Bedrijfsethiek een goede zaak

1,199 views
1,066 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,199
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bedrijfsethiek een goede zaak

  1. 1. Management summary door eva van wijngaarden BEDRIJFSETHIEK EEN GOEDE ZAAK Een samenvatting van ‘Bedrijfsethiek een goede zaak’ van Ronald Juristen (red.) Bedrijfsethiek en maat- Morele verantwoordelijkheid schappelijk verantwoord in organisaties ondernemen Als definitie van verantwoordelijkheid wordt gehanteerd: ‘iedere persoon of instantie die als (mede-)oorsprong van Voordat wordt ingegaan op ethisch handelen in de con- een handelingseffect kan worden aangemerkt of die zich text van bedrijfsethiek, wordt eerst een heldere definitie in een rol, positie of functie bevindt die met aanspreek- gegeven van ethisch handelen: ‘Ethisch handelen is het baarheid gepaard gaat. Vier verschillende vormen van handelen in overeenstemming met de waarden en de verantwoordelijkheid kunnen worden onderscheiden. normen waaraan wij onszelf en anderen in redelijkheid Als eerste verantwoordelijkheid als oorzaak. Bijv. een gehouden achten.’ Onder ‘in redelijkheid’ wordt verstaan: computervirus is verantwoordelijk voor het uitvallen van ‘wat in een openbaar debat onder alle betrokkenen, op de computers. basis van overtuigende argumenten en met respect voor Ten tweede verantwoordelijkheid als aansprakelijkheid. elkaars positie en belangen, als een voor allen acceptabe- Bijv. een achttienjarige jongen was verantwoordelijk voor le oplossing geldt.’ Voor ethisch handelen is morele com- de vier achtereenvolgende branden in het dorp. Ten der- petentie een voorwaarde. de verantwoordelijkheid als vermogen. Om verantwoorde- Ethisch handelen in bedrijfscontext noemt men veelal lijk te kunnen zijn, moet men over het vermogen beschik- maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). MVO ken om vrije en bewuste keuzes te maken. bestaat eerst en vooral uit de bereidheid van de onder- Ten vierde verantwoordelijkheid als taak. Een taak, rol of neming om publiekelijk verantwoording af te leggen, door functie brengt verantwoordelijkheid met zich mee. Zoals kritiek toe te laten, door openheid van zaken te geven, een agent bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de veilig- door de dialoog met de samenleving aan te gaan over de heid in zijn wijk. maatschappelijke rol van de onderneming en de gevolgen van haar handelen. Deze maatschappelijke verantwoor- ding speelt zich altijd af in relatie tot een concrete groep Wanneer is iemand verant- van belanghebbenden, stakeholders genaamd. Onder stakeholders wordt verstaan: ‘iedere partij wiens belan- woordelijk? gen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten van de Iemand kan pas verantwoordelijk zijn voor zijn handelen onderneming, of die zelf invloed op de belangen van de als er sprake is van een opzettelijke en vrijwillige daad. onderneming kan uitoefenen.’ Opzettelijk betekent dat iemand de gevolgen van zijn 1
  2. 2. handelen kan overzien en de mentale capaciteit heeft om probleem van ‘vele handen’. Wanneer verantwoordelijk-een afweging te maken tussen diverse alternatieven. heid wordt gedeeld door veel mensen, terwijl niemand alsVrijwilligheid betekent de afwezigheid van dwang. Tevens de oorsprong van de handeling kan worden aangemerkt,moet iemand op de hoogte zijn van de waarden en ontstaat er een verantwoordelijkheidsvacuüm. Deels is ditnormen die in het geding zijn. Alleen als aan al deze een teken dat de organisatiestructuur mogelijk zwakkevoorwaarden is voldaan, is iemand verantwoordelijk. Er plekken kent en is het raadzaam deze opnieuw tekan sprake zijn van verzachtende omstandigheden. Tradi- bekijken, deels echter is het onvermijdelijk. Dit is waaromtioneel worden de volgende omstandigheden gehanteerd: naast het goed beleggen van passieve verantwoordelijk-1) Onzekerheid over normen, feiten of gevolgen. 