Your SlideShare is downloading. ×
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Edgar h schein   process consultation
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Edgar h schein process consultation

1,628

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,628
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. PROCESS CONSULTATION Building the Helping RelationshipManagement summary door eva van Wijngaarden Management summary ‘Process Consultation, Building the Helping Relationship‘ van Edgar H. Schein. DEEL I: PROCESCONSULTATIE GEDEFINIEERD Om de waarde van procesconsultatie goed te begrijpen, is het zinvol procesconsultatie te vergelijken met twee andere vormen Wat is procesconsultatie? van consultancy. Het expertmodel: De consultant handelt vanuit de aanname Procesconsultatie is een filosofie over het proces van het helpen dat de klant expertise of kennis inkoopt die bij hemzelf niet van individuen, groepen, organisaties en gemeenschappen. De voorhanden is. De consultant wordt aangetrokken om de kern van de filosofie berust op de overtuiging dat je een mens ontbrekende expertise te leveren. Deze wijze van consultancy alleen maar kunt helpen zichzelf te helpen. De consultant weet kan succesvol zijn als aan de volgende voorwaarden is voldaan: nooit genoeg over de klant en zijn specifieke situatie en - De klant heeft zijn behoeften correct gediagnosticeerd en geschiedenis om specifieke aanbevelingen te doen over wat de goed verwoord heeft naar de consultant. klant moet doen om zijn probleem op te lossen. - De capaciteiten van de consultant goed zijn ingeschat. Als eenmaal met de klant een effectieve hulprelatie is opge- - De consequenties van het krijgen van advies goed zijn doordacht. bouwd, kan de klant samen met de consultant een diagnose - De vraag van de klant niet slechts een symptoom is van een stellen van de situatie en de juiste oplossing ontwikkelen. Het onderliggend probleem dat onopgelost blijft. ultieme doel van de procesconsultatie is dan ook het opbouwen In dit model staat de klant macht af aan de consultant. De vraag van een helpende relatie tussen klant en consultant. is hoe lang dat goed voelt voor de klant. De relatie tussen klant Het woord procesconsultatie geeft tevens aan dat de nadruk en consultant is uit evenwicht. De tegenreactie kan zijn dat de niet ligt op wat de klant precies doet, maar op hoe hij de dingen klant zich gaat verzetten tegen de consultant en zijn advies. doet. Sommigen stellen dat het consultancyproces alleen maar Het dokter-patiëntmodel: De klant heeft een probleem, de succesvol kan verlopen als de klant precies weet waar hij naar consultant is er om een diagnose te stellen en een remedie aan op zoek is, zodat de consultant specifieke aanbevelingen kan te bevelen. De (onbewuste) aanname is dat er voor de consul- doen om het probleem op te lossen. De praktijk is echter vaak tant voldoende objectieve data zijn om de juiste diagnose te dat de klant niet precies kan benoemen waar de schoen wringt. kunnen stellen en een passende remedie voor te schrijven. Deze Hij weet dat iets nog niet functioneert zoals wenselijk is, maar wijze van consultancy kan succesvol zijn als aan de volgende kan niet de vinger leggen op de zere plek. Bij aanvang van de voorwaarden is voldaan: relatie moet je dat als consultant ook niet verwachten. De eerste - De klant de symptomen van het probleem goed beschreven hulp die je als consultant kunt bieden, is gezamenlijk een proces heeft en bereid is volledige openheid van zaken te geven. in gaan waarbij de klant samen met jou als consultant tot een - De klant de uitkomst accepteert en bereid is het advies op te diagnose komt van het probleem. Pas daarna komt de vervolg- volgen. vraag: ‘Hoe verder nu de diagnose helder is?’ De enige eis die - De remedie aansluit bij de organisatiecultuur. de consultant heeft te stellen aan de klant, is dat de klant iets wil Bij deze vorm van consultancy staat de klant ook macht af aan de verbeteren en bereid is daarbij hulp in te schakelen. consultant door zich afhankelijk te stellen van de diagnostische expertise van de consultant. 1
  • 2. Hij krijgt vervolgens adviezen die hij mogelijk eerder heeft gekregen Wie een ander om hulp vraagt, stelt zich tijdelijk afhankelijk open die niet succesvol bleken te zijn. De klant voelt zich niet erkend van die ander. Dit kan worden ervaren als een teken van zwaktein zijn uniciteit. De consultant op zijn beurt vindt de klant een slechte of falen, vooral als iemand in een competitieve omgeving acteertpatiënt. of zelf een competitief karakter heeft. De klant is ‘one-down’, de consultant is ‘one-up’. Het gevoel van ‘one-down’ zijn, betreftDeze twee wijzen van consultancy hebben met elkaar gemeen soms niet de relatie met de consultant, maar wel de relatie metdat er een ongelijke machtsverhouding is tussen de klant en de collega’s in de organisatie. Hoe het ook zij, de relatie is bij aan-consultant. In het initiële klantcontact kan dit door de klant als vang uit balans. Bewust of onbewust zal de klant reageren opprettig worden ervaren. ‘Iemand komt mij met mijn probleem de nieuwe relatie en de bijbehorende disbalans.helpen en ik kan met een gerust gemoed mijn zorgen uit handengeven.’ Dit eerste gevoel van geruststelling is echter van korte Mogelijke reacties van de klant zijn:duur. De klant beseft al snel dat, ook al neemt de consultant het Weerstand en een defensieve houding. Er wordt wederzijdsevoortouw, het slagen of falen de verantwoordelijkheid van de afhankelijkheid gecreëerd en de consultant wordt op de gelijke,klant is en blijft. De klant is dus niet gebaat bij een relatie waarbij lage hoogte van de klant gebracht:hij ondergeschikt is aan de consultant en het advies van de - Dit gaat niet werken, want …consultant enkel kan accepteren of afwijzen. Hij is gebaat bij een - Dit heb ik al eerder geprobeerd en toen werkte het ook niet.gelijkwaardige relatie waarbij de klant en de consultant geza- - Je begrijpt het niet. De situatie is veel complexer dan wat jemenlijk tot een diagnose en advies komen. Dit is de klantbehoefte nu voorstelt.waar procesconsultatie gehoor aan geeft. Opluchting. De one-down positie wordt volledig omarmd: - Wat fijn om het probleem