Comportamiento organizacional

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Comportamiento organizacional

  1. 1. Elementos Constitutivos del Comportamiento Organizacional Teoría de la Administración y Organizaciones
  2. 2. Agenda <ul><li>Comportamiento Organizacional </li></ul><ul><li>Negociación en las organizaciones </li></ul><ul><li>Conflicto y Estrés </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Motivación </li></ul><ul><li>Equipos de Trabajo </li></ul><ul><li>Cultura Organizacional </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Dinámica “ Para y Avanza ” </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  3. 3. Comportamiento Organizacional Es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relación con su entorno o mundo de estímulos. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente, voluntario o involuntario, público o privado, según las circunstancias que lo afecten. Unidad coordinada que consiste de por lo menos dos personas quienes trabajan hacia una meta o metas en común. Entidades que le permiten a la sociedad perseguir logros que no se pueden obtener por individuos solos. Teoría de la Administración y Organizaciones
  4. 4. Logotipo
  5. 5. Logotipo
  6. 6. Comportamiento Organizacional El campo de estudio que utiliza la teoría, los métodos y los principios de varias disciplinas para aprender sobre las percepciones de los individuos, sus valores, capacidades de aprendizaje y acciones mientras trabajan en grupos y dentro de la organización; analizando el efecto del entorno externo sobre la organización y sus recurso humanos, sus misiones, objetivos y estrategias. Teoría de la Administración y Organizaciones
  7. 7. Disciplinas que han contribuido al desarrollo del CO Ciencias de la Conducta Aportación Unidad de Análisis Resultado Teoría de la Administración y Organizaciones Estudio del comportamiento Organizacional Aprendizaje Motivación Personalidad Emociones Percepción Capacitación Eficacia del Liderazgo Satisfacción Laboral Toma de decisiones individual Evaluación del desempeño Medición de las actitudes Selección de empleados Diseño del trabajo Estrés laboral Dinámica de grupos Equipos de trabajo Comunicación Poder Conflicto Conducta entre grupos Teoría de la Organización Tecnología de la Organización Cambio Organizacional Cultura Organizacional Valores comparados Actitudes comparadas Análisis multicultural Cambio de conducta Cambio de actitudes Comunicación Proceso de grupos Toma de decisiones en grupo Conflicto Política en la Organización Poder Cultura Organizacional Entorno Organizacional Psicología Sociología Psicología Social Antropología Ciencia Política Sistema de la Organización Individuo Grupo
  8. 8. <ul><li>Propuesta: </li></ul><ul><li>Teoría de Exploración Prudente y Responsable (TEPyR) </li></ul><ul><li>Teoría del Aprendizaje Oportuno (TAO) </li></ul><ul><li>Teoría del Diseño Institucional (TDI ) </li></ul><ul><li>Aplicado a: </li></ul><ul><li>Teoría de la Elección Racional (TER) </li></ul>
  9. 9. Importancia del CO <ul><li>S e relaciona con el estudio que la gente hace en una organización y cómo ese comportamiento afecta el rendimiento de ésta última. Y debido a que el Comportamiento Organizacional tiene que ver específicamente con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de empleo, la productividad, el rendimiento humano y la gerencia. </li></ul><ul><ul><li>Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento. Las organizaciones combinan ciencia y personas, tecnología y humanidad. No obstante, las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la civilización. El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas, ni existe una solución ideal para los problemas de la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar la comprensión y las capacidades existentes para elevar el nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas. </li></ul></ul><ul><li>Aunque existe todavía un debate considerable en relación con la importancia relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de la motivación, el comportamiento del líder y el poder, la comunicación interpersonal, la estructura de grupos y sus procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepción, los procesos de cambios, los conflictos, el diseño de trabajo y la tensión en el trabajo. </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  10. 