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  1. 1. GIC Newton No. 27 1er Piso Col. Polanco, 11560 México, D.F. www.gic.com.mx Tels. 5250 4390 5545 7833 Balanced Scorecard Grupo Internacional de Consultoría
  2. 2. GIC Índice: Introducción ¿Porqué el Balanced Scorecard? 1. ¿Qué es el Balanced Scorecard (BSC)? • • • • • • • • • Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Mapa de Estrategia Ruta Estratégica Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento Objetivo Estratégico Medidor Meta Iniciativa Metas y Beneficios del BSC • • • • Establecer la Visión y Misión de la Organización Definición de los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) Sesión para la creación del Mapa de Estrategia Sesión de Observaciones y Modificaciones • • Lluvia de Ideas para Medidores por Objetivo Estratégico Documentación de Medidores y establecimiento de Metas • • • • Lluvia de Ideas para Iniciativas (Metodología para elegir iniciativas) Ratificar las Iniciativas Estratégicas Documentación de Iniciativas Asignación de Iniciativas por Objetivos Estratégicos 2. Mapa de Estrategia 3. Sesión de Medidores y Metas 4. Sesión de Iniciativas 5. Siguientes Pasos Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 2
  3. 3. GIC Introducción: ¿Porqué el Balanced Scorecard? Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 3
  4. 4. GIC ¿Porqué el Balanced Scorecard? La estrategia es el proceso de alinear y desplegar los recursos, tanto humanos y de capital, de manera que permita a la organización alcanzar sus objetivos. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 4
  5. 5. GIC ¿Porqué el Balanced Scorecard? Sin embargo, existen barreras en la ejecución de la estrategia en la organización: Barreras Administrativas Barreras del Personal Las metas personales, la capacitación y las aptitudes no van ligadas a la ejecución de la estrategia Ejecución de la Estrategia Los sistemas administrativos están diseñados para un control operativo y están ligados al presupuesto, no a la estrategia Barreras de la Visión Barreras Operativas Los procesos claves no están diseñados para apoyar a las estrategias Grupo Internacional de Consultoría Las personas que lleven la estrategia a la práctica, no la entienden… y no la traducen a objetivos Prohibida la reproducción total o parcial 5
  6. 6. GIC ¿Porqué el Balanced Scorecard? ... y en el despliegue de la estrategia en la organización: • Implementar la estrategia consumiendo grandes recursos materiales y financieros en el corto y largo plazo. • Explicar la estrategia de manera abstracta y no de manera operativa. • Aunque la estrategia sea clara y sencilla, esta se diluye conforme avanza por los niveles de la organización. • Las personas involucradas en ejecutar la estrategia, la interpretan en función a sus prioridades y metas. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 6
  7. 7. GIC ¿Porqué el Balanced Scorecard? La experiencia nos ha dicho que: • La mayoría de las organizaciones tienen estrategia, planeación y fijación de presupuestos por separado, e inconexos. • Con frecuencia el presupuesto es puramente finanzas a corto plazo, por lo que tienen poca relación con la estrategia a largo plazo. • Los objetivos se derivan generalmente de pronósticos financieros departamentales; no están hechos por estrategas. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 7
  8. 8. GIC ¿Porqué el Balanced Scorecard? En los últimos años, se ha estado buscando la manera de alinear las personas de cada nivel organizacional de la empresa con la estrategia. ESTRATEGIA ESTRATEGIA ¿Cómo alinear? Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 8
  9. 9. GIC ¿Porqué el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard se ha convertido en la herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 9
  10. 10. GIC 1 ¿Qué es el Balanced Scorecard? Objetivos: • Entender el Concepto de Balanced Scorecard • Conocer y Entender los componentes del Balanced Scorecard y su uso • Mencionar las Metas y Beneficios del BSC en su Organización Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 10
  11. 11. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es: La herramienta que traduce la visión y estrategia de una organización en un arreglo comprensible de objetivos para los cuales define medidores de desempeño, transformándolos en un marco de trabajo para un sistema de administración y medición estratégica. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 11
  12. 12. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard como un Sistema Administrativo Elaborar Implementar Estrategia Comunicar Controlar La ilustración anterior representa el Balanced Scorecard como un sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 12