nu eindelijk met iemand te kunnenProcesconsultatie: De klant signaleert dat iets in zijn organisatie delen.niet functioneert zoals wenselijk is. Waar dat aan ligt weet hij niet - Het voelt goed te weten dat iemand anders wellicht kan helpen.precies. De klant en de consultant werken samen om tot een - Ik ben blij dat eindelijk iemand begrijpt wat ik doormaak.diagnose te komen. Zij reflecteren samen op de realiteit van de Afhankelijkheid en onderwerping. De one-down positie wordtklant. De consultant kan de wereld van de klant zonder de klant volledig omarmd. De consultant brengt de redding en draagtniet voldoende leren kennen. De klant op zijn beurt kent zijn alle verantwoordelijkheid.wereld te goed en heeft blinde vlekken opgebouwd die de - Wat moet ik nu doen?consultant kan wegnemen. Deze wijze van consultancy kan - Wat ik van plan ben is … denk je dat dat de juiste koers is?succesvol zijn als aan de volgende voorwaarden is voldaan: - Ik ben blij dat iemand me nu eindelijk advies kan geven over- De klant wil samenwerken met de consultant en wil leren. wat ik moet doen.- De klant wil verantwoordelijkheid nemen voor het gezamenlijk Overdracht. Gevoelens en indrukken die zijn opgedaan komen tot inzichten en het bedenken van een actieplan. tijdens ervaringen met eerdere consultants, worden (te) snel- De klant blijft eigenaar van het probleem. herkend in de huidige situatie.- De consultant is bereid zijn oordeel uit te stellen en te luisteren. Aannames moeten altijd worden getoetst. De consultant op haar beurt reageert op de klant. MogelijkeBij deze vorm van consultancy behoudt de klant zijn macht. De reacties zijn:klant en consultant zijn gelijkwaardige partners. De klant is Gebruik van autoriteit en macht. De consultant laat zich ver-probleemeigenaar en neemt de besluiten gedurende het proces. leiden tot het accepteren van de hogere status en verlaagt deHij is de echte expert t.a.v. wat werkt en wat niet werkt in de status van de klant daarmee nog meer.organisatie. De consultant brengt zijn eigen expertise in en die is - Het is simpel. Wat je moet doen is…voornamelijk gericht om de organisatie te leren leren. - Eigenlijk heb je geen probleem. Ik zal je vertellen wat ik eerder heb gedaan in een soortgelijke situatie. Dat was pas echt een probleem.De psychodynamiek van de - Ik heb de oplossing voor je. Ik heb al vaker met dit bijltje ge-hulprelatie hakt. Accepteren van de afhankelijkheid van de klant. Dit komt tot uiting in het buitensporig bieden van steun en geruststelling,Om de relatie tussen klant en consultant beter te begrijpen, is ook daar waar het niet gepast is.het zinvol stil te staan bij het impliciete en expliciete psychologi- - Ik heb met je te doen. Dit is inderdaad een lastig parket waarsche contract dat ten grondslag ligt aan de relatie tussen beide je in zit.partijen. Wat wordt verwacht dat de partijen geven, wat wordt - Dit is een onmogelijk dilemma. Doe vooral waar je je goed bijverwacht dat de partijen ontvangen en aan welke voorwaarden voelt.moet zijn voldaan voordat deze ruil succesvol kan plaatsvinden? - Ik weet zeker dat je zult slagen. En zo niet, dan is dat nietEen eerste stap is te begrijpen wat er gebeurt wanneer iemand jouw fout.een andere persoon om hulp vraagt. Weerstand pareren met druk.Hulp vragen kan heel - Ik denk dat je mijn voorstel niet goed hebt begrepen. Laat meongemakkelijk voelen. het je nog eens uitleggen.Het vereist dat je laat - Ik begrijp je weerstand om dit te proberen, maar laat me jezien op welk gebied jeversterking nodig uitleggen waarom dit gaat werken.hebt. Hulp vragen - Je begrijpt me niet. Dit werkt. Vertrouw me en probeer hetstaat gelijk aan je gewoon.zwakte tonen. In de Overdracht. Gevoelens en indrukken die zijn opgedaanhuidige westersemaatschappij wordt tijdens ervaringen met eerdere klanten, worden (te) sneldat niet altijd gewaar- herkend in de huidige situatie.deerd. Waarom wil je zo snel mogelijk een gelijkwaardige relatie ontwik- kelen in plaats van de ‘one-upness’ die hoort bij de rol van expert of dokter te accepteren? Het nadeel van de bovenpositie is dat de klant zich bewust of onbewust kwetsbaar voelt en niet genegen zal zijn om alles te vertellen wat nodig is om tot een oplossing te komen. 2
  • 3. De eerste keer dat een klant zijn situatie schetst is dat veelal een die aansluiten bij de realiteit van de klant. Hij weet tenslotte heteerste test om te zien hoe de consultant reageert. Het echte beste wat wel en wat niet werkt binnen de context van de klant.probleem komt pas op tafel nadat een gelijkwaardige vertrou- Vormen van actief vragen stellen zijn:wensrelatie is opgebouwd. Tot die tijd zal de klant geen echte Zuiver vragen stellenopenheid van zaken geven en is de consultant gedoemd te falen. - Wat is de situatie? - Wat is er gebeurd?Hoe selecteert de klant iemand die hij vertrouwt? Bewust en - Vertel me meer…onbewust heeft de klant enkele verwachtingen ten aanzien van Zuiver vragen stellen begint met stilte. Geef de ander de ruimtehet type consultant van wie hij de juiste support verwacht. Deze om het verhaal te vertellen. Wanneer hij klaar is met vertellen,verwachtingen worden bij de eerste kennismaking verkent. De wees dan niet bang nog even stil te blijven. Grote kans dat hetexpliciete verwachtingen worden uitgewisseld. De impliciete verhaal verder wordt opgepakt en een extra dimensie wordtverwachting ontdek je pas wanneer er niet aan wordt voldaan. toegevoegd. De vraag ‘waarom’ wordt in deze fase niet gesteld.Een voorbeeld daarvan kan zijn dat de klant verwacht dat het De vraag ‘wat’ of ‘wanneer’, ‘wie’ etc. is wel op zijn plaats. Hetverhaal dat hij voorlegt aan de consultant wordt gesteund. doel is zo veel mogelijk van de inhoud op tafel te krijgen zonderWanneer de consultant kritische vragen stelt, kan de klant zich daar een oordeel aan te verbinden.onaangenaam verrast voelen. Zo wordt voor beide partijen Verkennend en diagnostisch vragen stellenalsnog duidelijk dat de impliciete verwachting was dat de con- • Het verkennen van emotionele reactiessultant steun verleent aan de klant en zijn kritische houding - Hoe voelde je je daarbij?enkel reserveert voor de omgeving van de klant en niet voor de - Wat was je reactie?persoon