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Weniger Krise – mehr Projekte: Trends im Stillstandsmanagement

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Alternde Anlagen, steigender Wettbewerb aus Fernost und der damit einhergehende Investitionsdruck führen zu strukturellen Umbrüchen im Markt für Shutdowns & Turnarounds. Auf der Suche nach weiterem …

Alternde Anlagen, steigender Wettbewerb aus Fernost und der damit einhergehende Investitionsdruck führen zu strukturellen Umbrüchen im Markt für Shutdowns & Turnarounds. Auf der Suche nach weiterem Optimierungspotenzial bei der Planung und Durchführung von Anlagenstillständen, sind die Verkürzung der Stillstandszeiten sowie die Verlängerung der Laufzeiten grundsätzlich das Ziel. T.A. Cook nimmt dies zum Anlass, in der aktuellen Ausgabe des INSIGHT REPORTS Veränderungen und Verbesserungsansätze aus den unterschiedlichen Sichtweisen von Anlagenbetreibern und Serviceanbietern zu beleuchten.

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  • 1. WENIGER KRISE, MEHR PROJEKTE:TRENDS IM STILLSTANDSMANAGEMENT
  • 2. EditorialDIE KRISE GEHT,PROJEKTE KOMMEN:FORTSCHRITT IM STILLSTANDAlternde Anlagen, steigender Wettbewerb aus Fernost und der damit einher-gehende Investitionsdruck führen zu strukturellen Umbrüchen im Markt fürShutdowns & Turnarounds und in der Planung und Durchführung von Anla-genstillständen. Dieser Insight Report beleuchtet neben Veränderungen undVerbesserungsansätzen auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Anlagen-betreibern und Serviceanbietern.Veränderte Marktbedingungen, die Verlagerung erhöhen? Welche anderen Mittel der Effizienz-der Raffinerie- und Petrochemiestandorte ins steigerung lassen sich nutzen, um den AspektenAusland und nicht zuletzt die allgemeine Wirt- der Wirtschaftlichkeit unter den sich verändern-schaftskrise haben dazu geführt, dass bei der den Bedingungen gerecht zu werden? Es zeigtPlanung und Durchführung von Anlagenstill- sich, dass es einige Ansätze gibt, die Effizienzständen und Investitionsprojekten nach weite- und Wirtschaftlichkeit eines Turnarounds auchrem Optimierungspotenzial gesucht wird. Dabei mit geringem Aufwand zu steigern. Ein verän-sind die Verkürzung der Stillstandszeiten sowie derter Blickwinkel oder die konsequente Umset-die Verlängerung der Laufzeiten grundsätzlich zung vereinfachender Maßnahmen können hier-das Ziel. Doch durch das hohe Projektaufkom- bei schon deutliche Verbesserungen erzielen.men entstehen komplexere Terminpläne. Flexible Planungsmöglichkeiten, die Verände-Schließlich steigt durch die höhere Komplexität rungen im Scope durch vermehrte Projektin-auch das Risiko. Hinzu kommt der erwartete tegration sowie Lösungsmöglichkeiten werden inAnstieg des Investitionsvolumens nach der Krise diesem Insight Report anhand von Best Prac-aufgrund zurückgestellter Projekte. Ist es vor tices und Interviews sowohl aus Sicht der Anla-diesem Hintergrund realistisch Stillstandszeiten genbetreiber als auch aus Kontraktorenperspek-weiter zu verkürzen, ohne das Risiko zu sehr zu tive reflektiert.INHALTSVERZEICHNISProjektintegration aus Kontraktorensicht: Interview mit Dieter Greuter, BIS Chemserv .......................... 3Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität?................................................................................ 5Good Practices zur Projektintegration ............................................................................................... 6Ist der Aufschwung nah oder schon da? ........................................................................................... 8Herausforderungen aus Betreibersicht .............................................................................................. 9
