Handboek verandermanagement
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Like this? Share it with your network

Share
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
  • Heeft er iemand voor mij de bijbehorende powerpoints en antwoorden van de casussen in het boek?

    Thanks,

    hapto5010@hotmail.com

    Ton
    Are you sure you want to
    Your message goes here
No Downloads

Views

Total Views
2,157
On Slideshare
2,157
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
124
Comments
1
Likes
1

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. HANDBOEK VERANDERMANAGEMENT Theorieën en strategieën voor organisatieveranderingManagement summary door karel van Wijngaarden Management summary ‘Handboek verander- management, theorieën en strategieën voor organisatieverandering‘ van Cozijnsen & Vrakking. ‘In een veranderende wereld is de enige constante zo langzamer- bijzondere plaats wordt daarbij ingenomen door de organisatie- hand ‘verandering’. Niet in de laatste plaats lijkt dat op te gaan diagnose. Een organisatiediagnose stelt de manager of de voor organisaties’. Zo openen Cozijnsen en Vrakking het hand- ‘change-agent’ (veranderkundige) niet alleen in staat zicht te boek Verandermanagement. krijgen op bestaande of te verwachten organisatorische knel- punten, maar is ook een manier om de verandersituatie eenduidig Organisatieveranderingen zijn grosso modo complex en risicovol vast te stellen. Daarbij gaat het om het krijgen van antwoord op en om die reden is specialistische kennis en expertise m.b.t. theo- vragen als: wat is het karakter van het veranderingsproject, wat rieën, methoden en modellen van groot belang. De bron waaruit is de verandercapaciteit van de organisatie, welke verander- deze specialistische kennis geput kan worden is volgens de dynamiek (weerstand) is te verwachten, etc. Niet in de laatste auteurs de organisatieveranderkunde. Anders gesteld, veranderen plaats moet een diagnose met een bijbehorende analyse van van organisaties veronderstelt op zijn minst kennis en inzicht in de problemen leiden tot het vaststellen van een legitieme verander- disciplines organisatiekunde en veranderkunde. In hun toelichting noodzaak. De volgende stap in het proces is het formuleren en omschrijven de auteurs het domein van de organisatiekunde als uitdragen van een nieuwe, heldere visie en strategie als het beantwoorden van de ‘wat’-vraag. Het gaat om het hanteren antwoord op de noodzaak tot verandering. Deze stap is nodig van de diverse ontwerpparameters (bijv. structuur) bij het vorm om verspilling van tijd en middelen aan gefragmenteerde, geven van de organisatie. De veranderkunde heeft als domein het onsamenhangende veranderactiviteiten te voorkomen. Binnen beantwoorden van de ‘hoe’-vraag: hoe richten we het verander- dit beleidskader is er ruimte voor het ontwerpen van de nieuwe proces in, welke fasen worden onderscheiden, hoe wordt de organisatie. Het implementeren van dit ontwerp is een onder- veranderingsbereidheid verhoogd, etc. Een integrale benadering werp op zich, waarbij thema’s als groepsleren en kennis- van veranderingsvraagstukken, waarbij het ontwerpen van een management een grote rol spelen. Het evalueren en continueren organisatie samengaat met het rekening houden met alle effecten is de laatste stap in het onderstaande model voor het managen op het gedrag van mensen, is essentieel. Het gaat bij integrale van complexe veranderprocessen. organisatieverandering om het organiseren en sturen van zowel de (verander)inhoud (bijv. de structuurwijziging) als het proces (gedragskant). Het doel van de organisatieveranderkunde is erop gericht om veranderingen zo te doen plaatsvinden dat de doelen van de verandering maximaal kunnen worden gerealiseerd en dat tevens een zo groot mogelijke acceptatie (draagvlak) bij alle betrokkenen ontstaat. Cozijnsen en Vrakking schetsen de theoretische ontwikkelingen Organisatiediagnose die aan de huidige organisatieveranderkunde (organization deve- lopment) ten grondslag liggen. De auteurs onderscheiden een Als opmaat naar het door hen gehanteerde verandermodel vijftal perioden in de ontwikkeling van de organisatie- en verander- staan de beide auteurs stil bij de uitgangspunten en veronder- kunde, zie bijlage 1: Veranderstromingen. De door hen geschetste stellingen die aan hun opvattingen ten grondslag liggen. Een ontwikkeling leidt tot het door Cozijnsen verwoorde inzicht dat 1
  • 2. de change-agent beter gebruik dient te maken van de noodza- essentiële bijdrage leveren aan de diverse fasen van een veran-kelijke ‘proactieve, dynamische verandercapaciteit’ van de orga- derproces en aan het totale veranderresultaat.nisatie. Het is de opgave van organisaties om permanent tewerken aan de versterking van deze verandercapaciteit. Klassieke veranderingsstrategieën Als eerste worden de door Chin en Benne in 1974 onderscheiden veranderstrategieën bekeken:Fasemodellen ‣ De empirisch-rationele strategie: hierin staat de overtuiging centraal dat mensen zich in hun gedragingen laten leidenAndere inzichten die manager of veranderkundige ter beschikking door de rede: dat wil zeggen dat zij in hun gedragingenstaan om een veranderingstraject echt beheersbaar te maken veranderingen zullen