• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Bell mason the venture imperative
 

Bell mason the venture imperative

on

  • 551 views

 

Statistics

Views

Total Views
551
Views on SlideShare
551
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
20
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Bell mason the venture imperative Bell mason the venture imperative Document Transcript

    • Management summary door eva van Wijngaarden T H E V E N T U R E I M P E R AT I V E A New Model for Corporate Innovation Management summary van ‘The Venture Impe- rative, A New Model for Corporate Innovation‘ Heidi Mason & Tim Rohner zo luidt het imperatief. De onderneming streeft zowel een finan- The Venture Imperative cieel als een strategisch belang na. Het gaat niet alleen om ren- dement in euro’s maar ook om strategisch rendement, denk aan Ondernemerschap is een onmisbare eigenschap voor elke klantrelaties, leervermogen, innovatief vermogen, aantrekkings- organisatie die voorop wil lopen in een wereld die zich steeds kracht van talent, etc. Al deze aspecten maken het borgen van sneller ontwikkelt. Organisaties zouden routinematig nieuwe ven- innovatie en ondernemerschap tot een strategisch belang voor tures (ondernemingen) moeten aan gaan. Door het oprichten van het succesvol voortbestaan van de organisatie. Wat zijn de sleu- ventures boor je het innovatief vermogen aan waar kleine start- telingrediënten van het voorgeschreven raamwerk van Bell en ups om bekend staan en waar grote organisaties jaloers naar Mason, uitgangspunt voor dit boek. kunnen kijken. Juist voor succesvolle bedrijven is het moeilijk om • De koppeling tussen elke venture, de ondernemingsstrategie, het ondernemerschap dat ooit dat grote succes heeft gebracht, en de leiders verantwoordelijk voor de strategie, moet expliciet vast te houden wanneer de managers hun intrede doen. Pas worden gemaakt en worden gemonitord. wanneer een organisatie in zijn bestaan wordt bedreigd, voelt men • De strategische waarde van de venture moet identificeerbaar de urgentie om los te komen van de opgebouwde routines en en meetbaar zijn. cultuur. Een andere te nemen horde is het gegeven dat een inno- • Financiering moet gebaseerd zijn op objectief aantoonbare vatief idee kan betekenen dat je een concurrent creëert van de voortgang afgezet tegen sleutel-mijlpalen. ‘cash cow’ van de organisatie. Veel organisaties durven die transi- • Het team (niet elk individu afzonderlijk) moet substantiële erva- tie niet aan. Om succesvol te innoveren heb je twee zaken nodig: ring kunnen aantonen ten aanzien van 1) het bouwen van een Ideeën van binnen en buiten de organisatie. venture, 2) het doen van investeringen in ventures, en 3) de Een methode om die ideeën tot vervulling te brengen. operatie van het moederbedrijf. Het vinden van de juiste methode om ideeën tot wasdom te doen • Het ondernemen van de organisatie moet gebaseerd zijn op een komen, is een uitdaging. De groep die bezig is met innovatie botst portfolio van investeringen (intern of extern) en worden afgezet van nature met de cultuur binnen de rest van de organisatie. Ze tegen financiële en strategische doelstellingen en mijlpalen. denken in andere tijdslijnen, hebben meer vrijheid nodig en vragen • Als laatste moet het ondernemen niet worden beschouwd als veel aandacht. Deze groep mensen moet beschermd worden, experiment, maar als een in hoge mate gestructureerd en willen zij daadwerkelijk de kans hebben om te slagen. Dit is één voortdurend proces. van de elementen die een goede methode realiseert. The Venture Imperative heeft als doel een methode uiteen te zet- ten die organisaties helpt om innovatieve ventures op te starten Angst voor ondernemen binnen de eigen onderneming en zo innovatie een gestructureerd en gemanaged onderdeel te maken van de dagelijkse operatie. Er zijn twee obstakels op weg naar succesvol ondernemen bin- De venture wordt uiteindelijk a) ingelijfd in de organisatie b) gaat nen de onderneming. Het eerste obstakel is structureel. Grote, zelfstandig verder of c) wordt verkocht of opgeheven. Het achter- gevestigde organisaties zijn zeer bekwaam in het zichzelf liggende idee hiervan is dat het innovatieve vermogen dat starten- beschermen tegen risico’s maar zijn minder goed in staat risico’s de ondernemingen hebben, ook te realiseren moet zijn binnen te nemen. Het tweede obstakel is een kwestie van perceptie. een bestaande organisatie. Ondernemen binnen de onderneming, Veel organisaties hebben een verkeerd beeld van venturing en 1
    • als gevolg daarvan onderzoeken ze de mogelijkheid van ventu- iemand die een gezonde houding heeft ten opzichte van risicoring niet. De misconcepties en hun weerleggingen zijn: nemen, die een denker en een doener is, met een allround ken-• Ondernemen is irrelevant voor onze sector. nis van ondernemen. - Er is niet één sector gevrijwaard van verandering. Zelfs de Welke mensen zoekt men niet? Men moet oppassen met het ogenschijnlijk meest stabiele sectoren kunnen in beweging aantrekken van de beste topmanagers uit het moederbedrijf. komen. Denk bijvoorbeeld aan de privatisering van de zorg Waarom? Omdat deze de cultuurwaarden van de gevestigde of de energiemarkt. orde vaak dusdanig sterk met zich meedragen dat ze niet aan-• Het is te duur en te ongrijpbaar en te weinig manageble. sluiten bij het profiel van de ondernemer. Het zijn managers - Ondernemen heeft niet alleen financiële consequenties maar geworden, en dat is iets anders, hoe waardevol ook. De beste ook strategische consequenties. De organisatie kan op stra- mensen vindt men vaak in het middelmanagement waar men tegisch niveau voordelen bereiken die zich niet in geld laten vaak nog de handen uit de mouwen steekt en dichter bij het uitdrukken. Deze waarde vraagt om het manageble maken klant en de keten staat. Andere gedroomde kandidaten zijn van ventures in plaats van de handdoek in de ring te gooien. mensen die ervaring hebben met het oprichten van een bedrijf.