B L U E O C E A N S T R AT E G Y                                              How to Create Uncontested Market Space and M...
Analyse instrumentenEen van de instrumenten die worden ingezet om blue oceanstrategy uit te rollen, is het zogeheten strat...
Pad 1: Kijk naar en leer van alternatieve industrieën                                                                     ...
ervaring. Het duurt ongeveer een uur en er wordt vooral tijd be-      Verschillen in mening gaan zonder twijfel ontstaan. ...
Om tot het juiste businessmodel te komen, is het van cruciaalPrincipe 3: Reik voorbij de                                  ...
kijkt zowel naar producten die qua vorm en functie min of meer identiek zijn (rechtstreekse concurrenten), als ook naar pr...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Blue ocean strategy

690 views
578 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
690
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
7
Actions
Shares
0
Downloads
20
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Blue ocean strategy

  1. 1. B L U E O C E A N S T R AT E G Y How to Create Uncontested Market Space and Make Competition IrrelevantManagement summary door Eva van Wijngaarden Een management summary van ‘Blue Ocean Strategy‘ van W. Chan Kim & Renée Mauborgne. Blauwe oceanen creëren De oceaan is gekozen als metafoor voor de mate van concur- rentie waarmee een organisatie wordt geconfronteerd. De rode oceaan staat symbool voor de vechtmarkt, waarin de zee rood kleurt van het bloed dat vergoten wordt. De blauwe oceaan staat symbool voor dat stuk van de oceaan waar je alle ruimte hebt om vrij en alleen rond te zwemmen. De claim van de au- teurs is dat de meeste marktstrategieën er op gericht zijn je te helpen je te onderscheiden in een rode oceaan door beter te zijn Om de blauwe oceaan te ontdekken en te veroveren zonder dan de anderen. Blue Ocean Strategy (BOS) is er op gericht een onverantwoorde risico’s te nemen, hetgeen inherent lijkt aan marktstrategie te ontwikkelen waarmee je je kan onttrekken aan innovatie, hebben de auteurs zes principes geformuleerd. Deze die bloedige concurrentie in de rode oceaan door een stuk zes principes hebben elk tot doel risico’s te verlagen. De zes blauwe oceaan op te zoeken. Hoe doe je dat? Niet door beter te principes en de corresponderende risico’s zijn: zijn dan de rest, maar door anders en uniek te zijn. Een voor- beeld van een organisatie die vanuit een rode oceaan naar een blauwe oceaan gezwommen is, is Cirque du Soleil. Door een totaal nieuw circusconcept te ontwikkelen, hebben zij hun eigen markt gecreëerd, een markt die voorheen nog niet werd bediend en waar Cirque du Soleil nu heer en meester is. De strategische logica die organisaties volgen op zoek naar hun blauwe oceaan, heeft als hoeksteen ‘value innovation’. Door een sprong te maken in waarde-innovatie voor de klant én de orga- nisatie, wordt de concurrentie buitenspel gezet, terwijl men een nieuwe, onontgonnen markt creëert met gezonde winstmarges. Waarde-innovatie gaat verder dan innovatie alleen, het is strate- In de komende paragrafen worden de eerste vier principes uit- gie. Het is strategie omdat het zowel kijkt naar hoe men sub- gewerkt en wordt duidelijk hoe deze principes er toe bijdragen stantieel waarde kan toevoegen voor de klant, als kijkt naar hoe de risico’s van ‘blue ocean’ terug te brengen tot acceptabele men de kosten drastisch omlaag kan brengen. Hierdoor is de proporties. De uitvoeringsprincipes behandelen we niet. Hier waarde die men toevoegt aan de klant in vergelijkbare mate wordt een aparte management summary aan gewijd die speci- waardetoevoegend voor de organisatie. Schematisch zien de fiek ingaat op ‘tipping point leaderschap’, het model dat de au- verschillen tussen traditionele rode oceaan strategie en blauwe teurs hanteren. oceaan strategie er als volgt uit. Voordat de vier principes worden uiteengezet, volgt eerst een introductie van de belangrijkste analyse-instrumenten. 1
