Direção

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Direção

  1. 1. A direção é um das quatro funções daadministração e esta relacionada com todas asatividades organizacionais que envolvem ainteração entre administradores etrabalhadores.Dirigir significa orientar os esforços individuaispara um propósito comum organizacional, paraisso é necessário entender as necessidadesindividuais , motiva-las, lidera-las e criarcondições de trabalho para que elas se sintamsatisfeitas e comprometidas com aorganização.
  2. 2.  O sucesso da organização depende emlarga medida, da satisfação denecessidades, desejos e expectativas daspessoas que colaboram com a organizaçãoe trabalhão nela. Assim e necessário que hajacompatibilização dos objetivos individuaiscom os organizacionais. A direção é um processo inter pessoal eesta relacionada com administração dasrelações entre os membros organizacionaise a organização.
  3. 3.  A direção envolve orientação, motivação,comunicação e liderança. Cabe a ela desenvolver boas condições detrabalho e um ambiente propício acooperação a resolução de eventuaisconflitos entre os membros organizacionais.
  4. 4.  McGregor, desenvolveu uma das primeirastentativas para entender o comportamentodas pessoas nas organizaçõesclassificando as teorias organizacionais deacordo com os pressupostos distintos acerca da natureza humana. ( Teoria “X” e“y”) Teoria “X” resume uma visão da naturezahumana,segundo a qual as pessoas sãopreguiçosas, evitam trabalho e não gostamde assumir responsabilidades. Teoria “y” parte do pressuposto de que otrabalho é inerente ás pessoas, as quaisobtêm satisfação intrínseca em suasatividades.
  5. 5.  No entanto, apesar de seu apelo intuitivo,a teoria de McGregor não encontrouvalidação empírica. Não foi comprovado que se umadministrador aceita a teoria “y”, dirigiráseus subordinados de uma forma maiseficaz do que um que assuma ospressupostos da teoria “x”.
  6. 6.  Comportamento organizacional: área deconhecimento multidisciplinar, que analisaas ações e comportamentos das pessoasnas organizações. O comportamento organizacional divide-seem: comportamento individual e em grupo: Comportamento individual abrange aspectoscomo atitude, personalidade, percepçãoaprendizagem pode ser entendido no prismada psicologia. Comportamento em grupo envolve aspectoscomo os papeis, normas, status e coesãopode ser compreendida no prima dasociologia e psicologia social.
  7. 7.  Bases do comportamento individual nasorganizações. Atitudes Personalidades Percepção Aprendizagem Esses comportamentos são de essencialimportância para que o administradorentenda o comportamento dos trabalhadorespara assim aumentar sua produtividade.
  8. 8.  Atitudes Representam predisposições do indivíduoperante objetos, pessoas, eventos ousituações. Dentre ela destaca-se : Componente cognitivo: corresponde áscrenças, opiniões e informações. Componente afetivo: referente ás emoções esentimentos Componentes comportamental: relativo áintenção comportamental
  9. 9.  Personalidade Refere-se ao conjunto de característicaspsicológicas estáveis que caracteriza adiferença de outras pessoas, e que se refereem seu comportamento. Modelo dos cinco fatores; é um construtoteórico que descreve a personalidade humanacom base em cinco dimensões: extroversão,agradabilidade, senso de responsabilidade,estabilidade emocional . Inteligência emocional uma arquiteturaconceitual da inteligência não cognitiva,definida como habilidade de uma pessoa paraperceber e compreender e regular as
  10. 10.  A inteligência emocional divide-se em : Dimensão intrapessoal é oautoconhecimento e autocontrole dasemoções que se refere a capacidade decompreender e distinguir os impulsosemocionais próprios e controlados em seubeneficio. Dimensão interpessoal e a ligação sóindivíduos co os outros, empatia,‟sintoniaemocional‟ traduza pela capacidade decompreender a natureza e as emoções dosoutros, a partir das perspectivas alheia
  11. 11.  Traços de personalidade: Lócus de controle Maquiavelismo Automonitoramento
  12. 12.  Percepção Processo cognitivo, por meio do qual aspessoas organizam e interpretam suasimpressões sensoriais.Estimulo Observação Triagem Interpretação comportamento
  13. 13.  Percepção seletiva : acontece quando apessoa separa certa informação que apoiaou reforça um convicção anterior e filtrauma informação que não confirma suaopinião. Projeção : é a tendência para reconhecer,nas outras pessoas, seus sentimentos ousuas características. Efeito de halo: uma união geral sobre umapessoa, baseada apenas em umacaracterística única. Como aparência ,agressividade ou timidez.