2) De heid, het van groot belang is mensen bewust te makenmoeilijkheidsgraad van de handeling. 3) De mate van van hun actieve verantwoordelijkheid. Medewerkersbetrokkenheid en 4) de ernst van de gevolgen. moeten in staat zijn tot morele improvisatie. Een aantal eigenschappen zijn hiervoor van belang. Een mogelijkCoördinatie van handelingen verstorende eigenschap is toewijding. Wanneer iemand te toegewijd is aan de taak dan loopt hij het gevaar zijn kriti-Morele verantwoordelijkheid coördineert het handelen van sche houding te verliezen. Een ander risico ismensen. Het heeft immers te maken met de vraag wie ‘groupthink’. Individuele leden conformeren zich dan aanzich met wie behoort te bemoeien. Het geeft aan hoe wat ze denken dat de meerderheid van de groep vindt.oorzaken en gevolgen van handelingen met elkaar in Ook de te kiezen organisatiestructuur brengt risico’s metverband staan. Daarbij is zowel sprake van toerekening zich mee. Een beloningssysteem kan snel ongewenstals afgrenzing van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijk- gedrag uitlokken. Tevens moet er op worden gelet datheid heeft een cumulatief karakter. Bij het delegeren of iemand zich niet aandelen van verantwoordelijkheid, neemt het aantal verant- tegengestelde normen dient te houden, zoals bijvoor-woordelijke personen toe. Ook degene die delegeert of beeld bij HR-functionarissen nog al eens het geval is.deelt, blijft immers verantwoordelijk. Verantwoordelijkheid Dienen zij het managementteam of het personeel tekan zowel actief als passief zijn. Onder passieve verant- vertegenwoordigen? Een laatste risico om te noemen iswoordelijkheid wordt verstaan: het doen wat de regels depersonalisatie. Wanneer over mensen wordt gesprokengebieden. Dit is echter niet altijd voldoende. Als een als FTE’s of over ‘bedden’ in plaats van patiënten ligt hetproduct bijvoorbeeld wel aan de veiligheidsnormen risico op de loer dat men vervreemdt van het werkelijkevoldoet, maar toch niet optimaal veilig is, kan de produ- onderwerp, namelijk de mens achter de term of de opera-cent toch moreel aansprakelijk zijn. Hier is dus een actie- tionele stuurparameter.ve vorm van verantwoordelijkheid geboden. Dat wilzeggen, er moet actief een bewuste, verantwoordelijke Morele competentiehandeling worden nagestreefd, ook als de regels dit nietopleggen. Onder morele competentie verstaan we de bekwaamheid en de bereidheid om taken adequaat en zorgvuldig uit teProblemen met verantwoor- oefenen, rekening houdend met alle in het geding zijnde belangen, gebaseerd op een redelijke beoordeling van dedelijkheid relevante feiten. Morele competentie is te leren. Te leren door te handelen en te reflecteren op de moraliteit van deHet verdelen van verantwoordelijkheid in organisaties kent handeling, opnieuw en opnieuw. Te leren door films enverschillende problemen. Een eerste probleem is het actualiteit te bestuderen waarin ethische vraagstukken De Body Shop Eind jaren zeventig richtte Anita Roddick de Body Shop op. Vanaf dag één vanuit de overtuiging dat de winkel een maatschappelijke verantwoordelijk- heid had. Zij maak- te dierproefvrije producten en be- steedde aandacht aan milieuvriende- lijke verpakkingen. In die tijd nog een visionair uitgangs- punt, tegenwoordig gelukkig minder uitzonderlijk. 2
