Your SlideShare is downloading. ×
De onveranderbaarheid van organisaties
De onveranderbaarheid van organisaties
De onveranderbaarheid van organisaties
De onveranderbaarheid van organisaties
De onveranderbaarheid van organisaties
De onveranderbaarheid van organisaties
De onveranderbaarheid van organisaties
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

De onveranderbaarheid van organisaties

615

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
615
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ONVERANDERBAARHEID VAN ORGANISATIESManagement summary door karel van Wijngaarden Management summary ‘Onveranderbaarheid van organisaties‘ van Leike van Oss & Jaap van ‘t Hek. patronen en routines te creëren. Dit laatste betekent soms ook Inleiding aanpassing aan invloeden van buiten, zodanig dat het voort- bestaan gegarandeerd wordt. De auteurs wijzen erop dat In dit boek van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek ligt de focus robuustheid onzichtbaar blijft als je focus er niet op gericht is. Er op het veranderen van organisaties. Aanleiding is de alom aan is altijd èn verandering èn stabiliteit. te treffen scepsis over het slagen van organisatieveranderingen. Ter onderbouwing van robuustheid en ter verklaring waarom ’Ruim zeventig procent van veranderprocessen in Nederlandse organisaties veranderen en tegelijkertijd onveranderbaar zijn, organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde maken Van Oss & Van ’t Hek gebruik van de inzichten van het resultaat’, zo verwijzen zij naar het onderzoek van Boonstra. sociaal-constructivisme en haken met name aan bij het werk Interessant is dat Van Oss & Van ’t Hek in dit boek dit gegeven van Karl Weick (1979). Deze beschrijft hoe mensen met elkaar aangrijpen om de vraag aan de orde te stellen naar de organisaties creëren en deze tot hechte, stabiele eenheden vormen. ONveranderbaarheid van organisaties. Met andere woorden, de geconstateerde feiten worden niet apriori toegeschreven aan Sociaal-constructivisme tekortkomingen in de veranderaanpak of de interventies, maar de Weick noemt deze processen in organisaties ‘organiseren’. principiële vraag wordt opgeworpen of de aangehaalde feiten niet Organiseren is de kernactiviteit waarmee organisaties worden de uitdrukking zijn van ‘de onveranderbare kant van organisaties’. gebouwd en in stand gehouden. Organiseren bestaat in essentie ‘Onveranderbaar’ verwijst naar het gegeven dat een bewust uit betekenisgevingsprocessen (sensemaking). Mensen zoeken nagestreefde organisatieverandering vaker niet lukt dan wel. In steeds naar mogelijkheden om de fenomenen die zich aan hen hun benadering van het vraagstuk van de onveranderbaarheid voordoen te duiden. Zonder betekenissen is de wereld onbegrij- van organisaties wordt aangehaakt bij sociaal-constructivistische pelijk en daardoor onzeker, onvoorspelbaar en onhanteerbaar. theorieën. Onveranderbaarheid wordt daarmee een systeem- Via betekenisgeving interpreteren mensen informatie uit hun eigenschap. omgeving en zetten deze om tot een gecreëerde werkelijkheid, die vervolgens weer richtinggevend is voor het handelen. Van- Robuustheid wege het feit dat het handelen zelf de gecreëerde werkelijkheid weer versterkt, is betekenisgeving een zichzelf versterkend en Robuustheid is het vermogen van organisaties om onder veran- bevestigend sociaal proces. Betekenisgeving is ook een collectief derende omstandigheden in de kern hetzelfde te blijven. Het is informatieverwerkingsproces. Telkens doorlopen mensen, met daarmee de eigenschap die de organisatie onderscheidt van haar elkaar, de fasen in dit proces om de wereld begrijpelijk te houden. omgeving. Zonder robuustheid zou een organisatie niet blijven Juist de interactie leidt ertoe dat persoonlijke beelden convergeren bestaan. Robuustheid kent een stabiele en een dynamische kant. en steeds nauwer op elkaar aansluiten. Op die manier ontstaat De stabiele kant bestaat uit gevestigde patronen en routines. De een gezamenlijk gedeelde werkelijkheid, die niet objectief is dynamische kant van robuustheid is het vermogen om die maar die sociaal geconstrueerd is door mensen. 1