zelf. Dergelijke wrijvingen zijn onvermijdelijk. De uitdaging - Hoe reageerden anderen?is om ze te beschouwen als een bron van leren. Wat zegt een • Het verkennen van redenenen voor acties en gebeurtenissenbotsing, hoe klein ook, over de aannames van de consultant en - Waarom deed je dat?over de aannames van de klant? - Waarom denk je dat dat gebeurde?Het bouwen van een vertrouwensrelatie is een geleidelijk proces. • Het verkennen van acties in het verleden, heden en deBeide partijen tasten elkaar af om zo te verkennen of ze worden toekomstbegrepen, of er echt wordt geluisterd en er een dialoog kan - Wat heb je daar aan gedaan?plaatsvinden. De consultant kan actief bouwen aan vertrouwen - Wat ben je van plan te gaan doen?door werkelijk te accepteren wat de klant bereid is te onthullen. - Hoe zal de ander reageren?Zowel hetgeen dat gedeeld wordt, wordt vrij van oordeel geac- Verkennend en diagnostisch informeren zijn er op gericht om decepteerd, als hetgeen de klant (nog) niet wil onthullen. De aandacht te richten op aspecten die de klant niet uit zichzelfconsultant gaat mee met de stroom in plaats van sterk te willen heeft aangestipt. De inhoud van het verhaal blijft buiten schot.sturen. Datgene waar de klant aan toe is te leren en te veranderen, Het gaat nu om motieven, overtuigingen en beleving. Dergelijkedat is waar de energie het grootste effect heeft. De energie vragen zijn interventies. Waarom? Omdat de consultant hetmoet niet gericht worden op daar waar de consultant denkt dat normale denkproces van de klant verstoord en een anderehulp het hardste nodig is. gedachte oproept. Nieuwe perspectieven worden verkend. Confronterend vragen stellen • ProcesideeënActief vragen en luisteren - Had je het volgende kunnen doen? - Heb je gedacht aan …?Het bouwen aan een vertrouwensrelatie begint met het opbouwen - Waarom heb je niet …?van het zelfvertrouwen van de klant. De consultant is er niet op uit • Inhoudelijke ideeënte demonstreren dat hij het probleem van de klant doorziet en kan - Heb je de mogelijkheid overwogen dat je te heftig reageerde?oplossen, hij is er op uit de klant het gevoel te geven dat hij zelf in - Maakte dat je niet boos?staat zal zijn het probleem te ontrafelen en op te lossen. Klant en - Wat er gebeurde was misschien iets heel anders dan jij opconsultant komen op gelijke hoogte uit. dat moment dacht…Om het probleem te ontrafelen, moet de klant bereid zijn het volle- Bij het confronterend vragen stellen, brengt de consultant zijndige verhaal uit de doeken te doen. Hiervoor is vertrouwen nodig. eigen visie op het geheel in. De consultant heeft zich met deHet ‘active inquiry process’ (actief vragen en luisteren) kan steun eerste twee vormen van vragen stellen op het terrein van degeven bij het opbouwen hiervan. klant begeven. Nu wordt de klant uitgenodigd op het terrein van de consultant. Ook de inhoud die eerder is aangereikt door deHet doel van actief vragen en luisteren is: klant wordt nu onderzocht. Is het wel zoals de klant dacht datI. Het bouwen aan het vertrouwen en de status van de klant het was? Deze vorm van vragen stellen, heeft een grote impact. (van one-down naar gelijke hoogte).II. Een situatie te creëren waarbij het voor de klant veilig is om Met de juiste vragen informatie en gevoelens te delen die normaliter stress of kan iemand je helpen angst oproepen. om meer te zien dan wanneer je alleen inIII. Zoveel mogelijk informatie te verzamelen over de situatie. de spiegel zou kijken.IV. De klant te betrekken bij het proces van diagnose en inter- Alleen met enkel een ventieplanning. spiegel tot je beschik- king, blijft je zicht beperkt. Samen metDe eerste twee doelen zijn gericht op de relatie tussen klant en iemand kan je vanuitconsultant. Het derde doel heeft betrekking op informatie- meerdere invalshoekenuitwisseling. Het vierde doel heeft betrekking op het procesverloop. hetzelfde aspectIn de dialoog tussen klant en consultant zijn zowel relatie, bekijken. Het zicht wordt breder eninhoud als proces onderwerp van actief informeren. Onderwijl nieuwe inzichten zijnwordt er gebouwd aan een gedeeld jargon. Beide partijen leren haast onvermijdelijk.elkaars taal spreken. Door de klant actief te betrekken bij hetproces van diagnose en interventies, wordt een diagnosegesteld die herkenbaar is. Tevens worden interventies bedacht 3
  • 4. De drie verschillende soorten vragen, gebruikt de consultant door De onbewuste klant: degene die wel geraakt wordt door hetelkaar heen. Timing is daarbij van het grootste belang. Je project, maar daar geen bewuste rol in speelt.beweegt mee met de klant en pakt het moment als het voor je De uiteindelijke klant: degene wiens welzijn in overweging moetligt. Dit forceer je niet, maar zodra je de kans krijgt, grijp je hem. worden genomen bij het oplossen van het probleem.Het is balanceren tussen het gesprek laten gebeuren en onderwijl Betrokken non-klanten: degenen die niet in eerder genoemdealert zijn op kansen die zich aandienen voor interventies. Tijdens definities passen, maar die wel een reden hebben om hethet gesprek maakt de consultant soms fouten. Ook dit zijn inte- project te willen vertragen of juist te versnellen.ressante bronnen om van te leren. Wat gebeurde er dat zo onge- In de gesprekken met de klant is het zinvol ook deze overigemakkelijk of mogelijk zelfs ongepast leek? Welke ongeschreven soorten klanten in ogenschouw te nemen. De netwerken die zocode is geschonden? Wat vertelt die code de klant en de consul- zichtbaar gemaakt worden, zijn relevant voor het diagnosticerentant en is dat relevant voor het vraagstuk dat op tafel ligt? Wees van het probleem en het vinden van een passende oplossing.dan ook niet te bang voor fouten. Soms legt het namelijk iets Naast de diverse klantrollen zijn er ook verschillende niveausbloot dat anders nog heel lang onzichtbaar was gebleven.Hoe waarop men met de klant aan het werk kan.weet je gedurende het gesprek of de klant en consultant een - Het individuele niveau.gelijke status hebben bereikt? Dit kun je merken wanneer de klant - Het interpersoonlijke niveau.zich steeds actiever gaat opstellen en zelf hardop het probleem - Groepsniveau.gaat onderzoeken. Zorgen op iemands gezicht worden minder, - Intergroepsniveau.het