• Het is te risicovol. Dat hoeft niet per se een succes te zijn geweest. Belangrijker - Wie niet in beweging blijft, neemt een groter risico. Namelijk nog is de leerervaring die die persoon heeft opgedaan. Iemand het risico voorbij gestreefd te worden door een nieuwe of moet bereid zijn meerdere rollen op te pakken als dat nodig is. bestaande onderneming die deze uitdaging wel aan gaat. Dat is zowel goed voor de teammoraal als voor een goed begrip van de venture en de business waarin de venture zich begeeft.Venturing is een manier van leren voor de organisatie. Een Het ontwikkelen en uitvoeren van strategie liggen zo dicht moge-mislukte venture is een les. Een les die de mensen leert over lijk bij elkaar en worden bij voorkeur door dezelfde personenondernemerschap, de klanten, het businessmodel of iets anders uitgevoerd.waardevols. Wie bereid is te leren, leert zowel ondernemen als Omgaan met risico’s is een ander belangrijk thema. Waar hetoverleven op de lange termijn. moederbedrijf risico’s managet door het voeren van uitvoerige analyses vooraf, is dat bij een innovatieve venture een anderStrijden tegen de cultuur verhaal. Geen enkele analyse kan voorspellingen doen over iets nieuws. Hoe manage je risico’s dan? Door incrementeel te ontwikkelen en te testen. Wie in een vroeg stadium veel foutenEen organisatie heeft vaak al vele jaren geschiedenis achter zich maakt, krijgt tevens snel de kans om te leren wat nodig is.liggen. Een geschiedenis waarin een cultuur is gevormd geba- Een ander thema is hoe om te gaan met de regels van het moe-seerd op succes- en faalervaringen uit het verleden. Zoals het derbedrijf. Het antwoord is eenvoudig. Hoe meer speelruimte demenselijk lichaam antilichamen aanmaakt bij het bestrijden van venture krijgt, hoe sneller en slagvaardiger hij kan handelen. Datvirussen, zo maakt ook een organisatie haar eigen antilichamen is noodzaak als het gaat om innovatie. Inkoopprocedures, bijvoor-aan. Zij creëert een cultuur waarin bepaald gedrag wordt aan- beeld voor de aanschaf van laptops, worden terzijde gelegd.gemoedigd en ander gedrag wordt ontmoedigd. De venture Men bestelt online wat nodig is en 24 uur later kan men aan degaat onherroepelijk geconfronteerd worden met de antilichamen slag. Dat is ondernemen.die het moederbedrijf heeft aangemaakt in haar geschiedenis. Dit is slechts een selectie van cultuurclashes die men zal tegenHetgeen een grote organisatie goed maakt, staat vaak haaks op komen. Hoe wapen je je daar tegen? Door het te verwachten, tehetgeen een startende organisatie nodig heeft. Onderstaande benoemen en de dialoog aan te gaan. Idealiter nog voordat detabel geeft een overzicht van enkele cultuurverschillen tussen clash plaats vindt. Wie enkele afspraken vooraf maakt, nog voor-startende ondernemingen en gevestigde organisaties. dat de situatie zich aandient, gunt zichzelf en de ander de kans de dilemma’s te bespreken op rationele gronden in plaats van in het Start-up Nieuwe onderneming Groei Volwassen heetst van de strijd. Zoek naar een win-win voor beide partijen.Grootte Erg klein Klein Medium GrootBureaucratie Geen Enkele Significant Verstikkend Building the business ofVerantwoorde-lijkheid Grote overlap Kleine overlap Specialisatie Extensieve specialisatie building businessesBesluitvorming Oprichter Oprichters Kleine teams in Overal en Ondernemerschap en innovatie borgen in de organisatie start elke afdeling nergens met het inrichten van de infrastructuur, te beginnen met deRegels Geen Enkele Hele handboeken Opleidingscur- oprichting van een nieuw organisatieonderdeel, de venture business geschreven geschreven sussen schAdministratieve Geen Toenemende Professionele en Grote, meer- I have not failed. Ive justdruk ondersteuning stafdiensten dere afdelingen found 10.000 ways thatInterne Geen Grove budget Controlesystemen Extensieve wont work.systemen Thomas Edison en informatie- en performance systemen voor systemen rapporten planning en financiën Zoals de uitvinder van de gloeilamp, Thomas Edison,Werkgroepen Geen Topleiding Enkele consul- Alom goed begreep, is elk falen tants aanwezig een waardevolle les. Door te ontdekken wat niet werkt, kom je dichterbij de ontdek-Dezelfde cultuurwaarden die zorgen voor het behoud van de king wat wel werkt. Dezeorganisatie, maken het veranderen van de organisatie moeilijk. mindset is onmisbaar voor elke organisatie die serieusDit is een realiteit waar de ventures mee geconfronteerd worden. aan de slag wil metDe antilichamen, in dit geval procedures, regels, gewoonten, venturing.overtuigingen, etc. beschermen de organisatie en keren zichtegen alles wat vreemd is. Een soort koude oorlog tussen hetmoederbedrijf en de venture is niet ongewoon.Wil de venture zich tegen deze antilichamen kunnen weren, danheeft zij ruimte nodig om dat talent aan te trekken dat past bij deventure, ook als deze mensen niet passen bij de cultuur van hetmoederbedrijf. Het profiel waar men naar zoekt is dat van 2
    • office (VBO). De VBO is het orgaan dat vergelijkbaar is met waar men in investeert, met verschillende risicoprofielen enstrategische units zoals R&D en business development. De VBO korte- en lange termijn investeringen.is er om voldoende afstand te scheppen tussen de ventures en Daarnaast heeft de VBO de verantwoordelijkheid diverse assetshet moederbedrijf om zo de ruimte te hebben om dat klimaat te van het moederbedrijf in kaart te brengen en te benutten waarcreëren dat nodig is om succesvol te ondernemen. Tevens is de dat wenselijk is. Denk aan beschikbare goederen, informatie,VBO het orgaan dat de toegangspoort is tot de resources, rela- technologie, methoden en vaardigheden.ties en kennis van het moederbedrijf. De VBO is deels een oase, Tevens is de VBO de plaats waar alle ideeën uit de organisatiedeels een geïsoleerde unit. Hij denkt groot en begint klein, test samenkomen. Deze ideeën worden gefilterd op basis van devaak en schaalt snel op wanneer dat gepast is. volgende drie vragen: 1. Welke strategische waarde heeft dit idee?Een effectieve VBO bereikt vier kritieke doelen: 2. Welke waarde voegt het toe aan het portfolio?