  • 2. Betekenisgeving start bij het moment dat mensen in hun omgeving De tabel onderaan de linkerkolom geeft het onderscheid weeriets signaleren dat voor hen onbekend is en waaraan betekenis dat Van Oss & Van ’t Hek maken tussen achtereenvolgens cogni-gegeven moet worden. Kenmerkend in dit proces is dat om een tieve, sociale en politieke aspecten van betekenisgeving. Betekenis-verklaring te vinden de waargenomen informatie wordt vergeleken gevingsprocessen zijn cognitief (geheugen), omdat mensen lerenmet ‘schema’s’ en ‘constructen’ die al in de hoofden van mensen hoe zich te verhouden tot de omgeving, ze zijn sociaal (routines)aanwezig zijn. Het is precies op dit punt in het cognitieve proces omdat mensen in interactie met elkaar betekenis creëren, ze zijndat betekenisgeving zowel het vermogen tot verandering als het politiek (machtspatroon), omdat het de verhoudingen definieertvermogen tot behoud in zich bergt. Met andere woorden mensen tussen partijen.zijn ofwel in staat hun beeld op de werkelijkheid aan te passenen daarmee hun handelen te veranderen, ofwel zij zien hetverschijnsel vooral of uitsluitend in het licht van eerder opgeslagen Het sociale aspect van‘constructen’ en daarmee als een bevestiging van het eigenwerkelijkheidsbeeld. Betekenisgeving is daarmee zowel een bron robuustheidvoor verandering als een bron voor behoud en continuïteit. Sociaal Cognitief Politiek Dynamisch Interactie Leren Machtsspel Stabiel Routines Geheugen Machtspatroon Karl Weick noemt interactie tussen mensen de bouwsteen van betekenisgeving. Volgens hem is er pas sprake van organiseren als twee of meer mensen gezamenlijk proberen betekenis te geven aan gebeurtenissen in hun omgeving. In interactie organi- seren mensen onduidelijkheid weg. Soms worden ze daarbij geholpen door regels en routines, soms moeten ze die al inter- acterend met elkaar ontdekken. Het is de interactie die van betekenisgeving een door en door sociaal proces maakt. Het isDoor het collectieve karakter van betekenisgeving gaat dit proces ook de interactie die zorgt dat betekenissen met elkaar een webgepaard met emotionele en probleemoplossende ervaringen, die vormen in plaats van een set losse betekenissen. Met nameerkend worden als gemeenschappelijk. Mensen verbinden zich emoties dragen ertoe bij dat mensen zich verbinden met eenaan wat gecreëerd is en houden zich aan de spelregels die erbij aldus bepaalde werkelijkheid.horen. Het resultaat van betekenisprocessen zijn geconstrueerde Robuustheid heeft met zijn routines en handelingspatronen eenbeelden van de werkelijkheid: constructen. Weick noemt als stabiliteit in zichzelf. De individuele emoties die gekoppeld zijn aanvoorbeelden van constructen: ideologieën, paradigma’s, third deze handelingspatronen versterken de onveranderbaarheidorder control, taken for granted assumptions (Schein), actietheo- ervan. Routines zijn gedragspatronen die richtinggevend zijnrieën (Argyris), tradities en verhalen. Alle soorten constructen voor handelen en de vorm hebben van gewoonten, handelwijzen,bevatten een verhaal over de wereld om ons heen, en een spelregels en procedures. Hoe langer een groep bij elkaar is enleidraad voor handelen binnen die wereld. Het prettige van hoe bekender de omgeving, hoe meer regels gecreëerd zijn enconstructen is dat ze fungeren als een script dat aangeeft hoe hoe minder interactie nodig is om betekenissen te creëren. Vanwe in een bepaalde situatie moeten handelen. Soms zijn Oss & Van ’t Hek wijzen erop dat routines ook vrijheid geven.constructen zo vanzelfsprekend dat ze impliciet worden en buiten Juist omdat je weet hoe de wereld eruit ziet, weet je ook hoe jediscussie komen. Tot slot, constructen vormen de stabiele kant je er doorheen moet bewegen.van robuustheid, betekenisgevingsprocessen de dynamischekant. Naarmate betekenissen meer inslijten, wordt robuustheideen eigenschap van de organisatie. Robuustheid maakt organi-saties gesloten. Er komt wel informatie binnen, maar deze wordt Het cognitieve aspect vanselectief gesignaleerd en geïnterpreteerd. We zien wat we moeten robuustheidzien volgens het construct waarin we aanwezig zijn. Vanwege ditmechanisme leidt niet iedere veranderimpuls tot verandering.Robuustheid is volgens de auteurs nauw verweven met het Sociaal Cognitief Politiekhandelen van mensen en zal zich dan ook eerder laten zien indie delen van de organisatie waarin handelen van mensen Dynamisch Interactie Leren Machtsspelcentraal staat. Stabiel Routines Geheugen Machtspatroon Sociaal Cognitief Politiek Interactie: de Leren: continu Machtsspel: het Onder cognitie wordt het vermogen verstaan tot het verwerken Dynamisch interactie tussen proces van verbe- spel dat gespeeld van informatie en het geheel van kennis, inzichten en vaardigheden (proces) de mensen die teren of behou- wordt binnen de dat daaruit voortkomt. Historie, geheugen, en ons leer- en zich afspeelt den van hande- regels van het binnen de gren- lingsalternatieven. machtspatroon. afleervermogen vormen belangrijke bijdragen aan de onveran- zen van de