10. Retos y Oportunidades del CO <ul><li>Respuesta a la Globalización </li></ul><ul><li>Manejo de la diversidad Laboral </li></ul><ul><li>Mejoramiento de la Calidad y de la Productividad </li></ul><ul><li>Respuesta a la escasez de mano de obra </li></ul><ul><li>Mejoramiento del Servicio a los Clientes </li></ul><ul><li>Facultar al personal </li></ul><ul><li>Enfrentamiento de la “ temporalidad ” </li></ul><ul><li>Estimulo de la Innovación y el Cambio </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  11. 11. Negociación en las Organizaciones Cuando se habla de negociación se entiende la intención junto con otros en llegar a un arreglo sobre algún asunto de interés común.09lo Las negociaciones filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. Teoría de la Administración y Organizaciones
  12. 12. Generalidades de la Negociación El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada. Cada negociación es Ú N I C A ! ! ! Teoría de la Administración y Organizaciones
  13. 13. PASO 1 La resolución de problemas con anticipación . PASO 2 Definir el problema . PASO 3 Los productos esperados del proceso . PASO 4 El análisis . PASO 5 El criterio para el éxito . PASO 6 La generación de alternativas . PASO 7 Las decisiones . Pasos para llegar a una buena Negociación Teoría de la Administración y Organizaciones
  14. 14. Etapas fundamentales de la Negociación <ul><li>Análisis </li></ul><ul><li>Proyección </li></ul><ul><li>Discusión </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  15. 15. Formas Principales de la Negociación <ul><li>    Compromiso simple </li></ul><ul><li>    Concesiones mutuas </li></ul><ul><li>    Adjudicaciones de contrapartidas </li></ul><ul><li>Creación de nuevas alternativas </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  16. 16. Metodología de la Investigación Tipos de Negociación <ul><li>Integrativa </li></ul>Los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común. <ul><li>Razones para dar una orientación Integrativa </li></ul><ul><li>Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. </li></ul><ul><li>Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solución negociada. </li></ul><ul><li>Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación tanto de “proyectos” como de &quot;puntos a resolver&quot; o de &quot;recursos&quot; a otorgar. </li></ul><ul><li>Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. </li></ul><ul><li>En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de “autoridad&quot; y de &quot;acuerdo&quot;. </li></ul>
  17. 17. Tipos de Negociación <ul><li>Distributiva </li></ul>Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. <ul><li>Mixta </li></ul>Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas Teoría de la Administración y Organizaciones
  18. 18. Conflicto Proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar lo que le interesa. Conflicto Percibido: Conciencia de dos o más partes de que hay condiciones para que surjan conflictos. Conflicto Sentido: Participación emocional en un conflicto que crea ansiedad, tensión, frustración u hostilidad. Teoría de la Administración y Organizaciones
  19. 19. Teorías del Conflicto <ul><li>Teoría Tradicional </li></ul>Afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo. Los resultados se calificaban como resultados disfuncionales producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza entre las personas e incapacidad de los gerentes de ser sensibles a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. Teoría de la Administración y Organizaciones
  20. 20. Teorías del Conflicto <ul><li>Teoría de las Relaciones Humanas </li></ul>Afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo. Como los conflictos son inevitables esta corriente aboga por aceptarlos, ya que en ocasiones los conflictos pueden beneficiar el desempeño del gurpo. Teoría de la Administración y Organizaciones
  21. 21. Metodología de la Investigación Teorías del Conflicto <ul><li>Teoría Interaccionista </li></ul>Afirma que los conflictos no solo pueden ser una fuerza positiva en una grupo, sino que son absolutamente necesarios para que el grupo se desempeñe eficazmente. Un grupo armonioso, pacífico, callado y cooperador tiende a volverse estático, apático e insensible a las necesidades de cambio e innovación. Incita a los líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, apenas suficientes para que el grupo sea viable, creativo y autocrítico.