  14. 14. Aprendizagem Se refere á mudanças no comportamentocom consequência da experiência. Teoria do condicionamento operante: ocomportamento e uma função de suasconsequências, e argumenta que as pessoasapreendem a se comportar para conseguiralgo que desejam ou para evitar algo que aspune ou traz satisfação. Teoria de aprendizagem social: os indivíduosapreendem o que acontece com os outros epela experiência direta, ou seja, aprendempelas consequências da interação social. Tais teorias assumem que a aprendizagem éum conceito consciente e analítico.
  15. 15. Grupos formais e informais Formais: se estrutura em torno de tarefasespecificas e busca alcançar objetivosespecíficos, como base determinada nadistribuição de autoridade eresponsabilidade .(comissão, comitês,conselhos) Informais: surge naturalmente no âmbitodas organizações por razoes diferentes dasinstrumentais, tais como convívio social,amizade, afetos, interesses. Grupo de referencia esta relacionado com ogrupo no qual o individuo se identifica.(Esta relacionado com o grupo informal).
  16. 16. Conceitos básico s do comportamentos emgrupo. Papéis: padrões esperados decomportamentos Ambiguidades de papéis;ocorrem quando ofuncionário não tem certeza do comportamentoesperado por parte da organização. Conflitos de papeis: são as expectativasdivergentes acerca do comportamentoesperando.Normas: são padrões aceitáveis e desejáveis decomportamento.Status: é uma manifestação do poder no âmbitode grupos que se refere a nível ou a posição de um
  17. 17. motivaçãoMotivaçãoEsforçoMetasOrganizacionaisNecessidadesA predisposiçãoindividual para exerceresforços que busquemo alcance de metasorganizacionais,condicionada pela acapacidade de essespessoas satisfazeremsimultaneamentealguma necessidadeindividual;Nestadefinição destaca-sitrês elementos.
  18. 18.  Perspectiva de conteúdo acerca damotivação: conjunto de teorias que buscaentender as necessidades internas quemotivam as pessoas. Perspectivas de processos acerca damotivação: reúnem as teorias queenfatizam „como‟ da motivação. Perspectivas de reforço acerca damotivação: teorias que enfatizam a formacom se aprende o comportamentodesejado, analisando a relaçãocomportamento-consequências
  19. 19. Teorias de conteúdos da motivação Enfocam as necessidades internas dostrabalhadores que motivam seucomportamento. Teoria da hierarquia das necessidades:comportamento individual e motivado porestímulos internos que são estados decarência e motivação. (Abraham Maslow). Teoria ERC: É uma ligeira motivação da teoriade maslow que busca a avaliação empírica(Clayton Aldefer). Necessidades existenciais: estão relacionadas aobem estar físico coresponde aos níveis baixos dahierarquia de maslow Necessidades relacionais: a relação interpessoaissatisfatórias
  20. 20. Teoria de dois fatores Frederick Herzberg foi responsável pordesenvolver uma ampla pesquisa decampo, o autor observou que os fatoresresponsáveis pela motivação eramsubstancialmente diferentes daqueles quedeterminam a insatisfação e adesmotivação no trabalho. Fatores Higiênicos: refere-sem ao conjuntode fatores que são responsáveis pela ainsatisfação do trabalho, mas que, quandoobservados, não levam a satisfação. Fatores motivacionais: são os que influenciama satisfação no trabalho.A teoria de Herzberg tem sido criticada por
  21. 21. Realização• Reconhecimento• Exercício de responsabilidade• Possibilidade de crescimento• Possibilidade de aprendizagemSupervisão• Políticas de empresa• Salários• Relacionamento interpessoais• Condições físicas de trabalho• SegurançaFatoresmotivacionaisFatoreshigiênicosFatores que conduzem aextrema satisfação dotrabalho.Fatores que conduzem aextrema insatisfação notrabalho.