  13. 13. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Elaborar La organización debe reflejar una “lógica natural causa-efecto” del rendimiento del negocio. Y Conocer la Visión Resultados Financieros Para Guiar el Éxito Financiero... Beneficios a los Clientes Capacidades Internas Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas Grupo Internacional de Consultoría Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Para Crear las Capacidades Estratégicas... Equipar a Nuestra Gente... Prohibida la reproducción total o parcial 13
  14. 14. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Comunicar El elemento “Comunicar” del proceso permite al BSC comunicar la estrategia en todos los niveles de la empresa. Ejemplo: Aerolínea Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Más Clientes Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Grupo Internacional de Consultoría Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre ¿Qué guiará la eficiencia operativa? • Más clientes en menos aviones. ¿Cómo lo haremos? • Atraer Segmentos Objetivos del cliente, a los que les importe el precio y los vuelos a tiempo. ¿Cuál debe ser el enfoque interno? • Vuelta rápida. ¿Hará eso nuestra gente? • Capacitar y compensar a la trípulación terrestre de acuerdo a su contribución en el éxito de la empresa. • Programa de empleados accionistas. Prohibida la reproducción total o parcial 14
  15. 15. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Comunicar La Premisa La Medición Comunica los Valores, las Prioridades y la Dirección Conclusión La Medición Debe Estar Ligada a la Estrategia Estrategi a Balanced Scorecar d Medición Para Comunicar, No Para Controlar Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 15
  16. 16. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Comunicar (continuación) La comunicación del BSC permite a la organización alinearse a su destino estratégico. #1 Scorecard Corporativo Corporativo Scorecard Corporativo (Agenda Estratégica Común) Temas Medidas 1. Crecimiento Financiero Línea del Negocio UEN1 A 4. Seguro y Confiable 5.Proveedor Competitivo 6.Buen Vecino 7.Calidad 8.Motivado y Preparado UEN B UEN C Unidad de Soporte UEN D xxx 2.Com placer al Consum idor xxx 3.Relaciones Produc tivas xxx 1 #3 Unidad de Soporte xxx xxx xxx xxx xxx xx xx xx xx xx xx xx xx M ercadotecnia de la Tienda M ercadotecnia por Producto Servicios Manufactureros Programa de Abastecimiento Ambiente y Seguridad Tecnología Informativa Recursos Humanos UEN: Unidad Estratégica de Negocio #2 Cada Unidad de Soporte Grupo Internacional de Consultoría #4 Departamentos, Equipos e Individuos Prohibida la reproducción total o parcial 16
  17. 17. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Controlar El BSC enfoca la organización a relacionar el proceso de presupuesto a corto plazo con la estrategia a largo plazo, para optimizar la inversión de recursos. Esto mueve a la organización de un sistema de control administrativo a un sistema administrativo estratégico. De un Sistema de Control AdministrativoA un Sistema Administrativo Estratégico Diseñado alrededor de una visión estratégica a largo plazo Estrategia y Visión Estrategia y Visión Incentivos Personales Presupuesto Planeación y Distribución del Capital Grupo Internacional de Consultoría Revisión y Reorientación Incentivos Personales BSC Revisión y Reorientación Planeación y Distribución del Capital Prohibida la reproducción total o parcial 17
  18. 18. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Implementar Un Proceso administrativo estratégico relacionará el aprendizaje operativo con el aprendizaje estratégico. Acción Continua “Cerrando el Círculo” Círculo de Aprendizaje Estratégico Actualizar la Estrategia La Reunión Administrativa “Solución de Problemas en Equipo” Ruta Estratégica 1: 1 Eficiencia Operativa Finanzas Menos Aviones Objetivo Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Redistribuir Prioridades Resultados Minimizar Costos Precio más Bajo Medidores •Precios más Precio más Bajos Bajo (Benchmark) Meta s •#1 Iniciativas •Programa de lealtad del cliente Cosecha Interna “Probar la Hipótesis y tomar el conocimiento” Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Externo Círculo de Control Operacional Desempeño Diálogo Programas e Iniciativas Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 18
  19. 19. GIC ¿Qué es el Balanced Scorecard? Implementar (continuación) El aprendizaje operativo y estratégico ocurre en el elemento de “Ejecución” del proceso administrativo de desempeño del BSC. Las Organizaciones empiezan a utilizar la medición (definida por la misma organización) como una herramienta de validación para la estrategia. Ruta Estratégica: Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Más Clientes Si los tiempos de ciclo cayeran, pero necesitáramos más aviones para tener el mismo número de clientes, cuestionaríamos nuestra estrategia. Clientes Tiempo de Ciclo Clientes Precio más Bajo Vuelo a Tiempo Procesos Internos Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Aprendizaje y Crecimiento Grupo Internacional de Consultoría 01 02 03 01 02 03 Aviones 01 02 03 Prohibida la reproducción total o parcial 19