  22. 22. Tipos de Conflicto Funcionales Disfuncionales De tareas De Relaciones Por los procesos Sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño Estorba el desempeño del grupo Por el contenido y las metas del trabajo Relaciones Interpersonales Por la manera en la que se hace el trabajo Teoría de la Administración y Organizaciones
  23. 23. El proceso del Conflicto Etapa I Oposición o incompatibilidad potencial Etapa II Cognición y personalización Etapa III Intenciones Etapa IV Conducta Etapa V Resultados Teoría de la Administración y Organizaciones <ul><li>Condiciones antecedentes </li></ul><ul><li>Comunicación </li></ul><ul><li>Estructura </li></ul><ul><li>Variables Personales </li></ul><ul><li>Intenciones de manejo de conflictos </li></ul><ul><li>Competir </li></ul><ul><li>Colaborar </li></ul><ul><li>Llegar a un arreglo </li></ul><ul><li>Evadir </li></ul><ul><li>Ceder </li></ul><ul><li>Conflicto abierto </li></ul><ul><li>Compartimiento de una parte </li></ul><ul><li>Reacción de la otra </li></ul>Mayor desempeño del grupo Menor desempeño del grupo Conflicto Percibido Conflicto Sentido
  24. 24. Estrés Conocido como la enfermedad del sigo XX. Pero no se puede hablar de enfermedad pues la connotación clásica que se le asigna a este término se relaciona con aspectos negativos, difíciles, cuando en realidad todos, en mayor o menor grado, necesitamos un determinado grado de estrés. Keith Davis lo define como un estado de sobreexcitación al que se someten las Emociones, los procesos mentales y la condiciones física de las personas. Teoría de la Administración y Organizaciones
  25. 25. Síntomas y Causas del Estrés <ul><li>Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crónicamente preocupados. </li></ul><ul><li>Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para ello. </li></ul><ul><li>Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con más facilidad que en situaciones normales. </li></ul><ul><li>Padecen desórdenes físicos: comer en demasía o muy poco, no poder conciliar el sueño, despertarse intempestivamente. </li></ul>S Í N T O M A S Teoría de la Administración y Organizaciones
  26. 26. Síntomas y Causas del Estrés <ul><li>Relativas al trabajo </li></ul><ul><li>Ajenas al trabajo </li></ul>C A U S A S C T A E U D N S E S A I S Ó N <ul><li>Sobrecarga de trabajo </li></ul><ul><li>Presiones de trabajo </li></ul><ul><li>Supervisión deficiente </li></ul><ul><li>Clima político inseguro </li></ul><ul><li>Autoridad insuficiente </li></ul><ul><li>Ambigüedad de funciones </li></ul><ul><li>Diferencia entre los valores personales y los de la compañía </li></ul><ul><li>Imposibilidad de conseguir objetivos </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  27. 27. Representación Gráfica del Nivel de Estrés Teoría de la Administración y Organizaciones
  28. 28. Diversas Personalidades que afrontan el Estrés Personalidad tipo “ A ” . Los individuos del tipo “ A ” son impetuosos, competentes, se fijan normas de desempeño elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo, debido a lo cual sufren presiones intensas que les provocan una serie de desórdenes físicos. Personalidad tipo “ B ” . Los individuos del tipo “ A ” muestran una actitud más relajada, aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas, y son singularmente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen menos propensión a padecer problemas relacionados con la tensión. Teoría de la Administración y Organizaciones
  29. 29. Procedimientos para reducir el Estrés <ul><li>Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el trabajo </li></ul><ul><li>Desarrollo Organizacional </li></ul><ul><li>Capacitación del Puesto </li></ul><ul><li>Mejoramiento de la comunicación organizacional </li></ul><ul><li>Deporte y acondicionamiento físico </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  30. 30. Estrés <ul><li>El estrés es esencial en la vida cotidiana. </li></ul><ul><li>Es la fuerza impulsora y constructiva que lleva a lograr la creatividad y el éxito en los negocios, así como en cualquier otra actividad. </li></ul><ul><li>Puede ser sumamente agradable y estimulante cuando es producto de un triunfo (en los negocios o en la vida personal). </li></ul><ul><li>Los síntomas son exactamente iguales en situaciones positivas y negativas. </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  31. 