✓ Hij beschermt de ventures tegen de culturele antilichamen 3. Wat is de intrinsieke waarde van de venture? van de organisatie. Ideeën die niet leiden tot een nieuwe venture, kunnen mogelijk✓ Hij investeert in en start nieuwe ventures op, met gebruik- wel gebruikt worden in bestaande ventures. Het zorgvuldig making van de assets van de organisatie. omgaan met de ingebrachte ideeën is noodzakelijk om mede-✓ Hij definieert, meet en analyseert de financiële en strategische werkers betrokken te houden bij het programma. waarde van de ventures.✓ Hij verbindt de interne organisatie met de venture- Voortgang gemeenschap en gaat relaties aan binnen en buiten de orga- Als een venture eenmaal is goedgekeurd, is het zaak dat de nisatie. Hij gaat actief op zoek naar partners, investeerders, VBO de voortgang volgt op basis van een vooraf afgesproken eerste klanten, etc. methode. De Bell-Mason Venture Development Framework biedtDe VBO realiseert de volgende essentiële ingrediënten voor suc- zo’n methode. Op basis van twaalf categorieën, verdeeld overcesvol ondernemen in de onderneming. de vier dimensies - product, markt, mensen en finance - doet de✓ Governance: de juiste balans tussen controle door het moe- VBO in elke fase van de venture een assessment van de status. derbedrijf en de ruimte voor de ventures om te ondernemen. Elke categorie kent zijn eigen vragenlijst. Onderstaand figuur Governance regelt wie welke besluiten neemt en hoe. geeft de ideaalscore aan per dimensie, per fase.✓ Mensen: het aantrekken van de juiste mensen met de juiste skills en ervaring. Deze mensen zijn in staat een intern en extern netwerk op te bouwen, welke vitaal is voor het leer- en innovatieproces.✓ Portfolio: investeert in een divers, risico-gespreid, strategisch plan.✓ Praktijken: creëert een continue pijplijn van ideeën, kwali- teitsmanagement voor investeringen en ontwikkeling, finan- ciële en strategische performance meetinstrumenten, continue metingen van resultaten.De mate van autonomie die de VBO wordt gegeven, is afhankelijkvan de ervaring en het track record van het VBO-management,de grootte en scope van het investeringsportfolio, en de matewaarin de moederorganisatie gemotiveerd is om risico’s aan tegaan en te ondernemen. De grootte van het financieringsfondswaarover de VBO beschikking heeft, wordt gebaseerd op driefactoren. 1. De ervaring van het ventureteam, 2. het aantal be-nodigde investeringen om een divers en strategisch portfolio opte bouwen, en 3. de gemiddelde financieringsbehoefte welkeafhankelijk is van de fase waarin de ventures verkeren. Naastfinanciering brengt het moederbedrijf ook haar kennis en net-werk in. De venture moet desalniettemin de vrijheid behoudenresources elders te betrekken wanneer dat efficiënter is.Het slagen van de VBO en de ventures is voor een groot deel Fase 1: de venture visieafhankelijk van het aantrekken van de juiste mensen. De meestsuccesvolle managers in het moederbedrijf hoeven niet de meest In de eerste fase worden ruwe ideeën omgevormd tot de funde-aangewezen kandidaten te zijn voor de venture. De ventures heb- ring van een nieuwe venture.ben ondernemers nodig die de handen uit de mouwen steken endie allround inzetbaar zijn. Managers, zoals je die aantreft op de Aan het einde van deze fase heeft de venture:hoogste niveaus in het moederbedrijf, zijn pas in een later stadium Een eerste business plan opgeleverd.nodig. De drie sleutelfiguren van een succesvolle VBO zijn de Een schets van het platform van waar nieuwe diensten enmanaging director, de VEO en de CEO van het moederbedrijf. Alle producten kunnen worden geleverd.sleutelfiguren supporten change in het algemeen en het venture- Een high level beschrijving van het eerste product c.q. dienst.programma in het bijzonder. Zij zijn de evangelisten van het De eerste diepteinterviews afgenomen met potentiële klantenprogramma. Tevens zijn zij allen in staat sterke netwerken op te en aanvullend marktonderzoek gedaan om de klantbehoeftebouwen, binnen en buiten de venture en het moederbedrijf. In de en waardepropositie scherp te krijgen.adviesraad van de VBO zitten mensen van binnen en buiten de De eerste leden van het ventureteam geworven. Zij hebben deorganisatie. Zij vormen een mix van kennis van de business en juiste ondernemerskwaliteiten en een ‘hands on’ mentaliteit.kennis van ondernemen. Deze raad is niet groter dan zes personenzodat de persoonlijke betrokkenheid optimaal blijft. Deze eerste fase is een zeer informele fase die een aantal dagenEen andere verantwoordelijkheid van de VBO is het opbouwen tot enkele maanden kan duren. Het is een dynamische fase dievan een gezond portfolio. Het portfolio bestaat uit een gebalan- het meest wordt gekenmerkt door het patroon van verkennen enceerde mix van nieuwe ondernemingen die men zelf opricht of ontwikkelen van ideeën en het testen van assumpties. Het doel van idee 3
    • de fase is simpel. Het verkennen te testen of het concept draagvlak heeft, is door in gesprek te van het idee. Waarom is het gaan met de beoogde doelgroep. Dit doet men in één-op-één vernieuwend? Waarom is het interviews. Het is cruciaal deze interviews niet uit te besteden waardevol? Voor wie? Welke maar zelf als team af te nemen. In deze fase betreft het adoptiehindernissen moeten ongeveer vijf tot vijftien interviews waarbij zowel de beoogde klanten overwinnen? En welke klant wordt geïnterviewd als de voornaamste beïnvloeders van spin off kan het platform genere- het koopproces. Het doel van het onderzoek is om de gewoontes ren van waaraf het product van de klant zo goed mogelijk te leren kennen. Een hulpmiddel wordt geleverd? De ultieme hierbij is de ‘Customer Application Profile Template’. uitdaging is om groot te denken en klein te beginnen.Om deze fase succesvol door te komen, zijn de volgende catego-rieën van groot belang: in de dimensie ‘mensen’ de rol van de CEO,in de dimensie ‘finance’ de liquide middelen en de financiering, inde dimensie ‘product’ het platform, en in de dimensie ‘markt’ hetbusiness plan.Dimensie MarktDe belangrijkste categorie in deze fase is het business plan. Hetbusiness plan is het document dat het team helpt een team teworden met een gezamenlijke visie die zij allemaal overtuigendweten uit te dragen aan