  • 3. Projektintegration aus KontraktorensichtProjektintegration aus KontraktorensichtDieter Greuter ist bei BIS Chemserv in Linz/Österreich zuständig für die Projek-tabwicklung Turnaround. Im Interview spricht er über die ideale Durchfüh-rung eines Turnarounds mit Projektitegration und die zukünftige Entwicklungdes Marktes aus Kontraktorensicht.Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der Die Realität sieht anders aus, weil die Stillstand-Integration von Investitionsprojekten in einen zeit kostenaufwändig ist und man immer schaut,Turnaround? dass die Anlage so kurz wie möglich abgestellt wird.Der Vorteil ist sicher, dass es sich anbietet Pro-jekte zu integrieren, wenn es einen Anlagenstill- Was sind typische Investitionsprojekte währendstand gibt, weil dann die Struktur schon vor- eines Stillstandes?handen ist. Das heißt Personal ist vor Ort, die In der Regel sind das AnlagenerweiterungenAnlage ist heruntergefahren, es gibt ein Frei- und Anlagenverbesserungen, aber auch Aus-gabescheinsystem, das ich integrieren kann, so wechslungen von Equipment, wie zum Beispieldass man sehr viele Synergien nutzen kann. Der der Austausch einer Kolonne oder eines Wärme-Nachteil ist, dass die Abstellungen relativ kurz tauschers mit dazugehöriger Verrohrung. Beisind und die Projekte immer einen kritischen richtigen Anlagenteilen muss die Anlage nichtWeg haben. Das kann zu Problemen führen, stehen, weil diese parallel gebaut werden kön-wenn man versucht ein solches Projekt unbe- nen. Da geht es während der Abstellung nurdingt durchzuführen. noch um die Einbindung in die stehende Anlage.Wie sollte ein solches Projekt im Idealfall Wie viel Maintenance und wie viel Projektvolu-durchgeführt werden? men stecken heute in einem Stillstand? Hat sichDer Idealfall wäre, dass das Projekt terminbe- in dieser Hinsicht in den letzten Jahren etwasstimmend ist und der Stillstand hinzu kommt. Es verändert?ist aber in der Regel so, dass man einen Still- Die Projekte sind immer mehr geworden in derstand plant und anschließend noch versucht, die letzten Zeit. Wir sprechen hier von den letztenProjekte zu integrieren. Also erfolgt die Pro- zehn Jahren. Bei jungen Anlagen wie zum Bei-jektintegration häufig erst, wenn der Stillstand- spiel der Total Raffinerie Mitteldeutschland, dieplan schon steht. Aber ein langfristiges Projekt es seit 1997 gibt, ist das noch kein großes The-sollte immer führend sein und der Stillstand ma. Aber im Großen und Ganzen werden dienach dem Projekt ausgerichtet werden. Das Anlagen immer älter und der Bedarf am Aus-wäre mal eine andere Herangehensweise. tausch von Rohrleitungsteilen oder ApparatenIst dieser Plan realistisch oder sieht die Realität immer größer. Diese Entwicklung wird sich auchanders aus? fortsetzen. 3 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 4. Projektintegration aus KontraktorensichtErkennen Sie einen Trend, dass nach der nun Wie wird sich das Ihrer Meinung nach in denüberstandenen Krise vermehrt Investitionspro- nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln?jekte angestoßen werden? Das große Thema wird sein, wie lange die Anla-Noch nicht wirklich. Ich glaube, dass das mo- gen in Mitteleuropa noch zu halten sind, weil diementan alles viel zu schnell geht. Wir bewegen Ausgliederung nach Fernost oder in den Mittle-uns gerade steil nach oben, aber in der Regel ren Osten im Raum