routi- derbaarheid van organisaties. nes. Leren is de dynamische kant van het sensemaking-proces, Routines: de Geheugen: histo- Machtspatroon: waarmee mensen kennis creëren uit informatie uit hun omgeving. Stabiel gewoonten en risch web van stabiel patroon Leren kan betrekking hebben op het verdiepen van wat je weet (construct) handelingsalter- kennis over om- van verhoudingen of op het leren van nieuwe dingen. Leren van nieuwe dingen is natieven die geving en organi- en relaties. richtinggevend satie. daarbij makkelijker dan het afleren van wat al geleerd is. Dat zijn voor handelen geldt ook voor organisaties. Die kunnen nieuwe dingen leren, van mensen in maar elke handeling die te maken heeft met wat al geleerd is, organisaties. versterkt en verdiept die vaardigheid of kennis van de groep of organisatie. Daarbij aangetekend dat kennis in een organisatie 2
  • 3. niet alleen individueel, maar vooral ook in interactie met elkaar maken net als de apen op de Apenheul een afweging of het henwordt gecreëerd. Het navolgende bekende leermodel beschrijft meerwaarde oplevert in middelen of positie, of dat het steunde fasen voor zowel het individuele als het collectieve, constructi- oplevert voor hun overtuigingen en werkelijkheidsbeelden. Omdatvistische leren: mensen gelijktijdig deel uit maken van meerdere groepen, kunnen ze over de groepen heen bewegen. Op die manier ontstaat een politiek spel van positionering van groepen ten opzichte van elkaar en van mensen daarbinnen. Dit machtsspel is nooit af. Het machtsspel is echter niet grenzeloos. Het machtspatroon, dat ooit in betekenisgeving gebouwd is, markeert het speelveld waarbinnen het machtsspel gespeeld wordt. Van Oss en Van ’t Hek wijzen erop dat machtspatronen vaak een grote historische stabiliteit hebben. Soms zijn de machtspatronen verankerd in de aard van de organisatie. Zo lijkt het machtsspel in een ambtelijke organisatie soms op het spel van de politieke bazen en worden managers in professionele organisaties serieus genomen als ze beroepsgenoot zijn. In familiebedrijven hebben we het over de cultuur van de oude heer. Het machtspatroon is het moeilijk veranderbare speelbord waarop het machtsspel gespeeld wordt. Mensen hebben op de machtsstructuur – anders dan op het niveau van de directe interactie en op het niveau van regels en procedures – geen invloed meer. Het machtspatroon is een onbestuurbaar bolwerk dat ooit is vormgegeven door individuen, maar nu op zichzelf staat en zo vanzelfsprekend is dat het een eigen leven leidt. HetGeheugen is de stabiele kant van het cognitieve sensemaking- blijft bestaan omdat individuele medewerkers zich gedragenproces. Enerzijds is het geheugen het resultaat van leren. Ander- conform de geldende regels en die regels op hun beurt de ruimtezijds is het geheugen richtinggevend voor welke informatie inperken om dat te veranderen. Zo reproduceert macht zichzelf.gesignaleerd wordt en op welke wijze het geïnterpreteerd wordt. De machthebber blijkt zo in vele gevallen technisch gezien minderGeheugen is een eigenschap van de organisatie als geheel, macht te bezitten die we aan hem of haar toedichten.ontstaan door interactie van leden van die organisatie. Naarmate Rollen vormen een belangrijk mechanisme voor het behoud vangeheugen steviger verankerd is in de organisatie, is het ook machtsstructuur en machtspatronen. De rol als conventiemeer richtinggevend voor hoe we problemen oplossen en welke beschrijft hoe iemand geacht wordt invulling te geven aan dekeuzen we maken ten aanzien van nieuwe informatie uit de sociale orde. In die zin vervullen rollen de functie van norm. Dezeomgeving. Geheugen is moeilijker veranderbaar naarmate het opvatting maakt duidelijk waarom ook de meest machtige relatiefsteviger verankerd is en een complex systeem vormt. Geheugen machteloos is in het veranderen van het machtspatroon. Als hetis ook verweven met het politieke aspect van betekenisgeving. niet rollen en rolverwachtingen zijn die maken dat mensen binnenVan Oss en Van ’t Hek spreken met verwijzing naar de ‘lerende het machtspatroon blijven, dan zijn er nog de groepsnormen enorganisatie’ (Senge 1992) van de geleerde organisatie om te groepsdruk die ervoor zorgen dat iemand die de spelregels wilbenadrukken dat het geleerde altijd aanwezig is en blijft. veranderen teruggefloten wordt. De auteurs spreken van vrijheid in gebondenheid.Het politieke aspect vanrobuustheid Pathologische vormen van robuustheid Sociaal Cognitief Politiek In pathologische situaties is een organisatie te veel of juist te weinig afgesloten van haar omgeving. In de eerste