aanbrengen als ze inzien dat die hunzijn de zogeheten plannings- en fasenmodellen. Verreweg het eigen belang steunen. Onderzoeksresultaten en debekendste model is het driefasenmodel van Lewin. verspreiding van onderbouwde projectervaringen maken een belangrijk onderdeel uit van deze strategie. ‣ De normatief-reëducatieve strategie: hier gaat men ervan uit dat een verandering in een gedragspatroon van mensen alleen optreedt als de betrokkenen ertoe gebracht kunnen worden hun normatieve oriëntatie t.a.v. oude patronen te veranderen en te leren zich aan nieuwe patronen te binden. Dergelijke veranderingen in normatieve oriëntatie vragen een verandering van houding, waarden en vaardigheden. In deze strategie wordt de nadruk gelegd op de cliënt en zijn betrok-Dit model geeft inzicht in hoe individuen in veranderingen kenheid (participatie) bij het uitwerken van het veranderpro-verschillende fasen in doorlopen. Als vertegenwoordiger van de gramma.planned change-stroming huldigt Lewin daarbij de opvatting dat ‣ De machts-dwangstrategie: hier gaat het om het gebruik vaniedere fase door een change agent geïnitieerd en gestuurd kan met name de politieke en economische macht. De visie is datworden. Fasemodellen binnen de school van planned organiza- mensen veranderen als ze gevolg moeten geven aan detional change zijn daarentegen gericht op het niveau van de totale plannen van diegenen die meer macht hebben, bijvoorbeeldorganisatie. Binnen deze grote lijn – van individu naar gehele hun leider, chef of baas. Leiders beschikken immers overorganisatie - zien we verschillende accenten. Zo ligt bij het ene sancties die bruikbaar zijn in een veranderingsproces.fasemodel de nadruk op diagnose en het volledig laten partici- Conflict- en/of onderhandelingstechnieken kunnen onderdeelperen van de cliënt in het organisatieontwikkelingsproces, terwijl uitmaken van een machts-dwangstrategie.bij een ander fasemodel interventies worden geëvalueerd en defollow-up acties op de uitkomsten hiervan worden gebaseerd. OD veranderingsstrategieënDit laatste is het geval in het zelfontwerpend planningsmodel van Organization Development (OD) wordt door Daft (1994) als volgtCummings. Hierbij wordt in fase 1 ‘Diagnose’ erin voorzien dat omschreven:de organisatieleden de basiskennis en informatie hebben dienodig is om organizational transformation te starten. Op basis ‘De toepassing van technieken uit de gedragswetenschappenvan inhoudelijke- en proceskennis wordt de discrepantie tussen om de gezondheid en effectiviteit van een organisatie te vergroten,‘ist’ en ‘soll’ expliciet gemaakt. In fase 2 ‘Ontwerpen’ worden waarbij centraal staat: het vergroten van het vermogen van degezamenlijk (op hoofdlijnen) de ontwerpparameters van de organisatie om om te gaan met veranderingen in de omgeving,nieuwe organisatie vastgesteld. In fase 3 ‘Implementeren’ wordt het verbeteren van interne relaties en het vergroten van hetde nieuwe organisatie op basis van de ontwerpparameters probleemoplossend vermogen van de organisatie’.gerealiseerd. De volgende fase 4 ‘Beoordelen’ kenmerkt zichverder door een continue cyclus van action-research. Op basis Waarbij opgemerkt dat Daft zijn veranderdoelen onder de meervan deze bevindingen wordt voortdurend geleerd en bijgestuurd. hedendaagse noemer van cultuur plaatst. De auteurs wijzen eropDeze feedbacklus maakt duidelijk dat op grond van deze benade- dat de OD-benadering zich meer dan de klassieke benadering richtring een organisatie zich continu kan transformeren en verbeteren. op het organisatieniveau. Verder dat het harmoniemodel in dezeFasenmodellen hebben ontegenzeggelijk hun nut maar blijvenlege hulzen, tenzij deskundigen er daadwerkelijk inhoud aangeven. In het kader van geplande veranderingsprocessen sprekenwe meestal van een professionele veranderingsdeskundige,professionele veranderaar of kortweg, met de Angelsaksischebenaming, change agent. Was de change agent aanvankelijkvooral een procesbegeleider, tegenwoordig wisselt deze dat afmet een rol als expert, bijvoorbeeld op het gebied van organisa-tieontwerp. Hedendaagse auteurs op het gebied van verander-management zien de rol van change agent vooral weggelegdvoor het (top)management.VeranderstrategieënCozijnsen en Vrakking definiëren een veranderingsstrategie als:‘een doelgerichte en doelbewuste overweging om met eenoptimaal effect een wenselijk geachte verandering – metgebruikmaking van een samenstel van methoden – in eenorganisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand opte roepen.’ De spijker op zijn kopDe auteurs laten diverse veranderstrategieën en daarmee Veranderen levert weerstand op, zo is de algemene consensus inmiddels. Een goed advies is de angst voor het onbekende te vervangen voor nieuwsgierigheidverbonden methoden en interventies de revue passeren om naar de mogelijkheden die het brengen kan.deze vervolgens te beoordelen op de mate waarin deze een 2
