma ferramenta estratégica não se resumem apenas no envolvimento da alta gerência, mas também na integração dos empregados, através de uma comunicação adequada. Um elemento adicional de grande influência é o amadurecimento do gerenciamento da mudança contínua, pois repensar processos empresariais e seus realinhamentos completa o ciclo do BPM.
  • Fatores de sucesso BPM Assim, após completar o gerenciamento da mudança, a estratégia é revisada para a nova realidade e, se necessário, atualizada. Na administração de empresas moderna, os processos empresariais são os condutores operacionais das organizações, exigindo uma administração proativa desses processos.
  • Resumo geral das atividades que veremos durante o semestre
  • Processos de Negócio Por trás de todo negócio bem sucedido, há processos bem definidos e uma estratégia nítida aos olhos do empresário. O alinhamento dos Processos de Negócio com a Estratégia da empresa é imprescindível e a TI é um habilitador destes.
  • Processos de Negócio Vendas Cliente Contabilidade Início 2 Solicita compra Confere Fim Pedido Efetua venda Entrega veículo e NF Pedido de Venda Providencia NF 1 NF
  • Processos de Negócio Os Processos de Negócio como um conjunto de atividades
  • Processos de Negócio
  • Visão Comportamental Visão de processos VISÃO ESTRATÉGICA OU DE NEGÓCIO
  • Agora vamos entender o que representa a “Automação de Processos de negócio”
  • Automação de Processos de Negócio • A automação pode ser definida como uma tecnologia relacionada com a execução de tarefas a partir de sistemas baseados em computadores. • O termo "automatização" designaria, em rigor, uma estratégia de automação que comporta um uso extensivo de computadores com vista à integração e gerenciamento de tarefas.
  • Automação de Processos de Negócio
  • Automação de Processos de Negócio
  • Automação de Processos de Negócio A Tecnologia de Informação (TI) tem um papel fundamental no estudo dos Processos de Negócio.  A TI influencia tanto a forma de realizar o trabalho, como a maneira de gerenciá-lo. Muitas vezes, o processo obedece a uma seqüência estrita de atividades, ditada pela sua tecnologia, característica ou pela própria lógica do trabalho. 
  • Automação de Processos de Negócio • A partir de um processo de negócio mapeado e requisitos identificados pode-se realizar a processos. automatização dos
  • Automação de Processos de Negócio Companhias estão cada vez mais se concentrando nas atividades chaves de sua área de negócio. A Internet tem apresentado um grande potencial para permitir a realização de cooperações inter-organizacionais, principalmente por meio da integração dos Sistemas de Informações. Receive Invoice SCM System Inventory Management Fig 2.19. System workflow integration scenario; a process model defines if and when enterprise applications are invoked System Workflows / Composite Applications Service Layer Service Interfaces Enterprise Application Integration Enterprise Application Integration Send Products EAI Adapter ERP System SCM System CRM System Enterprise Applications Data Fig 2.16. Example of business-to-business collaboration through interacting business processes Fig 2.26. Business process management landscape M. Weske: Business Process Management, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Place Product Request Human Interaction Workflows M. Weske: Business Process Management, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 Place Invoice Request Manufacturer Human Resources Application Send Invoice Reseller-B Data Warehouse Business-toBusiness Processes Receive Products Payment Org M. Weske: Business Process Management, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007 ERP System Settle Invoice Receive Products Send Order Buyer CRM System Buyer Receive Invoice Place Order
  • Precisamos entender a “Automação de Processos de Negócio” a partir de ferramentas
  • Dispositivo Cliente Página Portal Portlet A A B C D Servidor do Portal Contêiner do Portal Portlet B Portlet C Portlet D Sistemas de Informações Automação de Processos de Negócio Janelas de portlets MPN Automação Sistemas BPMS Desenvolvimento
  • Vamos a ver a notação BPMN Estendida para “Automatizar Processos de Negócio”.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito Um processo de crédito consta basicamente de um registro de solicitação, em que o cliente irá manifestar seu interesse de adquirir um crédito.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito O Subprocesso ‘”Verificar Informação do Solicitante”.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito O Subprocesso “Desembolsar Crédito”.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito As tarefas de “Desembolsar com abono em Conta”, “Desembolsar em Cheque” e “Desembolsar com abono a Outro Crédito” são Tarefas Automáticas, quer dizer, são realizadas por sistemas sem a intervenção humana, adicionalmente poderíamos especificar que a atividade “Entregar Cheque” é uma tarefa completamente Manual e que a atividade “Completar Informações Desembolso” é realizada com ajuda de uma aplicação, indicada como uma Tarefa de Usuário.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito Suponhamos que uma vez aprovado o crédito é necessário coordenar uma data de desembolso com o cliente, para tanto o desembolso efetivo só deveria ser feito unicamente no dia acordado com o cliente. Para isto, é necessário realizar uma espera antes das tarefas de desembolso. O BPMN oferece o Evento Intermediário Temporizador, o qual é um tipo de evento intermediário que representa uma espera dentro do Fluxo.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito Retornando ao processo de Solicitação de Crédito, é possível que em um determinado momento da solicitação, o cliente não apresente todos os documentos requeridos, mas não é possível continuar com o processo até que toda a documentação esteja completa. Por isso faz-se necessário incluir uma atividade de recepção de documentação de documentos, mas o cumprimento desta atividade depende do cliente e não do funcionário da entidade. Para esta situação é possível utilizar um Evento Intermediário Simples.