situatie, van Dynamisch Interactie Leren Machtsspel sterke afsluiting, ontstaat een pathologie waarbij de dynamiek verdwijnt en inertie ontstaat. In de tweede situatie, als de Stabiel Routines Geheugen Machtspatroon organisatie helemaal opgaat in zijn omgeving, is stabiliteit te zwak en is er sprake van koersloos bewegen.Het politieke aspect van robuustheid gaat over macht, posities Variant 1: Het verdwijnen van dynamieken verhoudingen t.o.v. elkaar. Het machtsspel wordt gespeeld op Sociaal: De inerte vorm van robuustheid kenmerkt zich dooreen speelveld met spelregels. Het speelveld bestaat in het hier een te sterke nadruk op het bevestigen en bestendigen vanen nu, maar kent ook een historie waardoor het geworden is de status quo. De dynamische sociale kant, waarin de kiemenzoals het is, het machtspatroon. Kortom, dynamische aspect liggen voor vernieuwing, raakt steeds meer op de achter-wordt aangeduid als machtsspel, het stabiele als het machts- grond. Het aanpassingsvermogen verdwijnt uit het systeem.patroon. Deze inerte vorm van robuustheid valt pas op als de omgevingHet politieke aspect van robuustheid is dominant ten opzichte nieuwe eisen gaat stellen aan de organisatie. Routines, regelsvan het sociale en cognitieve aspect. In betekenisprocessen en procedures blijken dwingend en nog nauwelijks te veranderenontstaat niet zomaar één uniforme betekenis. In situaties waarin of bij te stellen. Dit kan leiden tot ritueel gedrag, vaste rolpatronenmensen verschillende werkelijkheidsbeelden en verschillende en het buitensluiten van derden.handelingspatronen hebben, ontmoeten de verschillen elkaar in Cognitief: Door de geslotenheid en inertie ontstaat eenzijdig-de interactie. Er ontstaat een positioneringsspel van betekenissen, heid in leren (cognitieve fixatie). Door deze cognitieve fixatiedat vergezeld gaat van een positioneringsspel van betekenisgevers, zijn mensen niet meer in staat op een andere manier naar dede partijen in het politieke spel. In het positioneringsspel spelen wereld te kijken. Zo ontstaat steeds meer single loop learning:belangen van mensen en de manier waarop ze verbonden zijn het toepassen van bekende probleemoplossingsroutines.met sociaal-cognitieve configuraties (betekeniseilanden) een Reflectie op het eigen gedrag, de gekozen routines en degrote rol. Mensen gaan niet met iedereen verbinding aan, maar achterliggende overtuigingen (double loop learning) vindt dan 3
  • 4. niet of nauwelijks meer plaats. Door deze eenzijdige gerichtheid en geslotenheid mist de organisatie signalen uit de omgeving. Taaiheid Politiek: Als de onbalans zich manifesteert in het politieke aspect, ontstaat de machtgeobsedeerde organisatie. In een Robuustheid toont zich pas echt in verandering. Waar robuustheid door macht geobsedeerde organisatie is de focus verschoven een vermogen en eigenschap is van het systeem, is taaiheid een van macht als middel om organisatiedoelen te bereiken naar reactie van het systeem op verandering. Een veranderinterventie macht als doel. Er wordt nu over weinig anders gesproken dan betekent immers altijd dat wat logisch en vanzelfsprekend is over wie waarom waarover gaat. voor de betrokkenen, ter discussie komt. Onwennigheid enVariant 2: Het verdwijnen van stabiliteit onveiligheid is het gevolg. Taaiheid is onveranderbaarheid dieDe andere vorm van pathologie ontstaat als betekenisgevings- ontstaat in reactie op een veranderaanpak. Het wordt zichtbaarprocessen te weinig leiden tot richtinggevende constructen en als veranderprocessen niet vanzelf gaan en als de uitkomstenhandelingspatronen. Het lukt de organisatie niet om de structuur van een verandertraject anders zijn dan verwacht. Het handelendie nodig is voor continuïteit op een goede manier te verankeren van mensen heeft de neiging de veranderinterventie af te houdenen vast te houden. Alles lijkt ter discussie te staan, niets is wat of te negeren. Deze reactie noemen we taaiheid. Het feit dat dehet is. koppelingen in een organisatie maar beperkt losjes zijn, maakt Sociaal: In deze pathologie hebben organisaties nauwelijks het systeem taai. Taaiheid ontstaat in die situaties dat een routines. Het effect is dat mensen in de organisatie niet zeker veranderaanpak te weinig geworteld is in de (on)mogelijkheden kunnen zijn van de situatie om hen heen. Daardoor zullen zij de van de organisatie en de mensen. Het is vaak het effect van een neiging hebben zich terug te trekken op het beïnvloedings- confrontatie van een relatief simpel verandermodel met een niveau waar ze zelf invloed op hebben. complexe werkelijkheid. Cognitief: Er is een taboe