Leading change
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Leading change

on

  • 682 views

 

Statistics

Views

Total Views
682
Views on SlideShare
677
Embed Views
5

Actions

Likes
0
Downloads
15
Comments
0

1 Embed 5

http://www60.jimdo.com 5

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Leading change Leading change Document Transcript

  • Management summary door karel van Wijngaarden LEADING CHANGE Een management summary van ‘Leading Change’ van John Kotter voor elkaar te krijgen. Veranderprojecten die vanuit de staf (HR, Leading change Kwaliteit, etc.) worden geleid zonder dat het lijnmanagement in een sterke coalitie vertegenwoordigd is, zijn gedoemd te mislukken. Vertrekpunt voor John P. Kotter’s uiteenzetting is het gegeven dat het aantal fundamentele, vaak ingrijpende veranderingen Fout #3: te weinig visie (transformaties) in organisaties in de afgelopen decennia enorm Visie speelt een cruciale rol in het richting geven, empoweren en is toegenomen. Via strategische heroriëntaties, fusies, afslankingen, inspireren van grote groepen mensen. Zonder visie verwordt een kwaliteitsprojecten, kostenreducties, etc. zijn sommige organisaties transformatie al snel tot een verzameling onsamenhangende er weliswaar in geslaagd zich een betere concurrentiepositie te projecten, die op zijn best weinig energie genereert. Bij gebrek verwerven of slagvaardiger te worden, maar in teveel gevallen aan visie zien mensen ‘door de bomen het bos niet meer’ en zijn, aldus Kotter, de resultaten van deze transformaties teleur- ontstaat er nodeloze strijd over zaken van ondergeschikt belang. stellend geweest. Met opgebrande, angstige of gefrustreerde mensen als achterblijvers. Wanneer menselijke gemeenschappen Fout #4: gebrek aan communicatie gedwongen worden zich aan te passen aan gewijzigde condities, Mensen zijn pas bereid offers te brengen wanneer hen duidelijk gaat dat altijd gepaard met pijn. Veel ellende is echter te wijten wordt gemaakt waarom ze nodig zijn, wanneer zij begrijpen wat aan veel voorkomende fouten bij het leiden van veranderingen in de verandering voor hen betekent en wanneer zij inzien hoe deze organisaties. gaat plaatsvinden. Zonder geloofwaardige communicatie gaat dit nooit lukken. Kotter: “Er wordt sowieso te weinig gecommu- Fout #1: zelfgenoegzaamheid niceerd en daarnaast is er een gebrek aan voorbeeldgedrag of is Kotter is er heel duidelijk over. De allergrootste fout die je kunt het gedrag van de top zelfs ronduit in strijd met de inhoud van maken, is aan de slag gaan met veranderen zonder noodzaak en de visie.” urgentie (‘sense of urgency’) aan betrokkenen duidelijk te maken. Deze fout is fataal, omdat transformaties altijd mislukken als de Fout #5: toestaan dat de blokkades blijven bestaan mate van zelfgenoegzaamheid hoog is. De redenen voor de lei- Een goed opgestart veranderingsproces loopt onherroepelijk ding om onvoldoende ‘sense of urgency’ te creëren, kunnen vast wanneer allerhande blokkades (structuur, systemen, ‘dwars- divers zijn: te veel op de macht zitten, onderschatting van wat er liggers’) niet worden verwijderd of aangepakt. Een bijkomend effect voor nodig is een ander uit zijn comfortzone te krijgen, gebrek aan is dat wanneer dit soort blokkades niet wordt weggenomen, geduld, angst om angst te zaaien, etc. Met name in organisaties lager management niet in de omstandigheden verkeert om zijn met een rijk en succesvol verleden heeft de leiding moeite de bijdrage aan het veranderproces te leveren. ‘sense of urgency’ tijdig aan alle betrokkenen duidelijk te maken. Fout #6: uitblijven van korte termijn resultaten Fout #2: ontbreken sterke, sturende coalitie Wanneer tussentijdse resultaten van het veranderingsproces te Individuen, hoe competent of charismatisch ook, kunnen een lang uitblijven verliezen te veel mensen de moed dat het goed grote, complexe verandering niet trekken. Daar is een goed gaat komen. Dit is met name het geval in grote, langlopende team voor nodig dat niet alleen de lijnen uitzet, maar ook vol- veranderingsprocessen. Door mijlpalen te benoemen en deze doende macht (formeel, expertise, informatie, etc.) en leider- door actieve sturing te realiseren, komt het vliegwiel van de schapskwaliteiten heeft om druk op de ketel te zetten en dingen verandering in beweging. 1