  22. 22. Teorias das três necessidades Desenvolvida por David McClelland, baseando-seno modelo de John Atkinson, que relaciona ocomportamento a três impulsos básicos. Necessidades de realização: relativas ao desejo dealcançar metas difíceis, realizar tarefasdesafiadoras e complexas e superar os outros. Necessidade de poder: desejo de influenciar econtrolar os outros, de ter poder e autoridadesobre eles. Necessidade de afiliação: desejo de associaçãocom os outros, de ter relacionamentos íntimos, teramigos e evitar conflitos. Diferentemente de Maslow, McClelland defendeque a configuração dessas necessidades dependedo indivíduo, um vez que elas são aprendidasdurante a vida individual, diferenciando de todos
  23. 23. Criticas a perspectiva de conteúdo As teorias de conteúdo contribuirão para ocompreensão do objetivo da motivação,destacando a importância que fatores internos –as necessidades– que fazem com que os indivíduosse comportem de determinada maneira. Noentanto tais teorias podem induzir oadministrador apensar que basta conhecer asnecessidades do funcionário para escolher o tipoe as condições de trabalho que mais motivarão,o que isso não se verifica.
  24. 24. Teoria de processo da motivação As teorias que fazem parte as perspectiva deprocesso buscam compreender o „como‟ damotivação, enfatizando, o pensamento por meiodos quais as pessoas decidem agir, existindo trêsteorias; Teoria da expectativa: O esforço de trabalho deuma pessoa para alcançar determinado nível dedesempenho depende de sua expectativa emrelação ao resultado que esse desempenho teráisto é, de sua avaliação se a recompensa vale oesforço alocado, partindo dos seguintespressupostos; Comportamento é influenciado por uma combinação defatores individuais e ambientais; Os indivíduos tomam decisões conscientes sobre seucomportamento organizacional; Os indivíduos apresentam necessidades e objetivosdiferentes;
  25. 25. EsforçosIndividuaisDesempenhoIndividualResultadosObjetivosIndividuaisExpectativa de esforço-desempenhoExpectativa de desempenhos-resultadoValência
  26. 26. Expectativa de esforço-desempenho(esforçoleva ao desempenho) As expectativas de uma pessoa acerca do grau dedificuldade de desempenho bem sucedidoinfluenciam suas decisões sobre o comportamentodesejado.Expectativa de desempenho-resultado(desempenho leva a resultados) Os indivíduos esperam certos resultados se seucomportamento , é que o desempenho bem-sucedidoleve ao resultado desejado.Valência( atratividade do resultado) o resultado do comportamento apresenta um poderde motivar, uma valência apresenta um poder demotivar, uma valência especifica, que varia deindividuo para individuo
  27. 27. Teoria da equidade Defende que um fator a ser considerado namotivação é com relação á percepção dos funcionárioacerca da justiça – equidade– da recompensarecebida pelos resultados alcançado, em comparaçãocom seus colegas,(Stacey Adams). Para Adams quando as pessoas avaliam o modo comsão tratadas no ambiente de trabalho, elasconsideram dois fatores fundamentais; Recompensas; refere-se ao que a pessoa recebe notrabalho: reconhecimento, pagamento,benefícios,satisfação; Insumos; correspondem á contribuição que a pessoaoferece á organização: esforço, tempo, talento etc. A equidade pode ser definida como umarelação(proporção) entre os insumos que a pessoadá e, seu trabalho e as recompensas que recebe. Os administradores não devem estar apenaspreocupado com as recompensas absolutas, mas
  28. 28. Teoria do estabelecimento de objetivos Defende que os funcionários precisam ter metasconsciente que os estimulem e que dirijam seucomportamento ( Edwin Locke); Os objetivos devem ser simultaneamenteaceitáveis, desafiadores e alcançáveis, osindivíduos devem compreender e aceitar osobjetivos especificados e sentir que possuem ashabilidades necessárias para atingi-los; Quanto mais específicos,quantitativos,mensuráveis forem esses objetivos,mais eficazes serão na motivação do funcionário.
  29. 29. Criticas ás perspectivas de processo Elas estabelecem relações mais complexasentre as necessidades das pessoas, osresultados de suas ações e as metasorganizacionais, é dessa complexidade quedecorre a dificuldades de implementá-lasna prática; A aplicação dessas teorias requer que oadministrador conheça profundamente osfuncionários, além de suas necessidades,objetivos e habilidades.