  2. 2. Analyse instrumentenEen van de instrumenten die worden ingezet om blue oceanstrategy uit te rollen, is het zogeheten strategie canvas. Het stra-tegie canvas is zowel een diagnostisch instrument als een actie-gericht instrument. Het dient twee doelen. Als eerste brengt hetde huidige stand van zaken in de markt in beeld. Dit helpt je tebegrijpen in welke zaken de concurrentie momenteel investeerten op welke aspecten wordt geconcurreerd, en het maakt in-zichtelijk welke waarde de klanten momenteel ontvangen. Eenvoorbeeld van een strategie canvas van de wijnmarkt in de U.S.in de jaren negentig ziet er als volgt uit. Door antwoord te geven op de vragen welke activiteiten kunnen worden geëlimineerd of gereduceerd, kan je de kostenstructuur van het product drastisch verlagen. Je elimineert die zaken die de sector zo gewoon zijn, dat ze niet meer ter discussie staan, terwijl ze voor de klant geen waarde meer vertegenwoordigen. Reduceren doe je daar waar de klant overserviced wordt en waar je dus meer kosten maakt dan rationeel te verantwoorden is. Door te kijken welke waarden moeten worden verhoogd en welke moeten worden toegevoegd, kan waarde worden toege- voegd voor de klant. Zo ontstaat value-innovation ten gunste van zowel klant als organisatie. Het nieuwe canvas ziet er voor Yellow Tail als volgt uit:Het canvas richt je als volgt in. Als eerste bepaal je welke markt-segmenten er ruwweg zijn. Vaak is de markt op te delen in eensegment gericht op het aanbieden van een product tegen eenlage prijs en een segment gericht op het aanbieden van eenproduct van hoge kwaliteit, maar het kunnen ook twee anderedimensies zijn. In dit voorbeeld is de markt onderverdeeld inaanbieders van budgetwijnen (prijs) en premium wijnen (kwali-teit). Vervolgens benoem je op de horizontale as de belangrijkstekenmerken van het product. In dit voorbeeld zijn zeven kenmer-ken benoemd, zoals prijs, complexiteit, prestige van de wijn-gaard, etc. Voor beide marktsegmenten geef je aan hoe hoog zescoren op deze dimensies. Het kan zijn dat tijdens de analyseblijkt dat er nog een derde lijn moet worden bijgetekend vooreen aanbieder op de markt die zich volgens een ander onder- Zoals uit het canvas blijkt zijn er drie nieuwe waarden toege-scheidend profiel heeft gepositioneerd. Dat kan bijvoorbeeld een voegd: drinkgemak, eenvoudige selectie en een fun en avon-sterke niche-speler zijn of de onbetwiste marktleider. tuurlijk imago. De prijs is hoger dan die van de budgetwijnen.Om nu een blauwe oceaan te creëren voor jezelf, is het zaak uit Dat kan omdat ze zich op andere punten duidelijk onderscheidt.het bestaande canvas te breken. Je wil niet beter zijn dan de Geëlimineerd zijn het gebruik van wijnjargon, ouderdomskwaliteitconcurrentie, je wil anders zijn. Je wil meer waarde toevoegen, en ‘above-the-line-marketing’ (op de massa gerichte marketing).voor de klant en de organisatie. Om uit het canvas te breken, Ernstig gereduceerd zijn de wijncomplexiteit, wijngaard-prestigeverleg je de focus van concurrentie naar alternatieven, en van en diversiteit in wijnsoorten. Yellow Tail produceert slechts éénklanten naar niet-klanten. soort rode wijn en één soort witte wijn.Terug naar het wijncanvas ter illustratie. De concurrenten in de Door de hoeveelheid wijnsoorten terug te brengen naar twee,wijnmarkt zijn bekend. Maar wat als je naar de alternatieven een rode en een witte, valt heel de drempel weg die men overkijkt? Alternatieven zijn onder andere bier en mixdranken. Deze moet bij het kiezen van de juiste soort wijn. Mensen hoeven zichalternatieven trekken mensen aan die geen wijnklanten zijn, zij niet meer dom te voelen als de keuze eenvoudig is geworden. Intrekken de niet-klanten aan. De vraag is waarom? Welke waar- combinatie met een imago passend