derden en waaruit blijkt met welk idee zijwelke markt willen betreden. Een venture business plan isanders dan een traditioneel business plan. Het wordt snelleropgesteld, is een levend document, en wie schrijft, voert uit. Indeze fase dient het plan de volgende acht elementen te hebben: Dimensie Mensen1. Executive summary: wat, voor wie, en waarom? Wat is daar De eerste kritieke persoon in deze fase is de CEO. Hij is degene uniek en innovatief aan? Hoe wordt het gerealiseerd? Wie die met zijn support of het ontbreken daarvan, de venture vroeg- moet in het team en wie zijn de voornaamste partners? Wat tijdig kan maken of breken. Voor het overige geldt dat in dit is er verder nog nodig? stadium het team nog klein is. De juiste mensen moeten worden2. Beschrijving van de uniciteit en de strategische connectie met bijeengebracht om het ventureteam vorm te gaan geven. Wat het moederbedrijf. nodig is, nogmaals, zijn geen managers maar ondernemers. Deze3. Platform en eerste product: een begin tot eind beschrijving uitdaging is een cultuuruitdaging. Durft de organisatie het aan een van de keten, wat nodig is om die keten te realiseren, wat het andere bloedgroep aan het roer te zetten, ook als die mensen van moederbedrijf moet bijdragen en wat verder onderzocht moet buiten moeten komen? Als het team eenmaal is opgesteld, is het worden. zaak tijdig een wishlist te maken van de gedroomde adviesraad4. De waardepropositie. voor de venture voor de volgende fase, de alpha fase.5. Ruwe schatting van de grootte van de markt en de leverings- Dimensie Finance kanalen. De venture heeft vanaf dag 1 de opdracht te zorgen voor vol-6. Het initiële business model. doende liquiditeit voor de maanden die komen en voor het zor-7. Partners. gen voor investeerders voor de eerstvolgende fase, er vanuit8. Resource schattingen. Wat is nodig en wanneer? gaande dat de huidige fase tot een positief besluit leidt.Het plan moet ruimte bieden om te onderzoeken en de eerste Dimensie Productaannames hoeven niet juist te zijn. Het plan is primair bedoeld De venture visie is een conceptuele visie waarbij het platform nogals gestructureerd vertrekpunt voor onderzoek en verkenning. belangrijker is dan het initiële product. Het innovatieve productNaast het business plan raden de auteurs aan dat alle teamleden dient te worden ontwikkeld op een platform dat breed genoeg isin staat zijn een ‘elevator pitch’ te houden. Doelstelling is hier- om spin off te leveren op het concept. Een webwinkel die boekenmee zowel derden te kunnen overtuigen als de onderlinge cohesie verkoopt, zoals bol.com bijvoorbeeld, heeft een platform dat dus-te versterken. danig generiek is opgezet dat de winkel eenvoudig heeft kunnenTevens maakt men een eerste planning. De methode die de uitbreiden naar andere producten zoals elektronica en speelgoed.auteurs voorstellen voor de planning van een innovatieve onder- Het platform dient dus eenvoudig uit te breiden te zijn zodat hetneming is de Schedule Fantasy Factor. een toekomstvaste basis biedt. Het platform is één van de➡ Breek het overall schema op in meerdere grote en kleine mijl- verschillen tussen een venture of een enkelvoudige product- palen en geef het tijdspad aan voor de ontwikkeling van elke uitbreiding. De test van een platform in deze fase is of je het op mijlpaal. papier onder woorden kan brengen. Deze oefening lijkt simpel➡ Na elke incrementele mijlpaal meet je de actuele realisatietijd maar daagt je uit om glashelder uit te drukken wat je voor ogen en vergelijk je deze met de geplande tijd. hebt. Dat blijkt moeilijker te zijn dan het klinkt. Tevens dient de➡ Het verschil tussen realisatie en planning verwerk je in de venture te beschrijven hoe het platform qua architectuur samen- aangepaste planning. Als het verschil bijvoorbeeld factor 2½ hangt met de bestaande architectuur van het moederbedrijf. Het is, dan vermenigvuldig je alle geplande tijdsblokken met 2½. beschrijven van het platform doet men aan de hand van de➡ Bij het realiseren van de eerstvolgende mijlpaal voer je deze functionele beschrijving van het eerste te ontwikkelen product. exercitie opnieuw uit en pas je de planning aan.Waarom is dit zo belangrijk? Omdat men vaak als de planning VBOtegenvalt, er op rekent de ‘verloren’ tijd in te halen in de loop van Gedurende de eerste fase kan de VBO de venture op dehet project. De realiteit laat echter zien dat uitloop niet het resul- volgende wijze ondersteunen:taat is van inefficiënt werken maar van een grotere mate van ✓ Experts selecteren die de venture kunnen ondersteunen.complexiteit dan tot op heden voorzien was. Het gebruik van de ✓ Toegang tot de resources van het moederbedrijf organiseren.Schedule Fantasy Factor houdt hier rekening mee. ✓ Financiering voor de vervolgfase faciliteren.De dimensie Markt betreft in deze fase ook een eerste marktver- ✓ Toetsen of de venture past en blijft passen in het strategischkenning. Marktverkenning heeft nog een zeer sterk kwalitatief portfolio.karakter. Het betreft een nieuw concept dus de enige manier om 4
    • worden de onderscheiden klantgroepen verder geanalyseerd enFase 2: de alpha fase gaat men door met de diepte-interviews en observaties. Een van In deze fase wordt een alpha de kernvragen is hoe, per klantsegment, de klant over de adoptie- versie ontwikkeld van het plat- drempel heen te helpen. Een eerste salesplan is in de maak. form en product. De versie Dimensie Mensen moet demonstreren hoe de In deze fase wordt de venture zelfstandiger en wordt het contrast venture de klantoplossing aan- tussen het moederbedrijf en de venture duidelijker. De culturen biedt van begin tot eind. Om de gaan onvermijdelijk botsen. Besluiten die in deze fase worden alpha-fase succesvol af te genomen, echoën nog lang na. Zowel in technische zin als in sluiten, moet het ventureteam cultureel opzicht. Het team wordt verder uitgebreid, onder andere vijf vaardigheden demonstreren: met een CFO, business development officer, productmanager en uitbereiding van het salesteam en het developmentteam. De juiste mensen moeten worden aangehaakt met betrekking tot imple- mentatie. Deze