op het vasthouden en koesteren van wat geleerd is. Door de drang om altijd ‘state of the art’ te zijn, schieten organisaties door in het adopteren van steeds nieuwe Het menselijk tekort en taai- systemen en nieuwe managementmethoden. Politiek: Er zijn organisaties waar een taboe heerst op macht. heid Macht en machtsmisbruik worden op één lijn gezet en veroor- Nieuw handelen is soms moeilijk te leren, en vertrouwd handelen deeld. Macht wordt niet alleen zorgvuldig gemeden, het wordt blijft makkelijk om in terug te vallen. Mensen hebben hun beper- ontkend dat het er is of mag zijn. De prijs die hiervoor wordt kingen in het aanleren van nieuw en in het afleren van oud betaald is dat het zicht zoek raakt op wie waarover gaat. gedrag. Bij afleren speelt de angst om positie, identiteit enTenslotte zijn er de zogenaamde verwaarloosde organisaties groepslidmaatschap te verliezen. Bij het aanleren speelt leer-waarbij de samenhang van een groep of organisatie uit elkaar valt. angst een rol. Leerangst is de combinatie van specifieke soortenIn dit soort organisaties is door herhaalde veranderingen een soort angst, die de kop opsteken wanneer je overweegt iets vertrouwdsverandermoeheid ontstaan die niet meer tijdelijk is. Mensen zijn de op te geven en iets nieuws aan te leren. Leerangst belemmert hetovertuiging kwijtgeraakt dat zij zich in een rationele, ordelijke en aanleren van nieuw gedrag.begrijpelijke omgeving bevinden. Het systeem als geheel wapent Mensen hebben ook als groep hun leerbeperkingen die ertoe leidenzich tegen opgelegde veranderingen en probeert te overleven in dat veranderingen niet altijd gaan zoals ze zouden willen dat zeeen onvoorspelbare omgeving. Mensen handelen niet meer vanuit gaan. De ambitie tot verbetering van de organisatie is vaak groot. Ingehechtheid, de organisatie is ze niet meer dierbaar. Relaties in tegenstelling tot sommige individuen is de gemiddelde mens nietverwaarloosde organisaties zijn verbroken en mensen handelen tot excellente prestaties in staat. Anders gesteld, in de groepvanuit hun eigen isolatie. mensen waaruit de organisatie bestaat, beschikt het grootste deel over een gemiddeld niveau van een bepaalde eigenschap ofThomas KuhnIn de wetenschap treft menhetzelfde spanningsveldaan tussen fenomenenduiden binnen hetbestaande wetenschap-pelijke paradigma en degeest ontvankelijk houdenvoor mogelijkheden buitenhet wetenschappelijkeparadigma.Thomas Kuhn stelt dat dewetenschap pas bereid ishet bestaande paradigmate verlaten op het momentdat het verklaren vananomalieën in hetbestaande paradigmameer inspanning kost danhet paradigma op tegeven voor een nieuwemogelijkheid.De gehechtheid aan hetbestaande patroon is dusook op academischniveau groot te noemen. 4
  • 5. vaardigheid, met een gemiddeld vermogen om dat te ontwikkelen. door de uitvoerenden op. En daarmee smoren zij de verande-Er zijn maar een paar hoogvliegers. En dat heeft gevolgen voor ringen.de veranderrealiteit. - Medewerkers stellen prioriteiten en hierin geven zij het realiserenGeconfronteerd met taaiheid is de reactie van de veranderaar van de dagelijkse productie dikwijls van nature voorrang bovenvaak om extra gas te geven. De tegendruk wordt dan alleen hun bijdrage aan de veranderopgave. Dit fenomeen wordtmaar groter. De verandering wordt steeds meer van de verande- nog versterkt door de koppeling van sturings- en belonings-raar, de oude situatie steeds meer van degenen die moeten variabelen aan de dagelijkse productie.veranderen. De taaiheid in de interactie tussen beiden wordt steeds - Soms kiest de veranderaar niet voor één focus maar voor veelgroter. De auteurs onderscheiden in de praktijk drie reactie- prioriteiten tegelijk – bijv. klantgericht, resultaatgericht enpatronen die met taaiheid zijn aan te duiden: terugveren, smoren omgevingsgericht – en overvraagt daarmee de medewerkers.en calculeren. Als de veranderaar geen focus kiest, kiest de medewerker. En die kiest in relatie tot de routines die hem het meest dierbaar zijn. - Veranderingen doen een groot beroep op de inzet en capaci-Terugveren teiten van mensen. Het verwachtingspatroon rondom het ontwikkelniveau van mensen wordt in de regel naar bovenMet het begrip ‘terugveren’ worden veranderingen beschreven bijgesteld. Er is weinig tot geen aandacht voor de onmoge-die aanvankelijk goed op gang komen, goed worden doorver- lijkheid van ontwikkeling. Gevolg is dat mensen in de imple-taald naar wat ze betekenen voor mensen, waar draagvlak voor mentatie moeite hebben om mee te komen en veranderen totlijkt te zijn. Toch blijkt men na enige tijd terug te vallen in