  30. 30. Teorias de reforço da motivação Busca compreender como as consequências decomportamento anteriores influenciam asações futuras, analisa a relação entre ocomportamento e suas consequências,baseadas na concepção de uma aprendizagemcíclica; A teoria do reforço apresenta um conjuntode técnicas que procura modificar ocomportamento das pessoas; Lei do efeito, segundo a qual é de esperarque o comportamento com consequênciaspositivas seja repetido no futuro, enquanto ocomportamento não reforçado positivamentetendem a não ser repetidos; Lei de reforço, refere-se a uma tentativa de
  31. 31.  Reforço positivo:relativo á aplicação deuma consequência positiva arecompensadora quando um comportamentodesejado acontece,recebimento de bônus,participação nos lucros... Aprendizagem da abstenção(ou reforçonegativo): corresponde á eliminação deuma consequência negativa e desagradávelquando um comportamento desejadoacontece. Punição: refere-se á aplicação de medidasnegativas e desagradáveis quando ocorreum comportamento indesejável. Extinção: trata-se da remoção dasrecompensa positivas para evitar um
  32. 32. Criticas ás perspectivas do reforço É geralmente criticada por seu explicitocaráter instrumental, a ideias de modificaro comportamento das pessoas pelastentativas de reforço contradiz ospressupostos liberatórios, segundo os quaisos seres humanos são essencialmente livrese escolhem suas ações. É o fato de que a teoria ignoracompletamente os motivos e asnecessidades internas, tratando de formahomogenias todos os funcionários.
  33. 33. Visão contemporânea da motivação Técnicas motivacionais contemporânea podem seraplicadas ao desenho do trabalho individual, embusca do aumento da produtividade e da satisfaçãodos trabalhadores; Rotativa de cargo: refere-se á motivaçãosistemática dos funcionários de uma tarefa paraoutra, como forma de reduzir os efeitos alienantesda excessiva simplificação do trabalho; Expansão de cargo: consiste na adição detarefas novas e mais abrangentes ao cargo, deforma a aumentar o desafio e a variedade aotrabalho; Enriquecimento de cargos: inicio na adição deresponsabilidade de planejamento e avaliação ásimples execução de um trabalho, de forma alinharos motivadores materiais com motivadores. O Empowerment é um movimento que consiste nadelegação de autoridade para subordinados,
  34. 34. O conceito de liderança Pode ser definida como o processo social dedirigir e influenciar o comportamento dosmembros da organização, levando-os á realizaçãode determinados objetivos, destacando trêselementos na definição de liderança. Liderança envolve pessoas com a disposição paragarantir as orientações de um líder. Liderança é um conceito relacionado ao uso dopoder por parte do líder e envolve umadistribuição desigual desse último. Liderança é a capacidade de usar o poder parainfluenciar o comportamento dos seguidores
  35. 35. LiderançaPessoasPoderInfluências
  36. 36.  Existe, assim, uma diferença substancial entreadministradores e líderes. Um bom administrador, apto a planejar,organizar, organizar e controlar bem pessoas erecursos, pode não ser um bom líder; Os líderes vão além da autoridade formal,motivando as pessoas a desempenhar tarefasalém daquelas formalmente definidas; Essa capacidade de motivar,de gerar entusiasmoe comprometimento por parte das pessoasestabelece a diferença entre o líder e oadministrador.
  37. 37. Visão geral das teorias de liderança Assim como as teorias de motivação,a stentativas teóricas de compreensão do fenômenoda liderança podem ser divididas e, váriascategorias que apresentam diferença conceituaise metodológicas; Inicialmente focaram os traços internos doslíderes, características únicas e singulares quepudessem diferenciá-los de não-líderes, essa e aperspectiva de liderança baseada nos traços; O fracasso dessas tentativas teóricas levou aodesenvolvimento de uma nova abordagem, cujoprincipal pressuposto era que o foco da teoriadeveria recair no comportamento do líder;
  38. 38.  Perspectiva comportamental da liderançaResponsável por desenvolver os estilos deliderança, os quais especificam os padrões docomportamento de um líder e orientar aspesquisas até os dias de hoje. Teorias de liderança também buscaramcompreender a influência de fatores situacionaisna ação do líder, ficou conhecida comoPerspectiva contingencial da liderança.