kennis is al vroegtijdig nodig om fouten te voor-I. Het vergaren en juist interpreteren van de nuances in klant- komen die later veel geld en tijd kunnen kosten. De uitdaging blijft gedrag ten behoeve van de strategische marketingplanning. te zoeken naar de juiste mensen, ook als die van buiten gehaald Wie is de klant, hoe gaan ze nu om met het probleem waar wij moeten worden. Ondernemersgeest blijft een must. Voor het een oplossing voor aan het ontwikkelen zijn, wat zijn acceptatie- werven van nieuwe mensen is het raadzaam het hele team hierbij barrières, etc. Kernwoorden: behoeftes en gewoontes. te betrekken. Zo blijft teamcohesie en cultuur geborgd. TevensII. Het ontwikkelen (bouwen) en procesmatig testen van de eerste wordt nu de wishlist met betrekking tot het bestuur geëffectueerd. versie en incrementeel verbeteringen doorvoeren. Dimensie FinanceIII. Het integreren van de inzichten van marketing in de specifica- Gedurende de hele venture is liquiditeit en financiering een punt van ties voor de ontwikkeling van het platform en product. continue aandacht. Vanaf deze fase echter, wordt er ook een flinkeIV. Het snel begrijpen van de implicaties van de performance van impuls gegeven aan operations en control. Hoe groter het team platform en product voor het business plan van de venture en wordt en hoe meer er aan productontwikkeling wordt gedaan, hoe de weg vooruit. De vaardigheid deze output om te zetten in beter er moet worden gestuurd op de kosten en kwaliteit. strategische verfijningen en contingentieplanning. Dimensie ProductV. Het managen van verwachtingen van investeerders en be- Het platform is in deze fase continue in ontwikkeling. Architectuur, stuursleden en onderwijl de norm zetten voor de volgende testbaarheid, beoogde partners, planning, alles kan ieder moment ronde financiering. worden bijgesteld. Alles moet ook ieder moment kunnen wordenDimensie Markt bijgesteld. Deze fase gaat immers niet om gelijk hebben in je eersteHet doel is de markt en haar klanten beter te leren begrijpen. Het intuïties, maar om het testen van die intuïties en te leren over jeverbeterde begrip helpt de venture de juiste partners te selecteren klant en zijn omgeving. Deze flexibiliteit moet waar mogelijk wordenen het platform en product verder te specificeren. De eerste fase behouden zodat ook in de beta-fase de bewegingsvrijheid opti-ging om het ontdekken of er een klantvraag is. Deze fase gaat er maal is. Daarnaast staat in deze fase naast het platform ook deom te ontdekken hoe de klant het product wil gebruiken. Aan het specifieke productontwikkeling centraal. Testen doet men met eeneinde van deze fase, die tot zo’n negen maanden kan duren, zeer kleine groep klanten, veelal uit de eigen organisatie. Onderwijlheeft de venture een werkende alpha-versie ontwikkeld van zijn werkt men aan het ontwerp voor een continu verbeterproces voorplatform en eerste product waarvan de performance meetbaar is. product en platform. Tevens wordt een eerste verkenning gedaanDeze eerste versie is nodig om verdere financiering voor het ver- voor partners in de gehele keten.volgtraject te genereren. VBOHet businessplan wordt continue aangescherpt op basis van De rol van de VBO wordt groter nu het eerste tastbare productopgedane ervaringen. Elke keer is de achterliggende vraag: ‘is dit wordt gemaakt en getest. De VBO ondersteunt de venture door:overtuigend genoeg om investeerders aan te trekken?’ De cate- ✓ De voortgang te monitoren en te helpen de juiste adviseurs tegorie die de grootste sprong maakt is de categorie marketing. De identificeren en recruiteren.klant is de focus van deze fase. Het marketingonderzoek richt ✓ Contacten binnen het moederbedrijf te identificeren die eenzich op vragen als: wie is de klant, hoe denkt hij, hoe verloopt zijn rol kunnen spelen in de beta-fase.beslisproces, etc. Om onder de huid van de klant te komen, is het ✓ Een buffer op te werpen tussen de cultuur van de moeder-noodzaak de klant in zijn eigen omgeving te observeren. De output organisatie en de cultuur van de venture.van het onderzoek wordt gebruikt om opnieuw te kijken naar ✓ Het geven van een go/no go voor de volgende fase op basisklantsegmentering en marketingplanning. De eerste klanten moe- van analyse en financieringsvraagstukken.ten in staat zijn discipelen te worden die de volgende groep klanten ✓ Het zorgen voor alignment van het venture business plan enaantrekken. Deze early adopters zijn van kritiek belang. Tevens de corporate planning.CultuurclashDe verschillende verkeers-stromen in New York heb-ben allen hun eigen ken-merken. Toch lukt hetiedereen, tot aan de post-bezorger op de fiets aantoe, om elke dag veilig vanA naar B te komen. Dit is deuitdaging waar de ventureen het moederbedrijf ookvoor staan. 5
    • om de eerste deals te sluiten met de geselecteerde beta klan-Fase 3: de beta fase ten, dan helpt dit enorm om investeerders (nogmaals) te overtui- gen te investeren in de venture. In deze fase wordt zowel het Dimensie Product product als de markt verder In deze fase wordt het opschalen belangrijk. Is de venture in staat ontwikkeld. Aan het einde van grote volumes te produceren, te distribueren, te servicen en te deze fase is het product klaar onderhouden? De gehele keten, inclusief taken die uit handen zijn voor lancering. De beta-fase gegeven aan partners, moet de volumestijging tijdig aan kunnen. kan een maand tot vele maan- Dit maakt de rol van de partners net zo belangrijk als die van de den of zelfs jaren duren, afhan- (toekomstige) klanten. Het team moet daar goed van doordrongen kelijk van de industrie. Het is een zijn. Alles, van begin tot eind, moet gereed zijn ruim voordat het fase die gekenmerkt wordt door daadwerkelijk nodig is. Tevens moet alle feedback die marketing grote, onverwachte wijzigingen. en andere afdelingen, zoals de servicedesk, ontvangen, pro- Sleutelwoord in deze fase is cesmatig worden verwerkt. Dit proces moet zijn ontworpen nog feedback. voordat de grote stroom reacties binnenkomen.De feedback van de klant moet worden doorvertaald naar alle ge- VBOledingen van de venture. De drie voornaamste