gelaat ontspant en het zelfvertrouwen groeit. - Organisatieniveau.Gedurende het gesprek verandert er nog iets wezenlijks. Waar de - Interorganisatieniveau.klant aanvankelijk een probleem had en op zoek was naar eenoplossing, is hij gaandeweg geduldiger ten aanzien van het vinden Naarmate de samenwerking tussen klant en consultant voort-van een oplossing en meer geïnteresseerd geworden in het wer- duurt, wordt de kans groter dat het bereik van de consultant ookkelijk begrijpen van het probleem. Leren heeft nu het primaat groter wordt. Als het individu wijzigingen doorvoert in zijn handelen,gekregen. Zowel de klant als de consultant zijn aan het leren. De is het een kwestie van tijd voordat ook de mensen en afdelingenklant is aan het leren hoe je procesmatig een probleem diagnosti- om hem of haar heen daar iets van merken.ceert en tot een actieplan komt. De consultant is aan het leren Gedurende de samenwerking moet men altijd alert zijn op alleover de bijzonderheden van de klant. Wat zijn de karakteristieken klantenbelangen die aan de orde zijn bij het desbetreffende vraag-die specifiek zijn voor de klant en de organisatie voor wie ik nu stuk. Tevens moet men oog houden voor de verschillende niveausoptreed? Tijdens het leren komt ook de consultant soms op een waarop de consultant invloed heeft. Zodra de reikwijdte groterpunt dat hij niet weet wat de volgende stap moet zijn. Dan is er wordt dan oorspronkelijk is afgesproken, moeten klant en consul-maar één simpele remedie. Deel het probleem met de klant. Ook tant opnieuw met elkaar het gesprek aangaan. Is er nog steedsdat is leren. mandaat en draagvlak, ook nu de scope verruimd gaat worden? DEEL II: ONTCIJFEREN VAN VERBORGEN KRACHTENWie is de klant? EN PROCESSENEr zijn diverse soorten klanten die men kan onderscheiden. Een van de meest belangrijke functies van de procesconsultant is De contactklant: het individu dat als eerste de consultant om zichtbaar te maken wat onzichtbaar is. De eerste stap daarbij benadert met een vraag. is om die condities te creëren die de klant motiveren om scherper De intermediaire klant: de individuen of groepen die gedurende te gaan kijken. De consultant helpt de klant om zijn waarnemings- het project betrokken worden bij diverse interviews, bijeen- vermogen te verbeteren. Noodzakelijk is om te begrijpen dat wat komsten en andere activiteiten. we zien het product is van wat we in het verleden hebben De primaire klant: degene die uiteindelijke probleemeigenaar is geleerd. Het is het product van een geleerde cultuur en niet het en de uitkomst afneemt. Meestal is dit de partij die ook de onvermijdelijke resultaat van een vaststaande natuur. factuur ontvangt.Door de ene klant te willenhelpen, ben je soms auto-matisch veroordeeld omook een andere partij er bijte betrekken. Het gebeurtmaar zelden dat een klanteen geisoleerd vraagstukheeft dat niemand andersraakt. Denk aan een IT-afdeling die effectiever wilacteren. Uiteraard zijn dande afnemers van de dienst-verlening een logischegesprekspartner. En zo zijner vele andere voorbeeldendenkbaar. Blijf je dus altijdafvragen wie exact hetklantspeelveld definiëren. 4
  • 5. dan verwacht? Nogmaals, de emoties zeggen iets over hetIntrapsychische processen: OEOI onbewuste geloof dat men heeft over wat wel en wat niet bijdraagt aan de doelen die men nastreeft.Om relaties te begrijpen, moet je eerst begrijpen wat er in jeeigen hoofd om gaat en hoe dit het eigen gedrag beïnvloedt.Een simpel model kan helpen het complexe samenspel van Culturele regels voor interactieemoties en gedrag beter te leren begrijpen. en communicatie Waarom communiceren mensen? Om behoeften kenbaar te maken en daarmee de kans te vergroten dat deze behoeften vervuld worden. Zodra je beseft dat je om in je behoeften te kunnen voorzien, anderen nodig hebt, ontstaat de noodzaak om je behoeften te kunnen communiceren. Om anderen te leren kennen en begrijpen. Is iemand een vriend of een vijand? Communicatie is er op gericht de ander te demystificeren. Om ambigue situaties te duiden. ‘Komt er een crisis vergelijk- baar met de jaren ’80?’ ‘Wat bedoelde Hans toen hij zeiWaarnemen dat…?’ Door met elkaar te spreken over gebeurtenissenHet voelen, denken en doen, wordt voorafgegaan door wat we wordt een ambigue situatie geduid en daarmee hanteerbaarwaarnemen. Deze observaties zijn geen objectieve observaties gemaakt.maar zijn reeds gekleurd. Van alles wat om ons heen waar- Om voordeel te behalen door iemand te proberen te overtuigen,neembaar is, registreren we slechts een gedeelte. te onderwijzen of iets te verkopen. Elke ambigue situatie kunWat we waarnemen, is het resultaat van het bewust en onbe- je ook proberen in je eigen voordeel uit te leggen zodat jij jewust leren dat daaraan vooraf is gegaan. We zien dingen niet die doelen bereikt.er wel zijn, zoals een gorilla tussen een groep basketballende Om samenwerkingsverbanden te realiseren waardoor je inmensen. We zien dingen wel die er niet zijn. We vervormen wat staat bent doelen te realiseren die je alleen niet kunt realiseren.we zien, enzovoorts. Het waarnemen is de eerste subjectieve Om onszelf uit te drukken en zo jezelf beter te leren kennenfilter waarmee de cyclus van zien, voelen, denken en doen, start. en begrijpen. ‘Ik begreep pas wat ik voelde, toen ik probeerdeHet is de uitdaging van de consultant om het waarnemen van de er woorden aan te geven.’klant open te breken en te objectiveren.Emotie We communiceren met behulp van taal. Hoe onze boodschappenWat we waarnemen, roept een emotie op of laat ons onverschillig. worden geïnterpreteerd, hangt af van de culturele context. Er zijnBeide mogelijkheden zeggen ons iets over de betekenis die we geen neutrale termen waarbij iedereen dezelfde beleving heeft.toekennen aan de waarneming. De emotie die een waarneming Het is dan ook zaak alert te zijn op signalen waaruit blijkt dat eenoproept, kies je niet, die is er simpelweg. Vervolgens erkennen of boodschap anders is ontvangen dan je bedoeld hebt. Waar taalontkennen we de emotie. We geven uiting aan de emotie of een weinig betrouwbare bron is, is lichaamstaal dat wel. Iemandsmaskeren de emotie. Dergelijke keuzes worden op onbewust houding en gezichtsuitdrukking maken duidelijk