  • 3. op het organisatieniveau. Verder geldt dat het harmoniemodel in expertise in zich moeten verenigen om in wisselwerking met dedeze benadering de leidraad is bij het veranderen van organisa- verandercapaciteit van de organisatie succesvol te kunnen zijn.ties, met als typische manifestaties participatief leiderschap, hetontwikkelen van teamwork en het streven naar machtsgelijkheid.Daarnaast zijn de interventies kenmerkend voor de OD-benadering. Managen van verandering.Deze zijn in OD grotendeels op groepsdynamische principesgeoriënteerd en gericht op het aanleren van nieuw gedrag: Stap 1: diagnose stellenprocesconsultatie, (sensitivity)training, leiderschapstraining, In dit systematische gedeelte van hun handboek staat het modelmanagement-by-objectives, etc. Ze merken op dat veel van deze van Cozijnsen en Vrakking voor het managen van complexeinterventies overeenkomsten vertonen met de normatief-reëdu- veranderprocessen centraal:catieve strategie van Chin en Benne en de probleemoplossings-strategie van Havelock. Verder zetten zij de kritische kanttekeningdat conflictmanagement, onderhandelen en macht in deprocesbenadering genegeerd werden.OT veranderingsstrategieënBinnen de Organization Transformation wordt het slagen of falenvan complexe, radicale veranderingen in de totale organisatieniet alleen afhankelijk gesteld van een juiste weergave van het De auteurs citeren Harrison’s definitie van organisatiediagnose:probleem en de succesvolle reductie van weerstand tegen ‘Organizational diagnosis is the process of using concepts andverandering, maar eveneens van een effectieve implementatie- methods from the behavioral sciences to assess an organization’sstrategie. Steers en Black stellen dat managers (en geen externe current state and to find ways to increase its effectiveness’.change agents) – afhankelijk van het specifieke veranderdoel – Aanleidingen tot veranderen liggen in het algemeen in externemoeten kiezen uit drie algemene veranderingsstrategieën: druk of interne drang, ofwel in het hier-en-nu of op termijn.1) strategieën die betrekking hebben op de organisatiestructuur, Inzicht in het type en de aard van de verandering is voor de2) de organisatietechnologie of 3) de medewerkers zelf. Niet change agent van belang om de verandering zelf te kunnenalleen de ontwerpkant krijgt in deze benadering een bredere vereenvoudigen en ordenen. Ten aanzien van de aard van deinvulling, ook de veranderkundige kant, waarbij in aanvulling op verandering zijn verschillende indelingen gangbaar: systeem- ofde diagnosefase, de ontwerp- en de implementatiefase worden sociale verandering, geleidelijk of sprongsgewijs, gepland ofonderscheiden. Ook op het gebied van de interventies hanteren spontaan, de mate van verandering in combinatie met de reik-aanhangers van de OT een brede organisatiekundige opvatting wijdte, etc. Door het verder rangschikken van de veranderingendoor een onderscheid te maken naar interventies op het menselijk naar niveau, kan de diepte van de interventies vastgesteld worden.proces, op de technostructuur, op human resource management Via de diagnose tracht de verandermanager greep te krijgen open op strategisch gebied. Op elk van deze gebieden kan dan de interne of externe problemen van het bedrijf. De diagnoseweer worden gedifferentieerd naar individueel, groeps- en moet een heldere analyse opleveren van de echte problemen,organisatieniveau. Cummings reikt ook specifieke criteria aan die de noodzaak tot veranderen legitimeren. Tevens heeft dezevoor het formuleren van contingenties voor het kiezen van de stap de functie om te bepalen over welke mogelijkheden de orga-juiste interventies. Niet onbelangrijk is daarbij de vermelding dat nisatie beschikt om te veranderen, de zgn. verandercapaciteit.de keuze van de interventie mede gebaseerd dient te zijn op de Een klassieke benadering van diagnosticeren is het vaststellenvaardigheden en expertise van de change agent. van de huidige situatie van de organisatie (IST) en deze afzettenBinnen de OT kunnen large scale interventions toegepast worden. tegenover de doelbepaling (SOLL) als basis voor actie. AfhankelijkLarge scale interventions – met als kern het werken met meer van de beoogde toepassing kennen we naast de evaluerendedan 250 medewerkers tegelijkertijd – hebben als doel complexe diagnose ook preventieve- (o.a. conditieonderzoek), curatieve- enveranderingen in grote organisaties sneller en effectiever te kunnen periodieke doorlichtingen (audits of screenings). Naast hetbegeleiden. Niet alleen in de startfase, maar ook in de ontwerp- gebruik van specifieke diagnose-instrumenten kan ook algemenefase liggen hier mogelijkheden. Als voordelen van deze interven- organisatietheorie, zoals bijv. de structuurtheorie van Mintzberg,tievorm worden het realtime werken en de snelheid genoemd. zeer behulpzaam zijn bij het stellen van een juiste diagnose. InAls essentie van de methode wordt het integreren van denken het laatste geval kunnen de ideaaltypische configuraties wordenen doen genoemd. Cozijnsen en Vrakking: ‘zeker bij het vaststellen gebruikt om afwijkingen tussen IST en SOLL en/of specifiekevan de noodzaak en de bewustwording van de verandering en het bijzonderheden op het spoor te komen.formuleren van een nieuwe visie en het communiceren daarover,kunnen large scale interventions worden toegepast’. VerandercapaciteitTerug naar de vraag van de beste veranderingsstrategie. Met Hoe groter de complexiteit van het verandervraagstuk, des teverwijzing naar het overzichtsschema in bijlage 2 is de conclusie hoger