  20. 20. GIC Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard 6 Pasos para el Desarrollo del Balanced Scorecard Paso 1: Paso 3: Paso 5: Definir Destino Estratégico Construir el Mapa de Estrategia Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Paso 2: Identificar los Temas Clave que Conducen la Estrategia (Rutas Estratégicas) Grupo Internacional de Consultoría Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Paso 6: Plan para la Implementación Prohibida la reproducción total o parcial 20
  21. 21. GIC Proceso de Desarrollo del Balanced Scorecard Plan Típico de Desarrollo del Balanced Scorecard Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Paso 1: Definir el Destino Estratégico Paso 2: Identificar los Temas Claves que Conduzcan la Estrategia (Rutas Estratégicas) Paso3: Defnir Objetivos, enlaces y construir el Mapa de Estrategia Paso 4: Definir Medidores y Metas Paso 5: Identificar Iniciativas Paso 6: Plan para la Implementación Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 21
  22. 22. GIC Mapa de Estrategia El Mapa de Estrategia es: Una representación visual de los objetivos globales de una organización por perspectiva. Gráficamente mostrará los enlaces causa – efecto entre los objetivos. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 22
  23. 23. GIC Mapa de Estrategia Ejemplo: Minimizar Costos Menos Aviones Vuelo a Tiempo Más Clientes Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 23
  24. 24. GIC Ruta Estratégica La Ruta Estratégica es: El conjunto de objetivos externados en el Mapa de Estrategia, alineados por perspectiva en un tema clave para lograr la visión. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 24
  25. 25. GIC Ruta Estratégica Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Minimizar Costos Menos Aviones Vuelo a Tiempo Más Clientes Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 25
  26. 26. GIC Perspectivas del BSC Las Perspectivas Estratégicas son: El conjunto (de por lo general) 4 “puntos de vista” que agrupan a los objetivos en una secuencia causa – efecto para alcanzar la visión. Las perspectivas, en conjunto, ofrecen una visión completa de la estrategia “y cuentan la historia de la estrategia” en un marco claramente comprensible. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 26
  27. 27. GIC Perspectivas del BSC Un BSC Típico se construye en base a 4 perspectivas básicas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. VISION PERSPECTIVA FINANCIERA Para satisfacer a nuestro accionistas, ¿Qué objetivo financiero debo alcanzar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas PERSPECTIVA CLIENTES Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer? Objetivos Medidores Metas Iniciativas PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestro accionistas y clientes, ¿Cuáles procesos empresariales debemos mejorar? Objetivos Medidores Metas Iniciativas PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO Para lograr nuestras metas, ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización? Grupo Internacional de Consultoría Objetivos Medidores Metas Iniciativas Prohibida la reproducción total o parcial 27
  28. 28. GIC Perspectivas del BSC La Perspectiva Financiera es definida de acuerdo a las prioridades de la organización en cuanto a Productividad y Crecimiento. Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe cumplir para satisfacer a los accionistas Perspectiva Financiera VEA® Mejorar la Utilización de los Activos Mejorar la Estructura de Costos Pasos: • Definir los objetivos Financieros • Análisis de los Generadores de Valor • Entender las fuentes de crecimiento • Entender la estrategia de manejo del riesgo • Entender la estrategia de utilización de los activos • Entender la estrategia de costos Grupo Internacional de Consultoría Incrementar El Valor del Cliente Construir el Futuro Preguntas tipo Entrevista: • ¿Existe algún objetivo financiero en que la compañía se deba enfocar? ¿Cuál? • ¿Cuál es la estrategia de crecimiento de la compañía? • ¿Cuáles son los principales riesgos a los que está expuesta la compañía? • ¿Qué objetivos relacionados con la utilización de los activos debe seguir la compañía para lograr su estrategia? • ¿Cuáles son los objetivos de costos y estrategia de la compañía? Prohibida la reproducción total o parcial 28