  3. 3. een rol spelen. Zo train je morele competentie. Door te waardevol en nastrevenswaardig zijn. De waarden van eenreflecteren, ontdek je de onderliggende overtuigingen van organisatie kunnen worden omschreven als de leidendeje handelen. Deze overtuigingen worden werkelijk effectief beginselen die het gehele optreden van de organisatiewanneer je ze kan benoemen, je ze als richtinggevend kenmerken, die aangeven wie en wat de organisatie wilherkent en erkent en ze in de praktijk brengt. Antwoorden zijn, waar zij zich op wil laten aanspreken en wat het door-op morele vraagstukken worden breder, dieper, rijker en slaggevende richtsnoer is in strategische en operationelebeter verdedigbaar naarmate de morele competentie beslissingen. Belangen zijn geoperationaliseerde waarden.groeit. Breder naarmate ze meer waarden respecteert en Het is iets dat iemand concreet nodig heeft om te kunnenrealiseert, waarbij rekening wordt gehouden met meer leven volgens de waarden die hij of zij heeft. Een onder-belangen van meer partijen. Dieper, naarmate meer reke- neming die maatschappelijk verantwoord onderneemt,ning wordt gehouden met het verleden en de toekomst. dient rekening te houden met de belangen van hun sta-Rijker, naarmate er met meer perspectieven en alternatie- keholders. Een aantal vuistregels kunnen hiervoor gebruiktven rekening wordt gehouden. Beter verdedigbaar, naar- worden, te weten:mate de argumentatie beter wordt. Morele competentiewordt ondersteunt door taal. Door je taal zorgvuldig te Het wederkerigheidsbeginsel, wat u niet wil dat ukiezen verandert je denkwijze. Een bedrijf is bijvoorbeeld geschiedt, doe dat ook een ander niet.geen ‘commodity‘ maar een ‘community‘ en het bedrijfs- Het principe van weldoen. Het stelt dat je geen ‘kwaad’leven is niet een ‘survival of the fittest‘ of een ‘dog-eat- moet doen en ‘goed’ moet bevorderen. Het principedog‘ gevecht maar is een levend organisme dat kan bij- kent een hiërarchie van plichten.dragen aan een beter leven voor allen. Een moreel • De eerste: men dient geen kwaad te veroorzaken.competente manager moet: het morele vraagstuk kunnen • Als tweede: men dient te voorkomen dat anderenbenoemen, zich niet verliezen in het zoeken naar informatie, kwaad veroorzaken.(zichzelf) kritische vragen stellen, de dialoog met anderen • Als derde: men dient bestaand kwaad tegen te gaan.aangaan en morele verbeeldingskracht hebben. • Als vierde: men dient het goede te bevorderen. Gevolgen-ethiek: men kijkt naar de gevolgen van de verschillende keuzemogelijkheden en kiest dat alterna-Waarden en morele normen tief dat de beste gevolgen heeft.in de organisatie Beginsel-ethiek: men kiest dat handelingsalternatief dat in overeenstemming is met een in zichzelf geldendeWaarden zijn de grote doelen en idealen in het leven van morele regel of beginsel, ongeacht wat de gevolgen zijnmensen en organisaties. Morele normen zijn de regels en van een dergelijke keuze.aanwijzingen die ons helpen om waarden om te zetten in Deze vuistregels zijn complementair ook al zijn ze soms inde concrete morele keuzen van alle dag. De relatie tussen strijd met elkaar. Juist door meerdere morele standpuntenwaarden en normen is die van doel en middelen. Waarden toe te passen op een vraagstuk, wordt de complexiteitzijn doelen, zijn globaal van aard, zeggen iets over de past echt in kaart gebracht en kan een goed overwogenidentiteit en zijn stuurloos zonder morele normen. Morele besluit worden genomen.normen zijn een middel, zijn specifiek, bieden sociale Naast verschillende ethische benaderingen van eencoördinatie in het dagelijks handelen en zijn betekenisloos vraagstuk, zijn er ook een drietal morele principes diezonder achterliggende waarden. altijd moeten worden erkend in het kiezen van een moreleDe specifieke