bij de bier en mixdrankenin-de(n) hebben de alternatieven de niet-klanten te bieden en hoe dustrie, slaagt Yellow Tail er in een nieuwe klant aan zich te bin-kan je enkele van deze waarden integreren in het eigen product? den, zonder die weg te trekken bij andere wijnleveranciers. DeIn het geval van wijn bleek het de complexiteit van het product klant van Yellow Tail was namelijk nog geen wijnklant! Ook voorte zijn dat mensen weghield bij het product en ze liet kiezen voor de verkopers in supermarkten was dit een wijn om te omarmen.eenvoudiger producten als bier en mixdrankjes. Een wijnboer Het vroeg namelijk weinig gespecialiseerde kennis. Dus als ie-speelde hier handig op in door een zeer toegankelijke wijn te mand een wijnadvies vroeg, was de drempel laag om deze wijnproduceren die alle complexiteit weg liet en daar iets anders aan te raden.voor in de plaats aanbood.Om de waarde-elementen te reconstrueren die voor kopers vanbelang zijn, kan men het four-actions framework gebruiken. 2
  3. 3. Pad 1: Kijk naar en leer van alternatieve industrieën In de breedste zin concurreert een organisatie nooit alleen met zijn rechtstreekse concurrenten, zoals Yellow Tail niet alleen met wijnhandelaren concurreert maar bijv. ook met bierproducenten. De kunst is je te laten inspireren door producten en diensten die substituten en alternatieven vormen voor het eigen product. Een substituut heeft dezelfde functionaliteit maar een andere vorm. Een alternatief heeft een andere functionaliteit en vorm, maar wel hetzelfde doel. Wanneer de klant een aankoopbeslissing maakt, kijkt hij immers niet alleen naar de alternatieven in dezelfde sec- tor maar ook naar substituten en alternatieven. Een avondje uit eten kan dus ook een avondje naar de film worden als de klantIn de rode helft van het bovenstaande grid, staan die zaken die primair gericht is op een avond ontspanning. Een restaurantworden geëlimineerd of gereduceerd. Dit zorgt er voor dat de concurreert dus ook met alternatieven die hetzelfde doel dienen,kosten voor de organisatie worden teruggebracht en de finan- zoals de bioscoop, de kunstijsbaan, etc. Als het restaurant nietciële risico’s van de waarde-innovatie worden verminderd. Te- wordt bezocht omwille van ontspanning maar omwille van lekkervens kan het reduceren van activiteiten dor de klant wel degelijk eten, zijn substituten de concurrenten. Denk dan aan cateraarsals waardetoevoegend worden aangemerkt. Door complexiteit en gourmetproducten in de delicatesseshop. Door te kijken naarweg te nemen is de klant in deze casus immers enorm gehol- waarde die wordt geleverd door aanbieders van substituten enpen. alternatieven, kan men komen tot waarde-innovatie waarbij menDe activiteiten in de blauwe helft van het grid zijn de zaken die klanten kan winnen zonder ze weg te stelen bij de concurrent.waarde-toevoegen voor de klant door iets nieuws of extra’s te Pad 2: Kijk naar strategische groepen binnen de industriebieden, ver boven of buiten de norm van de bestaande markt. Strategische groepen binnen de industrie onderscheiden zichDeze grid is een goede toetssteen voor de blue ocean. Als niet veelal op twee dimensies, prijs en performance. Door te lerenin alle vakken iets staat ingevuld, bestaat het risico dat de waar- begrijpen waarom een klant zich van de ene naar de anderede-innovatie nog niet overtuigend en onderscheidend genoeg is. groep beweegt, kan men tot verrassende innovaties komen. EenDan ga je dus terug naar het tekenbord. voorbeeld. De sportschool in de U.S. kost al gauw $ 100,- perDe kracht van de grid: - het laat het meteen zien als er alleen maand. Daarvoor krijg je dan een compleet uitgeruste gym metwordt gedacht in termen van waarde toevoegen en niet aan het sauna, sapjesbar, etc. Een workout-DVD kost slechts een tien-reduceren en elimineren van activiteiten - het is eenvoudig te tje. Waarom dan zo veel geld