uitdagingen zijn: Gedurende de beta-fase kan de VBO de venture op de volgen- Het balanceren tussen de wens van marketing om het product de wijze ondersteunen: steeds verder uit te breiden en aan te passen als reactie op de ✓ Assisteren bij het ontwikkelen van de partnerrelaties. klantfeedback versus de behoefte van management, het ✓ Helpen de eerste klantentesten te doen slagen. ontwikkelteam en de CFO om tijdig en binnen budget het ✓ Blijven monitoren van de voortgang. product te leveren. ✓ Kennis en expertise van het moederbedrijf ten aanzien van Het verkrijgen van testimonials van klanten ten behoeve van productlancering bemiddelen. marketing. Het continu op de hoogte zijn van alle ontwikkelingen die in het team spelen en de teamactiviteiten op elkaar afgestemd Fase 4: kalibratie en expansie houden.Dimensie Markt De venture is klaar om de marktHet is nodig zo snel mogelijk, zo veel mogelijk feedback te krij- te betreden als een normale or-gen van de klant. Dit houdt dus in dat het product zo snel mo- ganisatie. Na de beta fase voeltgelijk gepresenteerd moet worden. Waar een product van het dit niet langer als een grote stap.moederbedrijf dat een bescheiden wijziging heeft ondergaan De markten zijn geïdentificeerd,eerst honderduit low profile getest wordt, pakt de venture dat de eerste klanten staan in deanders aan. Men moet immers zeker weten dat de innovatie startblokken, adviseurs en hetkans van slagen heeft. Angst om kenbaar te maken waar men bestuur zijn aan boord om hunmee bezig is, angst om te falen, is dan ook een doodzonde. rol te pakken, word of mouthVroegtijdig falen is een kans op revanche. Laat falen is de daad- gaat rond. De kunst is nu dewerkelijke dood van het idee. vraag te kalibreren en voor te be-Door de juiste klantselectie verkrijgt men de benodigde feed- reiden op marktuitbreiding. Fase vier start met kalibratie. Het pro-back en bouwt men klantrelaties op. Ze worden partners in het duct is de markt op en de eerste klantervaringen vinden hun wegproces van luisteren, verwerken en volharden. Daarnaast zijn de terug naar de venture. De venture doet kleine of grotere aanpas-eerste klanten ook degenen die de beste marketingasset kun- singen op basis van de klantfeedback. Tijdens dit proces maaktnen genereren die een nieuw product kan hebben: word of men zich op om de markt te gaan uitbreiden door middel van eenmouth. offensief marketing en sales plan. De venture gaat nu laten zien ofHet devies voor de venture aangaande het klantcontact: vragen het zichzelf echt weet te bedruipen en op eigen benen kan staan.stellen, nog meer vragen stellen, en dan nog eens doorvragen. De venture moet laten zien dat:Vul zelf geen antwoorden in, maar laat de klant vertellen hoe het Ze het product tegen de juiste prijs weet te verkopen aanzit. Laat hun de prioriteiten kenbaar maken in plaats van dit zelf nieuwe klanten.te bedenken. Devies 2: observeren, observeren, observeren. Ga De keten foutloos opereert.opnieuw naar de klant toe en leer. Blijf onderwijl het business Feedback van de klant terechtkomt bij marketing enplan updaten en toets het plan bij tijd en wijle door externe part- development.ners en vertrouwde klanten. Maak hier een teameffort van om de Het in staat is een positieve en continue cash flow te genereren.onderlinge cohesie te bewaken.Dimensie MensenHet succes van de venture staat of valt bij het vermogen multidis-ciplinair te werken. Elk onderdeel heeft zijn eigen specifieke belan-gen, maar elk onderdeel wordt tevens beïnvloed door het functio-neren van de gehele keten. Dit begrijpen en eerbiedigen is desleutel tot succes. Het regelmatig gezamenlijk updaten van hetbusiness plan helpt de alignement van de venture. Het kernteamkomt wekelijks samen en gaat met elkaar in gesprek. Dat is ietsanders dan enkel de voortgang rapporteren. De vraag moetsteeds weer zijn: wat betekent de informatie van team A, voorteams B, C en D?Dimensie FinanceIn de beta-fase vliegt het geld de deur uit. De CFO is er om ervoor te zorgen dat iedereen de financiële consequenties van zijnhandelen kan overzien en zich daar verantwoordelijk voor voelt.Er wordt frequent gerapporteerd over de financiën en de liquiditeit Wendbaarheid Waar een grote moederorganisatie vaak de wendbaarheid heeft van een tankervan de venture. Een andere terugkerende taak is het vinden van en niet snel van koers kan wijzigen, kan de venture dat wel. De venture is deinvesteerders voor de komende fase. Als het het ventureteam lukt spreekwoordelijke loods die de tanker van koers kan doen veranderen. 6
    • Dimensie Markt Dimensie Product Ook in deze fase blijft men op Terwijl het eerste product vanaf het platform gelanceerd is en onderzoek uitgaan en stelt men blijft verbeteren, moet men tevens druk in de weer om een men vragen en observeert men tweede product te ontwikkelen. Het platform moet nu zijn waar- de klant. Men kijkt hoe het de gaan bewijzen. Productontwikkeling en marketing treffen product gebruikt wordt. Grote elkaar wekelijks om deze volgende slag te maken. kans dat het anders gaat dan VBO verwacht. Ook grote kans dat Gedurende deze fase kan de VBO de venture op de volgende dit een bron van inspiratie is wijze ondersteunen: voor verdere productontwikke- ✓ Helpen bij de verkoop en onderhoud van relaties. lingen. ✓ Intern relatiebeheer met partners binnen de organisatie.Ook in deze laatste fase blijft men het business plan onderhouden Zorgdragen dat zij afspraken nakomen.en benut men dit instrument om het team steeds opnieuw op een ✓ Monitoren van mijlpalen en financiën.lijn te krijgen. Het plan kan in deze fase worden afgezet tegen de ✓ Beoordelen governance systeem en aanbevelingen doen tenrealiteit. Wordt er een omzet en afzet gerealiseerd zoals beoogd? aanzien van de toekomst.Ontwikkelt zich een stabiele cashflow? Levert het product diewaarde voor de klant die men voor ogen had? Etc. Dit zijn geendigitale ja/nee vragen. Het gaat er om te begrijpen waarom de Venturing veilig stellenklant zich gedraagt zoals hij zich gedraagt. Dan pas kan meneffectief (blijven) inspelen op de markt en de marktsegmenten Als afsluiter een