steht. Das betrifft vor allemgeht es anschließend auch wieder steil nach Anlagen, die schon älter sind und bei denen sichunten. Das natürliche Wachstum ist im Moment die Frage stellt, ob dort noch umfassende Inves-in Hinsicht auf neue Investitionen nach der Krise titionen getätigt werden sollten oder ob dienicht gegeben. Man merkt, dass jetzt wieder Anlage aufgegeben wird. Ich glaube daher, dassgenug Arbeit vorhanden ist und auch einiges das Investitionsvolumen in Mitteleuropa abneh-aufgeholt werden muss. Aber ob das so weiter men wird, weil Anlagen still gelegt werden. Diegeht, wenn alles aufgeholt ist, kann man noch Investitionen und Projekte werden sich nachnicht sagen. Wir bemerken bisher noch keinen Osten verlagern.Anstieg von Investitionsprojekten. 4 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 5. Flexibilität und KomplexitätHöhere Flexibilität trotz steigender Komplexität?Terminpläne für einen Stillstand sollen flexibel gehalten werden, um auf uner-wartete Ereignisse angemessen reagieren zu können. Wie lässt sich die Flexibi-lität aber mit der steigenden Planungskomplexität durch die Einbindung meh-rerer Projekte vereinbaren?Stillstandsplaner tappen häufig in die Komplexi- beiten detailierte Terminpläne erstellt und intätsfalle. Längere Laufzeiten, steigender Kos- einem groben und somit übersichtlichen Ma-tendruck sowie die in den relativ alten Anlagen nagementplan zusammengefasst. Die Anwend-in Europa erforderlichen Investitionen machen barkeit in einem Terminplan wird durch eindie Termin- und Projektpläne für anstehende ausgereiftes und konsequent angewandtesTurnarounds immer komplexer. Die Fragen, die Rückmeldesystem gewährleistet. Dabei werdensich hier stellen sind: Muss noch mehr geplant zwar Start- und Endpunkt der Arbeiten genauwerden, um alle Arbeiten im Planzu erfassen und zu koordinierenoder ist eine grobe Planung, dieeine gewisse Flexibilität erhält,besser? Ist ein TAR-Team nochsinnvoll oder ist es bei hohemAufkommen von Investitonspro-jekten besser, die Hoheit für dieStillstandsplanung einem Pro-jektteam zu übergeben?Es gibt mittlerweile viele Ansät-ze, die einen Turnaround kostengünstiger und definiert, der weitere Ablauf wird jedoch dyna-schneller machen können. Neben Ersatzprüfun- misch gehalten. Gibt es Schwächen im Rück-gen haben sich vor allem Online- meldesystem entstehen schnell Fehler im Ter-Freigabesysteme bewährt. Diese Systeme hel- minplan und dieser wird unbrauchbar. An dieserfen, die Übersichtlichkeit eines TARs zu verbes- Stelle ist Konsequenz daher ein absolutes Muss.sern und Fehler zu vermeiden – eine fundierte Ob bei der Konzeptionierung des StillstandesTermin- und Projektplanung lässt sich jedoch jedoch die Instandhaltung oder ein Projekt füh-auch weiterhin nur durch ein erfahrenes Pla- rend ist, muss im Einzelfall entschieden werdennungsteam realisieren. Dabei ist es selbstver- und sollte davon abhänging sein, für welcheständlich, auch anfallende Investitionsprojekte Arbeiten der größere Planungsbedarf besteht.im Terminplan abzubilden. Um die Komplexität Das Planungsteam muss dann entscheiden, fürzu verringern, kann ein Terminplan mit ver- welche Vorgänge eine hundertprozentige Kon-schiedenen Ebenen angewendet werden. Auf trolle aller Arbeiten notwendig ist und wo einverschiedene Zeithorizonte bezogen werden auf flexibles Konzept mit Entscheidungsfreiraum fürunterschiedlich komplexen Ebenen für alle Ar- die Beteiligten zweckmäßiger ist. Good Practices 5 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 6. Good Practices zur ProjektintegrationVerschiedene Aufgaben erfodern verschiedene Vorgehensweisen und Planun-gen. Aber warum das Rad neu erfinden? Was sich an einer Stelle bewährt hat,kann auch in anderen Unternehmen funktionieren.