uitgeven? Is dat voor die sauna enbegrijpen op alle niveaus van de organisatie en daardoor ook sapjesbar? Nee, het antwoord is veel simpeler. Dat is voor dedoor iedereen toe te passen - het legt impliciete veronderstellin- sociale steun en sociale controle. Waarom toch de DVD aan-gen bloot en daagt je uit deze opnieuw te toetsen, voegt echt schaffen? Niet omdat men geen behoefte heeft aan socialealles wat we doen wel waarde toe? steun en controle, maar bijvoorbeeld omdat men geen oppasDe drie karakteristieken van een blauwe oceaan zijn: heeft of überhaupt te weinig tijd heeft voor een uitgebreide work-I. De waardecurve op het canvas heeft focus. out. Het concept ‘Curves’ speelt op beide gegevens handig in.II. De waardecurve divergeert van die van de concurrenten. De Tegen een tarief van slechts $ 30,- per maand is er een sport- waardecurve is immers uniek. school met sociale controle en steun, zonder vervelende spie-III. De strategie kan worden vertaald naar een eenvoudig, aan- gelwanden en sauna, waar je toch geen tijd voor hebt, en met sprekend profiel. kinderopvang. De sportschool nieuwe stijl trekt klanten die voor-Als de strategie een van deze kenmerken niet heeft, is de lak- heen niet naar de sportschool gingen en heeft zo een nieuwe,moesproef niet geslaagd. blauwe oceaan ontdekt. Pad 3: Herdefinieer de klantgroepEnkele instrumenten zijn nu behandeld. Terug naar de vier prin- De gebruikers zijn niet altijd de inkopers van het product. Doorcipes van BOS. nieuwe groepen inkopers aan te boren kan een nieuwe markt ontstaan. Een voorbeeld. Producten om tanden mee te bleken werden voorheen alleen aan tandartsen geleverd. Door het pro-Principe 1: Herdefiniëren van duct te vereenvoudigen kon het rechtstreeks aan de eindcon- sument worden verkocht en werd een nieuwe markt aange-de marktgrenzen boord.Het eerste principe van BOS is het herdefiniëren van de markt- Pad 4: Kijk naar de hele keten van aanschaf en gebruikgrenzen. Om de grenzen van de markt op te rekken en dat stuk- Producten worden niet gebruikt in een vacuüm. Andere produc-je blauwe oceaan te vinden waar nog geen andere concurrenten ten en diensten beïnvloeden hun waarde. Door te zoeken naarop zijn ingesprongen, is het ‘six paths framework’ ontwikkeld. een totaaloplossing in plaats van een alleenstaand product, kunnen nieuwe mogelijkheden worden aangeboord. Je vindt de mogelijkheden door stil te staan bij wat er gebeurt voor, tijdens en na de aanschaf van het product. Een voorbeeld is een bus- producent die constateerde dat de hoogste kosten van bussen niet de aanschafkosten zijn, maar de onderhoudskosten gedu- rende hun levensduur. Door in plaats van aluminium en andere metalen een bus te produceren van kunststof, brachten ze de onderhoudskosten en gebruikskosten drastisch terug en vonden zij hun blauwe oceaan. Pad 5: Kijk naar de functionele en emotionele aantrek- kingskracht van het product Producten hebben vaak of een sterk functionele aantrekkings- kracht of een sterk emotionele aantrekkingskracht. Door te kij- ken hoe een emotioneel ervaren product functioneler kan wor- den en vice versa, ontstaan nieuwe mogelijkheden. Een voor- beeld is de Japanse kapper. Een knipbeurt is een emotionele 3
  4. 4. ervaring. Het duurt ongeveer een uur en er wordt vooral tijd be- Verschillen in mening gaan zonder twijfel ontstaan. Het canvas issteed aan massages en ontspanning. Door de knipbeurt func- niet eerder af dan wanneer deze verschillen zijn opgelost. Als hettioneel te benaderen, ontwikkelde een kapper een formule die canvas eenmaal is getekend, is vaak in één oogopslag helderhelemaal gestript was van alle activiteiten die niets van doen waarom het nodig is een nieuwe weg in te slaan, weg van dehadden met knippen. De knipbeurt werd teruggebracht naar tien rode oceaan, op weg naar de blauwe oceaan. Het canvas zelfminuten en de hard werkende Japanner werd een zeer