31. Comunicación La comunicación aplicada a nivel de organizaciónes u organizacional, reviste un carácter natural, cualquiera sea la embargadura, deduciendo que no puede existir una organización sin comunicación, representando netamente el alma de la misma. Conceptuándola como un conjunto de técnicas y actividades que buscan la fluidez de mensajes entre los miembros de una organización, así como entre ésta y su medio, afectando opiniones, actitudes y conductas, tanto en los receptores internos como externos a la misma, para alcanzar con la mayor eficacia sus objetivos, basándose en la investigación para lograr las oportunidades en las distintas áreas en función del conocimiento de las problemáticas y la distintas necesidades. A nivel gerencial su eficacia va determinar la eficiencia, tanto para la solución de problemas, como para el fortalecimiento de las relaciones entre quienes la conforman, estructurando así la planificación y el control. Comunicación e integración, representan la esencia del desarrollo para una estructura organizacional. Teoría de la Administración y Organizaciones
  32. 32. Funciones de la Comunicación dentro de la Organización <ul><li>Control. Sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. </li></ul><ul><li>Motivación. Fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar el desempeño, si éste no es óptimo. </li></ul><ul><li>Expresión Emocional. Proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales. </li></ul><ul><li>Información. Facilita la toma de decisiones, puesto que ofrece la información que individuos y grupos necesitan para identificar y evaluar opciones alternativas. </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  33. 33. El proceso de la Comunicación Para que haya comunicación se necesita una intención manifestada como un mensaje que va a transmitirse. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simbólica) y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor, quien traduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. Teoría de la Administración y Organizaciones
  34. 34. El proceso de la Comunicación (Modelo) Teoría de la Administración y Organizaciones Retroalimentación Fuente Codificación Canal Decodificación Receptor Mensaje Mensaje Mensaje Mensaje
  35. 35. Dirección de la Comunicación Descendente Ascendente Horizontal Teoría de la Administración y Organizaciones
  36. 36. La Comunicación Interpersonal Comunicación Oral Comunicación Escrita Comunicación No Verbal Teoría de la Administración y Organizaciones
  37. 37. Comunicación Organizacional Redes formales de grupos pequeño Rumores Comunicación por Computadora Teoría de la Administración y Organizaciones
  38. 38. Barreras de la Comunicación <ul><li>Filtrado </li></ul><ul><li>Percepción selectiva </li></ul><ul><li>Sobrecarga de información </li></ul><ul><li>Emociones </li></ul><ul><li>Lenguaje </li></ul><ul><li>Ansiedad por la comunicación </li></ul><ul><li>Entre hombres y mujeres </li></ul><ul><li>El silencio como forma de comunicación </li></ul><ul><li>Comunicación “ políticamente correcta ” </li></ul><ul><li>Comunicación entre culturas </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  39. 39. Motivación Proviene del vocablo latino movere, que significa mover. Estado o condición que induce a hacer algo. Término general que se aplica a una clase completa de impulsos, deseos, necesidades y fuerzas similares. Teoría de la Administración y Organizaciones
  40. 40. Motivación La motivación consiste principalmente en: Aquello que impulsa la conducta humana Aquello que dirige o guía a tal conducta Cómo esta conducta es mantenida o sostenida Teoría de la Administración y Organizaciones
  41. 41. Primeras Teorías de la Motivación Teoría de la jerarquía de necesidades (Maslow) Teoría de la Administración y Organizaciones
  42. 42. Primeras Teorías de la Motivación Teoría de los dos Factores (Frederick Herzberg) La relación de un individuo con su trabajo es básica y su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso. Los valores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción Teoría de la Administración y Organizaciones
  43. 43. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría ERC (Clayton Alderfer) Existencia, Relación y Crecimiento Teoría de la Administración y Organizaciones