  29. 29. GIC Perspectivas del BSC La Perspectiva del Cliente es definida por los atributos que diferencian a la organización a los ojos del cliente. Propósito: Entender a los segmentos a los que atiende la empresa y la propuesta de valor para cada uno (Estrategia de Diferenciación). Perspectiva del Cliente Propuesta de Valor PRECIO TIEMPO CALIDAD Pasos: • Determinar los segmentos de cliente principales (usuarios finales e intermedarios) IMAGEN RELACIÓN ROTACIÓN Preguntas tipo Entrevista: • Para cada segmento de mercado, ¿Cuáles son los atributos deseados por los clientes? (Precio, calidad, entregas a tiempo) • Priorizar las necesidades de los segmentos • Identificar las fuentes de diferenciación • ¿Qué tendencias se pueden identificar que pudieran impactar las decisiones de compra de los clientes en el futuro? • Asesorar la posición competitiva en cada segmento • ¿Qué factores diferencian a la compañía de sus competidores a los ojos del cliente? Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 29
  30. 30. GIC Perspectivas del BSC La Perspectiva de Procesos Internos es definida por la identificación de los procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su estrategia. Propósito: Construir la cadena de calor del negocio y entender como ésta guía el desempeño que soporta los objetivos en las perspectivas del Cliente y Finanzas. Perspectiva de Procesos Internos Cadena de Valor “Innovación” “Hacer la Venta” Pasos: • Entender el alcance del negocio • Determinar un modelo de negocio en el alto nivel de la organización • Determinar los procesos o subprocesos clave que soportan los objetivos de las perspectivas de Clientes y Finanzas Grupo Internacional de Consultoría “Construir el Producto” “Servir al Cliente” Preguntas tipo Entrevista: • Describa los principales procesos de la Cadena de Valor de la compañía • Para cada elemento de la Cadena de Valor, describa las actividades en las que la compañía debe sobresalir para poder aplicar su estrategia • ¿Es posible que la Cadena de Valor o las actividades que en ella se realizan, cambien en los próximos 18 meses? Prohibida la reproducción total o parcial 30
  31. 31. GIC Perspectivas del BSC La Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje se enfoca en la mejora y soporte de las habilidades, cultura e infraestructura de la organización. Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los sistemas de información y el clima organizacional necesarios para soportar el cumplimiento de los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos. Perspectiva de Desarrollo y Aprendizaje Habilidades de La Gente + Pasos: Infraestructura Tecnológica + Clima Organizacional Preguntas tipo Entrevista: • Identificar las hablidades clave requeridas • Identificar el soporte necesario en cuanto a información y conocimiento • Identificar el ambiente organizacional y la cultura necesaria para tener éxito • Para las actividades clave de la Cadena de Valor descritas en la perspectiva de Procesos Internos, ¿Cuáles son los facilitadores principales de la compañía de acuerdo a las siguientes dimensiones?: Fuentes:  Plan Estratégico de largo plazo  Sesiones de trabajo con el Equipo de Liderazgo  Información acerca de los recursos humanos, sistemas, información, planes de calidad y de estudios  Entrevistas realizadas  Habilidades / Competencias Grupo Internacional de Consultoría  Tecnología de información y crecimiento  Cultura y clima organizacional Prohibida la reproducción total o parcial 31
  32. 32. GIC Perspectivas del BSC Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Grupo Internacional de Consultoría Más Clientes Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Prohibida la reproducción total o parcial 32
  33. 33. GIC Objetivo Estratégico El Objetivo Estratégico es: La declaración concisa de lo que un elemento específico de la estrategia debe alcanzar, siendo este crítico para su éxito. Cada perspectiva por lo general contiene de 3 a 6 objetivos primarios que declaran un aspecto clave de la estrategia para ser alcanzada durante los próximos años. Los objetivos se representan con frases de acción (verbo/objeto) y pueden incluir el medio y/o los resultados deseados así como la acción. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 33
  34. 34. GIC Objetivo Estratégico Ejemplos: • • • • Ser la empresa más confiable en la industria (clientes). Eficiencia en procesos (procesos internos). Maximizar ahorro por área (finanzas). Contar con el personal mejor capacitado (aprendizaje y crecimiento). Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 34
  35. 35. GIC Objetivo Estratégico Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Más Clientes Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Grupo Internacional de Consultoría Minimizar Costos Ruta Estratégica 1 Minimizar Costos Descripción: Reducir los costos operativos de la Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar la eficiencia operativa. Prohibida la reproducción total o parcial 35