de oude waar ze mee kunnen.situatie. Het is een uitgestelde vorm van taaiheid. Terugveren - De auteurs haken aan bij de typering van twee soortenheeft vooral te maken met het feit dat nieuwe betekenissen en middenkader, de bruine en de blauwe jasjes. De bruine jasjesnieuwe handelingspatronen nog te weinig de oude hebben ver- vormen de vaste kern van het middenkader, terwijl de blauwevangen. Ze zijn nog niet ingesleten en de oude patronen zitten jasjes – op weg naar een topfunctie – slechts tijdelijk tot hetnog verankerd in het onbewuste handelen van de mensen. middenkader behoren. De blauwe jasjes zijn betrokken aanTerugveren ontstaat in situaties waarin de veranderbereidheid de voorkant van de verandering, terwijl de bruine jasjes degroot is en de veranderkracht relatief klein. Bijvoorbeeld wanneer geplande veranderingen naar werkbare varianten ombuigen,in een veranderingsproces gebaseerd op een toekomstvisie en vanuit het besef dat ‘je het moet doen met wat je hebt’. Ookeen wenkend perspectief, de charismatische leider te vroeg zij hebben een smorende uitwerking op de veranderingen.wegvalt. De verandering is dan nog niet verankerd. De nieuwe Ergo, veel veranderingen smoren in praktische uitvoerbaarheid.betekenissen die door ‘sensegiving’ door de leider wordenuitgedragen en vooral voorgeleefd, hebben de oude nog nietgeheel vervangen. De oude en nieuwe betekenissen bestaannaast elkaar. Wanneer nu de stuwende kracht wegvalt, bieden deoude handelingspatronen zich snel aan als aantrekkelijk alternatief.Onder het kopje ‘old habits die hard’ wijzen de auteurs op desituatie waarin nieuw gedrag weliswaar logisch is, maar noggeen onderdeel is van de nieuwe routine. Wanneer stress toe-neemt, zal de neiging om bewuste aandacht te geven naar deachtergrond verdwijnen. De in gang gezette verandering veertterug.Mensen kunnen ook ondervinden dat de patronen en routinesvan hun omgeving sterker zijn dan hun eigen wens om te veran-deren. Er is een langere historie en het patroon is ingesleten inalle facetten van het systeem. Als individuen hun gedrag aan-passen, is daarmee het patroon van de organisatie nog nietaangepast.Ook de variant dat nieuw gedrag van sommigen door anderen inde omgeving niet wordt opgepakt (‘not invented here’) is veelvoorkomend. De nieuwlichters moeten – bijv. na een cursus oftraining – sterk in hun schoenen staan om niet mee terug teveren in het oude gedragspatroon.SmorenVan Oss en Van ’t Hek stellen dat het de gebruikers zijn die eenbepalende rol hebben in wat er gebeurt, als de opgelegdeveranderingen niet goed aansluiten op de dagelijkse praktijk. Inhet spanningsveld tussen wens en praktische haalbaarheidbepalen medewerkers hoe hetgeen wat bedacht is, gebruikt Smoren heeft alles te maken met de pragmatische wens om te overleven.wordt. Hun maatstaf daarbij is bruikbaarheid. Het motto is: ‘als Vergelijk het met al die mensen die dagelijks in overvolle metro’s stappen. Je schikt je naar de omstandigheden en binnen de ruimte die er is,het niet kan zoals het moet, dan moet het zoals het kan’. neem je je plek in. That’s it. In een dergelijke setting is geen ruimte voorMedewerkers staan voor het dilemma loyaal aan de verandering visionaire vergezichten als je door krapte niet verder kan kijken dan danmee te werken met als neveneffect dat er veel fout zal lopen, of je eigen schaduw.te kiezen voor een strategie die de verandering ‘smoort’ in de Een ambitieuze veranderstrategie doorvoeren terwijl er ernstige onder-beperkte mogelijkheden van de organisatie. bezetting is, is een vergelijkbare situatie. Mensen zijn niet onwelwillend,De auteurs geven een aantal voorbeelden van smoren: ze hebben simpelweg de praktische ruimte niet om mee te bewegen in- In een organisatie zijn er altijd tegenstrijdige, onpraktische of de richting van de gewenste verandering. Ze staan zogezegd in een onuitvoerbare regels die interpretatie vereisen van degenen overvolle metro simpelweg te wachten tot ze op de plaats van bestem- die er mee moeten werken. Een stiptheidsactie is een treffende ming zijn aangekomen en weer adem kunnen halen. illustratie. Ook in veranderprocessen treedt dit interpreteren 5