zal de verandercapaciteit moeten zijn. De ervaring leertvan Cozijnsen en Vrakking dat de enige, beste veranderstrategie dat niet iedere organisatie over de juiste vermogens beschikt omniet (meer) bestaat. De complexiteit, veroorzaakt door de mix doelgericht en effectief te kunnen veranderen. Sommige organi-van inhoud, proces en aansturing is gewoonweg te groot. Een saties zijn te typeren als weerstandgevoelig, niet-innovatiegerichthedendaagse change agent zal dan ook van goede huize moeten en zelfs onveranderbaar. Daarom is het volgens de auteurs vankomen en steeds meer organisatiekundige en veranderkundige belang dat change agents en andere betrokkenen een instru-sch Diagnose ment hebben waarmee het veranderingsvermogen van de eigen organisatie gemeten kan worden. Bij hun beschouwing van het Diagnose: observeren, beschikbare instrumentarium op dit gebied concluderen de betekenis geven, en het voorstellen van een auteurs dat iedere veranderkundige stroming zich doorgaans behandelplan dat uitein- maar op één fase van het veranderproces concentreert en daar delijk ter beoordeling dan ook het succescriterium aan verbindt. Verder benoemen zij wordt voorgelegd aan de patiënt. een aantal contingenties, zoals dat ‘organisaties met een plattere structuur meer veranderingen introduceerden dan organisaties met een meer hiërarchische structuur’. Zij sluiten af met de opvatting dat een beoordeling in samenhang van de combinatie mensen (motivatie en betrokkenheid), kennis 3
  • 4. (toegankelijkheid en actualiteit) en technologie (breedheid en snel- medewerkers bij participatie minder reden hebben om weerstandheid) een beeld kunnen geven van de verandercapaciteit. te vertonen. Doordat hun behoeften en verlangens serieus genomen worden, voelen zij zich ook veilig in een veranderendeVeranderdynamiek situatie. Als recept voor het omgaan met weerstand vinden we bijHet begrip veranderdynamiek verwijst naar het gegeven dat van diverse auteurs combinaties terug van diffusie- en adoptietheo-mislukte veranderprojecten 70% verklaard wordt door menselijk rieën (leercurve) enerzijds en de klassieke veranderingsstrategieëngedrag. Iedere manager die al wat langer meeloopt weet dat zicht van Chin en Benne. Zo stelt Zaltman dat bij medewerkers die dehebben op de wijze waarop mensen aankijken tegen vernieu- minste weerstand vertonen (innovators) met de normatief-reëdu-wingen en veranderingen van groot belang is om de koers te catieve strategie volstaan kan worden, maar dat naarmate dekunnen bepalen en waar nodig bij te sturen. Het gaat in deze fase weerstand stijgt en men met de (relatieve) achterblijvers (latedus om het in kaart brengen van de weerstand tegen veranderen, majority en laggards) te maken krijgt, de overtuigingsstrategie enof andersom benaderd, om de veranderbereidheid in de organisatie in het uiterste geval de machts-dwangstrategie gehanteerd moetvast te stellen. Zaltman en Duncan definiëren weerstand tegen worden. Het hanteren van macht is verder van belang wanneerverandering als ‘iedere actie die zich tegen de verandering keert snelheid van veranderen essentieel is. Cozijnsen en Vrakkingen dient om de status-quo te handhaven’. Meer beschouwelijk verwijzen, op basis van de besproken strategieën, naar hetkan wat door de change agent wordt aangemerkt als obstructie, onderstaand weerstandstrategiemodel.gezien worden als de som van alle krachten die bijdragen aan destabiliteit van de persoonlijkheid of van het sociale systeem.Oorzaken van weerstand kunnen, aldus Cozijnsen en Vrakking,op verschillende niveaus van sociale systemen worden terugge-vonden. Zoals eerder aangegeven was het Lewin die met zijnbegrip dynamisch (quasi-stationair) evenwicht een belangrijkebijdrage heeft geleverd om weerstand - in casu via het wegnemenvan tegenkrachten - te begrijpen en te hanteren. Diverse psycho-logische factoren blijken een rol te spelen bij de individuele motieventot weerstandsgedrag: angst, schuld, vervreemding, etc. Eeninteressante invalshoek wordt hier aangedragen door Ajzen metzijn theory of planned behavior. Het draait in deze theorie om het begrip perceived behavioral control, ‘de mate waarin een persoon het gedrag in kwestie beschouwt als makkelijk of moeilijk uitvoerbaar’. Iemand die bijvoorbeeld Het weerstandstrategiemodel geeft de relatie aan tussen de mate naar eigen inschatting van weerstand en de keuze van een strategie. De curve geeft de niet over de kennis en ontwikkeling van de weerstand in de groep aan, die plaatsvindt vaardigheden beschikt indien de betreffende strategie op het goede moment en op de om met een bepaalde goede manier wordt toegepast. verandering om te gaan,zal om die reden weerstand vertonen. Soortgelijke uitwerkingenzijn eveneens voor de andere variabelen te geven.Wanneer het groeps- of organisatieniveau de analyse-eenheid is, Stap 2: visie en strategie bepalendan zullen andere factoren weerstand kunnen veroorzaken, zoals De auteurs verstaan hier onder visie dat men – de leiding, desociale normen, participatie in besluitvorming, en autonomie ‘for change agent of andere betrokkenen – iets vindt van de gediag-self-determination of action’. Volgens Lippitt kan weerstand ook nosticeerde organisatorische situatie. De auteurs spreken in