definitie die wij hanteren van waarden, is: handeling.duurzame overtuigingen over wat in ons handelen nastre-venswaardig is, wat een bepaalde levenswijze waardevol Als eerste, morele rechten: morele rechten zijn mogelijk-maakt en welke ideale eigenschappen van mensen heidsvoorwaarden voor een menswaardig leven. Dezeschoooo dienen altijd te worden gerespecteerd. Wanneer is er sprake van zo’n moreel recht? Als het iets beschermt dat essentieel is voor het welzijn van mensen. Het recht moet onderworpen zijn aan ernstige en herhaaldelijke bedrei- ging. Pas dan is het nodig het uitdrukkelijk een recht te noemen. En het recht moet simpelweg ook kunnen worden beschermd. Het tweede morele principe is rechtvaardigheid. Kort gezegd betekend dat dat gelijken gelijk behandeld dienen te worden. Dit kan twee uitkomsten hebben: gelijke verde- ling of ongelijke verdeling. In geval van positieve discrimi- natie bijvoorbeeld kan worden afgedwongen dat kansen gelijk verdeeld worden om onrechtvaardigheid uit het verleden te herstellen. In geval van ongelijke verdeling van rechtvaardigheid kan men denken aan verschillende Katja Schuurman Oprichter van Return to Sender. Een stichting die producten inkoopt uit arme belastingtarieven voor verschillende hoogten van inko- landen, bij de HEMA verkoopt en de winst teruggeeft aan de producent om zo mens. Zo dragen de sterkste schouders de zwaarste zijn eigen bedrijf te verbeteren en daarmee ook het leven van zijn gemeen- schap. lasten en worden de zwakkeren iets ontzien. 3
  4. 4. organisatie heeft een grote of minder grote verantwoorde- lijkheid ten opzichte van zijn stakeholders. De mate van verantwoordelijkheid kan worden bepaald met de volgende formule: Belang stakeholder = gewicht van de belangen die in het geding zijn x de mate van betrokkenheid van de onderneming x de invloed die de onderneming op de situatie heeft. Afhankelijk van de uitkomst van de concurrentieanalyse kan met de belangen van een grote of minder grote kring stakeholders rekening worden gehouden. Als vuistregelHet derde morele principe is het utiliteitsprincipe. Dit gaat geldt: hoe minder concurrentie, hoe hoger het ambitie-uit van ‘nut’. Het utilisme stelt dat een handeling moreel niveau kan zijn, hoe groter de kring van betrokken stake-goed is wanneer die het welzijn van alle betrokkenen bij holders en vice versa. De grootte van het belang van deeen handeling maximaliseert. Het betreft hier dus een stakeholder kan als drempelwaarde fungeren indien menkosten en baten afweging. klein wil of moet beginnen.De drie morele principes kunnen met elkaar in strijd zijn. Een stakeholder wiens belangen altijd in ogenschouwOok nu geldt dat door meerdere principes toe te passen genomen dienen te worden, is de consument. Die isop een vraagstuk, de complexiteit echt in kaart wordt immers de grootste stakeholder van de organisatie. Ergebracht en een goed overwogen besluit kan worden worden vier consumentenrechten onderkend tergenomen. bescherming van deze stakeholder. Te weten, het recht op veiligheid, het recht op informatie, het recht om te kiezen en het recht om te worden gehoord.MVO en strategie Een extra bescherming van de consument is de product- aansprakelijkheid van de organisatie. Hierbij geldt hetVoordat de vraag beantwoord dient te worden hoe MVO principe van ‘redelijke zorg’. Het redelijke zorgprincipete implementeren in de organisatie, moet eerst worden betekent dat de producent de morele verplichting heeftgekeken naar het motief van de onderneming. Waarom is om de consument te beschermen tegen alle risico’s dieMVO wenselijk? Wat willen we er mee bereiken? Dit de producent kan voorzien.antwoord moet