  • Fout 7: te snel denken dat je er bent activiteiten van management zijn plannen, budgetteren, organi-De overwinning al vieren vieren wanneer de eerste substantiële seren, bemensen, beheersen en probleem oplossen.resultaten als gevolg van de transformatie zichtbaar worden, is Leiderschap is een verzameling processen die ten grondslag ligteen volgende valkuil. Zolang het nieuwe gedrag niet verankerd is aan het ontstaan van organisaties of die organisaties in staatin de cultuur van de organisatie, is voortijdig de overwinning stelt zich aan te passen aan significant gewijzigde omstandigheden.claimen (ook impliciet via houding en gedrag) de manier om het De conclusie is evident: succesvolle transformaties vragen voorzorgvuldig opgebouwde momentum om zeep te helpen: “Once het overgrote deel om leiderschap en in veel mindere mate omhome, foot soldiers are reluctant to return to the front.” management. Zijdelings benoemt Kotter het verschijnsel van de naar binnen gekeerde (‘overmanaged, underled’) managementFout #8: veranderingen niet verankeren in de cultuur cultuur die transformatie in de weg staat. In de keten vanZolang nieuw gedrag niet is verankerd in sociale normen en gebeurtenissen die aan deze cultuur ten grondslag ligt, ligt degedeelde waarden, bestaat het risico dat het nieuwe gedrag sleutel ironisch genoeg bij successen uit het verleden:ophoudt te bestaan zodra de druk wegvalt waarmee dat nieuwegedrag tot stand is gekomen. Dit verschijnsel doet zich met name succes ➟ marktdominantie ➟ groei ➟ obsessie om tevoor wanneer het nieuwe gedrag niet bewust wordt gelinkt aan beheersen ➟ interne focus ➟ bureaucratie ➟ arrogantiede verbeterde performance of wanneer met name het promotie-beleid onvoldoende op de nieuwe waarden en normen wordt Wanneer deze keten betrekking heeft op een individu, dan sprekenaangepast. we van een egoprobleem; in het geval van een organisatie vanElk van deze fouten kan de transformatie ernstig belemmeren of een cultuurprobleem. Volgens Kotter is een dergelijke cultuur diezelfs geheel doen stranden. De boodschap is dat deze fouten te veranderingen weerstaat, in combinatie met managers die nietvermijden zijn. Integendeel, met bewustzijn en de nodige vaar- geleerd hebben om veranderingen in gang te zetten, dodelijk.digheden is veel veranderleed te voorkomen. De succesverhalen Leiderschap is cruciaal voor het in gang zetten, motiveren enmet transformaties leren ons volgens Kotter twee lessen: verankeren van veranderingen. Kotter plaatst daarbij de belang-1) succesvol veranderen, hangt nauw samen met het volgen van rijke kanttekening dat leiderschap niet belichaamd hoeft te zijn ineen stap-voor-stap procesmatige benadering die in staat is één (‘larger-than-life’) individu. Moderne organisaties zijn daarvoldoende kracht en motivatie te genereren om inertie en weer- veel te complex voor.stand te overwinnen en 2) dit proces wordt aangestuurd vialeiderschap van hoog kwalitatief niveau. 1 Creëer gevoel van urgentie8 Steps 2 Change Volgens Kotter wordt inmiddels genoegzaam erkend dat het doorvoeren van organisatorische veranderingen erg lastig is. DatDe procesmatige veranderingsbenadering die Kotter voorstaat, neemt volgens hem niet weg dat de zwaarte van de opgavekent acht stappen die ieder voor zich te herleiden zijn tot de veelal onderschat wordt. Dat geldt in het bijzonder voor de eersteeerder besproken acht fouten. Deze acht stappen zijn: stap: het creëren van een ‘sense of urgency’. Immers, als de kritische massa in de organisatie niet dezelfde urgentie ervaart, De eerste vier fasen in het transformatiepro- zal het momentum voor verandering onvoldoende op gang komen. ces zijn bedoeld om de status quo te ver- Zelfgenoegzaamheid is de keerzijde van ‘sense of urgency’. storen en dingen in beweging te krijgen Kotter onderscheidt negen redenen voor zelfgenoegzaamheid: (Lewin: unfreeze). 