  • A Notação BPMN: Exemplo de um processo de crédito O “Processo de Crédito” final estaria definido da seguinte forma.
  • A Notação para Modelagem de Processos BPMN Eventos simples Eventos mais complexos
  • Eventos mais complexos A Notação para Modelagem de Processos BPMN
  • Atividades - Tarefa A Notação para Modelagem de Processos BPMN
  • A Notação para Modelagem de Processos BPMN Atividades - Subprocesso
  • A Notação para Modelagem de Processos BPMN Gateways – Comportas - Decisões
  • A Notação para Modelagem de Processos BPMN Gateways – Comportas - Decisões
  • A Notação para Modelagem de Processos BPMN Gateways – Comportas - Decisões
  • Os “processos de negócio” podem ser executados a partir de uma “Linguagem de Execução de Processos de Negócio” (BPEL)
  • A Linguagem BPEL Linguagens de Execução são linguagens que definem o comportamento, implementação e interoperabilidade de um processo de negócio, permitindo orquestração, coreografia e colaboração entre processos de negócio. BPEL (Business Process Execution Language – Linguagem para Execução de Processos de Negócio) especifica o comportamento de um processo de negócio
  • Relacionamentos entre BPMN e BPEL Atividade BPMN comunicando-se com um participante Q Atividade BPMN sem interrupção da mensagem Controle de documentos e/ou formulários
  • Relacionamentos entre BPMN e BPEL Manipulação de mensagens, tempos e erros Decisão com três saídas que separam: mensagem, recepção de tarefas e um temporizador. Cada um destes passa por três subprocessos diferentes para logo se juntar.
  • Agora podemos verificar como é realizada a “Automação dos Processos de Negócio” a partir de uma ferramenta BPMS
  • Automação a partir de uma ferramenta BPMS Dependendo da ferramenta BPMS a “automação de processos de negócio” pode ser realizada em várias etapas. BIZAGI STUDIO BIZAGI MODELER
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI Neste modelo são definidas as regras de negócio de forma visual, permitindo que gestores, e analistas de processos criem regras complexas com o arrastar do mouse.
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI Definindo participantes: Para cada atividade é atribuído um responsável.
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI Pode ser utilizado um serviço web disponibilizado na internet para realizar a integração com sistemas de informações ou também instalar localmente o serviço web.
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI A partir de um portal para cada um dos participantes podem ser executados os processos de negócio
  • Exemplo: Gerenciamento de Incidentes (ITIL) numa empresa de serviços de TI Incidentes totalizados por “Tipo de Incidente Software” e por setor. Incidentes gerados no setor de “Recursos Humanos” com o sistema “Cadastro de Servidores/Web” Monitoramento dos Processos de Negócio
  • Outras funcionalidades
  • Outras funcionalidades
  • Com as informações geradas pelos “processos de negócio” podemos definir os “indicadores chave de desempenho” “O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado"
  • KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI)   Indicadores Chave de Desempenho (KPI) habilitam as organizações a compreenderem o quão bem elas estão se saindo em relação as suas metas e objetivos estratégicos. KPIs servem para reduzir a complexidade do desempenho da organização a um pequeno número de indicadores-chave, a fim de tornála mais legível para nós. Esta é a mesma abordagem que usamos em nossa vida diária. Por exemplo, quando você vai ao seu médico, ele pode medir a pressão arterial, colesterol, freqüência cardíaca e seu índice de massa corporal como indicadores-chave de sua saúde. Com os KPIs, estamos tentando fazer o mesmo em nossas organizações.  As três principais razões para medir o desempenho são: Aprender e melhorar o desempenho Reportar externamente e demonstrar o cumprimento das metas Controlar e monitorar pessoas "O que não pode ser medido, não pode ser gerenciado"
  • PAINEL DE CONTROLE – DASHBOARD
  • A complexidade disto continua, pois um BSC pode ser integrado com o Business Intelligence - BI (Nível Tático - Gerencial) e como o Monitoramento dos Processos de Negócio – BAM (Business Activity Monitoring) (Nível Operacional).