Üblicherweise werden anstehende Projekte in gestellt und geprüft werden muss.den Terminplan des Stillstandes integriert. Stei-gende Projektvolumina führen jedoch aktuell zuder Überlegung, eher den Stillstand in den Pro-jektplan zu integrierern. Die Total RaffinerieMitteldeutschland hat beispielsweise die Planungund Kontrolle von Projekten zur zentralen Füh-rungsaufgabe erklärt. In der Vergangenheitmachten dort Instandhaltungsarbeiten zweiDrittel aller Arbeiten während des Stillstandesaus, während ein Drittel auf Investitionsprojekte Um die Stillstandszeit insgesamt zu optimieren,entfiel. Daher lag es für die Betreiber der Anlage wird dabei sogar eine Laufzeitverringerung be-nahe, die Planung dieser Arbeiten zusammen zu stimmter Apparate in Erwägung gezogen. Beilegen. Umgesetzt wurde das ganz praktisch: Der anderen Apparaten wird diese nach MöglichkeitProjektleiter für Instandhaltung und der Projekt- verlängert. So können Anlagen, die ursprünglichleiter für Investitionen arbeiten nun in einem unterschiedliche Prüfzeiten hatten, in einemBüro zusammen. So werden kurze Wege und Stillstand geprüft werden. Sowohl durch diedirekte Kommunikation auf einfachste Weise geringere Anzahl der Abstellungen als auchgarantiert. durch die Einsparung von An- und AbfahrzeitenFür die Zusammenführung von Großstillständen verkürzt sich somit die Gesamtstillstandszeitund Investitionen werden weiterhin eigene eines Prüfzyklus.Rahmenvertragskontraktoren gefunden, die Die BASF in Ludwigshafen geht momentan dazuunabhängig von den Kontraktoren für Routine- über, ihre TAR-Kompetenzen global zu organi-Instandhaltungsmaßnahmen sind. Damit kann sieren. Die standortübergreifende Organisationgewährleistet werden, dass die Instandhaltung von Stillständen ermöglicht es, Best Practicesdurch den wachsenden Projekt-Scope nicht intern zu ermitteln und so die Komplexität vongefährdet wird. Instandhaltung und Investitionsprojekten durch Standardisierung in Termin- und ScopeplanungUm den Scope insgesamt zu verkleinern, wer- zu verringern. Auch wurde hier erstmals derden bei Wacker Chemie am Standort Burghau- betriebliche Leiter für Instandhaltungsaufgabensen nicht mehr alle Apparate zur gleichen Zeit vom Tagesgeschäft freigestellt, um alle Arbeitengeprüft. In Zusammenarbeit mit dem TÜV wird während des Stillstandes betreuen zu können.dort untersucht, wie häufig welche Anlage ab- Eine fehleranfällige Doppelbelastung findet also nicht mehr statt. 6 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 7. Research & StudiesMarktstudie WesteuropaTechnische Dienstleistungen für Turnarounds inpetrochemischen AnlagenDie Raffinerie- und Petrochemielandschaft in Westeuropa gerät Fakten zur Studiemomentan unter Druck durch den wachsenden Wettbewerb derneuen Märkte, der Kosten und Effizienz zunehmend zu kritischenErfolgsfaktoren macht. Turnarounds als großer Kostenfaktor kön- 173 Anlagen 461 Technische Dienstleisternen dabei zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. 143 InterviewsDas Management und die effiziente Durchführung von 25 Experten (befragt in einer Del-Turnarounds mit dem Ziel, die Stillstandszeit zu verkürzen, ist da- phi-Befragung)her für Anlagenbetreiber extrem wichtig. 