of je elkaarniveau in een razend tempo gemaakt en zijn veelal het product werkelijk hebt begrepen of niet. In geval van twijfel is er maar éénvan een levenslang leren dat daar aan vooraf is gegaan. Het is oplossing en dat is verifiëren bij de ander.de uitdaging van de consultant om het gesprek over de emotiesaan te gaan aangezien emoties een belangrijke bron van Communicatie kent twee basale kenmerken.informatie zijn. Transacties: er vindt altijd een transactie plaats. Onze uitdruk-Oordelen kingen tonen dat aan. Informatie wordt uitgewisseld. AandachtEr is iets waargenomen en dat heeft een emotie opgeroepen. wordt geschonken. We investeren in relaties. Het is dan ook vanDeze emotie staat in rechtstreeks verband met een oordeel. Het belang dat men alert blijft op de balans in de transactie. Zijn deis het oordeel over de waarneming dat de werkelijke bron is van investeringen wederzijds, wordt er evenveel ontvangen alsde emotie. Oordelen gaan over de mate waarin gebeurtenissen betaald?de doelen die we nastreven ondersteunen of juist bedreigen. Gezichtsverlies en rolverwachtingen: sociaal verkeer kentWat de doelen dichterbij brengt, roept een positieve emotie op. een zeer belangrijke regel die nauw verbonden is aan de regelsWat de doelen bedreigt, roept een negatieve emotie op. Dat wat van de transacties. Men laat elkaar in zijn waarde. Om een grapgeen invloed heeft op het realiseren van de doelen, laat ons wordt gelachen, ook al is die niet komisch. Men geeft geenonbewogen. onbeholpen feedback ten overstaan van derden, etc. In hetInterventie sociale verkeer is het normaal dat men de ander altijd eenHet samenspel van waarneming, emotie en oordeel maakt dat vluchtroute aanbiedt om zo geen gezichtsverlies te lijden. Dezeer een interventie komt. Er wordt gehandeld of juist niet. Er regel heeft als consequentie dat zaken die zeer belangrijk zijnwordt bijgestuurd, afgeremd of juist versneld al naar gelang het voor het dagelijks functioneren, toch onbesproken blijven, omdatoordeel dat is gevormd. Door de waarneming te veranderen of men nog geen manier heeft gevonden om zich uit te sprekenhet oordeel te herzien, komen er andere emoties vrij en volgen er zonder bang te zijn de ander te schaden. Daarnaast kent elke rolandere gedragingen. Hier zit de ruimte voor de interventies van zijn eigen spelregels die we veelal op informele wijze ende consultant en de klant. onbewust aanleren. We weten dat een kind aan andere normen heeft te voldoen dan de ouder, net zoals er verschillen bestaanDoor te begrijpen wat een individu of organisatie heeft geleerd tussen medewerkers en managers, leraar en leerling enzovoorts.en welke aannames hier in verscholen liggen, kan men de waar- Of ieder zijn rol goed heeft uitgevoerd, wordt vervolgens nietneming en het oordeel herijken en het toekomstige gedrag alleen door de spelers bepaald, maar ook door het publiek daarveranderen. De bron die je vertelt waar je moet zoeken, zijn de omheen. Het is bijvoorbeeld de reactie van omringende mensenemoties. Zij vormen de wichelroede die je naar het water leid. die maakt dat iemand door de grond wil zakken van schaamte.Waarom blijft een emotie uit waar je juist een positieve ofnegatieve emotie verwacht? Waarom is een reactie veel heftiger 5
  • 6. Succesvolle interventies dienen rekening te houden met al deze anderen. Het blinde zelf is wat je onbewust wel deelt met anderen.subtiele spelregels. Welke transacties vinden plaats en zijn deze Het blinde zelf kent drie niveaus;in balans? Welke rolverwachtingen bestaan er tussen de direct 1. Onderdrukte gevoelens of kennis als beschermingsmechanisme.betrokken partijen? Wat zijn de normen van het aanschouwend 2. Onbewuste kennis die je eenvoudig bewust kunt maken doorpubliek? Hoe zorg ik er voor dat er geen sprake is van gezichts- er over te reflecteren, denk bijvoorbeeld aan culturele veron-verlies? De consultant heeft geen eenvoudige taak, zo blijkt. derstellingen. Een klassiek voorbeeld is het volgende raadsel:Alles wat hij doet of zegt, is een interventie en het succes van de Een vader en zijn zoon zijn betrokken bij een ongeluk. De va-interventie hangt van vele partijen af. der is op slag dood en de zoon belandt in het ziekenhuis. In de operatiekamer aangekomen roept de chirurg: "Ik kan dezeOm het geheel verder te compliceren; communicatie is geen jongen niet opereren want hij is mijn zoon!" Hoe kan dat?objectief proces, maar een subjectief proces. Een boodschap De onbewuste veronderstelling is dat een chirurg een man is,van de zender passeert meerdere onbewuste filters voordat de terwijl het in dit geval de moeder is van het kind.ontvanger de boodschap bewust tot zich laat doordringen. Deze 3. Verborgen potentie. Kennis of talenten die verborgen zijn voorfilters zijn het product van cultuur. De volgende vijf filters kunnen iemand omdat er simpelweg nooit eerder een beroep op isworden onderscheiden: gedaan.- Zelfbeeld: het zelfbeeld beïnvloedt de wijze waarop een boodschap wordt verstuurd of ontvangen. Vb. als ik mijzelf als een expert zie, zal ik een assertievere houding aannemen in een groepsgesprek dan wanneer ik mijzelf zie als een leek.- Beeld van de ander: vb. als ik de ander als autoriteit beschouw, zal ik beter luisteren, minder zeggen en harder mijn best doen om de ander te begrijpen en van hem of haar te leren.- Definitie van de situatie: als ik denk dat twee mensen een conflict hebben over wie zijn zin krijgt, neem ik een andere houding aan dan wanneer ik denk dat zij met elkaar in discussie zijn om tot de beste oplossing voor beiden te komen.- Mijn motieven, gevoelens, intenties en houding: vb. als ik iets wil verkopen, luister ik op een andere manier dan wanneer ik iets wil kopen.