1. Geen zichtbare crisis Fasen vijf tot en met zeven zijn er om nieu- 2. Te veel vet op de botten we werkwijzen te introduceren (move), ter- 3. De performancelat ligt te laag wijl de laatste fase bedoeld is om de nieuwe 4. Focus op functionele i.p.v. op businessdoelen situatie te verankeren (refreeze). 5. Verkeerd ‘getunede’ performancesystemen 6. Onvoldoende feedback van externe stakeholders Kotter over het proces als geheel: “Hoewel 7. Een ‘slecht-nieuws afkerige cultuur’ bij grote, complexe veranderingen met veel 8. De tot ontkenning geneigde menselijke aard losse projecten fasesprongen onvermijdelijk 9. Te veel ‘happy talk’ door de top zijn, is het van groot belang om elk van de fasen afzonderlijk te doorlopen. Zo niet, dan Als vuistregel geeft Kotter mee om nooit de krachten te onder- is stagnatie of andere grote problemen in schatten die zelfgenoegzaamheid versterken en daarmee de volgende fasen te verwachten. Verder merkt status quo in stand houden. Om zelfgenoegzaamheid tegen te Kotter op dat afwijken van de volgorde gaan en de ‘sense of urgency’ te verhogen, zijn gedurfde en geweld doet aan de ‘natural way’. soms zelfs riskante acties nodig. Acties die de boel op scherp zetten en kans op conflict met zich mee brengen. Voorbeelden: een kwartaalverlies opvoeren, het hoofdkantoor verkopen, zeer ambitieuze doelen naar buiten brengen, etc. Dergelijke gedurfde acties zijn voorbehouden aan leiders. In overmanaged culturen wordt zoiets al gauw aangemerkt als onverstandig. In tijden van economische tegenspoed met voorspelbare verliezen, zijn dergelijke acties eerder te verwachten dan in tijden van voor- spoed. Goede leiders weten echter dat je beter niet op een echte, natuurlijke crisis kunt wachten. Beter is het deze voor te zijn enManagement vs leiderschap preventief zelf een ‘kunstmatige crisis’ te organiseren. HoeveelKotter is volstrekt duidelijk over het onderscheid tussen ‘sense of urgency’ is nodig? Genoeg om de zaak goed inmanagement en leiderschap. Management is een verzameling beweging te krijgen. Een vuistregel: 75% van alle managers enprocessen die er voor zorgt dat een complex systeem bestaande nagenoeg alle topmanagers moeten overtuigd zijn van deuit mensen en techniek vlotjes functioneert. De belangrijkste noodzaak tot verandering. 2
  • doen en daar strak op sturen – kan wellicht bepaalde vormen2 Vorm een sterke coalitie van weerstand ondervangen, maar daar staat tegenover dat deze benadering buitengewoon bewerkelijk en traag is. Visie alsGeen enkel individu, hoe krachtig en charismatisch ook, is in zodanig is één element in een meer omvattend systeem dat ookstaat geheel alleen de juiste visie te ontwikkelen, deze naar de strategie, plannen en budgetten omvat. De relatie tussen dezerest van de organisatie te communiceren, alle obstakels te begrippen komt tot uitdrukking in het volgende schema:verwijderen, ‘quick wins’ te creëren, etc. Wat voor een individugeldt, is ook van toepassing op zwakke commissies of werk-groepen. Alleen een sterke, sturende coalitie – met de juistesamenstelling, met voldoende vertrouwen, met een gezamenlijkedoelstelling – is in staat de transformatie succesvol te volbrengen.In de praktijk, aldus Kotter, zien we nogal eens werkgroepenonder leiding van staffunctionarissen (HR, kwaliteit, etc.) die,vanwege het ontbreken van voldoende lijnmanagers, te weiniginvloed en geloofwaardigheid bezitten. Bij het samenstellen vaneen sterke, sturende coalitie zijn de volgende vier overwegingen Zes kenmerken van een effectieve visie:van belang: ‣ Beeldend: geeft een beeld van de toekomst ‣ Wenselijk: is aantrekkelijk gezien vanuit het lange termijn Positiemacht: zijn er voldoende (hogere) lijnmanagers aan belang van stakeholders boord, zodat lagere managers niet kunnen dwarsliggen? ‣ Uitvoerbaar: stelt realistische, haalbare doelen Expertise: zijn de relevante aspecten (functiegebied, nationa- ‣ Focus: is helder genoeg om richtinggevend te zijn in de liteit, ervaring, etc.) voldoende afgedekt? besluitvorming Geloofwaardigheid: zitten er voldoende mensen