gedeeld worden met alle medewerkers en De andere grote stakeholder is uiteraard de groep werk-moet ze overtuigen mee te doen. nemers van de organisatie. Ook naar haar medewerkersMotieven van buiten af: de omgeving vraagt er om, zoals toe, heeft de organisatie een grote zorgplicht. Klassiekede overheid, NGO’s en klanten. Een andere reden kan zijn werknemersrechten die gehonoreerd dienen te wordendat deregulering vanuit de overheid vraagt om zelfregule- zijn het recht op vereniging, het recht op collectievering van bedrijfstakken. Tevens roepen globalisering en onderhandelingen, het verbod op gedwongen arbeid entechnologische ontwikkelingen nieuwe ethische dilemma’s het verbod op discriminatie. Een relatief nieuw thema isop. het thema stress. De werkgever is ook verantwoordelijkMotieven van de organisatie zelf: strategisch, MVO als voor een acceptabele mate van stress. Een ander nieuwwaarborg voor continuïteit van de organisatie op de lan- thema is employability. Vroeger was baanzekerheid degere termijn. PR: contact houden met publieksgroepen. standaard, anno nu is dat niet meer haalbaar. Werkzeker-Marketing: ‘unique selling point’ en positief imago. HRM: heid is de nieuwe norm. Een werkgever dient zich er voorbedrijfstrots bij de medewerkers verhogen, verhogen in te spannen dat bij mogelijk ontslag een werknemeraantrekkingskracht voor nieuwe medewerkers. voldoende gekwalificeerd is om op de arbeidsmarkt eenDe strategie met betrekking tot MVO is bij felle, sterke en redelijke kans van slagen te hebben.zwakke concurrentie verschillend. De continuïteit van deorganisatie waarborgen is het primaire doel. MVO is daar-aan ondergeschikt. Bij zwakke concurrentie heeft de Duurzaam ondernemenorganisatie dus meer ruimte om maatschappelijk verant-woord te ondernemen, dan bij zeer felle concurrentie. Een Duurzaam ondernemen betekent ondernemen op zo’nbeknopte concurrentieanalyse is dan ook bepalend voor manier dat deze voorziet in de behoefte van de huidigehet vaststellen van het ambitieniveau met betrekking tot generatie, zonder afbreuk te doen aan het vermogen vanMVO en dus een eerste stap richting het uitwerken van volgende generaties om in hun behoeften te voorzien. Dithet MVO-beleid. vereist dat de economische ontwikkeling wordt gereali- seerd binnen de ecologische grenzen. Het vereist tevens een rechtvaardige verdeling van de toenemende welvaart.Verantwoordelijkheid voor Ten slotte is duurzaam ondernemen ook een kwestie vanstakeholders rechtvaardige verdeling in de tijd, tussen generaties. Duurzame ontwikkeling heeft drie dimensies, de zogehetenEen stakeholder is iemand wiens gerechtvaardigde 3 P’s. Planet, People & Profit. Het gaat om ondernemenbelangen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten binnen ecologische grenzen (planet), om sociale recht-van de onderneming, of die zelf invloed kan uitoefenen op vaardigheid (people) met behoud van economische groeide gerechtvaardigde belangen van de onderneming. De (profit). Een bijzondere kanttekening wordt geplaatst bij de 4
  5. 5. de verantwoordelijkheid van organisaties voor mensen- uitspraken waarmee een organisatie aangeeft welk gedragrechten. De mensenrechtenverantwoordelijkheid hangt af haar leden geacht worden te tonen in nader aangeduidevan drie factoren: 1 de ernst van de mensenrechten- situaties, en welke uitgangspunten richtinggevend zijn bijschending, 2 de mate van betrokkenheid van de organi- het bepalen van beleid en bij het nemen van beslissingen.satie en 3 de invloed die de organisatie op de mensen- Voordat de code gemaakt wordt, moet eerst kritisch derechtensituatie heeft. vraag worden beantwoord welke functie de code