101 Abbildungen 23 TabellenDer Erfolg solcher Projekte hängt zu einem großen Teil vom Ma-nagement und der Kompetenz externer technischer Dienstleisterab. Allerdings müssen sich die Anbieter technischer Dienstleistungen mit der Verringerung vonStillstandszeiten und –Kosten, längeren Turnaroundzyklen und der Notwendigkeit, mehr zusätzlicheProjekte zu realisieren, auseinander setzen.Diese Studie gibt Ihnen einen Überblick über den gesamten Turnaround-Markt in Westeuropa sowiedetaillierte Informationen zu: gesetzlichen Rahmenbedingungen Geschäfts- und Organisationsmo- dellen Dienstleistungen und speziellen Gewerken für Turnarounds Trends und zukünftige Entwicklun- gen Strategien für das TAR-GeschäftDie Studie ist damit eine nützliche Informa-tionsquelle, um die Beschaffungsflexibilitätzu verbessern, internationale Partner zuidentifizieren und neue Möglichkeiten zurGeschäftsentwicklung zu erkennen.Weitere Informationen zu dieser Studiefinden Sie auf:www.tacook.de 7 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 8. Entwicklung nach der KriseIst der Aufschwung nah oder schon da?„Die Krise ist überwunden.“ Dieser Satz ist allgegenwärtig. Doch welche Ver-änderungen sind wirklich zu spüren? Werden mehr Investitionen getätigt?„Es kommt ein Projekttsunami auf uns zu.“ Die- ropa nicht nur der Aufbau einer neuen Anlagese Aussage eines Anlagenbetreibers lässt erken- als Investition zu sehen, denn auch in den Ab-nen, dass in Anlagen bis 2016 mit riesigen In- bau und die fachgerechte Entsorgung der altenvestitionen aufgrund des Catch Up-Effektes Anlagen muss viel Geld investiert werden. Neue-nach der Krise gerechnet wird. Was zunächst re Anlagen im europäischen Raum müssen sichnach einer Entspannung für den deutschen und mit diesen Überlegungen noch nicht beschäfti-europäischen Markt klingt, wird jedoch dadurch gen. Axel Koberstein, Fachbereichsleiter Techni-relativiert, dass geplante Investitionen vor allem sche Projekte bei der erst seit 1997 bestehen-in Asien, in Fernost und im Mittleren Osten ge- den Total Raffinerie Mitteldeutschland sagt: „Wir hatten keine Krise.“ In dieser Anlage sind daher weder Investitionsprojekte aufgelaufen, noch musste bisher über umfangreichere Investitio- nen für den Ersatz großer Anlagenteile nachge- dacht werden. „Wir haben den Vorteil ziemlich modern ausgerüstet zu sein und können so auf die Qualitätsansprüche, die der Markt hinsicht- lich Bio, Schwefel und ähnlichem stellt, vollstän- dig reagieren. Das, was wir momentan an In- vestitionen tätigen, sind Energieverbesserun- gen, Energieeffektivierungen und Maßnahmen, um Nischenprodukte herzustellen“, so Kober-tätigt werden sollen. Zwar gibt es auch in stein. Insgesamt scheinen Investitionen zwarDeutschland Investitionspläne, diese sind jedoch auf der Seite der Anlagenbetreiber geplant zuvom Umfang kaum vergleichbar mit den asiati- werden. Kontraktoren und Dienstleister spürenschen Vorhaben. Aufgrund des Alters vieler von einem wachsenden Auftragsvolumen jedocheuropäischer Anlagen wird sich in Zukunft die noch wenig. Ob und wann also die geplantenFrage stellen, ob diese in Hinblick auf die erfor- Projekte umgesetzt werden und ob der deut-derlich werdenden Investitionen noch rentabel sche und der europäische Markt den Auf-betrieben werden können. Allerdings ist in Eu- schwung spüren werden, bleibt abzuwarten. 