enthou- zorgt voor het visueel ontwaken. Als men ziet in welke mate desiaste klant. De kosten van de traditionele beurt waren ongeveer eigen strategie gelijk is aan die van de concurrenten, dan be-€ 30,-, de nieuwe formule kostte € 15,-. Echter, door zes keer grijpt men ook dat de te verwachten winst beperkt is, beperkterzo veel klanten te kunnen bedienen, was het een waarde-inno- dan de winst die te behalen valt met value innovation.vatie voor zowel klant als ondernemer. Stap 2: Visuele verkenningPad 6: Participeer in het vormen van externe trends Men heeft begrepen waarom het anders moet. De volgendeDit is de moeilijkste strategie. Deze benadering daagt je uit in te stap is de managers het veld in te sturen om rechtstreeks con-spelen op toekomstige ontwikkelingen. Een goed voorbeeld is tact te hebben met klanten en te ervaren wat zij ervaren. Zoekde digitale muziekindustrie en piraterij. Apple zag een kans waar zowel de eigen klanten op, als de klant van je concurrenten enanderen een bedreiging zagen. Muziek werd veel online gekopi- de niet-klanten. Beperk je niet tot degenen die het product ko-eerd en piraterij vierde hoogtij. Hoe nu geld te verdienen met pen, bezoek ook de gebruikers van het product. Onderzoek alsmuziek? De komst van iTunes was een schot in de roos. Door laatste de substituten en alternatieven. Houd de zes wegen naardigitaal muziek aan te bieden, per album en per liedje, tegen een innovatie in het achterhoofd tijdens het doen van het veldwerk.acceptabele prijs, van alle artiesten, niet alleen de artiesten die Neem een aantal weken de tijd voor dit onderzoek en rapporteerdoor tieners en twintigers in de hitparades staan, werd een aan elkaar terug. Teken het canvas opnieuw naar aanleiding vannieuw product aangeboden, waar een groot betalend publiek de opgedane inzichten. Om de creativiteit uit te dagen kan jevoor bleek te zijn. vragen om voor elk van de zes wegen naar innovatie een canvas te tekenen van een mogelijke blue ocean strategie. Alle canvas- sen worden ondertekend met een pakkende leus die uitdraagtPrincipe 2: Kijk naar het grote wat de essentie is.geheel, niet naar de cijfers Stap 3: Visuele strategie markt Men heeft de tijd genomen om de canvassen te ontwerpen.De zes wegen naar de blauwe oceaan zijn ontdekt. Hoe nu de Bijvoorbeeld twee weken. Nu is het tijd de opties te presenteren.slag te maken naar een solide strategische planning? Het in- Hiervoor nodigt men zowel interne als externe partijen uit. Verte-strument om in te gaan zetten is het strategische canvas en wel genwoordigers van klanten, klanten van concurrenten en be-op de volgende manier. langrijke niet-klanten die nu kiezen voor alternatieven en substi- tuten. Elk plan wordt kort gepresenteerd. Alle juryleden (de gas- ten) krijgen vijf geeltjes uitgedeeld die ze mogen plakken naast hun favoriete plannen. Hoe ze die geeltjes verdelen staat vrij. De juryleden wordt daarna gevraagd kort hun keuze te motiveren en toe te lichten waarom de andere plannen geen punten hebben gekregen. Deze feedback zal opnieuw onbewuste aannames blootleggen en uitdagen. Na het verwerken van deze feedback kan de uiteindelijke canvas worden geschetst die werkelijk het verschil kan maken tussen de rode en blauwe oceaan. Stap 4: Visuele communicatie Teken de ‘as is’ en de ‘to be canvas op een A4 en deel deze uit onder de medewerkers. Maak duidelijk dat vanaf nu alleen dieStap 1: Visueel ontwaken plannen worden gesteund die bijdragen aan de realisatie van deHet is niet eenvoudig een goed canvas te tekenen van de huidi- ‘to be strategie. Deel het plan ook met andere business units.ge markt en haar kenmerken en de eigen positie in die markt. Laat breed in de organisatie weten waar je mee bezig bent. Cirque du Soleil Een voorbeeld uit het boek dat zeer tot de verbeelding spreekt, ‘Cirque du Soleil’. Een circus zoals er maar een is. Welke wegen naar value-innovation hebben zij bewandeld? Weg 1 is het meest duidelijk. Door goed te kijken naar theater en musical hebben zij een nieuw concept ontwikkeld dat elk jaar van thema veranderd en daardoor ook zeer geschikt is voor het opbouwen van een vast publiek. Weg 4, het herijken van de koper, is ook terug te zien. De gast van het circus is niet langer het kind dat zijn ouders meeneemt omdat hij nog te jong is om alleen te gaan. Het is de ouder die mogelijk zijn kind meeneemt om hem zijn eerste ervaringen te gunnen van verwondering en schoonheid. 4