  36. 36. GIC Medidor El Medidor es: El valor de éxito o fracaso de un objetivo y que determinará como será monitoreado. Los medidores deberán representarse en unidades de medición ($, hrs./hombre, %, tasa, etc.). Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 36
  37. 37. GIC Medidor Ejemplos: • Ventas anuales ($)(Financiero). • Nivel de satisfacción del cliente (%) (Clientes). • Tasa de error en el servicio (%) (Procesos Internos). • Proporción de cobertura de las habiliadades estratégicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento). Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 37
  38. 38. GIC Medidor Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Más Clientes Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Medidores •Ahorro en costo •# de Clientes •Aviones ante. Vs actuales • # Vuelos a Tiempo •Precios más Bajos (Benchmark) •Tiempo del Avión en tierra •Personal en tierra vs. Aviones en tierra Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo Medidor: # de Vuelos a Tiempo Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a tiempo para alcanzar el porcentaje deseado Fórmula: (# de Vuelos a tiempo)/# de vuelos x 100 Disponibilidad de Información Disponible x_ Disponible con cambios __ No disponible __ Frecuencia de Actualización Mensual Unidad de la Medida Porcentaje % Metodología para fijación de Metas: Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 puntos porcentuales por año METAS 2001 2003 2004 90% Grupo Internacional de Consultoría 2002 92% 94% 96% Prohibida la reproducción total o parcial 38
  39. 39. GIC Meta La Meta es: El nivel de desempeño deseado. Las metas son declaradas en unidades específicas ($, #, %, posición, etc.) y deberán incluir cortes en el tiempo (cada año, cada 3 meses, etc.) según sea apropiado. Las metas deberán ser observadas en el tiempo para determinar cambios importantes en el comportamiento de la tendencia, y así la acción correctiva pueda ser tomada con oportunidad. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 39
  40. 40. GIC Meta Ejemplo: Para el medidor ventas año con año ($) • 1999: $ 30M • 2000: $ 35M • 2001: $ 38M Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 40
  41. 41. GIC Meta Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Más Clientes Precio más Bajo Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Medidores •Ahorro en costo •# de Clientes •Aviones ante. Vs actuales • # Vuelos a Tiempo •Precios más Bajos (Benchmark) •Tiempo del avión en tierra •Personal en tierra vs. Aviones en tierra Metas • - 30% • + 20% • - 5% • 90% •#1 •30 minutos el 90% de los aterrizajes • 12 personas por avión METAS 2001 2003 2004 90% Grupo Internacional de Consultoría 2002 92% 94% 96% Prohibida la reproducción total o parcial 41
  42. 42. GIC Iniciativa Las Iniciativas son: Programas de acción claves desarrollados para alcanzar objetivos o cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas. Las iniciativas están acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona / equipo de asignados para lograrlos, y poseen un presupuesto. Es importante que las Iniciativas sean de naturaleza estratégica, y no "operaciones habituales" como “el reclutamiento de un agente de ventas”. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 42
  43. 43. GIC Iniciativa Ejemplos de Iniciativas Estratégicas: • Automatizar la Administración. • Desarrollar la Cultura de Calidad Total. • Renovar el Proceso de Cadena de Suministro. • Desarrollar el Modelo de Competencias. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 43
  44. 44. GIC Iniciativa Ejemplo: Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa Finanzas Menos Aviones Clientes Nombre: Administración de Calidad Responsable: Roberto Flores Vuelo a Tiempo Minimizar Costos Más Clientes Medidores •Ahorro en costo •# de Clientes •Aviones ante. Vs actuales • # Vuelos a Tiempo Precio •Precios más más Bajo Bajos Fecha de Inicio: 20/03/00 (Benchmark) Fecha de Término: 15/02/02 Metas • - 30% • + 20% • - 5% • 90% •#1 •Tiempo del Vuelta Rápida avión en tierra Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el Procesos en Tierra programa ISO 9002 en la Aerolínea. Internos •30 minutos el 90% de los aterrizajes Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y Mejor nivel de respuesta. •Personal en Alineación de la Tripulación tierra vs. Rutas Estratégicas: Medidores: Aprendizaje Terrestre Aviones en tierra y Crecimiento Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa # de vuelos a tiempo • 12 personas por avión Objetivos Estratégicos: •Administración de calidad •Programa de lealtad del cliente •Programa de optimización del tiempo de ciclo •Sistemas de Automatización •Capacitación del equipo terrestre Recursos Requeridos: Vuelo a Tiempo Iniciativas Personal capacitado Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 44