  44. 44. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría X y Teoría Y (Douglas Mc Gregor) Positivo Negativo Teoría de la Administración y Organizaciones
  45. 45. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría de las necesidades de McClelland <ul><li>Necesidad de Logro </li></ul><ul><li>Necesidad de Poder </li></ul><ul><li>Necesidad de afiliación </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  46. 46. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría de la evaluación cognoscitiva Asignar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiene a disminuir el grado general de motivación Teoría de la Administración y Organizaciones
  47. 47. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría de la fijación de Metas Metas específicas y difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño. Teoría de la Administración y Organizaciones
  48. 48. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría del Reforzamiento La conducta es causada por el ambiente. Teoría del Flujo y la Motivación Intrínseca Concentración Absoluta. Su Motivación no se relaciona con los objetivos finales, ni de alcanzar una meta. Ocurre cuando al realizar una actividad nos embarga el sentimiento. Teoría de la Administración y Organizaciones
  49. 49. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría de la Equidad Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades. Teoría de la Administración y Organizaciones
  50. 50. Teorías Contemporáneas de la Motivación Teoría de las Expectativas La fuerza de una tendencia actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo. Teoría de la Administración y Organizaciones
  51. 51. Equipos de Trabajo GRUPOS DE TRABAJO Conjunto de individuos que interactúan entre sí para compartir información, tomar decisiones y el comportamiento de uno influye sobre el otro en sus responsabilidades individuales. EQUIPOS DE TRABAJO Se incluye como una clase de grupos de trabajo, y cuyos esfuerzos coordinados dan por resultado un desempeño a la suma de sus partes. Robbins Stephen P, “Comportamiento Organizacional”, 2004, 10ª edición, Editorial Pearson Educación, pág. 258. Teoría de la Administración y Organizaciones
  52. 52. Clasificación de los grupos Teoría de la Administración y Organizaciones
  53. 53. Ciclo de formación de grupos ¿Cuándo sí y cuándo no formar equipos? <ul><li>SI: </li></ul><ul><li>Aumento de </li></ul><ul><li>productividad </li></ul><ul><li>Competitividad </li></ul><ul><li>Flexibilidad y </li></ul><ul><li>decisiones rápidas </li></ul><ul><li>Diversidad de la </li></ul><ul><li>fuerza laboral </li></ul><ul><li>Aumento de la </li></ul><ul><li>Calidad </li></ul><ul><li>Satisfacción de los </li></ul><ul><li>clientes </li></ul><ul><li>NO: </li></ul><ul><li>Cuando no hay </li></ul><ul><li>recursos necesarios </li></ul><ul><li>Tareas simples </li></ul><ul><li>Cuando los objetivos </li></ul><ul><li>no lo requieran </li></ul><ul><li>-Cuando no exista </li></ul><ul><li>interdependencia </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones Aceptación mutua Comunicación y toma de decisiones Control y organización Motivación y productividad
  54. 54. Características Teoría de la Administración y Organizaciones ESTRUCTURA JERARQUIZACION ROLES NORMAS LIDERAZGO COHESION CONFLICTO
  55. 55. Modelo de equipo eficaz Teoría de la Administración y Organizaciones
  56. 56. Tres ejemplos de equipos de trabajo LOS CIRCULOS DE CALIDAD DIVERSIDAD LABORAL REVIGORIZANDO EQUIPOS MADUROS Teoría de la Administración y Organizaciones
  57. 57. Cultura organizacional <ul><li>¿Qué es la cultura organizacional? </li></ul><ul><li>Stephen Robbin, dice “es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras”. </li></ul><ul><li>Gareth Jones, plantea que “es un conjunto de valores y normas compartidas por los integrantes de una organización, que controlan las interacciones entre ellos y con otras personas externas a la misma. </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  58. 58. Características <ul><li>Innovación y correr riesgos </li></ul><ul><li>Minuciosidad </li></ul><ul><li>Orientación a los resultados </li></ul><ul><li>Orientación a las personas </li></ul><ul><li>Agresividad </li></ul><ul><li>Estabilidad </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  59. 59. Componentes ¿Cómo se transmite? <ul><li>Anécdotas </li></ul><ul><li>Ritos </li></ul><ul><li>Símbolos materiales </li></ul><ul><li>Lenguaje </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones CULTURA DOMINANTE VALORES CENTRALES SUBCULTURAS