in het team ‣ Flexibel: is algemeen genoeg om individueel initiatief en alter- die een goede reputatie hebben? natieve invullingen mogelijk te maken Leiderschap: maken voldoende bewezen leiders met verander- ‣ Communiceerbaar: is relatief eenvoudig te communiceren, ervaring deel uit van de sterke, sturende coalitie? kan succesvol binnen vijf minuten uitgelegd wordenDe omvang van de coalitie is afhankelijk van de omvang van de Over de uitvoerbaarheid stelt Kotter dat naast communicatieorganisatie. Kotter waarschuwt wel voor het aan boord brengen (stap 4) strategie een sleutelrol speelt. Een goede visie is immersvan twee typen individuen die het functioneren van het team gebaseerd op een goed begrip van de organisatie, zijn markt-kunnen ondermijnen: mensen met een te groot ego en de zoge- omstandigheden en zijn competitieve situatie. Strategie verschaftnaamde ‘ratten’ die door hun gekonkel wantrouwen zaaien. Kotter zowel de logica als een eerste meer gedetailleerde uitwerkingis er duidelijk over dat wanneer dit soort personele problemen van de visie.zich aandienen, alleen hard ingrijpen soelaas biedt. Vertrouwen iste kostbaar om te laten beschamen. Teambuildingsessies – Het ontwikkelen van een visie is een opgave die een appèl doetwaarin informeel samenzijn wordt gecombineerd met het op hoofd en hart, die de nodige tijd vraagt, die een groep mensenontwikkelen van gezamenlijke doelen – zijn beproefde middelen betrekt, en te typeren is als een proces van twee stappen voor-om vertrouwen in een team te laten ontstaan en te laten groeien. waarts, gevolgd door één stap terug. Dit laatste heeft volgens Kotter te maken met het feit dat het onderwerp soms ook3 Formuleer een aanspreken- emotioneel geladen is. Het proces doet een beroep op contact met onszelf: wie we zijn en wat we belangrijk vinden. Tot slot: hetde visie creëren van een aansprekende visie is typisch een activiteit die verbonden is aan leiderschap.Visie is in een veranderingsproces essentieel. Visie verwijst naareen beeld van de toekomst gekoppeld aan impliciete of explicieteredenen waarom mensen die toekomst zouden moeten ambiëren. 4 Communiceer de visieIn een transformatieproces vervult een goede visie drie belangrijke De werkelijke kracht van een goede visie wordt onbenut gelatendoelen: wanneer deze niet of onvoldoende gecommuniceerd wordt. HetI. Het verschaft in algemene termen duidelijkheid over de rich- doel is namelijk om bij de meerderheid van de bij de organisatie ting van de verandering. De simpele vraag: ‘is dit in lijn met betrokkenen, begrip en commitment te kweken voor de veran- de visie?’ kan ellenlange discussies voorkomen. Met een deringen. Veelal worden communicatieproblemen bij transformaties heldere visie kunnen niet-uitgelijnde projecten worden opge- toegeschreven aan de beperkte opnamecapaciteit van het lagere spoord en worden beëindigd, zodat de middelen ter kader of aan de algemene menselijke neiging tot weerstand in dit beschikking komen voor de transformatie. soort situaties. Het echte probleem volgens Kotter,is dat managersII. Het motiveert mensen om in deze richting stappen te onder- in dit soort situaties structureel te weinig, veel te weinig commu- nemen, zelfs als deze niet direct in het korte termijn eigenbelang niceren (‘under-communicate’). Na het bewerkelijke proces van zijn van de betrokkenen. Een goede visie erkent dat offers het tot stand brengen van de visie in eigen kring, valt vaak waar nodig zijn, maar maakt duidelijk dat deze nodig zijn voor te nemen dat de sturende coalitie er vanuit gaat dat de rest van hogere ambities. In die zin verschaft een visie hoop. de organisatie in een fractie van de tijd tot dezelfde overtuigingenIII. Het helpt om de acties van veel verschillende mensen te komt als waartoe zij zelf zijn gekomen. Kotter beveelt als remedie coördineren. Visie realiseert dit op een opmerkelijk efficiënte aan om de volgende communicatieprincipes - die zich in manier. Met een gedeelde visie kunnen mensen met een succesvolle transformaties bewezen hebben – te hanteren: zekere autonomie zaken