  45. 45. GIC Resumen Componentes del Balanced Scorecard Mapa de Estrategia Ruta Estratégica 1 : Eficiencia Operativa Finanzas Minimizar Costos Menos Aviones Perspectivas Clientes Vuelo a Tiempo Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Más Clientes Precio más Bajo Descripción de lo que la Estrategia debe lograr y lo que es esencial para que tenga éxito Objetivo Precio más Bajo Cómo se definirá el éxito Medidores •Precios más Bajos (Benchmark) El nivel de Desempeño deseado Metas •#1 Equipo o persona Programa de encargada de acción para obtener los lograr los resultados objetivos deseados Iniciativas •Programa de lealtad del cliente Responsables • Juan Flores Vuelta Rápida en Tierra Alineación de la Tripulación Terrestre Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 45
  46. 46. GIC Metas y Beneficos del Balanced Scorecard Metas del Balanced Scorecard • Traduce la estrategia a términos operativos. • Asegura que los componentes de la estrategia (objetivos, medidas e iniciativas) estén alineados y relacionados. • Comunica la estrategia en la organización. • Establecer la base de un proceso administrativo de estrategia integrado. Los Beneficios del Scorecard • Ayuda a aclarar la visión en la organización. • Ayuda a ganar concenso y propiedad en el equipo ejecutivo. • Proporciona un marco para alinear la organización. • Integra la planeación estratégica y los procesos de implementación. • Conduce el capital y el proceso de asignación de recursos. • Mejora la efectividad administrativa a través Prohibida la reproducción total oen tiempo real. de la toma de decisiones parcial Grupo Internacional de Consultoría 46
  47. 47. GIC 2 Mapa de Estrategia Objetivos: • Definir una Visión y Misión para la Organización • Establecer los Temas Clave de la Estrategia (Rutas Estratégicas) • Generar una primera versión del Mapa de Estrategia • Establecer una sesión de Observaciones y Modificaciones para el Mapa de Estrategia Al final de la sesión se contará con: • Mapa de Estrategia Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 47
  48. 48. GIC Paso 1: Definir un Destino Estratégico La VISIÓN de una Organización debe declarar en dónde queremos estar en el largo plazo y como pretendemos llegar ahí, además de identificar la diferenciación con nuestra competencia y las oportunidades en la industria. VISIÓN: La MISIÓN de una Organización debe establecer, que hacemos, para quien lo hacemos, como y donde lo hacemos, así como ser motivante tanto para el empleado como para el cliente y representar los valores de la empesa. MISIÓN: Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 48
  49. 49. GIC Paso 2: Identificar las Rutas Estratégicas Las Rutas Estratégicas son generalmente de 3 a 5 temas claves para la obtención de la VISIÓN y MISIÓN. Haciendo un análisis sobre los textos de la misión y visión, podemos encontrar estos elementos. MISIÓN Y VISIÓN 1 3 2 Grupo Internacional de Consultoría 5 4 Prohibida la reproducción total o parcial 49
  50. 50. GIC Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Para la construcción del Mapa de Estrategia, será necesario definir el camino que habrá que seguir por cada Ruta Estratégica encontrada, este camino se define con un conjunto de Objetivos Estratégicos que son redactados de manera consisa y en forma de acción. Estos Objetivos Estratégicos, al ser enlazados mediante hipótesis causa – efecto deben contar la “historia de la estrategia”. Por último, estos Objetivos Estratégicos deben ser agrupados en las Perspectivas seleccionadas (Finanazas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) para así cubrir cada una de las áreas de mayor importancia para la organización. Y Alcanzar la Visión Resultados Financieros, Para Guiar el Éxito Financiero... Beneficios a los Clientes, Necesarias para Entregar Beneficios Únicos a los Clientes... Capacidades Internas, Para Realizar mejor las actividades Estratégicas... Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientas, Necesarios en Nuestra Gente... Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 50
  51. 51. GIC Paso 3: Construir el Mapa de Estrategia Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento Perspectivas Estratégicas Finanzas Rutas Estratégicas Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 51
  52. 52. GIC 3 Sesión de Medidores y Metas Objetivos: • Sesión de Lluvia de ideas para medidores • Establecer los medidores por Objetivo Estratégico • Documentación para cada medidor • Establecer las Metas para cada Medidor Al final de la sesión contaremos con: • Documentación de los Medidores (preliminar) • Metas establecidas por Medidor (preliminares) Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 52
  53. 53. GIC Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Metas FINANZAS Objetivos Estratégicos Grupo Internacional de Consultoría Medidores Actual Prohibida la reproducción total o parcial Esperado 53