  60. 60. ¿Qué hace la cultura? <ul><li>Establece distinciones entre una organización y otra. </li></ul><ul><li>Otorga identidad a los integrantes. </li></ul><ul><li>Facilita la aceptación de compromiso vs. intereses personales. </li></ul><ul><li>Aumenta la estabilidad del sistema social. </li></ul><ul><li>Crea sentido de pertenencia y otorga control. </li></ul><ul><li>Orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los empleados. </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  61. 61. Tipos de cultura Teoría de la Administración y Organizaciones <ul><li>EQUIPO DE BEISBOL </li></ul><ul><li>Innovación </li></ul><ul><li>Riesgo </li></ul><ul><li>Grandes recompensas económicas </li></ul><ul><li>No hay seguridad a largo plazo </li></ul><ul><li>Empleados con alto desempeño </li></ul><ul><li>Ejemplos agencias de publicidad, bancos de inversión, despachos </li></ul><ul><li>CLUB </li></ul><ul><li>Valoran la edad y experiencia </li></ul><ul><li>Empleo estable y seguro </li></ul><ul><li>Tienen valores de lealtad, compromiso y adaptación </li></ul><ul><li>Los ascensos son lentos y paulatinos </li></ul><ul><li>ACADEMIA </li></ul><ul><li>Contratan empleados universitarios para hacerlos expertos </li></ul><ul><li>Muy enfocadas al servicio </li></ul><ul><li>Dan mucha importancia a las funciones y valores organizacionales </li></ul><ul><li>Los ascensos con lentos y paulatinos, pero en funciones específicas </li></ul><ul><li>Ejemplos Coca Cola, IBM, empresas farmacéuticas </li></ul><ul><li>FORTALEZA </li></ul><ul><li>Preocupada por la supervivencia </li></ul><ul><li>No otorgan seguridad y recompensas a sus empleados </li></ul><ul><li>Tienen reestructuraciones constantes </li></ul><ul><li>Tienen ciclos periódicos de auge y fracaso </li></ul><ul><li>Ejemplos empresas textiles, forestales, pequeñas empresas </li></ul><ul><li>FUERTE </li></ul><ul><li>Fuerte impacto en los empleados </li></ul><ul><li>Tienen un bajo nivel de rotación de personal </li></ul><ul><li>Los valores centrales son firmes y compartidos </li></ul><ul><li>Existe compromiso por ambas partes (empresa-empleado) </li></ul><ul><li>Existe cohesión y lealtad </li></ul><ul><li>DEBILES </li></ul><ul><li>Alta % de rotación de personal </li></ul><ul><li>Los valores individuales superan los valores centrales </li></ul><ul><li>No hay compromiso </li></ul><ul><li>Baja cohesión y poca o nula lealtad </li></ul>
  62. 62. ¿Cómo se crea y se mantiene la cultura organizacional? FILOSOFIA DE LOS FUNDADORES CRITERIOS DE SELECCION CULTURA DE LA ORGANIZACION ALTA DIRECCION SOCIALIZACION Ibidem, pág. 535 Teoría de la Administración y Organizaciones
  63. 63. ANTES DE LA LLEGADA ENCUENTRO METAMORFOSIS PRODUCTIVIDAD COMPROMISO ROTACION PROCESO DE SOCIALIZACION RESULTADOS Teoría de la Administración y Organizaciones
  64. 64. Innovación Innovación = Cambio o novedad Tecnología Factor Humano Estructura Según Porter la innovación es “una nueva manera de hacer las cosas que se comercializa. El proceso de innovación no se puede separar del contexto estratégico y el competitivo de una compañía”. Teoría de la Administración y Organizaciones
  65. 65. Variables que afectan la innovación <ul><li>Las relaciones entre naciones </li></ul><ul><li>La forma de las organizaciones </li></ul><ul><li>La misión de la organización </li></ul><ul><li>La forma de administrar (no es fácil empezar de cero) </li></ul><ul><li>La cultura </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  66. 66. Fuerzas para el cambio <ul><li>Kurt Lewin dice que las organizaciones cuentan con 2 tipos de fuerzas: </li></ul>FUERZAS RESTRICTIVAS: Actitudes que se vinculan a un desempeño laboral pobre, apatía, pasividad y hostilidad. Estás se ven afectadas por factores externos como la tradición, presiones sociales o familiares, que refuerzan la resistencia al cambio. FUERZAS POSITIVAS: Son actividades dirigidas a la competencia, productividad y calidad. Teoría de la Administración y Organizaciones