  39. 39. Traços de Liderança Seu objetivo principal é a identificação dostraços, das características individuais doslíderes, partindo do pressuposto de que elesnascem com tais características que osdiferenciam de outras pessoas; Diversos grupos de psicólogos e pesquisadorestentaram comprovar essas teoria fazendo usode duas abordagens metodológicas; Comparação dos traços de liderança com os indivíduoscomuns; Comparação dos traços de líderes eficazes com os delíderes ineficazes. As pesquisas revelam que os líderes têmdeterminados traços de personalidade– comodeterminação, iniciativa, autoconfiança,inteligência, honestidade ou integridade– mas aspessoas que têm esses traços não são ( e nem
  40. 40. Liderança comportamental Eles tentaram verificar não o que os líderes eram,mas o que faziam, procurando isolar ascaracterísticas comportamentais do lídereseficazes. É uma diferença crucial da abordagem de traços– éque o comportamento pode ser aprendido; logo, aspessoas podem ser treinadas e formadas de modo ase tronarem líderes eficazes. Função de liderança: conjunto de atividadesempreendidas pelo líder para promover odesempenho eficaz do grupo. Paralelamente, existem líderes para os quais asatisfação e o crescimento de seus subordinadossão o mais importante, eles procuram motivar ostrabalhadores, buscam sua participação no processo
  41. 41. Os estudos da universidade de Iowa Foram um dos primeira tentativa deidentificar os estilos de liderança de umadministrador.(três estilos foramidentificados). Estilo autocrático: caracteriza-se pelacentralização da autoridade e do processo detomada de decisão. Estilo democrático: distingue-se pelaparticipação e envolvimento dos funcionáriosno processo de tomada de decisão emconjunto da forma e dos métodos detrabalho. Estilo laissez: evidencia-se pela totalliberdade dada aos funcionários para decidire executar o trabalho da forma comoacharem correto.
  42. 42.  No entanto, confirmaram que o estilodemocrático era capaz de capaz de conseguirmaiores níveis de satisfação dos funcionários doque o estilo autocrático; Autores argumentam que, alongo prazo, o estilodemocrático era mais eficaz, no entanto, trêsconjuntos de forças deveriam ser consideradospelo administradores. Força do administrador: ele deve escolher osestilo de liderança no qual se sente maisconfortável; Força dos subordinados: as características dosfuncionários também influenciam a adoção doestilo de liderança mais adequado, ou seja, suamaturidade, responsabilidade etc. Forças situacionais: características situacionaisinternas e externas, como a culturaorganizacional a pressão do tempo e o grau de
  43. 43. Os estudos da Universidade de Ohio Representaram uma das mais importantescontribuições na década de 1940, no que dizrespeito às teorias contemporâneas deliderança; O Objetivo das pesquisas consistia emcompreender qual a eficácia dos comportamentode liderança orientados para a tarefa(chamadaestrutura de iniciação) e para as pessoas(denominada consideração); A estrutura de iniciação corresponde ao grau emque um líder define o trabalho q realizar, asrelações entre pessoas, os canais decomunicação e a forma como o trabalho érealizado; A consideração refere-se ao grau em que umlíder propicia relacionamento de trabalho
  44. 44. Os estudos da Universidade de Michigan A identificação de característicascomportamentais de liderança responsáveispela eficácia do desempenho, as duasdimensões de comportamento de liderançaforam definidas como voltando para ofuncionários e voltando para a produção; Os líderes voltados para o funcionáriosenfocam os relacionamentos interpessoais,respeitam e consideram os indivíduos naorganização; Líderes voltados para a produçãoenfatizam aspectos técnicos as tarefa econsideram os membros organizacionaisapenas como um meio para esse fim.
  45. 45. A Grade gerencial de Blake e Mouton Partiram do pressuposto de que os estilos deliderança eram opostos e antagônicos, ou seja,um administrador era orientado para a tarefa ouorientado para as pessoas, sendo que apreocupação com as pessoas e a produção sãoimportantes para alcançar com desempenho; A grade gerencial foi desenvolvida por RobertBlake e Jane Mouton, desenvolveram umatipologia de comportamento de liderança combase em duas dimensões comportamentais:preocupação com as pessoas e preocupação com aprodução. Cada uma dessas dimensões é medidas por meiode uma escala de 1 a 9, cuja combinação
  46. 46.  Líderança-pessoas (1,9): orientado para asnecessidades dos funcionários, promover umambiente amigável e um timo de trabalhoconfortável; Líder-tarefas (9,1): orientado a produção eeficiência das operações, defende ainterferência mínima do elemento humano; Lider-negligente (1,1): aquele que abdica deseu papel de liderança, exercendo um esforçomínimo para justificar sua permanência naorganização Líder meio-termo (5,5): moderadamenteorientado para as pessoas e a produção,procura um equilíbrio entre a satisfação daspessoas e as necessidades da produção; Líder-equipe (9,9): simultaneamenteorientado para as pessoas e a produção,procura o comprometimento das pessoas com
  47. 47. Blake e Moutonconcluem que olider-equipe é oestilo deliderança maiseficaz, uma vezque proporcionamaiordesempenho,maior satisfação,menorobsenteísmo emenorrotatividade.