oppakken, zonder over van alles en Eenvoud: het devies is, gebruik eenvoudige en directe bood- nog wat te moeten afstemmen. schappen. Kotter: ”Dit vraagt een grote helderheid van denken en een meer dan gemiddelde dosis moed.” Tenslotte:Kotter noemt en passant nog twee veel voorkomende methoden vermijd jargon en technobabbel.voor het transformeren van organisaties: 1) de oekaze en 2) Metafoor: gebruik metaforen, analogieën en voorbeelden ommicromanagement. Over de oekaze is hij kort: zelfs met de complexe zaken duidelijk te maken. Goed gekozen woordenmacht van vorsten zijn tegenkrachten of weerstand niet te breken. kunnen een boodschap memorabel maken. Overweeg eenMicromanagement – medewerkers in detail voorschrijven wat te reclameprofessional in te schakelen. 3
  • Diverse vormen: gebruik diverse communicatiekanalen en Vaardigheden: vormen om de boodschap onder de aandacht van de doel- Gebrek aan vaardigheden (technische, sociale, mentale) kan de groep(en) te brengen. Zorg dat de diverse boodschappen realisering van veranderingen zeer in de weg staan. Daarom is elkaar versterken. het nodig om mensen na te laten denken over nieuwe dingen. Herhaal: de kracht zit in de herhaling. Door als manager Kotter wijst twee oorzaken aan ter verklaring voor het feit dat dit creatief te zijn en in de dagelijkse zaken verbale uitingen te onvoldoende gebeurt. Ten eerste wordt doorgaans onvoldoende koppelen aan het grotere beeld van de transformatie. stil gestaan bij de vraag welk gedrag en welke vaardigheden en Walk the Talk: zorg dat je als manager via je gedrag de nieuwe houdingsaspecten van belang zijn bij het initiëren van verande- richting aangeeft. Geen woorden, maar daden! Vermijd in ringen. Als tweede verklaring noemt Kotter het feit dat managers ieder geval inconsistenties tussen woord en gedrag. die niet in de eerste valkuil stappen, zij zich lam kunnen schrik- Wees eerlijk: soms zijn er (nog) inconsistenties of andere ken als zij de kosten van opleiding- en trainingsinterventies onvolkomenheden. Wees daarover eerlijk en expliciet: onder ogen krijgen. Maatwerk is hier het devies. Het smijten met benoem ze en geef daarbij aan wat ze zijn, namelijk onvol- geld is geen optie, maar goed nadenken over slimme oplossingen komenheden. voor trainingsdoelen is dat wel. Overigens is attitudetraining vaak Tweezijdigheid: zorg dat er sprake is van tweezijdige com- net zo belangrijk als vaardigheidstraining. municatie: geef gelegenheid tot het geven van feedback en het stellen van vragen. Ga de discussie niet uit de weg. Met Systemen: name voor hoog opgeleide medewerkers (professionals) is Wanneer informatiesystemen, strategische planningsprocessen dit de manier om achter de transformatie te kunnen gaan en HR-systemen niet in lijn zijn met, of zelf haaks staan op de staan. uitgedragen veranderingsrichting, zijn problemen te voorzien. Wanneer de barrières die zij opwerpen groot en hardnekkig zijn, moet meteen ingegrepen worden. Kotter maakt daarbij wel de5 Empower en verwijder kanttekening dat het verstandig is zich in deze fase te beperkenbarrières tot ‘de grote vissen’. Er is immers nog te weinig draagvlak en momentum om alle oneffenheden op systeemvlak nu glad te strijken. Daarvoor heb je eerst wat ‘quick wins’ nodig.Grote, ingrijpende veranderingsprocessen vinden zelden plaatswanneer er slechts enkelen bereid zijn om te helpen. Deze stap Leidinggevenden:in het veranderingsproces heeft tot doel een brede groep in de John Kotter is er duidelijk over: voor sommige leidinggevendenorganisatie in staat te stellen (empower) zoveel mogelijk belem- is het veranderen van de gewoonten van de groep, waar zijmeringen die transformatie in de weg staan, weg te nemen. De leiding aan geven net zo ingrijpend als tegelijkertijd stoppen metvier meest voorkomende barrières zijn: structuur, vaardigheden, roken, alcohol drinken en vette dingen eten. Dit soort mensensystemen en leidinggevenden. kunnen een enorm probleem opleveren. Om verschillende redenen kan ingrijpen als lastig worden ervaren: schuldgevoel, conflict-Structurele barrières: kans, politieke