  67. 67. Modelos de cambio Teoría de la Administración y Organizaciones Modelo de Beckhard Harris <ul><li>Fijar metas y definir el estado futuro </li></ul>Visión clara de lo que se desea lograr. Cada individuo determina el papel que desempeñara, esto disminuye la ansiedad e incertidumbre. El definir el estado futuro evita solución de problemas temporales. <ul><li>Evaluación del presente </li></ul>Señalar las prioridades de los problemas relacionados con el cambio, para ello se establecen grupos de problemas y “quién” (personas), “qué” (procesos) y “cómo” (consecuencias) del problema y sus efectos. Se evalúa la disposición y capacidad. Implementación del cambio <ul><li>Definir el estado de transición </li></ul><ul><li>Ejecución de un plan de cambio que reúna: </li></ul><ul><li>Relevancia </li></ul><ul><li>Cronología </li></ul><ul><li>Adaptabilidad </li></ul><ul><li>Integración </li></ul><ul><li>Especificidad </li></ul><ul><li>Consideraciones generales del modelo </li></ul><ul><li>El cambio se puede iniciar desde diferentes grupos de la organización: la alta gerencia, los grupos sensibilizados para el cambio, los grupos de reciente ingreso o los grupos temporales. </li></ul><ul><li>La administración de transición debe tener poder para movilizar recursos y el respeto de los miembros. </li></ul>
  68. 68. Modelos de cambio Teoría de la Administración y Organizaciones Modelo de Burke <ul><li>Entrada </li></ul>Punto de contacto cliente consultor <ul><li>Contratación </li></ul>Reglas que normarán la actuación de ambas partes <ul><li>Diagnóstico </li></ul>Visión general del consultor acerca de la organización <ul><li>Retroinformación </li></ul>Confrontación del diagnóstico del consultor con el gerente y grupos de trabajo para determinar alternativas de solución. <ul><li>Planeación del cambio </li></ul>Propuesta de cambio y plan de trabajo para implementar el cambio. <ul><li>Intervención </li></ul>Actividades producto del diagnóstico, retroinformación y plan del cambio. El consultor debe tener presente situaciones no previstas en los puntos anteriores. <ul><li>Evaluación </li></ul>Se hace a través de las expectativas del cliente y las consecuencias o modificaciones en las utilidades, costos o algún otro parámetro cuantitativo que indique el éxito o fracaso del cambio.
  69. 69. Resistencia al cambio <ul><li>La resistencia al cambio es un fenómeno individual, es normal y pretende economizar energía, evitar tensión y mantener un estado de confort. </li></ul><ul><li>Fuentes de la resistencia al cambio a nivel psicológico: </li></ul><ul><li>Malas experiencias anteriores </li></ul><ul><li>No aceptar la realidad, es mejor negarla </li></ul><ul><li>Percepción selectiva, de aquello que conviene al individuo </li></ul><ul><li>Desconfianza, no se conocen con detalle las consecuencias que pueda originar el cambio </li></ul><ul><li>Recelo de perder las cosas buenas actuales </li></ul><ul><li>Inseguridad personal </li></ul><ul><li>Necesidad de evitar la ansiedad </li></ul><ul><li>Dependencia, es decir, la necesidad de que otra persona inicie el cambio </li></ul><ul><li>Codependencia </li></ul><ul><li>Miedo a lo desconocido </li></ul><ul><li>Falta de claridad en los objetivos </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  70. 70. ¿Cómo afrontar la resistencia al cambio? <ul><li>Intercambiar y confrontar tanto opiniones como percepciones. </li></ul><ul><li>Organizar reuniones donde se expresen los sentimientos y emociones. </li></ul><ul><li>Información que aclare pensamientos y emociones irracionales. </li></ul><ul><li>Involucrar, en la medida de lo posible, a los participantes en el diagnóstico de la situación, decisión y planeación del cambio. </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  71. 71. El agente de cambio Es el autor del cambio <ul><li>Sus tareas básicas: </li></ul><ul><li>Ayuda a generar información precisa. </li></ul><ul><li>Estimula decisiones libres y </li></ul><ul><li>bien informadas. </li></ul><ul><li>Asegurar el compromiso de la </li></ul><ul><li>gente que participa en el cambio. </li></ul><ul><li>Desarrollar los recursos y potenciales </li></ul><ul><li>del sistema cliente. </li></ul><ul><li>Sus habilidades: </li></ul><ul><li>Autoconocimiento </li></ul><ul><li>Comprensión de la organización. </li></ul><ul><li>Manejo de relaciones Humanas. </li></ul><ul><li>Flexibilidad </li></ul>Teoría de la Administración y Organizaciones
  72. 72. Dinámica: “Para y Avanza” Teoría de la Administración y Organizaciones

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