- Mijn verwachtingen: hoe meer ik verwachtingen heb bij wat er komen gaat, hoe meer ik vanuit dat filter kijk. Wanneer twee of meer mensen met elkaar in gesprek gaan,DEEL III: INTERVENTIES GERICHT OP LEREN ontstaat bovenstaand schema. Vier vormen van communicatie kunnen zich voordoen.Schein onderscheidt twee soorten feedback in dit deel van het B. Open communicatie: communicatie in de open ruimte van hetboek. Zijn eerste categorie is de ‘bewuste feedback’. Deze is toegankelijke zelf van de gesprekspartners.gericht op het teruggeven aan de klant hoe zijn handelen over- C. Lekkage of onbedoelde onthullingen. Iemand neemt iets waarkomt op anderen. De tweede categorie is ‘procesinterventie’. wat voor de ander een blinde vlek is. Deze communicatie isProcesinterventies zijn opmerkingen en suggesties over welke niet bewust, maar is hoe dan ook onvermijdelijk.processen individuen of groepen vertonen en hoe deze het leren D. In vertrouwen nemen. Iemand deelt iets van het verborgenbelemmeren of ondersteunen. zelf met de ander met als doel de vertrouwensrelatie teInhoudelijke feedback is geen kernthema van Schein. Hij is er van versterken.overtuigd dat de klant de inhoud prima meester is en dat de E. Emotionele lekkage. Twee mensen nemen elkaars stemmingconsultant nooit op hetzelfde niveau kan komen als de klant. De waar en worden daar door beïnvloed zonder daar erg in teklant is meer geholpen aan de proceskant. Hier zit vaak de weef- hebben. Impliciete overdracht van culturele normen vindt ookfout die veel complicaties kan verhelpen en waar de meeste vaak op deze wijze plaats. Er is een derde partij voor nodigmensen slechts beperkt in zijn geschoold. om de emotionele lekkage waar te nemen. Of deze vervol- gens benoemd kan worden, is altijd de vraag. Het onbewusteCommunicatie en feedback bewust maken, is een risicovolle onderneming. Doe dit alleen als er voldoende noodzaak is èn je je bekwaam voelt omOm de klant te helpen meer te leren over zichzelf, kan men be- hetgeen je losmaakt bij de mensen in juiste banen te leiden.wuste feedback geven. Deze feedback is er op gericht om dewijze en diepgang van de onderlinge communicatie te veranderen. Stel nu dat het leren er op gericht is om de open ruimte in de organisatie te vergroten en meer vertrouwd te raken met de Hiernaast zie je het bekende potentie die verscholen ligt in de blinde ruimte. De gebruikelijke Johari-venster. Zoals uit de regels van communicatie waarbij je met tact opereert, dienen nu figuur blijkt, heeft iedereen een vervangen te worden door een set nieuwe regels die er op deel van zichzelf dat bekend is gericht zijn zo constructief en effectief mogelijk feedback te voor zichzelf en een deel waar geven.De vraag van de ontvanger van de feedback is: ‘hoe kan je je niet bewust van bent. ik zeker weten dat wat jij me vertelt over mijzelf de waarheid Daarnaast is er een deel dat recht doet, ingegeven is door het oprechte motief te willen anderen zien en een deel dat helpen en dat het relevant is voor wat ik wil leren?’ anderen ontgaat. Dat levert De vraag van de gever van de feedback is: ‘hoe kan ik er zeker vier kwadranten op in de van zijn dat de ander mij werkelijk hoort, de feedback serieus figuur. Het toegankelijke zelf is neemt en me blijft zien als iemand die wil helpen en niet als bekend bij jezelf en bij de iemand die schade aanricht?’ander. Het ongekende zelf is zowel voor jezelf als de anderonbekend. Het verborgen zelf is wat je bewust niet deelt met 6
  • 7. De consultant kan de klant helpen leren door 1) de klant dedynamiek rondom het feedback proces te leren begrijpen, 2) de Faciliterende interventies:klant te trainen in het geven en ontvangen van feedback en 3) eenrolmodel te zijn voor hoe je feedback geeft zonder dat iemand taakinterventiesgezichtsverlies lijdt. Waar groepen samenwerken, komen de volgende drie thema’s altijd aan bod. Wat zijn de groepsgrenzen, wat is de taak van deVoor bewuste feedback is het noodzakelijk dat enkele regels groep en hoe is de groep georganiseerd? Deze drie thema’srondom communicatie tijdelijk terzijde worden geschoven. Een roepen elk vragen op omtrent inhoud, proces en structuur. Diteerste stap is kennis rondom het Johari-venster te delen. De leidt tot het volgende schema.mensen gaan met kleine stapjes experimenteren met hetverkennen van de diverse ruimtes in het venster. Een serie vankleine successen helpt om hier verdere stappen in te gaan zetten.De volgende acht principes omtrent het geven van bewuste feed-back moeten in acht worden genomen:I. De gever en ontvanger moeten consensus hebben bereikt over wat het doel is dat de ontvanger nastreeft. Dit moet zijn be- sproken voordat er feedback wordt gegeven.II. De gever van feedback benadrukt beschrijving en waardering. Bij het geven van feedback kun je 1) positieve zaken zoals dingen die iemand goed deed, benadrukken zodat iemand dit gedrag vaker zal toepassen 2) beschrijvende, neutrale informatie geven over wat iemand deed, zodat hij zelf gaat nadenken over de effectiviteit van zijn handelen of 3) negatieve zaken bespreken om herhaling van schadelijk gedrag te voorkomen. De focus van de feedback dient voornamelijk neutraal of posi- tief te zijn.III. Feedback is concreet en specifiek. Hoe beter de feedback kan worden gekoppeld aan een specifieke gedraging, hoe kleiner de kans dat de feedback verkeerd wordt begrepen.IV. Zowel de gever als ontvanger hebben constructieve motieven.V. Onthoud iemand geen negatieve feedback als het relevant is. Op elk van de cellen kan men interveniëren om zo een verandering Zorg bij negatieve feedback dat het altijd het gedrag betreft en teweeg te brengen. Enkele voorbeelden van taakinterventies zijn: niet de persoon zelf. Dat geeft iemand de ruimte om na te Taakinhoud - de agenda (cel 2). Een eenvoudige, maar in gaan wat het gevolg is van bijzondere omstandigheden, wat potentie zeer effectieve interventie kan de agenda van de groep het gevolg is van iemands karakter of wat het gevolg is van de betreffen. Wat staat er op die agenda? Hoeveel tijd trekt de groep match tussen de persoon en de rol. Deze ruimte biedt de uit om agendapunten te bespreken? Wat wil men bereiken met de ontvanger van de feedback voldoende mogelijkheden om vergadering? Het stellen van dergelijke vragen, is al een interventie eervol om te gaan met de feedback. op zichzelf.VI. De gever is de eigenaar van zijn observaties, gevoelens en Taakproces - effectief acteren (cel 5). Op het gebied van het oordelen. Het is zijn gevoel, zijn beleving en niet dat van anderen taakproces kan heel wat misgaan. De volgende functies moeten in het algemeen. Te doen alsof iedereen dezelfde mening is allemaal worden vervuld om een taak procesmatig tot een goed toegedaan, is niet eerlijk en niet