ditoptreden als de change agent onbekend en weinig vertrouwd is verband over de beoordeling van de gezondheid van de organi-met de cultuurkenmerken van de organisatie. Tot slot zien som- satie. Het doen van uitspraken over de relatieve gezondheid vanmige auteurs weerstand als een individuele reactie op frustraties een organisatie kan alleen aan de hand van vooraf ontwikkeldedie sterk worden gevoed door groepskrachten. Overeenkomstig criteria. In de praktijk blijken – afhankelijk van de expertise en per-deze visie zijn zij van mening dat groepsmethoden het meest soonlijke voorkeuren van de beoordelaar – hiervoor uiteenlopende=effectief zijn om met weerstand om te gaan. Hun verklaring is dat criteria gehanteerd te worden. Quinn en Rohrbauch hebben dezeRealisatieHet realiseren van verande-ring in je eigen leven is almoeilijk. Denk aan stoppenmet roken, een nieuweloopbaan aangaan of schei-den van je partner. Je weetwaarom het nodig is, somszelfs onvermijdelijk is entoch ben je geneigd het zolang mogelijk uit te stellen.Denk hier als manager nogeens aan terug als je tijdenseen verandertraject gefrus-treerd bent over de tijd diemensen nodig hebben omin beweging te komen. 4
  • 5. ‘gezondheidsopvattingen’ gebundeld tot een viertal effectiviteits- Basisidee is dat opmodellen, die grote overeenkomst blijken te vertonen met de wijzigingen in de cul-verschillende stromingen binnen de organisatiekunde. tuur wijzigingen in het functioneren zullen volgen die dan weer kunnen leiden tot autonome structuur- aanpassingen, wan- neer de informele, vanuit de organisatie- leden zelf gegene- reerde wensen tot structuurverbetering worden geformaliseerd. Cultuur wordt daarbij in navolging van Van Doorn en Lammers opgevat als de waarden en normen, verwachtingen en doelen die mensen aan hun organisatie willen toekennen. In elke organisatie wordt de cultuur gekenmerkt door een centraal waardencomplex waarover tussen de organisatieleden een zekere consensusIn de toelichting op deze stap geven de auteurs aan dat visie bestaat. Normen zijn uitwerkingen van waarden en geven aan deweliswaar iets is wat vanzelfsprekend van de leiding wordt organisatieleden concrete gedragsaanwijzingen, bijv. op tijdverwacht, maar dat waardevolle bijdragen geleverd kunnen worden aanwezig zijn bij een vergadering. Verder citeren de auteurs Batesdoor de mensen die de operationele perikelen van productie en waar deze spreekt over de organisatiecultuur als ‘een soortklantcontacten kennen. verborgen dictaat’. Het zichtbaar maken van zo’n verborgenTwee andere wegen om de gezondheid van een organisatie te dictaat kan een belangrijke bijdrage zijn aan een noodzakelijkbepalen zijn: vernieuwingsproces. Voor een eerste diagnose van de cultuur kan1. Het vergelijken van het eigen bedrijf met andere succesvolle men bijv. gebruik maken van diverse bestaande cultuurtypolo- bedrijven uit dezelfde sector (benchmarken); gieën.2. Het vergelijken van de huidige situatie van het bedrijf met een Een van de krachtigste cultuurbeïnvloedingen bestaat uit het doen ideaalstandaard of typologie. en laten van de top. Het vernieuwen van de top is dan ook eenTot slot van hun beschouwing over visie op organisaties schetsen belangrijke culturele interventie, aldus de auteurs. De bijdrage vande auteurs een aantal trends en eigentijdse dilemma’s die van de top is tweeërlei: 1) door de waarden, doelen en methoden voorbelang zijn bij het vormgeven en inrichten van de organisatie: de medewerkers uit te spellen en 2) door het vertonen van voor-mondiaal vs. lokaal, centralisatie vs. decentralisatie, netwerken vs. beeldgedrag. Cozijnsen en Vrakking geven de volgende blauw-alles zelf doen, beheersen vs. ontwikkelen en veranderen vs. druk voor een culturele interventie:consolideren. I. Culturele diagnose huidige cultuur (ist)De auteurs gebruiken het begrip visie vervolgens op een geheel II. Definiëren strategisch gewenste cultuur (soll)andere wijze wanneer zij de relatie leggen tussen de organisato- III. Voortbouwen op de sterke kanten van de organisatierische strategie en het ontwerp. In dit verband benadrukken zij IV. Opstellen verbeterplanhet belang om vanuit missie, visie en strategie het ontwerp van V. Realisatie van cultuurvernieuwingende organisatie vorm te geven. Binnen het strategiedenken stellen VI. Evalueren van interventies en bijsturen.de auteurs zich op het standpunt dat een strategische voor- Waar het steeds om gaat is een groter gezamenlijk bewustzijn tesprong door een organisatie slechts te verkrijgen is door twee te organiseren dat kan leiden tot een proces van verandering. Totonderscheiden strategiebenaderingen met elkaar te combineren: slot van hun beschouwing over culturele interventies stellen dede top-down ontwerpbenadering en de bottom-up procesbena- auteurs: ‘in die organisaties waar inmiddels geen tijd meer is voordering. De klassieke ontwerpbenadering past in het beheers- een geleidelijk veranderingsproces via culturele interventies en hetdenken, terwijl de procesbenadering uitgaat van de premisse nodig is snel een nieuwe blauwdruk voor de organisatie tedat veel strategieën (strategic paters - Mintzberg) blijken te ontwikkelen, zal het ontwerpen van structuren zeker betekenisontstaan in de wisselwerking met