  • Com os “Processos de Negócio Automatizados” podemos pensar numa Arquitetura Orientada a Serviços (SOA)
  • SOA – SERVICE-ORIENTED ARCHITECTURE Processo de Negócio Meta-Aplicações SOA: Serviços Arquitetura que visa aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando os serviços como os principais meios para que uma solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”.
  • Arquitetura Orientada aos Serviços - SOA SOA é “uma arquitetura que visa aprimorar a eficiência, a agilidade e a produtividade de uma empresa, posicionando os serviços como os principais meios para que uma solução lógica seja representada no suporte à realização dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços”. “Serviços são mecanismos que permitem o acesso a capacidades ou recursos de tecnologia e dão suporte à obtenção dos objetivos estratégicos associados à computação orientada a serviços” Arquitetura pode ser definida como uma descrição holística dos ativos chave de TI de uma empresa, do seu relacionamento e de seu impacto no negócio.
  • Arquitetura Orientada aos Serviços - SOA SOA e o desenvolvimento de software Metodologia RUP Metodologia EUP – Enterprise Unified Process
  • Agora vamos a ver o conteúdo da disciplina, o programa da disciplina, as ferramentas que serão utilizadas e o material disponibilizado no site da disciplina.
  • Automação de Processos: Conteúdo  CONCEITOS GERAIS E PRINCIPAIS SOLUÇÕES PARA AUTOMATIZAR PROCESSOS        Conceitos gerais Gerenciamento de processos de negócio Sistemas Integrados de Gestão Sistemas BPMS e aplicativos workflow Aplicativos de portal Principais metodologias para implantar e selecionar soluções Automação e desenvolvimento de software  AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO  Fundamentos e propriedades dos processos de negócio  A Notação Padrão para Modelagem de Processos de Negócio (Business Process Modeling Notation – BPMN)  Orquestração e coreografia de processos de negócio  A Linguagem de Execução de Processos de Negócio (Business Process Execution Language – BPEL)  Controle e Monitoramento de processos de negócio  Noções de maturidade e testes de aceitação de processos
  • Automação de Processos: Conteúdo  UMA INTRODUÇÃO À ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS  Conceituando SOA (Service-Oriented Architecture - SOA)  Entendendo o que representa um serviço e uma arquitetura  Tecnologias e modelos de referência SOA  Comparação de Paradigmas de Orientação a Objetos e Orientação a Serviços
  • Automação de Processos: Ferramentas ERP CSM CRM SCM BIZAGI MODELER SCM Workflow Sistemas de Informações do repositório SourceForge.net BonitaSoft BIZAGI STUDIO
  • Exercício 1: Itens 1, 2, 3 e 4
  • Exercício 1 – Item 3 (ERP)
  • Exercício 1 – Item 3 (ERP)
  • Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)
  • Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)
  • Exercício 1 – Item 3 (aplicativos de portal)
  • Exercício 1 – Item 4
  • Exercício 1 – Item 4
  • Exercício 1 – Item 4
  • Exercício 1 – Item 4
  • Exercício 2: Item 1
  • Exercício 2 – Item 1
  • Exercício 2 – Item 2 Considerando a tabela a seguir pesquise no repositório de projetos “SourceForge.net” três Sistemas de Gestão de Relacionamento de Clientes (Customer Relationship Management -CRM), todos em “produção estável ou beta” e do tipo Software Livre e Código Aberto (SL/CA). Para uma maior compreensão do sistema CRM recomendase acessar ao aplicativo “demo” que é disponibilizado na página principal destas soluções. Nome do Software e Tipo Página Descrição (módulos, funcionalidades, benefícios, etc.) Características (Sistema Operacional, linguagens de programação banco de dados, interface, etc.) Linguagens Traduzidas Instalação Manuais e Documentação
  • Exercício 2 – Item 2 Nome do sistema CRM Página Descrição (módulos, funcionalidades, benefícios, etc.) Características (Sistema Operacional, linguagens de programação banco de dados, interface, etc.) Linguagens Traduzidas Instalação Manuais e Documentação Comentar sobre a portabilidade (executado em diferentes arquiteturas (software e hardware). Comentários sobre alguns diferenciais e sobre sua tecnologia em geral
  • Exercício 2 – Item 2
  • Exercício 2 – Item 2
  • Exercício 2 – Item 2 http://www.vtigerbrasil.com/
  • Exercício 2 – Item 2
  • Exercício 2 – Item 2
  • Exercício 2 – Item 2
  • Exercício 2 – Item 2