redelijk naar de ander toe. einde te kunnen brengen:VII.Feedback moet zo getimed zijn dat zowel gever als ontvanger - Initiëren: wat is het doel dat wordt nagestreefd, welk resultaat er klaar voor zijn. De ontvanger moet klaar zijn om te leren en moet worden behaald om dat doel te realiseren en hoe gaan de gever moet klaar zijn om zorgvuldige feedback te geven. Dat we dat doen? betekent dat hij zich heeft voorbereid, tijd heeft ingeruimd, etc. - Informatie zoeken, informatie verstrekken, meningen uitwisselen.VIII.De feedback komt tijdig genoeg zodat beide partijen het inci- Om tot een resultaat te komen moet informatie worden uitge- dent nog vers in het geheugen hebben en tegelijkertijd is er vol- wisseld en moeten meningen worden gedeeld. De kunst is dit doende tijd verstreken om de eerste emoties te laten bedaren. in dialoogvorm te doen in plaats van te snel te gaan discussiëren over het grote gelijk. Externe hulp inschakelen, is niet voor bange mensen. Het vraagt moed om het echte probleem op tafel te leggen en bereid te zijn nieuwe wegen in te slaan. Het goede nieuws is simpel. Datgene dat aanvankelijk zo onbekend en ondertrouwd lijkt, blijkt vaak mee te vallen. De koudwatervrees is bijna altijd groter dan het water koud is. 7
  • 8. - Verhelderen en uitwijden. Nadat meningen en informatie zijn uitgewisseld, is het zaak zorgvuldig te toetsen of iedereen Faciliterende interventies: elkaar goed heeft begrepen.- Samenvatten en testen van de groepsconsensus. Door gedu- interpersoonlijke processen rende een vergadering consequent samen te vatten, bijv. op een flip-over, kun je er voor zorgen dat ideeën niet verloren gaan. Uiteindelijk volgt de besluitvorming. Een stap die vaak De interpersoonlijke proces- voldoende zorgvuldig wordt gezet. Neem de tijd om te toetsen sen kun je onderverdelen in of iedereen achter een bepaald besluit staat. Dat voorkomt twee groepen. De eerste sabotage of andere hindernissen op een later moment. groep heeft te maken met het vaststellen en onderhoudenHet taakproces ziet er schematisch als volgt uit: van de groepsgrenzen (cellen 1, 4 en 7) de tweede met de De binnenste ring be- relaties binnen de groep schrijft de denkstappen, (cellen 3, 6 en 9). de buitenste ring be- schrijft de doe-stappen. Elk van deze zes opeen- Groepsgrenzen - Wie hoort bij de groep (cel 1) volgende fasen kent zijn De onderliggende aanname in het denken over groepen is dat eigen valkuilen. daar waar twee of meer mensen samen komen om aan een Een klassieke valkuil van taak te werken, er eerst een periode zal zijn waarin het individu fase 1 is de verwarring op zichzelf gericht is. Vier vragen houden hem of haar bezig. tussen symptomen en I. Identiteit: wie ben ik in deze groep? Hoe wil ik mij presenteren oorzaken. Een groep is binnen de groep? vaak, gedreven door II. Invloed: kan ik anderen beïnvloeden en sturen in deze groep? haast en urgentie, gericht III. Behoeften: draagt het doel van de groep bij aan mijn eigen op het zo snel mogelijk doelstellingen?verhelpen van symptomen. De consultant kan helpen door het IV. Acceptatie: zal ik worden geaccepteerd in de groep? Hoeproces te vertragen en de groep te helpen op zoek te gaan naar hecht zal de groep zijn?de kern van het probleem of de kans. Dialoog is een must. Zodra Als het antwoord op deze vragen positief is, zal men bereid zijnhet doel helder is geformuleerd en echt gericht is op de kern van zich werkelijk aan te sluiten bij de groep. Als op enkele vragenhet probleem of de kans, gaat men door naar fase 2. Valkuil van het antwoord onduidelijk is of zelfs negatief, dan kan men een indeze fase is dat de ideeën te snel geëvalueerd worden. Door meer of mindere mate ambivalente houding verwachten van hetvoldoende tijd in te ruimen voor het genereren van ideeën, groepslid. Hij of zij is slechts in beperkte mate loyaal aan dealvorens ze te evalueren, komen er meer ideeën op tafel en wordt groep.de kans op het vinden van het beste idee vergroot. Fase 3 wordt In nieuwe groepen kan men drie soorten gedragwaarnemen. Hetvaak overgeslagen omdat men niet direct ziet hoe men het idee gekozen gedrag is het resultaat van iemands voorkeursstijl inkan testen. Uiteindelijk leidt de binnenste ring tot besluitvorming combinatie met de antwoorden op de vier vragen.voordat men overgaat tot handelen. De besluitvorming zelf is ook ๏ Assertiviteit: de eerste klap is een daalder waard.een risico. Neem de tijd om echt te testen of er consensus is ๏ Steun zoeken: samen sta ik sterk. Samenwerken is nog nietbereikt. Dat houdt niet in dat iedereen overtuigd moet zijn van het gericht op het gezamenlijke doel, maar heeft als functie jezelfidee, maar wel dat iedereen bereid moet zijn het idee te steunen als individu sterker te voelen.en de consequenties te accepteren. ๏ Terugtrekken: iemand verbindt zich niet echt met de groepVan denken gaat men nu over tot doen, de buitenste ring wordt maar levert een minimale inspanning en probeert niet te veelopgezocht. In fase 4 en fase 5, het plannen en uitvoeren van in het oog te springen.acties, zijn er twee veel voorkomende valkuilen. De eerste is dat Wanneer alle leden van een groep een eigen antwoord hebbenverantwoordelijkheden niet helder zijn benoemd. De tweede is dat geformuleerd op de vier vragen, wil dat nog niet zeggen dat erer te weinig overlap is tussen de mensen die betrokken waren bij een goed functionerend team is ontstaan. Het is een continude denkfase en de mensen die de doefase oppakken. Dit maakt bouw- en onderhoudsproces. Zodra relaties in de groepde acceptatie van het plan kwetsbaar. In fase 6 wordt geëvalu- verstoord raken, zie je direct dat de individuen zichzelf opnieuweerd en indien nodig bijgestuurd. De klassieke valkuil hierbij is dat vragen gaan stellen omtrent identiteit, invloed, behoefte enbijsturen vaak niet of te laat gebeurt, omdat men niet wil accepteren acceptatie. Pas zodra de harmonie in de groep weer is hersteld,dat het oorspronkelijke plan zwakke plekken blijkt te hebben. De kan ieder lid zijn beste bijdrage leveren aan de groep en is degroep moet altijd bereid zijn het oorspronkelijke doel of de gekozen groep weer terug op volle kracht.oplossing te herzien. Harmonie betekent in deze context niet dat zaken met