de omgeving. blijven houden. Maar daar waar geen duidelijke crisissituatie is, maar wel een tekort aan effectiviteit en efficiency wordt gesigna- leerd, kan de nieuwe effectievere en efficiëntere organisatie beterStap 3: ontwerpen en ontwikkelen worden nagestreefd door een programma van culturele interven- ties, gericht op motivatieversterking en resultaatbetrokkenheid’.Onder de noemer structuurdilemma’s filosoferen Cozijnsen enVrakking o.a. over thema’s als groot- en kleinschaligheid, decen-tralisatie, organisatorische dwarsverbanden, businessunits, etc. Stap 4: implementerenVervolgens laten zij een aantal ‘ontwerpmethodieken’ voor hetcreëren van een nieuwe structuur de revue passeren: de verge- Cozijnsen en Vrakking wijzen erop dat deze ‘praktijkslag’ alslijkmethode (benchmarking), de fasenmethode (iedere fase van vervolg op het conceptuele ontwerpdeel vaak als de moeilijksteontwikkeling stelt eisen aan de structuur - Greiner), de deductieve stap wordt aangemerkt. In dat verband wijzen zij op het belangmethode (systeemtheorie - In ’t Veld), de contingentiemethode van leerprocessen en participatie. Bij het implementeren gaat het(Mintzberg: ‘structuring organizations’) en de opportuniteitsme- vooral om de mensen zelf, die de kunst moeten leren om zichthode (gericht op een specifiek issue). Door parallelle beschou- aan te passen aan de zich gewijzigde omstandigheden. Bij hetwing vanuit deze vijf perspectieven komt doorgaans een welover- invoeren is het dan ook van belang dat mensen leren om met dewogen ontwerp tot stand, aldus de auteurs. Wel wijzen zij erop aanpassingen om te gaan.dat structuurwijziging met als oogmerk het verbeteren van het Uit eigen onderzoek van Vrakking blijkt dat trage invoering eenfunctioneren van de organisatie niet altijd de meest geëigende van de grootste faalfactoren is. Een situatie die zich bijv. voor-aanpak is. De auteurs geven aan goede ervaringen te hebben op doet wanneer er wel een besluit is genomen, maar er geen feite-gedaan met het beïnvloeden van de performance via culturele lijke invoering wordt bewerkstelligd. Acties die van te voren ge-interventies, zie onderstaand schema van het zogenaamde cul- pland zijn en onomkeerbaar, snel en in grote stappen wordentuur/structuur-dilemma: uitgevoerd zijn de remedie. Een systematische aanpak via een implementatieplan is van belang. 5
  • 6. De auteurs wijzen erop dat implementeren toch vooral het ver- Implementatielessen:anderen van gedrag is. Veranderingen in organisaties leiden Ga ervan uit dat het traject na het vaststellen van de hoofdlij-daarnaast vrijwel altijd tot een achterstand in kennis en vaardig- nen voor de uitvoering nog tweemaal zoveel tijd en geld no-heden bij medewerkers. De hedendaagse uitdaging is er bo- dig heeft, wil de implementatie kansen hebben.vendien voor te zorgen dat mensen permanent mentaal in be- Zorg ervoor dat de implementatie van de eerste hoofdlijnenweging blijven. Tot slot is het in de implementatiefase van belang direct een forse onomkeerbare stap te zien geeft.het sturingspotentieel van managers aan te boren en te benut- Werk gedurende het gehele traject met projectmanagement.ten. Om al deze redenen vormen opleidingen een integraal on- Zorg ervoor dat veranderingen integraal worden ingevoerd.derdeel van veranderingsprocessen. Een leerklimaat en een juist Zorg voor een coaching-/ontwikkelingsmodel voor de mana-‘supporting mechanism’ zijn daarbij onontbeerlijk. Implemente- gers die de nieuwe organisatie moeten realiseren.ren wordt daarmee tot leren en ontwikkelen.Gezien het belang van kennisoverdracht en gedragsontwikkeling Tot slot wijzen de auteurs op het belang van kennismanagementvoor de implementatie van daadwerkelijke veranderingen op bij implementaties in grote organisaties (zie summary Kennis-organisatieniveau is het van belang processen van groepsleren management van M. Weggeman).op te starten. Daarvoor moeten de randvoorwaarden gecreëerdworden. De kern van de implementatiebenadering: veel doenwat al kan, veel leren wat er gewenst wordt en veel samen ont- Stap 5: evalueren en continuerenwikkelen waar daar ruimte voor is. Dit alles binnen de kaders diein de ontwerpstap al gezamenlijk zijn ontwikkeld en die dus rich- Cozijnsen en Vrakking constateren dat in de meeste theorieënting geven aan de verdere implementatie. en zeker ook in de praktijk nauwelijks aandacht wordt besteed aan het evalueren van veranderingsprojecten. Let wel, onte- recht. Een aparte vermelding maken zij van de opvattingen van Cummings over het gebruik van tussentijdse evaluatiefeedback voor het richting geven aan het veranderingsproces. Karel van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in veranderingsvraagstukken en gepassioneerd over cultuur. Dit handboek roept bij mij wisselende gevoelens op. Laat ik het simpel houden en mij beperken tot de hoofdlijnen. Het handboek biedt een goede, complete weergave van de historie van het vak. Van het vak veranderkunde wel te verstaan. Dat kan van dat andere vak, de organisatiekunde, niet gezegd worden. De pretentie dat in dit handboek veranderkunde en organisatiekunde worden geïntegreerd tot organisatieveranderkunde wordt niet waargemaakt. Verder is het boek niet meer actueel. Waar is bijvoorbeeld Kotter? Tot slot is het geen genoegen geweest dit handboek door te lezen c.q. door te werken. De hoofdtekst is uiterst onaantrekkelijk door de overwegend historisch, theoretische benadering en het nodeloos abstracte taalgebruik. Welke lezersdoelgroep doe je daarmee een plezier? Mijn advies, beperk je tot deze management summary als je behoefte hebt aan een overzicht van ontwikkelingen in veranderma- nagement. Is dat waardevol? Ja. Heb je daarmee een instrument in handen als je zelf met een grote verandering geconfronteerd wordt? Nee. Een helder antwoord op de vraag ‘how to …?’ met praktische, inspirerende handvatten vind je in het werk van John Kotter. Op onze site vind je de summaries van ‘Leading Change’ en van ‘Our Iceberg is Melting’. 0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 6l
  • 7. change-stroming. O.a. Barnes en Leavitt wijzen op de eenzijdigeBijlage 1: veranderstromingen belangstelling voor gedrag. Zonder het belang van de ge- dragscomponent te miskennen, pleiten zij voor verruiming van dePeriode 1950-1969 aandacht naar andere variabelen zoals structuur, technologie, etc.In deze periode wordt (door o.a. Rogers) gebruik gemaakt vandiffusie- en adoptietheorieën, waarbij wordt nagegaan welke Periode 1974-1985factoren van invloed zijn op de tijd die nodig is voor verspreiding In deze periode wordt de koppeling gemaakt tussen organisatie-c.q. aanvaarding van innovaties door individuen c.q. organisaties. kunde en veranderkunde. Het is Argyris die er in zijn ‘developmen-Uit onderzoek bleek dat met name opinion leaders en change tal model’ op wijst dat de bureaucratische waarden die doorgaansagents grote invloed hebben op het verspreidings- en adoptiege- door organisaties worden gehanteerd, de menselijke kant van dedrag van individuen. Op deze gedachten wordt doorgeborduurd organisatie systematisch ontkennen. Dit heeft tot gevolg dat dedoor de aanhangers van de planned change-stroming, die een effectiviteit van de organisatie in het geding is door minder ontwik-belangrijke plaats toekennen aan gerichte sturing van menselijk kelde interpersoonlijke competenties en een verzwakt probleemop-gedrag door een change-agent. Binnen deze stroming werd in lossend vermogen. Van Dijck vertaalt dit naar dynamiserendesterke mate geput uit groepsdynamische, leertheoretische en veranderstrategieën die het probleemoplossend vermogen van eenpsychotherapeutische inzichten. Een aparte vermelding verdient organisatie vergroten. In deze periode zien we naast een sterkerKurt Lewin, die met zijn fasenmodel (unfreeze-move-refreeze) accent op het organisatieniveau meer situationele theorieënvoor geplande verandering voor een doorbraak zorgde. Lewin ontstaan, bijv. omtrent de vraag wanneer welke type adviseurbeschouwde het gedrag van mensen in een werksituatie als een (expert of begeleider) de voorkeur verdient (Van de Bunt).dynamisch evenwicht van op verandering gerichte krachten ener- Via de aandacht voor de verandercapaciteit komt ook de aan-zijds en weerstandskrachten anderzijds. Door het wegnemen van dacht voor het functioneren van de instelling of onderneming zelfde weerstandskrachten (unfreezing) kan het bestaande evenwicht meer op de voorgrond. Zo ontstaat belangstelling voor excellenteworden doorbroken en is de weg vrij voor verandering. In de ondernemingen (Peters & Waterman) en de kenmerken die dezerefreezing-fase wordt het nieuwe gedrag verankerd in de organi- ondernemingen met elkaar gemeen hebben t.o.v. minder excel-satie. Met name Lippitt heeft hieraan de opvatting toegevoegd lente varianten. Via deze lijn komt voor het eerst het begripdat het meeste veranderwerk door de cliënt zelf moet worden bedrijfscultuur (mentaliteit van ‘try it, do it, fix it’) als belangrijkeverricht. verklarende variabele naar voren bij succesvol innoverendeDefinitie van planned change volgens Zaltman en Duncan: ondernemingen.‘a deliberate effort with a stated goal on the part of the changeagent to create modification in the structure and process of a Periode 1986-1999social system such that it requires members of that system to Kenmerkend voor de veranderstrategieën in deze periode is datrelearn how to perform their roles’ ze steeds duidelijker op de verschillende organisatorische uit-De volgende kenmerken staan centraal: gangssituaties zijn toegespitst. In die zin zijn deze opvattingen een✓ Planmatigheid van veranderingsprocessen, waarbij verschil- weerslag van het bredere contingentiedenken dat in de organisa- lende fasen worden onderscheiden; tiekunde in zwang is. De theorieën en bevindingen spitsen zich✓ Het gebruik van interventies om het veranderingsproces te toe op het type aanleiding, het type organisatie, de machtsver- kunnen beïnvloeden; houdingen, etc. in relatie tot de te kiezen veranderstrategie. Aparte✓ Het aangaan van een (hulp)relatie tussen de change agent en vermelding wordt gemaakt van Cummings, die een integrale het cliëntsysteem. veranderingsaanpak voorstaat. Het startpunt ligt bij hem bij de besluitvorming t.a.v. strategische issues (producten/markten) enPeriode 1970-1973 het vervolgens nastreven van organisatorische consistentie m.b.t.Schein diept het model van Lewin uit en beschrijft de onderlig- de technische, structurele en HR-aspecten. In