8 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 9. Projektintegration aus BetreibersichtHerausforderungen aus BetreibersichtWie stehen Anlagenbetreiber zur Integration von Investitionsprojekten in einenTurnaround? Welche Vor- und Nachteile bestehen für sie?Anlagenbetreiber unterscheiden bei Investiti- erhöhte Komplexität des Stillstands, stellt dieonsprojekte zwischen Kapazitätserweiterungs- Anlagenbetreiber vor Herausforderungen. Hinzuprojekten und Reliability-Projekten, von denen kommt, dass vor allem bei großen Projekten dieletztere dazu dienen eine Anlage besser verfüg- Integration in einen Turnaround häufig einebar zu machen. Hinsichtlich der Integration andere Kontraktorenstrategie erfordert, denndieser Projekte in einen Turnaround gibt es nur wenige Kontraktoren können sowohl großejedoch keinen Unterschied: Da für jeden Anla- Turnarounds als auch umfangreiche Investiti-genbetreiber als höchste Priorität gilt, dass sich onsprojekte durchführen. Aufgrund der ver-die Anlage mit möglichst wenig Unterbrechun- schiedenen Anforderungen und Arbeitsschwer-gen in Betrieb befindet, werden Projekte jegli- punkte empfehlen Anlagenbetreiber, großecher Art nach Möglichkeit in einen Turnaround Projekte an verschiedene Kontraktoren zu ver-integriert, um hohe Deckunsbeitragsverluste zu geben, auch wenn dadurch der organisatorischevermeiden. Diese entstehen vor allem durch die Aufwand steigt. Vor allem die Integra- tion von Instandhal- tungsarbeiten und Projekten in die Ar- beitspakete erschwert den gesamten Ar- beitsprozess im Rah- men des Stillstandes. So entsteht ein höhe- rer Bedarf an Arbeits- kräften in der Betrei- berorganisation, der Logistik und Infra-langen An- und Abfahrzeiten der Anlagen, die struktur und die Stillstandsdauer insgesamtzum Beispiel bei Synthesegasanlagen und verlängert sich. Projekte, die auch während desSteamcrackern mehr als ein Drittel der gesam- Betriebes der Anlage durchgeführt werden kön-ten Stillstandszeit ausmachen können, sowie nen, werden in der Regel nicht in einen Still-durch den Verlust an Produkten, die aus der stand integriert. Dies funktioniert jedoch nurAnlage entfernt und entsorgt werden müssen. selten, da die meisten Projekte an einer be-Neben den genannten wirtschaftlichen Vorteilen stimmten Schnittstelle mit dem Produktionspro-entstehen durch die Projektintegration jedoch zess in Verbindung stehen und in diesen eingrei-auch entscheidende Nachteile: Vor allem die fen. Unter der Voraussetzung, dass kein wirt- 9 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 10. schaftlicher Druck zur sofortigen Umsetzung Die Krise scheint sich auch bei den Anlagenbe-besteht, wird dann häufig die Möglichkeit ge- teibern abzuschwächen, das Investitionsvolu-nutzt, das Projekt so weit wie möglich außerhalb men steigt wieder an. Dieser Catch Up-Effektdes Stillstandes durchzuführen und dieses im der in den vergangenen Jahren zurückgestelltennächsten geplanten Stillstand in den Prozess zu Projekte stellt die Betreiber vor neue Herausfor-integrieren. derungen: Da das Core-Engineering auch für Projekte im Ausland von Deutschland ausJe nach Projekt kann der finanzielle Anteil der durchgeführt wird, stehen Unternehmen nunInvestition an einem Turnaround sehr unter- vor der Herausfoderung ihre Kernressourcen imschiedlich sein. Zum Beispiel sind geplante Ka- Inland entweder intern oder durch externe In-pazitätserweiterungen wie der Aufbau neuer genieurfirmen zu stärken. Dies erfodert vorKolonnen oder Turbinen so kostenaufwändig, allem in Hinblick auf den krisenbedingten Per-dass der finanzielle Aufwand der Projektes den sonalabbau nun einen hohen Aufwand in derdes restlichen Stillstandes übersteigt. Personalbeschaffung und der Nutzung externer Kompetenzen. 