  5. 5. Om tot het juiste businessmodel te komen, is het van cruciaalPrincipe 3: Reik voorbij de belang de juiste stappen te doorlopen in de juiste volgorde.bestaande vraag Zoals uit de figuur blijkt, begint men men het ontwikkelen van een product van uitzonderlijke waarde voor de gebruiker. Pas alsHoe maximeer je de blauwe oceaan die nu voor je ligt? Dat is de je zeker weet dat er exceptionele waarde wordt geleverd, ga jevraag waar principe 3 antwoord op geeft. Het eerste wat organi- je richten op de prijsstelling. De prijs moet dusdanig zijn dat jesaties moeten doen is de volgende twee neigingen onderdruk- een grote massa klanten weet te bereiken. Pas na het stellenken. Als eerste door niet alleen te focussen op de bestaande van de prijs, ga je kijken naar de kosten. Kan ik het product zoklanten. Als tweede door de neiging te onderdrukken om verder ontwerpen dat de kosten lager zijn dan de prijs? Zo nee, dan gate segmenteren om kopersverschillen te accommoderen. Wat je terug naar de voorgaande stap(pen) tot je een manier hebtdoet men wel? Kijk naar de niet-klanten en zoek niet naar alle gevonden die wel de juiste kostprijs oplevert. Zo levert het nieu-verschillen maar naar wat ze met elkaar gemeen hebben. In die we product niet alleen waarde voor de klant, maar ook voor degemeenschappelijke behoefte ligt de kern van de toe te voegen organisatie. De laatste stap is het wegnemen van adoptie-waarde, zoals ook is gebleken bij het ontwerpen van het canvas. hobbels. Als inkopers bijvoorbeeld weerstand hebben, wat kanEr zijn drie ringen van klanten en niet-klanten die getransfor- je dan doen om die weerstand weg te nemen? Nu even stapmeerd kunnen worden tot trouwe BOS-klanten. voor stap. Stap 1: Het testen van gebruikerswaarde • De eerste ring klanten zijn klanten Bij het testen van de gebruikerswaarde kan je gebruik maken uit noodzaak die weglopen zodra ze kunnen. Echter, bij een sprong van de onderstaande ‘buyer utility map’ (BUM). Dit instrument in waarde kunnen dit trouwe helpt om te kijken naar gebruikerswaarde gedurende de hele klanten worden. • De tweede ring zijn klanten die cyclus van aankoop tot verwijdering en test de gebruikerswaar- weigeren het product te kopen de op zes verschillende dimensies. De zes dimensies spreken ook al zou het in hun behoefte voorzien. Zoals een tennisser die grotendeels voor zich. Met klantproductiviteit wordt bedoeld of bewust voor tennis kiest en niet het product helpt iets beter of sneller te doen dan voorheen. voor golf ook al is het beide een sportieve activiteit. • De derde ring heeft simpelweg nooit nagedacht over het aanbod.In de eerste ring is een oceaan aan onaangeroerde loyaliteit tevinden. Als je weet te achterhalen wat de gemene deler is tus-sen al die klanten die weg zijn als iets beters zich aandient, danweet je ook hoe je ze kan behouden. De tweede ring zijn weige-raars, bewuste niet-klanten, wier behoeften tot nog toe zijn ge-negeerd of elders worden vervuld. Ook hier geldt dat deze groepwaardevolle inzichten kan bieden in welke value innovations erverlangd worden. De derde ring is een ring die veelal onverkendis gebleven. Op de een of andere manier is deze groep niet eer- In de BUM geef je zowel aan waar de sterke punten zitten als deder in verband gebracht met de business, maar wordt zij eerder obstakels. Hierdoor wordt