dient. Meerdere doelen kunnen tegelijkertijd van toepassing zijn. Denk bijvoorbeeld aan het versterken van de interneEthiek organiseren coördinatie en samenhang in de organisatie, imago- verbetering en het versterken van het moreel bewustzijn.Voordat het MVO-beleid concreet gestalte kan worden Het doel van de code wordt opgenomen in de code zelf.gegeven, dient samen met de stakeholders te worden De code heeft betrekking op het handelen van bestuurders,gekeken naar de onderliggende waarden van de organisatie. managers en medewerkers van de organisatie. IndienVoorbeelden van waarden zijn verantwoordelijkheid, loyali- mogelijk en gewenst kan zij ook betrekking hebben op deteit, vertrouwen, etc. Wanneer de bestaande waarden in zakelijke partners van de organisatie. Uit de code moetkaart zijn gebracht, vullen de opdrachtgever en de stake- blijken of een bepaling een streefbepaling is of een grens-holders deze, indien gewenst, aan met enkele te ontwik- bepaling. Een streefbepaling zegt iets over de intentieskelen waarden. Vervolgens moeten de waarden worden waarmee men handelt, een grensbepaling zegt iets oververtaald naar heldere normen. Zie voorbeeld. het te realiseren resultaat van de handeling. De opbouw van de code ziet er veelal als volgt uit: 1) eenwaarde norm woord vooraf 2) ondernemingswaarden 3) stakeholderbe- loyaliteit Medewerkers stellen zich loyaal op ten opzichte schrijvingen 4) gedragsaanwijzingen en 5) nalevingsrichtlijnen. van het bedri f. een positief kritische opstelling is j - Draagvlak voor de code creëer je door alle belangheb- bende partijen deel uit te laten maken van het ontwikkel- daarbi gewenst: verschil van mening is in alle open- j traject van de code. Een ander belangrijk aspect is de heid bespreekbaar zodat gezamenli k naar een con- j formele vaststelling van de code door het hoofd van de structieve oplossing kan worden gezocht. organisatie. De top dient het voorbeeld te geven. Aan externe relaties worden geen loze beloftes De gedragscode wint aan gewicht wanneer regelmatig respect verantwoording wordt afgelegd over de naleving van de gedaan en gemaakte afspraken worden nagekomen. code. Het verantwoordingsproces kent vier fasen. collegia- Goede collegiale verhoudingen houden in: elkaar ๏ Fase 1: Planning, medewerkers dienen te weten wan- respecteren, openstaan voor kritiek, erkennen neer een audit plaatsvindt. liteit ๏ Fase 2: Accounting, wat is precies onderwerp van de wanneer er een fout is gemaakt, afspraken nakomen audit (alles of een specifiek onderwerp?), wat zijn de en zorgvuldig zi n met in vertrouwen vertelde of j indicatoren voor goed gedrag en het verzamelen en mogeli k beschadigende informatie over collega’s. j analyseren van gegevens. ๏ Fase 3: Auditing & rapportage, De gegevens wordenGedragscode verwerkt tot een rapportage. ๏ Fase 4: Inbedding, de resultaten worden teruggekop- peld aan de organisatie en vervolgacties wordenEen handig, zo niet, onmisbaar instrument is het opstellen ingebed.van een gedragscode. Een gedragscode is een stelsel vanIKEAIkea staat inmiddels bekend doorheel de wereld om meer dan alleende BILLY. Zij is ook bekend omMaatschappelijk VerantwoordOndernemen. Bijvoorbeeld, hethout wordt bewust ingekocht en erwordt op verpakkingsmateriaalgelet. 5