  54. 54. GIC Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Metas CLIENTES Objetivos Estratégicos Grupo Internacional de Consultoría Medidores Actual Prohibida la reproducción total o parcial Esperado 54
  55. 55. GIC Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Metas PROCESOS INTERNOS Objetivos Estratégicos Grupo Internacional de Consultoría Medidores Actual Prohibida la reproducción total o parcial Esperado 55
  56. 56. GIC Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Metas APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Objetivos Estratégicos Grupo Internacional de Consultoría Medidores Actual Prohibida la reproducción total o parcial Esperado 56
  57. 57. GIC Paso 4: Determinar los Medidores y Metas Por cada Medidor será necesario generar: Frecuencia de actualización: Unidad de Medida: Medidor: Finalidad de la medición: Definición de la medida, fórmula: Notas y Supuestos: Disponibilidad de la Información: Disponible ____ Disponible con cambios menores ____ No Disponible ____ Metodología para fijación de metas: Responsable de fijar la meta: Responsable para alcanzar la meta: Fuentes de la Información: Seguimiento y monitoreo de la medida: Disponible: SI / NO METAS: Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 57
  58. 58. GIC Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias 4 Sesión de Iniciativas Objetivos: • Explicar la Metodología para elegir iniciativas • Sesión de Lluvia de ideas para Iniciativas • Ratificar las Iniciativas Estratégicas • Documentación de Iniciativas • Conexión de iniciativas y objetivos estratégicos Al final de la sesión contaremos con: • Documentación de la Lluvia de ideas y Clasificación • Listado de iniciativas prioritarias y su conexión con objetivos estratégicos • Formatos por iniciativa (preliminares) Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 58
  59. 59. GIC Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Objetivo de las Iniciativas Incrementar Capacidades De Ventas Cruzadas Ej em pl o Los Objetivos Articulan los Componentes De Nuestra Estrategia Medida Utilidad Trimestral Proveniente de Ventas Cruzadas 5 brecha 3 Meta $5M Meta Real Las medidas monitorean nuestro progreso hacia el logro y hacia la comunicación del intento del objetivo Distribuir Escenarios en la Red Y Llamadas de Ventas Cruzadas Las iniciativas cierran las brechas entre nuestro Desempeño actual y el deseado • Los Objetivos, medidas, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar el destino de la estrategia. • Los objetivos articulan los componentes de la estrategia. • Las medidas y las metas siguen el progreso hacia el logro y hacia la comunicación del objetivo comparando los niveles de desempeño esperados. • Las iniciativas cierran la brecha entre el desempeño actual y el deseado • Las iniciativas son generalmente proyectos. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 59
  60. 60. GIC Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Función de las Iniciativas • Los Objetivos estratégicos, se ejecutan a través de la administración de iniciativas o proyectos clave. • Las iniciativas exitosas contribuyen a alcanzar los objetivos. • Al planear las iniciativas clave, orientadas a objetivos en la organización. La administración puede: • Evaluar lo apropiado de los objetivos en la estrategia • Rebalancear, cubrir las “brechas” y racionalizar las iniciativas para apoyar mejor la estrategia • Asignar los recursos, a aquellas iniciativas que apoyen mejor el logro de la estrategia Es importante enfocar las iniciativas, al logro de los objetivos, las iniciativas propician el logro de las metas. Una “buena” iniciativa estratégica debe tener: • Credibilidad al nivel del Equipo de Liderazgo • Definir claramente las fechas de arranque, conclusión y las etapas del progreso • Definir claramente los resultados y las metas • Un presupuesto Una iniciativa no es: • Un propósito de negocio (Actividad operativa) Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 60
  61. 61. GIC Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Lluvia de Ideas para la generación de Iniciativas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Grupo Internacional de Consultoría 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Prohibida la reproducción total o parcial 61
  62. 62. GIC Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Ratifique por medio de una selección las Iniciativas Estratégicas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementación del Balanced Scorecard en la Organización* * Recordemos que la implementación del BSC en sí es una iniciativa estratégica Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 62