  48. 48. Liderança contingencial Permitiram concluir que a relação entreliderança e eficácia era muito mais complexa doque a simples identificação dos traços ou doscomportamentos dos líderes; Segundo a perspectiva situacional oucontingencial, não existem traçoscomportamentos universalmente importados comrelação á liderança, entre outros fatoressituacionais mais utilizados para descrever asituação estão; A personalidade, os valores, a experiência e asexpectativas do líder; A maturidade, a responsabilidade, a personalidade e asexpectativas dos subordinados; as expectativas dos superiores hierárquicos e dos
  49. 49. Teoria de contingência de Fiedler Segundo o autor, o desempenha eficaz do grupodepende da combinação do estilo do líder com asituação organizacional mais favorável para seusucesso; Assim, existem apenas duas maneiras de melhorar aeficácia do líder: mudar o líder para que ele encaixena situação ou modificar a situação para que setorne adequada ao líder. O modelo de Fiedler busca relacionar dois estilos delicença com três característica; Relações Líder-subordinado: qualidade da interaçãoentre líder e subordinados, medida pelo grau deaceitação, confiança e respeito que os subordinadostêm em relação ao líder; Estrutura da tarefa: grau de estruturação dastarefas, de especialização de procedimento e normasde definição de metas
  50. 50. De acordo com o delo de Fiedler, líderes voltadospara a tarefa são mais eficazes em situaçõesmuitos favoráveis ou desfavoráveis, ao passo quelíderes voltados para relacionamentos são maiseficazes em situações intermediária.
  51. 51. Teoria situacional de Hersey e Blanchard Conhecida como teoria da liderançasituacional, enfatiza as características dosfuncionários para determinar ocomportamento dos funcionários paradeterminar o comportamento de liderançaapropriando; O nível de prontidão do subordinado,avaliando em termos do grau de capacidade einteresse em desempenhar uma tarefaespecifica, é a principal variável situacionalque todo líder enfrenta; Hersey e Blanchard identificam quatrocomportamentos de liderança: diretivo,persuasivo, participativo e delegador; No entanto, Ambos acreditam que orelacionamento entre um líder e seussubordinados deve passar por quatro fases(
  52. 52. Comportamento orientado paraa tarefaAutoBaixoComportamentoorientadoparaorelacionamento
  53. 53. Teoria caminho-meta de Evens e House Propõe que o trabalho de líder consiste emajudar os funcionários a obter recompensasindividuais, por meio do esclarecimento docaminho que deverão percorrer para atingirelevado nível de desempenho que lhes permitaalcançar, simultaneamente, as recompensasindividuais e as metas organizacionais; A teoria trabalha com quatro estilos deliderança:Líder diretivo, especifica as tarefas e define asmetas;Líder compreensivo, é amigável e preocupado comas necessidades dos funcionários;Líder participativo, é democrático, consultando osfuncionários e descentralizando a tomada dedecisão;
  54. 54. • Estrutura da tarefa• Sistemas deautonomia formal• Grupo de trabalhoFatoresambientais• Lócus de controle• Experiência• CapacidadepercebidaCaracterísticasdos seguidores• Divertido• Compreensivo• Participativo• realizadorEstilos deliderançaMaior esforçoAlto desempenhoMaior satisfação
  55. 55. Substitutos de Liderança Sugere que as variáveis situacionais possamser tão poderosas que substituem ouneutralizam a necessidade de liderança; Que tem como objetivo ajudar osadministradores a definir quais são oscomportamentos de liderança mais eficazesem cada situação;
  56. 56. Teoria da liderança transformacional Focalizam não o comportamento doslíderes perante os seguidores, mas sim otipo recompensa e demonstrarpreocupação; O líder transacional é que guia e motivaseus subordinados na direção dosobjetivos, esclarecimento o papel destes eas exigências da tarefa, proporcionarecompensas e demonstra preocupação comas necessidades dos subordinados. O líder transformacional é definido porsua habilidade especial realizar inovaçõesno contexto organizacional;
  57. 57. Teoria da liderança carismática Caracterizados pela habilidade de motivaros funcionários a se transcenderem; Desenvolvida por House, um dos autores asteoria caminho-meta, a teoria defende queos líderes carismáticos influenciam seusseguidores porque.Declaram uma visão que cria um senso depertença e de comunidade, que inspirara osseguidores e garante seu comportamento;Estão dispostas a fazer sacrifícios e a correrriscos para demonstrar coragem e convicçãocom relação á sua visão.

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