redenen, geen oplossing (= verandering) zien ofSoms zijn de structuren zo ingericht dat de middelen – en het simpelweg omdat ze op dit moment een goede performancegezag – die nodig zijn om een product af te leveren, over te veel neerzetten. Eenvoudige oplossingen bestaan hiervoor niet, ofpartijen verdeeld zijn. Sterke zuilen kunnen samenwerking van het moet een eerlijke confrontatie zijn. De basale eerlijkheid dieteams met procesverantwoordelijkheid ondermijnen. Klantge- hieraan ten grondslag ligt, helpt in ieder geval tegen het schuld-richte visies lopen vast wanneer niet tegelijkertijd de niet- gevoel. Tot slot is het van belang om mensen die de noodzake-klantgerichte organisatiestructuren worden aangepast. Wanneer lijke veranderingen echt in de weg staan, aan te pakken, omdatstructurele barrières niet tijdig worden verwijderd, bestaat het anderen in de organisatie ontmoedigd kunnen raken, wanneer zijrisico dat medewerkers zo gefrustreerd raken dat zij hun zien dat deze mensen gespaard worden: ‘Nothing disempowersonvrede op de reorganisatie afreageren. Er kunnen verschillende people the way a bad boss can’.redenen zijn waardoor barrières door het hogere managementniet worden aangepakt: gewoonte, angst voor conflict, in strijdmet het eigen belang, etc. Micro krediet Een vorm van empowerment is het microkrediet voor vrouwelijke onder- nemers. Zij krijgen krediet en de volledige verantwoordelijkheid om dit krediet naar eigen goeddunken aan te wenden zolang de aflossingster- mijnen tijdig worden voldaan. Dit is een voorbeeld van empowerment; door middel van financiële middelen, bevoegdheden en vertrouwen, krijgen vrouwen de kans van hun onderneming een succes te maken. 4
  • te zijn, moeten bedrijven sneller, goedkoper en meer klantgericht6 Creëer eerste quick wins gaan werken. Als gevolg hiervan nemen de onderlinge afhanke- lijkheden alleen maar toe. Veranderingen zijn makkelijker door teEen transformatie doorvoeren zonder aandacht voor korte termijn voeren in een systeem dat bestaat uit relatief onafhankelijkeresultaten, is uitermate riskant. Overtuigende korte termijn resul- delen. Het is daarom zaak het aantal niet noodzakelijketaten (quick wins) zijn nodig om het krediet te verdienen dat koppelingen – producten van het verleden – terug te brengen.nodig is om het grote transformatieproces ‘in de lucht te kunnen Vanuit veranderingsoptiek vraagt transformatie van eenhouden’. Een goede quick win heeft de volgende kenmerken: interdependent systeem verder vooral om meer geduld. Geduld dat nodig is om de sense of urgency verder te laten oplopen,➡ Zichtbaarheid; grote groepen mensen kunnen voor zichzelf zodat een gecoördineerde aanpak mogelijk wordt. Een andere bepalen of het resultaat echt is of het gevolg van een hype. conclusie is dat dit soort transformaties vanwege hun complexiteit➡ Niet voor tweeërlei uitleg vatbaar; er zal geen discussie zijn en omvang een inspanning vragen van jaren. over de claim.➡ Duidelijk gerelateerd aan het veranderingsproces. 8 Bestendig de nieuwe cultuurAfhankelijk van de omvang van de organisatie zal een quick wineerder (in een kleine organisatie na 6 maanden) of later (in een Praktisch vinden de veranderingen in deze fase van de transfor-grote organisatie na 18 maanden) gerealiseerd worden. Overtui- matie plaats door het orkestreren van een programma bestaandegende korte termijn resultaten helpen het realiseren van trans- uit afzonderlijke projecten. In deze fase is zowel leiderschap alsformaties op de volgende manieren: management nodig. Leiders verschaffen in deze fase visie,✓ Ze leveren bewijs dat offers niet voor niets worden gebracht. richting en strategie (‘het grote plaatje’) en beperken daarmee de✓ Ze belonen en motiveren change agents met positieve feedback. noodzaak om op projectniveau zaken gedetailleerd af te stemmen.✓ Ze helpen om de visie en strategieën nauwkeuriger op elkaar Managers zorgen vervolgens binnen de aan hen gedelegeerde af te stemmen. kaders dat zij doen waar zij goed in zijn: managen!