inzichtelijk waar je ‘blue ocean’ waar-in verband gebracht met andere producten. Leer vertegenwoor- de toevoegt en welke gebruikersongemakken je nog hebt op tedigers uit de drie ringen kennen, echt kennen en ontdek wat ze lossen die het realiseren van die waarde belemmeren.willen en wensen en kijk welke waarde-innovatie hier aan tege- Stap 2: De strategische prijsmoet komt. Hoe verder de ring van de markt af staat, hoe groter Om een sterke omzet te waarborgen, moet de prijs juist zijn. Dede beloning kan zijn. prijs moet dan ook gekoppeld worden aan de waardebeleving van de massa van de klanten en niet een eenvoudige som zijn van kosten + marge. Hoe aantrekkelijker de prijs, hoe sneller jePrincipe 4: De juiste volgorde een grote markt kan veroveren en hoe moeilijker het wordt voornaar het juiste business model concurrenten om nog in je spoor te volgen. Voor het vaststellen van de prijs is het ‘Price corridor of the Mass’ instrument inzetbaar.De paden naar de blauwe oceaan zijn onderzocht, het strate-gisch canvas is getekend en getoetst en er is onderzocht hoe degrootste klantengroep kan worden geworven. De volgende uit-daging is het ontwikkelen van een robuust business model omeen gezonde winst te kunnen maken. Als eerste kijk je naar de prijs die nu wordt betaald door klanten voor de verschillende producten die al bestaan in de markt. Je 5
  6. 6. kijkt zowel naar producten die qua vorm en functie min of meer identiek zijn (rechtstreekse concurrenten), als ook naar produc- Duurzaamheid en vernieuwing ten die dezelfde vorm hebben maar een andere functie (substitu- ten) en naar producten met een andere vorm en functie maar van Blue Ocean Strategy Wanneer men eenmaal een blauwe oceaan heeft veroverd, is de met hetzelfde doel (alternatieven). Door de prijsniveaus van deze vraag hoe lang men deze oceaan voor zichzelf heeft. De duur- doelgroepen mee te wegen, wordt duidelijker welke prijs het zaamheid van de blauwe oceaan is gewaarborgd door de vol- aantrekkelijk maakt om de substituten en alternatieven te verla- gende kenmerkende eigenschappen van blue ocean strategy: ten voor het nieuwe product. ➡ Waarde-innovatie is wezenlijk anders dan alle traditionele De prijsrange (price corridor) is nu duidelijk. Deze prijs kan ver- strategieën die gericht zijn op het verslaan van de concurrent volgens zo hoog mogelijk, zo laag mogelijk of iets er tussenin in de bestaande markt. worden vastgesteld. Of je op de top of op de bodem gaat zitten ➡ Het merk-imago kan strijdig zijn met het imago van concur- hangt onder andere af van de mate waarin je product na te ma- renten waardoor men niet snel kan volgen. Denk aan het ken is of juridisch is beschermd. Hoe langer je de concurrentie af imago van The Body Shop, dat zo anders was dan de geves- kan houden, hoe hoger je de prijs kan stellen en vice versa. Een tigde cosmeticamerken zoals Maybeline, dat de concurrentie andere overweging is hoe afhankelijk het succes van het product het voorbeeld onmogelijk in korte tijd geloofwaardig konden is van een hoge afzet om aan te slaan (Marktplaats bijvoorbeeld navolgen. functioneert alleen bij zeer hoge gebruikersaantallen). Als de ➡ Een natuurlijke monopoliepositie blokkeert de concurrentie. vaste kosten hoog zijn en de variabele kosten laag, is dat nog Het concept van de megabioscoop zoals we die kennen in een volgend argument om een grotere afzet na te streven. Antwerpen, laat bijvoorbeeld geen ruimte voor nog een zelfde Stap 3: Kosten soort bioscoop in de stad. Het prijsniveau is nu bekend, en daarmee taakstellend voor het ➡ Patenten of andere vormen van juridische bescherming be- te realiseren kostenniveau. Om de kosten te drukken, moet ge- lemmeren toetreders. keken worden naar activiteiten die geschrapt of gereduceerd ➡ Het hoge volume dat snel wordt gerealiseerd heeft zulke kunnen worden omdat ze maar beperkt waarde toevoegen. Een schaalvoordelen