  • 6. Calculeren Lessen voor veranderingLang niet alle geplande veranderingen worden door mensen zelf Van Oss en Van ’t Hek formuleren een aantal lessen voor veran-geambieerd. Er zijn veel veranderingen ‘omdat iemand anders dering. Een selectie:het wil’. De vrijheid die robuustheid biedt, biedt ook de mogelijkheidom vrijblijvendheid te organiseren en een ‘spel’ van calculerend Veranderaars zijn zich niet altijd bewust hoe dierbaargedrag te starten. Dit spel is een schimmenspel, waarbij je net robuustheid voor mensen kan zijn. Deze wordt doorgaansgenoeg verandert om te laten zien dat je meedoet, maar net te onderschikt gemaakt aan wat strategisch belangrijk gevondenweinig verandert om de verandering echt te steunen. Het zijn wordt. Een andere kant van die stabiele, vertrouwde robuust-schijnbewegingen. In dit beeld past de calculerende medewerker, heid, is dat het vrijheid biedt. Juist omdat mensen hun speci-de medewerker die niet slechts een pion is in het manage- fieke context kennen, kennen ze ook de bewegingsruimte diementspel, maar ook sluw gericht is op het eigen belang. Hij het biedt. Vrijheid binnen de context.heeft geleerd de ruimte te benutten die er is en maakt bewust Taaiheid beschermt organisaties tegen te grote veranderlust.schijnbewegingen om anderen op het verkeerde been te zetten. Taaiheid vraagt om een analyse van de verandering en waarHij verandert om niet te hoeven veranderen. die mogelijk iets bedreigt dat van essentieel belang is voor deDe praktijk is dat mensen veelal geen keuze hebben om al dan organisatie. Taaiheid geeft het signaal dat de energie zichniet mee te gaan in een verandering. Ze hebben meestal wel vooral richt op het bestendigen van robuustheid en niet opinvloed op de mate waarin ze in een verandering meegaan. In het op gang brengen van de verandering.veruit de meeste gevallen maken mensen deel uit van meerdere Een robuust systeem stuurt in hoge mate zichzelf. Een grootgroepen, verhouden zij zich verschillend tot diverse groepen en deel van de sturing ligt in de normen, waarden, overtuigingenhebben zij meer dan één mening. Enige strategieën die mensen en handelingspatronen van mensen. Tegelijk heeft een systeemhanteren om invulling te geven aan hun calculerende medewerker- de neiging om gesloten te raken en daarmee te veel te varenschap zijn: op de eigen binnenwereld en te weinig op de buitenwereld.- Je bewegen naar de randen van de organisatie, om daar De eerste eigenschap (zelfsturing) van robuustheid vraagt een vanuit een ander betekeniseiland mee te doen aan het poli- besturing die het interne besturingsmechanisme faciliteert en tieke organisatiespel. stimuleert. De tweede eigenschap (neiging tot gesloten raken)- Een Januskop te hanteren, door in de ene centrale omgeving vraagt om stevige (externe) besturingsinterventies. de verandering te ondersteunen en in de eigen lokale We houden onvoldoende rekening met het menselijk tekort. Heb gemeenschap er voor te kiezen om de verandering af te vallen. aandacht voor de vermogens van mensen en wees realistisch.- Lippendienst bewijzen door – wanneer noodzakelijk om te Om te begrijpen wat te veranderen is en welke aanpak daarbij overleven – mee te bewegen met de verandering door deze past, is een goede analyse belangrijk. Dit vraagt in de diagnose verbaal te onderschrijven, maar onderwijl mentaal vrij te blijven. van een verandering om inzicht in 1) de gerichtheid van bete-- Aanhaken met je oude betekenis bij het nieuwe ideaal of doel. kenisgevingsprocessen, 2) de ruimte die er is in de hande-- Je gelijk halen onder een andere vlag. lingspatronen van mensen en 3) welke ruimte er is binnen con- structen om gebruik te maken van ambiguïteit.De auteurs wijzen er tenslotte op dat individueel calculerend Als organiseren op een gezonde manier verloopt, is er in degedrag niet altijd goed uitpakt voor individu of organisatie. Door organisatie ruimte voor nieuwe betekenissen, of meerderehaar complexiteit kent een organisatie regelmatig sociale dilemma’s. betekenissen naast elkaar en reageren mensen niet defensiefDat wat goed is voor de organisatie is niet altijd goed voor het op veranderingen. Zij gaan zij er actief mee aan de slag.individu en andersom. Deze situatie vraagt altruïstisch gedrag Het interventieraam geeft vier configuraties voor verandering.van betrokken medewerkers, waartoe niet iedereen bereid is. De vier kwadranten geven aan hoe betekenisgevingsproces-Wanneer ook anderen er calculerend inzitten dan is de kans op sen en gebouwde constructen te betrekken in verandering.miscalculeren groot. Via speltheorie kunnen deze dynamiekenzichtbaar worden gemaakt. Of calculerende medewerkers eigen Aangrijpingspuntof andermans glazen ingooien is te bezien. Hoe dan ook makencalculerende medewerkers een veranderingsproces taai. Verandervermogen Robuuste kant van Het van betekenis- betekenisgevings-Onze blinde vlek voor verandering interventieraam gevingsprocessen processen Faciliterend 1. Randvoorwaarden 3. NieuweAls veranderkundige sta je in een verandertraditie, niet in