  6. 6. II.Stimuleringsstrategie: Het bevorderen van integer Acht kwaliteitseisen aan een handelen op grond van een stelsel van zelfgekozen audit waarden. De waarden zijn het referentiekader dat richting geeft aan het handelen van managers en De acht eisen waaraan een audit moet voldoen, wil medewerkers. Nadruk ligt hierbij op de eigen verant- zij optimaal effect hebben, zijn: woordelijkheid. Een sterk ontwikkelde competentie is I. Volledigheid: alle voor de stakeholders relevante infor- voorwaarde voor deze strategie. matie is beschikbaar. III.Faciliteringsstrategie: Deze strategie vraagt niet ‘Wat II. Vergelijkbaarheid: de audit is vergelijkbaar met voor- zeggen de regels?’ (naleven) of ‘Welke handelingen zijn gaande en komende jaren en met andere rapportages. in lijn met onze waarden?’ (stimuleren) maar ‘Wat is in III. Inclusiviteit: de stakeholders zijn betrokken bij de audit. deze context geboden?’ De nadruk ligt op ontvankelijk- IV.Regelmatigheid en evolutie: de audit is een regelmatig heid voor de zienswijze, de belangen en waarden van terugkerend iets en evolueert op basis van wijzigende anderen (‘responsiveness’). Centraal staat de dialoog verwachtingen van de stakeholders. en het leren door de organisatie. Ook deze strategie V. Organisatorische inbedding: de organisatie legt ver- vereist een sterk ontwikkelde morele competentie. antwoording af over haar handelen en over de methode Samenvattend; om maatschappelijk verantwoord onder- van verslaglegging zelf. nemen te integreren in een organisatie zijn de volgende VI.Openbare verslaglegging: de resultaten worden open- stappen nodig. baar gemaakt. Fase I: Beantwoorden van de vraag ‘Waarom MVO’ en dit VII.Externe verificatie: de rapportage wordt geverifieerd antwoord communiceren binnen de organisatie. door een onafhankelijke deskundige. Fase II: Het uitvoeren van een concurrentieanalyse om VIII.Continue verbetering: de uitkomst van de audit daagt een realistisch ambitieniveau vast te stellen. uit tot continue verbetering van de organisatie. Het uitvoeren van een stakeholderanalyse om je project- team te formeren met deelname van alle belanghebbenden binnen de scope van het project. Samen met de stake- Implementatiestrategieën holders de na te streven waarden van de organisatie benoemen. Voor het implementeren van de gedragscode moet zijn Fase III: Trainen van de morele competentie van de nagedacht over de wijze waarop de gedragscode wordt managers en medewerkers. En de waarden koppelen gehandhaafd. aan gedragsnormen. Drie strategieën zijn te onderscheiden. Deze strategieën Fase IV: Het ontwikkelen van de gedragscode, het inrichten kunnen gecombineerd worden ingezet. van het verantwoordingsproces en het kiezen van de I. Nalevingsstrategie: deze strategie is er op gericht norm- implementatiestrategie. conform handelen te bevorderen door het vergroten van het toezicht op en de interne beheersing van het handelen van managers en medewerkers. Minimale voorwaarde voor deze strategie is dat de norm die moet worden nageleefd duidelijk is. Eva van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. Wat maakt dat ‘Bedrijfsethiek, een goede zaak’ wat mij betreft een aanbeveling verdient? . Een aantal redenen kan ik noemen. Als eerste is het een zeer volledig boek. Een boek dat zich tevens heel goed laat vertalen naar een plan van aanpak om maat- schappelijk verantwoord ondernemen te integreren in uw organisatie. Daarnaast is het boek toegankelijk geschreven. Casuïs- tiek uit het recente verleden licht vervolgens de onderwerpen nog eens heel helder toe. Voor een ‘zwaar’ onderwerp als MVO is dat een prettige bijkomstigheid. Als laatste sterk punt biedt het boek heldere aanknopingspunten voor moeilijke problemen. Te denken valt aan een hiërarchie van verantwoordelijkheid met betrekking tot de verantwoordelijkheid van een organisatie in geval van schending van mensenrechten. Het boek is samengevat: compleet, toepasbaar, glashelder en laagdrempelig. 0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC | C u l t u r e i n C o n t r o l L T R 6

×