✓ Ze nemen cynici en notoire dwarsliggers de wind uit de zeilen. Deze laatste fase van het veranderingsproces gaat er volgens✓ Ze helpen steun van het hoger management vast te houden. John P. Kotter om, om de veranderingen in de cultuur te✓ Ze genereren een momentum, waardoor iedereen meer bestendigen. Dit is des te meer noodzakelijk, naarmate de met geloof krijgt. de veranderingen geïntroduceerde waarden inconsistent zijn met de waarden van de bestaande bedrijfscultuur. Cultuur verwijstKotter wijst er op dat quick wins gepland moeten worden en niet naar de gedragsnormen en gedeelde waarden van een groep.beschouwd moeten worden als gelukkige spelingen van het lot. De gedeelde waarden (shared values) zijn minder zichtbaar danVerder benoemt hij drie redenen waarom in de praktijk toch tegen de gedragsnormen en zijn, vanwege hun diepe verankering in dedeze regel wordt gezondigd: 1) de transformatie loopt niet zoals cultuur, minder makkelijk te veranderen. Gesocialiseerde mede-gewenst en dat maakt dat er geen rust is om ook nog te plannen werkers verhouden zich dan ook tot hun bedrijfscultuur als eenvoor overtuigende korte termijn resultaten, 2) men heeft de over- vis tot water. Cultuur is belangrijk vanwege een drietal redenen:tuiging dat je niet tegelijkertijd ingrijpende veranderingen kuntrealiseren èn uitstekende quick wins kunt bereiken en 3) vanwege 1. Cultuur selecteert en socialiseert medewerkers.gebrek aan voldoende goed management. Kotter benadrukt nu 2. Cultuur vertaalt zich in het doen en laten van velen.het belang van goed management: het gaat hier om het plannen, 3. Cultuur is een stille kracht, die zich daarmee ook grotendeelsorganiseren, motiveren en beheersen. Kortom, activiteiten waar onttrekt aan discussie.vooral managers goed in zijn.Het is de taak van de leiders om de extra druk die nodig is, te Kortom, cultuur is een sociale kracht met een grote impact. Volgens Kotter kan onvoldoende aandacht voor de culturelekoppelen aan de visie en strategie die aan het transformatieproces aspecten maken dat de doorgevoerde veranderingen alsnog nietten grondslag ligt. Tot slot waarschuwt hij ervoor om de verleidingte weerstaan om aan window dressing te gaan doen. Daarmee beklijven. De auteur maakt verder onderscheid tussen hetwordt alleen maar de weerstand en het cynisme gevoed onder implanteren van nieuwe waarden in een bestaande cultuur enmanagers en medewerkers die in de gaten hebben wat er echt het compleet vervangen van de oude cultuur. In het eerste gevalgebeurt. is het zaak om de nieuwe waarden – onder erkenning van de oude waarden – om te vormen en te laten aansluiten bij de reeds bestaande cultuur. In het tweede geval is de uitdaging veel groter.7 Consolideer en bouw uit Het veranderen van diep ingesleten patronen is moeilijk te veranderen en vergt in de meeste gevallen dan ook personeleEen groot gevaar dat op de loer ligt is dat te vroeg geconclu- ingrepen (nieuw bloed).deerd wordt dat het pleit beslecht is en dat afronding van detransformatie nog maar een formaliteit is. Weerstand ligt nog Voorbeelden van interventies voor het verankeren van verande-steeds vanuit alle hoeken en gaten op de loer, ook al zijn al de ringen in de cultuur:eerdere stappen goed doorlopen. Kotter waarschuwt vooral Koppelen van nieuwe waarden aan verbeterde resultaten.voor de valkuil om te vroeg stoom af te blazen of de indruk te Veel toelichten, interpreteren, benoemen en confronteren vanwekken dat de klus geklaard is. Het gevolg is verlies van oude en nieuwe waarden.momentum: ‘Once home, foot soldiers are reluctant to return to Vraagt veelal om wijzigingen in de personele bezetting.the front’. Aanpassingen in promotiebeleid (Management Develop-Los van de problematiek van de bedrijfscultuur (waarover later ment).meer), verwijst Kotter naar de problematiek van de toegenomenonderlinge afhankelijkheden (interdependentie) als mogelijke De kern in de aanpak bij cultuurverandering is het explicietoorzaak van terugval in veranderingsprocessen. Dit verschijnsel koppelen (benoemen en confronteren) van de oude en nieuwemaakt het lastig zaken separaat, dat wil zeggen zonder alle waarden aan respectievelijk onsuccesvolle, overleefde praktijkenandere hiermee verbonden zaken, te veranderen. De mate van en aan succesvolle, actuele praktijken. Met deze laatste bevin-interdependentie kan van bedrijf tot bedrijf verschillen en is ding beargumenteert Kotter dat cultuurverandering niet deafhankelijk van tal van factoren. De belangrijkste verklarende eerste (zoals door andere auteurs bepleit), maar de laatste stapfactor is de mate waarin de omgeving waarin de onderneming is in het veranderproces.opereert, competitief is. Als gevolg van de noodzaak slagvaardig 5