reeks tips om de toekomst van venturing veiligoptimaal gaan bedienen. Dit klantbegrip verkrijgt men door vra- te stellen:gen te blijven stellen en te blijven observeren. Ten aanzien van Per tien ventures, wordt er één een doorslaand succes, tweemarketing blijft men actief word of mouth genereren. ventures doen het goed en zeven ventures falen. Houd ditDimensie Mensen voor ogen en geef niet op bij de eerste tegenslag(en). DeDe venture en haar mensen onderscheidt zich van het moeder- successen compenseren het falen uiteindelijk ruimschoots.bedrijf op een aantal aspecten, waarvan ondernemerschap al Denk niet alleen in termen van financieel succes maar neemeerder is benoemd. Een ander aspect is de houding ten aanzien ook de strategische waarde in ogenschouw. Maak dezevan change. De venture ziet iets dat faalt als een roep om veran- zichtbaar en/of meetbaar.dering. Het moederbedrijf ziet falen als algeheel falen en is eerder Omarm venturing als katalysator voor verandering binnen hetgeneigd te stoppen. Het is belangrijk dit verschil onder ogen te moederbedrijf.komen en te benoemen wanneer men merkt dat de moederorga- Breng balans aan in het portfolio. Criteria zijn:nisatie onrustig wordt bij de zoveelste afwijking van het plan. - Voegt het waarde toe voor de eindconsument?Het kernteam blijft elkaar wekelijks opzoeken. De stroom data die - Boort het nieuwe markten aan?men nu te verwerken heeft, wordt steeds groter. Intensief contact - Brengt het kosten dramatisch terug?is een must om dit in goede banen te leiden. Dit proces bepaalt - Creëert het snel waarde voor de aandeelhouders?het succes van de venture. Wie informatie goed leert begrijpen en - Is de investering weinig asset-intensief? (meer assets opgeïntegreerd door de organisatie laat stromen, heeft een strate- de balans is zelden een pré.)gische asset in handen. Zeker wanneer men ook non-actionable - Is de investering contracyclisch ten opzichte van het moe-informatie weet te bewaren. Dit is een kernverantwoordelijkheid derbedrijf?van de CEO. Daarnaast blijft de venture nieuwe mensen nodig Falen = leren! Leren over ondernemen, over de markt, overhebben. Het werven en selecteren van de juiste mensen blijft investeren, over strategie. Zorg dat deze lessen terugvloeienkritiek. Ingehuurd personeel van het moederbedrijf keert terug in de organisatie.naar zijn plek. Deze personele wisselingen vragen om extra aan- Maak slim gebruik van early adopters.dacht voor cohesie en focus. Maak slim gebruik van acquisities. Wil niet je gehele portfolioDimensie Finance opbouwen met behulp van de interne mensen en middelen.Stabiliteit en voorspelbaarheid van inkomsten is prioriteit. Het Houd rekening met de erfenissen uit het verleden. Denk aansalesproces moet voorspelbaar zijn op basis van heldere indica- de cultuur, maar ook aan ‘harde’ zaken zoals systemen, klanten,toren en grote pieken en dalen in inkomsten moeten worden medewerkers en processen waar men aan gehecht is.vermeden. Tevens moet men gaan nadenken over de volgende Acceptatie van het nieuwe krijg je niet cadeau.stap, de positionering van de venture? Wordt zij ingelijfd in het Werk aan acceptatie via middel-management. De top heeftmoederbedrijf, worden er externe kopers gezocht? Gaat zij op een te volle agenda om voldoende op het juiste niveaueigen benen staan? betrokken te zijn en mee te werken aan het succes. De smaak te pakken? Overweeg ventures met partners uit de keten. Eva van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. Ik buig mijn hoofd voor organisaties die venturing succesvol hebben geïntegreerd in de business. Wat een enorme uitdaging! De rationele overtuiging dat het raadzaam is om innovatie structureel onderdeel te maken van de bedrijfsvoering is één ding. Het is iets anders om vertrouwde patronen los te laten en de ventures die ruimte te bieden die nodig is om hier daadwerkelijk een succes van te maken. Het is niet voor niets dat de auteurs herhaaldelijk wijzen op de cultuurclashes die zich onvermijdelijk zullen aandienen. Het sterke punt van het boek is dat het een zeer praktisch handvat biedt hoe je binnen de organisatie een innovatie-programma kan opzetten dat onderdeel wordt van de dagelijkse operatie. Als aanvulling op ‘The Venture Imperative is het raadzaam je te verdiepen in het veranderkundig aspect van venturing, en dan met name de cultuurverandering die het vraagt van de mensen. Daarnaast is extra aandacht nodig voor het aanboren van de innovatieve ideeën die nodig zijn om tot een mooi venture-portfolio te komen. Een aanrader met betrekking tot inspiratie is wat mij betreft ‘Inside Steves’ Brain’. 0 0 3 1 6 4 1 2 7 1 0 9 3 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o 7l
    • CHECKLIST PER ONTWIKKELFASE VAN DE VENTURE Must Haves Red FlagsDe VBO ✓ Context, strategie en positionering is gebaseerd op ✓ Geen VBO! de core business en kerncompetenties van het moe- ✓ Moederbedrijf is ambivalent of sceptisch t.a.v. ventu- derbedrijf, de strategische investeringsbehoefte en de ring. externe positionering van de ventures in de gemeen- ✓ Toekomst van de VBO hangt af van het succes van de schap en in de sector. eerste venture. ✓ Het VBO-team is opgesteld, er is een managing di- ✓ Investeringen gebeuren ad hoc, business plannen rector, een VEO, een CEO, adviseurs en partners. HR ontbreken, voortgang wordt niet gestructureerd ge- heeft goedkeuring gegeven aan salaris- en bonus- volgd. plannen. ✓ Het team is incompleet of onvoldoende competent. ✓ Portfolio strategie en financieringsstrategie voor de ✓ Een echt business plan ontbreekt. eerste fase is aanwezig en geaccordeerd door het ✓ Adviseurs ontbreken of zijn onvoldoende bekwaam. moederbedrijf. Onvoldoende invloed van buitenaf. ✓ VBO-structuur en eerste business plannen zijn aan- ✓ Bouw- en investeringsstrategieën zijn gescheiden. wezig en geaccordeerd door het moederbedrijf. ✓ Geen ontwikkelraamwerk aanwezig voor de ventures. ✓ Omgevingsanalyse van infrastructuur en relaties zijn ✓ Geen systematische tracking van de voortgang van de opgesteld, zowel in relatie tot het moederbedrijf als ventures en de VBO zelf. de externe