deze aanpak diegende mechanismen. bekend staat als Organization Transformation (OT) gaat het met vooral om het realiseren van de fit tussen de uitgangssituatie, de aard van de verandering en de interventiemethoden. Een verge- lijkbare stroming is de zogeheten re-engineering design, waaraan Cross, Feather en Lynch verbonden zijn. Bij deze aanpak wordt de strategie gekoppeld aan het opnieuw, van de grond af aan ontwerpen van de bedrijfsprocessen. Deze methodische bena- dering wordt aangevuld met teambuilding, problem-solving en feedback for continuous improvement. Periode 2000-hedenHij verklaart hiermee de emotionele weerstand die zich voordoet Als eerste representant van deze periode wordt Sengeals mensen iets ouds los moeten voordat ze iets nieuws leren. genoemd met zijn gedachtegoed van de lerende organisatie.Gedragsbeïnvloeding staat hierbij centraal. Daarvoor is specifieke Senge wijst op het belang van een organisatiestrategie waarinkennis nodig voor het omgaan met de menselijke dimensie zwaar wordt ingezet op de ‘collectieve leercapaciteiten’. Verder(angst, weerstand, conflicten, etc.) van verandering. Chin en Benne neemt systeembewustzijn bij Senge een grote rol in. De tools enintroduceren in deze context de volgende veranderstrategieën: technieken die hij aanreikt zijn erop gericht dit inzicht te geven. Een soortgelijke benadering is die van het ‘lerend vernieuwen’- De empirisch-rationele strategie: mensen laten zich leiden van Boonstra. Het principe is hier dat mensen, processen en door de rede. activiteiten zichzelf organiseren. Zijn veronderstelling is dat- De normatief-reëducatieve strategie: mensen laten zich leiden inzicht in het totale systeem leidt tot een hoge mate van partici- door normen. patie. Cozijnsen en Vrakking zetten op hun beurt vraagtekens bij- De macht-dwang strategie: mensen laten zich leiden door het realiteitsgehalte van deze benadering: ‘ …om te denken dat druk en macht. diverse actoren met uiteenlopende gezichtspunten een zelfor- ganisatie kunnen creëren die veel effectiever is dan de voor-Zaltman koppelt vervolgens de veranderstrategieën van Chin en gaande’. Tot slot noemen de beide auteurs het zogenaamdeBenne aan de adoptiecategorieën, zoals die voortvloeien uit de kleurendenken van o.a. De Caluwé en Vermaak als concepteneerdere diffusie- en adoptietheorieën. Inmiddels is er ook kritiek om zichtbaar te maken hoe mensen of dingen veranderen.op de gedragswetenschappelijke benadering van de planned 7
  • 8. Bijlage 2 Veranderstromingen & verandereffectiviteit stromingGericht op 1 Diffusie- / Adoptietheorie 2 Planned Change 3 Organizational Development 4 Organization TransformationFase veranderproces - Ontwikkelingsfase - Aanvaardingsfase - Ontwikkelingsfase - Ontwikkelingsfase - BesluitvormingsfaseVeranderdoelen - Gedragsbeïnvloeding - Gedragsbeïnvloeding - Gedragsbeïnvloeding - Gedrag (adoptiegedrag) (houding) (leren van eigen ervaring, - Technologiestructuur leren probleem oplos- - Strategie sen, conflictoplossing, - HRM samenwerking, etc.)Organisatieniveau (object van - Individu - Individu - Individu - Individuverandering) - Cliëntsysteem - Groep - Groep - Organisatie (accentgroep) - Organisatie (accent totale organisatie)Veranderstrategieën - Research&Development - Empirisch-rationele - Accent op normatief- - Gebaseerd op Tichys & diffusionmodel strategie reëducatieve strategie model ‘Strategic Change - Probleem Solving model - Normatief-reëducatieve (one best way-principe) Management’ (missie & - Social Interaction model strategie strategie; organisatie- - Machts-dwang strategie structuur, HRM in relatie tot hoofdgebieden van het management)Verandermethoden - Brainstorming - Sensitivity-Group - Confrontatieontmoeting - Afhankelijk van het - Demonstratie - Psychotherapie - Interviews en feedback niveau in de organisatie - Persoon-tot-persoon- - Counseling - Teambuilding - Afhankelijk van veran- contact - Conflictconfrontatie - Individuele counseling derdoel, bijv.: - Groepsdiscussie - Probleemoplossing - Procesconsultatie ‣ T-group - Conferentie, werkgroe- - Management by objectives ‣ Kwaliteitskringen en pen - Managerial grid structuren, - Training ‣ Totale kwaliteitsmanager - Massamedia - Survey - FeedbackVerandersituatie Maakt verschil naar: - Sterk laboratorium- - Sterk op ‘harmoniemodel’ Interventiemethoden - Type organisatie achtige setting gericht gebaseerd op: - Type innovatie - Geen concrete organisatie- - Sterke normatieve oriën- - Toestand en gewenst - Omgevingstype situaties tatie organisatieschema - Individuele kenmerken - Congruentie van organi- satiekenmerk - Bereidheid cliëntsysteem - Invloedsniveau opdracht - Vaardigheden van de change agentEffectiviteit strategieën - Effectiviteitsonderzoek - Empirisch-rationele - Effectiviteitsonderzoek Effectiviteit van: naar adoptiecategorieën strategieën gebaseerd op naar: - Structuurmodellen en omgevingscombina- onderzoek uit innovatie- 1. Survey-feedback - Kwaliteitskringen ties, organisatie- individu- studies (adoptiestudies) 2. Procesconsultatie - Procesconsultatie en innovatiekenmerken - Normatief-reëducatief 3. Laboratorium-training - Survey-feedback onderzoek psychologie/ - Totale kwaliteitsmanager psychotherapieën - Leadership grid 8