een creëren voor betekenissen Werkwijzeonverandertraditie. Op zoek naar de blinde vlek voor de onver- betekenisgeving. aanbieden.anderbare kanten van organisaties dienen we ons te realiserendat we zien wat we denken te zien. Dit proces wordt versterkt Dwingend 2. Reflectie 4. Nieuwe betekenissendoor het feit dat we incomplete informatie in ons hoofd complete- organiseren. afdwingen.ren tot logische gehelen. We zijn met andere woorden beroerdewaarnemers. We hebben geen zintuig voor onveranderbaarheid.Als we al zien, duiden we het in termen van gebrek aan verande- 1. Randvoorwaarden creëren. De balans tussen verandering enring(sbereidheid), eerder dan dat we het labelen als onverander- stabiliteit is gezond. De robuustheid dynamisch en niet gesloten.baarheid. Met andere woorden, taal maakt onveranderbaarheid Het veranderproces kan zich richten op het creëren van detot een gebrek aan verandering en niet tot een eigenschap van randvoorwaarden voor het organiseren van nieuwe beteke-organisaties. Om het nog wat erger te maken zien we wat we nissen. Uitnodigingen aan groepen en teams om een vraag-verwachten te zien en krijgen we om die reden wat we verwachten stuk onder ogen te zien, kunnen al voldoende zijn.te krijgen. Wat we denken te zien, wordt vervolgens sterk ingege- 2. Reflectie organiseren. In situaties waarin het vernieuwen vanven door wat we ‘moeten’ zien, omdat onze normen, waarden, betekenissen niet meer helemaal vanzelf gaat en randvoor-ambities en overtuigingen dat van ons vragen. Professionele waarden alleen niet genoeg zijn, kan in een veranderaanpakveranderaars, opdrachtgevers, verandermanagers, adviseurs, bewust reflectie op eigen mentale modellen en handelings-hebben belang bij het zien van verandering. Kortom, ook het patronen worden georganiseerd om zo het proces van hetbelang van de veranderaar draagt bij tot het behoud van onze creëren van nieuwe betekenissen te stimuleren. Georgani-blinde vlek voor onveranderbaarheid. seerde intervisie, stages, functieroulatie of museumbezoek 6
  • 7. kunnen helpen de eigen betekenissen te herdefiniëren. Tot slot wijzen Van Oss en Van ’t Hek op de grenzen in de3. Sensegiving. Als betekenissen zo vast zitten dat het stimuleren veranderaar zelf. Daarbij gebruiken zij een citaat van de Oosten- van betekenisgevingsprocessen onvoldoende werkt, is het rijkse schrijver Robert Musil uit ‘De man zonder Eigenschappen’, aanreiken van betekenissen met behulp van sensegiving een over mensen die beschikken over mogelijkheidszin en werkelijk- veranderoptie. Via een iteratief proces van sensegiving en heidszin: sensemaking worden mensen geholpen door de veranderaar die door sensegiving alternatieven aanreikt. Zo wordt inhou- ‘Aldus zou de mogelijkheidszin welhaast te definiëren zijn als het delijke ondersteuning geboden in het veranderen van beteke- vermogen om alles te denken wat evengoed had kunnen zijn, en nissen. om aan wat is geen grotere betekenis toe te kunnen hechten4. Nieuwe betekenissen afdwingen. Als robuustheid zo gesloten dan aan wat niet is’. is dat handelingspatronen en constructen zich niet meer aan- passen, dan moeten betekenissen worden afgedwongen. Het is voor de veranderaar van belang het onderscheid te blijven Een besluit kan een nieuwe werkelijkheid als fait accompli maken tussen de realiteit van een robuuste organisatie aan de creëren die bestaande betekenissen niet langer houdbaar ene kant en de virtuele werkelijkheid die door middel van veran- maakt. dering beoogd wordt aan de andere kant. Het is de kunst dit onderscheid zodanig te hanteren dat er een verbinding tussen die twee kan ontstaan. Karel van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. Een boeiend boek over een boeiend onderwerp. Met als basis het sociaal-constructivisme zetten de auteurs het thema onveranderbaarheid op de kaart. Dat is mooi, want een tegenwicht tegen de stroom optimistische en van maakbaarheid getuigende veranderliteratuur is op zijn plaats. Daarvoor spreken de feiten m.b.t. de succesratio van verandertrajecten voor zich. Het boek heeft diepgang en zet aan tot denken. Het is een aanrader voor vakgenoten en iedereen die professioneel met veranderen bezig is. Geheel in lijn met de onderliggende sensemaking gebruiken de auteurs nieuwe begrippen, in dit geval robuustheid en taaiheid, om hun gedachten te ontvouwen. Persoonlijk vind ik de keuze voor deze begrippen met deze invulling enigszins ongelukkig, want hier en daar gekunsteld en moeizaam, maar dat kan aan net zo goed aan mijn menselijk tekort liggen. 0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 7l

×