10 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 11. Research & StudiesT.A. COOK RESEARCH & STUDIESWir schaffen EntscheidungsgrundlagenWeitere aktuelle Multi-Client-Studien rund Zukunft der Instandhal-um Asset Performance Management tung in der Utility- Industrie Methoden der Terminplanung für Turnarounds/Shutdowns Technische Dienstleistungen für Turnarounds in Petrochemischen Anlagen D-A-CH RFID BEST PRACTICE | Einsatz von RFID in der Instandhaltung Offshore Wind Farm Operations & Maintenance Technical services for Turnarounds in petrochemical plants Western Europe Marktliberalisierung Strom und Gas - Konsequenzen für Technische ServicesExklusive Erhebungen als Grundlage für Ihre EntscheidungenKunden mit individuellen und wettbewerbsbezogenen Fragestellungen bietet T.A. Cook Research &Studies die Möglichkeit, diese über eine Auftragsstudie (Single-Client-Studie) zu beantworten.Durch Auftragsstudien eröffnen wir Ihnen die Möglichkeit, Inhalte und Umfang einer Studie zielge-richtet auf ihre unternehmensspezifischen Bedürfnisse zuzuschneiden. Unser Team unterbreitetIhnen auf Basis eines abgestimmten Scopes gerne unverbindlich ein Projektangebot.T.A. Cook Research & StudiesLeipziger Platz 2 | 10117 BerlinTelefon (030) 88 43 07-0 | Telefax (030) 88 43 07-30Mateus Siwek | Mail: m.siwek@tacook.comDer Bereich Research & Studies beschäftigt sich mit detaillierten Markt- und Unternehmensanalysenim Umfeld von Asset Performance Management. Der Fokus des Teams liegt in der systematischenAufbereitung und Beantwortung aktueller Marktanforderungen sowie zu erwartender Entwicklun-gen und deren Konsequenzen für die Marktteilnehmer. Neben den jeweiligen Themenstudien erar-beiten wir Trendberichte und pflegen spezifische Knowledge-Datenbanken, welche im Rahmenindividueller Auftragsstudien genutzt werden können. 11 T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
  • 12. Autorin: Nina Wolfs Nina Wolfs ist als Research Consultant bei T.A. Cook für die Erstel- lung von Marktstudien und -analysen im Bereich Asset Performance Management verantwortlich. Zuvor war sie bei anderen Marktfor- schungsunternehmen tätig und wirkte an diversen Studien mit.KontaktE-Mail: n.wolfs@tacook.comTel.: +49 (0)30 88 43 07-0Interview:Greuter, Dieter. BIS Chemserv. Interview am 27.01.2011 Insight Report ist ein Service von T.A. Cook Research & Studies Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu diesem oder zukünftigen Insight Reports haben, freuen wir uns auf ihren Anruf oder ihre Mail: T.A. Cook Consultants | Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin | Fon (030) 88 43 07-0 | Mail: service@tacook.com T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Managementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston, London, Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz des Beratungsunternehmens ist die nachhaltige Implementierung von Asset, Service und Operations Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt das Beratungshaus messbare Produktivitäts- und Wertstei- gerung um. T.A. Cook bietet hierzu umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von der Strategie über die Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Effektivität und Effizienz ausrichten. Die T.A. Cook Academy ist darüber hinaus führender Tagungsveranstalter für internationale Konferenzen und Seminare zum Asset Performance Management. Dazu zählen jährliche Summits wie die MainDays sowie Events zu Shutdown & Turnaround oder Capex Management. Kunden von T.A. Cook sind anlagenintensive Unternehmen der Prozess- und Utility-Industrie sowie deren Infrastruktur-Dienstleister. Hierzu zählen Unternehmen der Branchen Erdöl, Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger. Weitere Infor- mationen finden Sie unter www.tacook.com