  63. 63. GIC Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias Por cada Iniciativa Estratégica será necesario generar: Ini ciati va: F echa de Ini ci o: Responsable(s): Fecha de T érmi no: Descripción de la Inic iativ a: Descri pción de los Beneficios: Rutas Estrat égicas : Medidores: Recursos Requeridos: Objetiv os a los que se enfoca: Costos Estimados: Inversión Inicial: $ Grupo Internacional de Consultoría COST O DE I NCUMPLIMIE NT O: $ Otros: $ Especi fi car ___________________________________________________ ___________________________________________________ Prohibida la reproducción total o parcial 63
  64. 64. Paso 5: Seleccionar las Iniciativas Prioritarias GIC Conexión entre Iniciativas Estratégicas y Objetivos: Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes Finanzas s ivo os e t ic bj g O raté t Es s s iva da at a ici on In cci le Se 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Implementación BSC Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 64
  65. 65. GIC Paso 6: Plan para la Implementación 5 Siguientes Pasos Objetivos: • Proporcionar la información necesaria para que la organización genere los Planes de Implementación Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 65
  66. 66. GIC Paso 6: Plan para la Implementación Implementación del BSC La responsabilidad del director del proyecto, en colaboración con el Equipo de Liderazgo, consiste en explotar la información existente de los pasos anteriores del proceso. Lo ideal sería tener el 80% de ese trabajo revisado y corregido. Es conveniente revisar los siguientes puntos: • Revisar el Mapa de Estrategia y los enlaces causa-efecto así como definir la versión final. • Detallar la definición de medidores: Perfiles completos para las medidas nuevas y para las existentes. • Revisar las metas establecidas y ajustar la brecha entre medidores y metas. • Documentar las iniciativas existentes y generar los planes de acción para cada una. • Desarrollar el Plan de Implementación del BSC en la organización Esta preparación es necesaria para una implementación efectiva. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 66
  67. 67. GIC Paso 6: Plan para la Implementación Los elementos que deberán estar completos para poder crear el plan de implementación son, entre otros, los siguientes: • Completar el proceso de racionalización de iniciativas. • Desarrollar un plan de comunicación. - Una vez que el plan de comunicación esté terminado, deberá incluir historia, condiciones y planes. • Desarrollar un plan de acción. - Determinar a que nivel de la organización se va a llegar: UEN, individuos, etc... - Establecer la secuencia y tendencia para el plan de acción. - Establecer un plan de compensación de incentivos relacionado con los objetivos y las medidas. - Planear y hacer un presupuesto integrado al plan de acción, alineado con el Scorecard. • Desarrollar un continuo proceso de mejoramiento. Grupo Internacional de Consultoría Prohibida la reproducción total o parcial 67
  68. 68. GIC Paso 6: Plan para la Implementación Campo de Planeación a cubrir para la Implementación del BSC Ejemplo Ni vel Corporativo Fase 1 Estrategia Fase II Planeación Fase III Integración Planeación Lineamientos: BSC: • Objetivos • Medidas/Metas • Iniciativas Estratégicas Finalizar Plan De Trabajo Corporativo Fase IV Implementación Corporativo • Fijar Presupuesto • Asignación de Recursos • Comunicar Monitorear/Retroalimentación Planeación de Metas Nivel de Divi si ón Planeación De División: BSC: • Objetivos • Medidas/Metas • Iniciativas Estratégicas Apoyo a la Planeación Funcional: Ni vel de Apoyo Grupo Internacional de Consultoría BSC: • Objetivos • Medidas/Metas • Iniciativas Estratégicas Revisión y Aprobación División • Fijar Presupuesto • Asignación de Recursos • Comunicar Monitorear/Retroalimentación Revisión y Aprobación Apoyo/Funcional • Fijar Presupuesto • Asignación de Recursos • Comunicar Monitorear/Retroalimentación Prohibida la reproducción total o parcial 68
  69. 69. GIC Paso 6: Plan para la Implementación Enfoque Administrativo: Buscar lo Estratégico Presente (Aprendizaje Guiado Por los Eventos) Revisión de Cuestiones Estratégicas (30%) Discusión de las Implicaciones (30%) Revisión del Desempeño Pasado (40%) Reunión Trimestral de Revisión Grupo Internacional de Consultoría Futuro (Aprendizaje Continuo) Proporcionar información de cuestiones estratégicas que ya estén siendo tratadas Revisión de Cuestiones Estratégicas (60%) Diálogo sobre desempeño - explicar anomalías - sugerir soluciones - identificar cuestiones Identificar cuestiones estratégicas para discusión en la siguiente reunión de grupo Revisar información de desempeño. (en la red) Discusión de las Implicaciones (30%) Revisión del Desempeño (10%) Entre las Reuniones Reunión Trimestral de Revisión Estratégica Prohibida la reproducción total o parcial 69

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