omgeving. ✓ Geen geformaliseerde governance. ✓ Structuur om best practices te ontwikkelen is gereed. ✓ Nog geen akkoord op de beloningsstructuur van de ✓ Eerste deals zitten in de pijplijn en worden gevolgd en medewerkers van de ventures. gemanaged conform de VBO-processen. ✓ VBO moet gebruik maken van ressentiment, inkoop en partners van het moederbedrijf. Hier aan voorbij gaan veroorzaakt sterke politieke strijd. ✓ VBO heeft geen of onvoldoende toegang tot de re- sources van het moederbedrijf. ✓ VBO managed het relatienetwerk onvoldoende. WoedeFase 1: ✓ Simpele definitie van de venture gebaseerd op het ✓ Ontbreken van een platform. Woede is menselijk. Woede is onvermijdelijk. Maar dan? Probeer te begrijpen wat Visie initieel platform, waaruit blijkt wat het uniek maakt, het is dat Geen diepgaande Probeer de ander te klanten. die met zijn doen ✓ je zo woedend maakt. discussies met begrijpen fase welke essentiële elementen moeten worden gemaakt, laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook of ✓ Een venturemanager met projectmanagementvaardig- gekocht of in co-creatie moeten worden ontwikkeld. de ander en maak in plaats van ondernemersvaardigheden. heden contact. ✓ Wat de venture verbindt met het moederbedrijf in ✓ Een incompleet en/of onervaren team. termen van strategische waarde. ✓ Een projectplan in plaats van een businessplan. ✓ Een op een-interviews met potentiële klanten. ✓ Ontbreken van een verbinding met de strategie van ✓ Overzicht van de productmogelijkheden en de poten- het moederbedrijf. tiële waardepropositie. ✓ Geen commitment van het moederbedrijf. ✓ Eerste schets van het platform of de service delivery aanpak. ✓ Overzicht van het ontwikkelplan. ✓ Eerste venture business plan. ✓ Eerste schets van de look & feel van het product. ✓ Initieel team. ✓ Financiering door het moederbedrijf. ✓ Georganiseerde governance.Fase 2: ✓ Gedetailleerd platform. ✓ Governance structuur overeengekomen tussen ventu- Alpha ✓ Vroegtijdig klant- en marktonderzoek en validatie van re en het moederbedrijf is ‘business as usual’. fase de uitkomsten. ✓ Geen VEO. ✓ Reductie en prioritering van doelen en segmenten. ✓ Geen afspraken met het moederbedrijf ten aanzien ✓ Verfijnde positionerings- en lanceringsstrategie. van financiering en eigenaarschap. ✓ Kernteam geformeerd. ✓ Een incompleet en/of volledig intern en/of niet volledig ✓ Partners geïdentificeerd en/of samenwerking mee dedicated team. opgestart. ✓ Geen betrokken externe partijen. ✓ Eerste volledige business plan. ✓ Geen specificaties van de architectuur. ✓ Demo van het product of dienst. ✓ Het ventureplan is vergelijkbaar met een regulier divisie ✓ VEO geïnstalleerd met link naar het moederbedrijf. projectplan. ✓ Governance structuur overeengekomen tussen ven- ✓ Marktonderzoek is voornamelijk kwantitatief en op ture en het moederbedrijf. tactisch niveau. ✓ Financiering in overeenstemming met afspraken met ✓ Geen geformaliseerd en rigoureus test plan. het moederbedrijf. ✓ Geen incrementele validatie van het marketingplan en ✓ Eerste test van de visie, met partners en een kleine, consumentengedrag. selecte klantengroep. ✓ Testers worden inconsequent bevraagd, informatie ✓ Continue ontwikkeling van de architectuur opgestart. wordt ad hoc en onvolledig verzameld. 8
    • CHECKLIST PER ONTWIKKELFASE VAN DE VENTURE Must Haves Red Flags Fase 2: ✓ Platformpartners werkend en functionerend zoals ✓ Respons van testers: ‘prima idee, beroerde uitvoe- Alpha gepland. ring.’ fase ✓ Platform en eerste productversie getest en bijgesteld. ✓ Partners zijn niet gecommitteerd. ✓ Betaplan verfijnd en geformaliseerd. ✓ Geen medewerking van het moederbedrijf bij de lan- cering, marketing en verkoop van het product. ✓ Geen governance structuur voor het vaststellen van performance en het bijstellen van verwachtingen. ✓ Onvoldoende financiering en onvoldoende aantrek- kingskracht om talent te werven.Fase 3: ✓ Product- en platformtest is positief. Front-to-end ✓ Geen rigoureus testplan gereed.Beta integratie. ✓ Opschalen lukt niet.fase ✓ Sleutelpartners gereed en werkend zoals gepland. ✓ Verwacht klantgedrag komt niet overeen met de ✓ Eerste klantdoelgroep getarged. daadwerkelijke feedback. ✓ Service- en supportproces ontworpen en geïmple- ✓ Geen klantbetrokkenheid bij de ontwikkeling van de menteerd. beta pilot. ✓ Continue ontwikkeling van de architectuur. ✓ Eerste features en functies slaan de plank mis. ✓ Team en bestuur compleet. Beloning staat klaar om ✓ Samenwerking met cruciale partners problematisch. kernteam te behouden. ✓ Moederorganisatie vetoot partners. ✓ Lanceringsplan gereed en nieuw product in de start- ✓ Team is incompleet en heeft te weinig invloed van blokken. buiten. ✓ Governance operationeel. ✓ Geen evangelisten op hoog niveau. ✓ Financiering op orde. ✓ Governance niet geregeld. Financiering niet op orde.Fase 4: ✓ Performance van partners, in- en extern,is verzekerd. ✓ Fundamentele aannames ten aanzien van klant enMarkt ✓ Eerste klantverkopen zoals verwacht. Woede product blijken onjuist.fase ✓ Productverfijning op basis van klantfeedback. Woede is PlatformWoedeniet schaalbaar. dan? Probeer te begrijpen wat ✓ menselijk. bijkt is onvermijdelijk. Maar ✓ Eerst volgende versie verwacht binnen drie a vier het is dat Performance van partners blijft uit, begrijpen die met zijn doen ✓ je zo woedend maakt. Probeer de ander te nieuwe partners of laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook maanden. blijven weg. de ander en maak contact. ✓ Business plan gekalibreerd op basis van klantper- ✓ Ontwikkeling architectuur blijft ver achter bij de feed- formance. back. ✓ Snelle uitbreiding van het team. ✓ Geen georganiseerd proces voor het verwerken van ✓ Overgangsstrategie voor de venture gereed. klantervaringen, operatie niet onder controle. ✓ Tweede versie van het product is te laat. ✓ Kwaliteit van het product gaat achteruit als gevolg van aanpassingen. ✓ Moederbedrijf op voet van oorlog met venture. Venture wordt beschouwd als vijandige concurrent. ✓ Team en/of bestuur nog altijd niet compleet. ✓ Onvoldoende financiering en/of liquiditeit. 9