dat anderen dat niet snel meer kunnen eve- tweede wijze van kostenreductie kan zijn door partnerships aan naren. te gaan met partijen die bepaalde aspecten goedkoper kunnen ➡ Netwerkexternaliteiten blokkeren concurrentie. Hoe meer uitvoeren dan de eigen organisatie. Denk aan IT, het verkoopka- mensen bijvoorbeeld gebruik maken van producten als naal, administratie, etc. Een derde optie is het wijzigen van het Marktplaats, Facebook, LinkedIn, hoe minder zin het heeft prijsmodel. Door een product niet te verkopen maar te verhuren, voor concurrenten om zelf ook nog die markt te betreden. zoals in de jaren tachtig gebeurde met videobanden, ontstaat ➡ Imitatie vraagt om een toegewijde organisatie. Niet elke orga- een prijsmodel. Een video die tachtig gulden zou kosten in de nisatie is echter goed in veranderen. Politiek spel kan een verkoop, was geen aantrekkelijk aanbod. De video huren voor dergelijk proces jaren vertragen voordat een organisatie een- vijf gulden, was wel aantrekkelijk. Door dertig keer de band te maal zo ver is. verhuren ontstond alsnog een aantrekkelijk prijsmodel voor klant ➡ Blue Oceans hebben vaak dusdanig trouwe klanten dat geen en organisatie. marketingcampagne daar tegenop kan. Stap 4: Adoptie De drempels zijn dus hoog om van een blauwe oceaan een rode De volgende hindernis om te overwinnen zijn mogelijke adoptie- oceaan te maken. problemen van medewerkers, businesspartners en het algeme- ne publiek. Voordat het nieuwe product bekend wordt gemaakt, Wanneer gaat men op zoek naar een nieuwe blauwe oceaan? moeten de stakeholders zich hebben gecommitteerd. Dit bereik Pas wanneer uit het strategie canvas blijkt dat het huidige profiel je door ze te betrekken bij het proces en de dialoog met ze aan steeds meer begint te lijken op dat van de concurrentie. Tot die te gaan. tijd moet de aandacht uitgaan naar het optimaal rendement ha- len uit de verworven positie. Hoe doe je dat? Door zo ver in die blauwe oceaan te zwemmen als je kan! Eva van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. Blue Ocean Strategy is een van de meest uitnodigende boeken die ik het afgelopen jaar heb gelezen. Dat komt mede doordat de consultant zich ook bevindt in een rode oceaan en ook wij steeds weer nadenken hoe ons daar aan te onttrekken. Blue Ocean Strategy biedt je daar zeer zinvolle en overtuigende handvatten voor aan. Is het een makkelijk toe te passen strategie? Zeker niet! Blue Ocean daagt je keer op keer uit los te komen van je bestaande overtuigingen en gewoontes en je blik open te breken. Juist omdat dat niet eenvoudig is, en de nodige wilskracht, vastberadenheid en durf vereist, geloof ik dat Blue Ocean inderdaad on- derscheidend kan zijn. Niet iedereen wil en kan immers onderscheidend zijn. Wie die uitdaging aan wil gaan, moet zeker dit boek oppakken. Bij het implementeren van Blue Ocean moet men 1) voor ogen blijven houden dat het geen invuloefening is, maar een denkproces en 2) de tijd nemen om tot het juiste concept te komen, blijven bijsturen en luisteren naar de klanten en niet-klanten, totdat men zeker weet dat men de boodschap goed heeft begrepen en die boodschap heeft weten te vertalen naar die ge- droomde blauwe oceaan. Het aangeraden executiemodel ‘tipping point leiderschap’ is in deze summary om twee redenen bewust niet behandeld. Als eerste is het namelijk dusdanig interessant dat we ook dat thema diepgaand uitwerken. Kijk voor informatie over ‘tipping point leadership’ dus in de kast. Als tweede reden is het onze mening dat ‘tipping point’ slechts een van de vele manieren is waarop je als leider ‘blue ocean strategy kan implementeren en daarom niet noodzakelijkerwijs verbonden hoeft te worden aan de concrete implementatie van dit strategische model. 0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lCC L L T T R R || CC u u l l t t u u r r e e i i nn C C o o n n t t r r o o l6 l

×