  • Tot zover de 8 stappen van het transformatieproces. Zoals we nieuwsgierige, naar buiten gerichte blik. Naast het hebben van eerder in deze managementsamenvatting aangaven; dit was de een dergelijke, open geest, gaat het bij lifelong learning om het eerste toe te passen les voor succesvol veranderen. Daarmee uitproberen van nieuwe dingen en het eerlijk reflecteren op stappen we over naar de tweede les: leiderschap van kwalitatief successen en mislukkingen. Kotter wijst – naar analogie van het hoog niveau. begrip samengestelde interest in de financiële sfeer – op het doorgaans onderschatte effect van samengestelde groei dat optreedt bij van deze leerattitude. De lerende cultuur en de lerende leider Eigenschappen van leiders die lifelong learning praktiseren: Risicobereid: de bereidheid de eigen comfortzone te verlaten. Zelfreflectief: het (h)erkennen van eigen falen. Volgens Kotter is in de 21e eeuw de toekomst aan organisaties Openstaand: geïnteresseerd in de opvattingen van anderen. met een adaptieve bedrijfscultuur. Kenmerken van een dergelijke Luisterhouding: de intentie om echt naar anderen te luisteren. cultuur zijn;belang hechten aan het creëren van waarde voor al Open geest: open houding naar nieuwe ideeën en ontwikke- haar stakeholders, werkelijk investeren in de ontwikkeling van lingen. competent leiderschap en management, teamfunctioneren aan de top aanmoedigen en dat deze cultuur zich vertaalt in een Tenslotte hebben mensen met deze levenshouding de eigen- organisatie met minder lagen, minder bureaucratie en minder schap dat ze niet bij de pakken neerzitten, wanneer ze gecon- onderlinge afhankelijkheden. We spreken in dit geval over een fronteerd worden met tegenslag. Kotter sluit af met een meer lerende organisatie. Kotter houdt een pleidooi voor lifelong persoonlijke noot: “I think I can say with some authority that learning, een eigenschap die in alleen bij leiders met visie wordt people who are making an effort to embrace the future are a lot aangetroffen. De waarde van lifelong learning ligt in de happier than those who are clinging to the past”. overlevingswaarde van managers – leiders in de dop – met een Karel van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. John P. Kotter heeft met Leading Change (1996) een standaard gezet voor iedereen die professioneel geïnteresseerd is in hoe je organisaties met succes veranderingen of transformaties kunt laten doorlopen. Het boek is systematisch opgezet en helder geschreven. Van de twee peilers voor succesvol veranderen: het 8-stappen proces en leiderschap van hoog niveau, is de eerste het meest prominent uitgewerkt. De 8 stappenbenadering wordt overtuigend neergezet en met sterke voorbeelden vertaald naar de praktijk. De onder de 8-stappen liggende veranderdynamiek (unfreeze – move – refreeze) is herkenbaar aanwezig. Het boek vraagt specifiek aandacht voor zaken als het creëren van een sense of urgency, de betekenis van visieontwikkeling en de opvat- tingen over leiderschap. Mijn voornaamste punt van kritiek betreft de plaats die Kotter toekent aan de bedrijfscultuur. In mijn opvatting zijn de culturele aspecten van het veranderen geen aparte en zeker ook geen laatste stap in een veranderproces, maar is cultuur de essentie van het veranderen zelf. Praktisch betekent dit m.i. dat cultuur behandeld kan worden als een aspect dat zich in alle stappen van het proces leent voor specifieke cultuurinterventies. 0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l6