de mantelTaakstructuur (cel 8). De taakstructuur ontstaat wanneer de der liefde worden bedekt of dat moeilijke zaken uit de weg wordentaakprocessen dusdanig stabiel zijn geworden, dat er vaste struc- gegaan. Het betekent wel dat conflicten worden aangegaan, deturen ontstaan. Bewuste overtuigingen zijn destijds vertaald naar oorzaak van het conflict wordt verkend en het conflict echtstructuuroplossingen. Naarmate de tijd verstrijkt, worden bewuste wordt uitgepraat. Ieder lid van de groep is uitgenodigd omovertuigingen onbewuste overtuigingen. Tegelijkertijd blijft de inbreng te leveren en doet dat ook. Het uiteindelijke resultaatbuitenwereld in beweging en komt er een punt dat de huidige wordt door iedereen geaccepteerd, ook als het niet het voor-structuur niet langer aansluit bij de externe realiteit. De kunst is keursresultaat was van één of enkele van de groepsleden.dan om de onbewuste overtuigingen die ten grondslag liggenaan de structuur bloot te leggen en deze te herijken op grond van Groepsgrenzen - Grensmanagement (cel 4)de gewijzigde situatie. Zodra de groep gedefinieerd is, is ook duidelijk wie niet tot de groep behoort. De grenzen tussen binnen en buiten moeten worden gemanaged. De groep moet goed op de hoogte zijn van wat er plaatsvindt buiten de groep. In relatie tot de buitenwereld is het volgende van belang: 8
  • 9. - Scouten: wat gebeurt er in de buitenwereld en hoe beïnvloedt interne groepsprocessen - communicatie, verdeling van dat de toekomst van de groep? Wat zijn kansen en wat zijn bevoegdheden en invloed, besluitvorming en normen. Als laatste bedreigingen? is zij in staat te leren door ervaring. Het leren uit zich in reflectie- Onderhandelen: hoe zorgt de groep dat het datgene krijgt van ten aanzien van veranderende omstandigheden in de binnen- of de buitenwereld dat zij nodig heeft? buitenwereld. Wat betekent een verandering voor de interne- Relatiebeheer: hoe onderhouden wij goede relaties met processen? Wat betekent dit voor de producten die de groep belangrijke partijen in de buitenwereld? levert? En hoe zorgt de groep voor continue feedback vanuit de- Vertalen: wat betekenen boodschappen van de buitenwacht buitenwereld? voor de groep? Hoe zorgen wij dat onze boodschap goed begrepen wordt door de buitenwacht? Waar kun je als consultant –kijkend naar het schema- het beste- Gatekeeping: hoe zorg je dat specialistische kennis tijdig aan- je interventies op richten? De inhoud is het meest eenvoudig wezig is binnen de groep? waarneembaar, maar is niet noodzakelijkerwijs het belangrijkste- Grensbeheer: hoe bewaak je de integriteit van de groep? Wie als het gaat om het functioneren van een groep. De structuur is neemt deel aan welke vergaderingen en in welke hoedanigheid? daarentegen het meest moeilijk te veranderen en om die reden- Initiatie en afscheid: hoe ontvang je nieuwe groepsleden en niet aan te bevelen. Wie op procesniveau wil interveniëren, hoe neem je afscheid van elkaar? maakt een eerste goede keuze. Er is voldoende dynamiek om echt iets in beweging te kunnen brengen, zonder dat je alsGroepsgrenzen - structuur en cultuur (cel 7) consultant moet bijdragen aan de inhoud waar de groep zelf hetAls de groep langer bestaat, is het ontstaan van een duidelijke meest expert in is. Binnen het procesniveau is het zinvol je testructuur en een onderliggende (ons)bewuste cultuur het onvermij- richten op het taakproces. Dit is de kern van elke groep. Wat isdelijke resultaat. Kritieke incidenten, uit het verleden, zoals crises die onze functie en hoe geven we daar invulling aan? Dit is eenzijn overwonnen, zijn een belangrijke bron van informatie die voldoende veilig onderwerp waarbij onvermijdelijk is dat ook deogenschijnlijk onlogische gedragingen of keuzes alsnog begrijpelijk onderlinge relaties onderwerp van gesprek zullen worden. Doorkunnen maken. echter bij de taak te beginnen, creëer je een relatief veilige ingang om de onderlinge relaties te bespreken. Wie rechtstreeksGroepsmanagement - cel 3, 6 en 9 de relaties wil bespreken, die komt acuut op zeer persoonlijk en daarmee kwetsbaar terrein. Doe dit alleen als het niet anders Binnen de groep ontstaan kan. vanaf dag 1 een reeks normen en gebruiken ten aanzien van de volgende onderwerpen: De 10 basisprincipes van Procesconsultatie - Opbouwen van gedeeld I. Altijd proberen behulpzaam te zijn. jargon en taalgebruik. - Macht en status. II. Blijf altijd in het hier en nu. - Intimiteit en vriendschap. III. Wees je bewust van je onwetendheid. - Beloning en straf. - Omgaan met het onver- IV. Alles wat je doet is een interventie. klaarbare en het onvoor- spelbare. V. De klant is eigenaar van het probleem en de oplossing. VI. Go with the flow.Een groep die op volwassen wijze met elkaar, de buitenwerelden de groepsopdracht omgaat, kun je herkennen aan het feit dat VII. Het juiste moment is cruciaal.ze realistisch omgaat met de buitenwereld en een voldoende VIII. Wees opbouwend opportunistisch als het gaat om confronterendeonafhankelijke houding heeft ten opzichte van die buitenwereld. interventies.Er is overeenstemming over de missie, doelen en waarden vande groep. Er is zelfkennis. De groep begrijpt wat ze doet en IX. Alles is een bron van kennis. Fouten zijn onvermijdelijk, leer er van.waarom ze het zo doet. Tevens is er optimale integratie van de X. In geval van twijfel, deel het probleem. Eva van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. Edgar Schein is een autoriteit op het gebied van organisatiecultuur. Daarnaast is hij even kundig op het terrein van de consultancy. In dit boek zet hij een bruikbaar raamwerk neer voor elke consultant die, net als Schein, gelooft dat de antwoorden besloten liggen in de mensen zelf en het de uitdaging van de consultant is om deze antwoorden boven tafel te krijgen. Wat mij het meest heeft aangesproken in ‘Process Consultation’ is 1) het helder benoemen van het verschil tussen de exportrol en de procesrol, 2) het onderscheid in de verschillende soorten vragen die je kunt stellen en de impact daarvan, 3) het gebruik van het Johari-venster bij het analyseren van de communicatie tussen meerdere partijen en 4) het fenomeen one-up en one-down. 0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 9l

×