Fortaleciendo pm mediante gestión lean agile
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Presentación introductoria de alto nivel al concepto de aplicar lean agile en gestión tradicional de proyectos

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Fortaleciendo pm mediante gestión lean agile Fortaleciendo pm mediante gestión lean agile Presentation Transcript

  • L e a n   V a l u e   I n n o v a t i v e   M a n a g e m e n t ™ ® P R O J E C T M A N A G E M E N T CONSULTANT® Sunday, July 21, 13
  • Masa K Maeda, PhD Creador de Innovación de Valor Lean™ Consultor senior del Cutter Consortium en Boston, USA Maestro de Innovación de Valor en la Universidad de Berkeley en California, USA El primer Kanban coach y trainer acreditado que habla español y una de las personas clave para la creación del Lean Kanban University El Thought Leader mundial Agile y pionero en Lean y Kanban para trabajo de conocimiento que más a influenciado su adopción en Iberoamérica Servicios a empresas y profesionales desde Fortune 100 hasta PyMEs en 11 países en los continentes Americano, Europeo, Asiático y Africano CEO y fundador, Valueinnova® LLC, en el Silicon Valley, USA I+D para Apple Inc. (donde tuvo contacto con Steve Jobs) en USA Asociado de David J Anderson, creador de Kanban para trabajo de conocimiento, en USA Netscape/AOL en USA Miembro del grupo fundador en 4 startups exitosos en Silicon Valley, USA I+D para Justsystems Inc., la mejor empresa Japonesa de software en Japón Doctorado y Maestría con grado perfecto en Japón Licenciatura con honores en México Estudios e investigación en Cibernética Certificaciones de CKCT, PMI-ACP, QIGI, CSM, CSPO Estudios extensivos en gestión de proyectos, y psicología cognitiva y clínica Previamente Educación Vive en Silicon Valley, USA, desde 1995. Sunday, July 21, 13
  • Oficina principal Oficinas Afiliados Asociados en el mundo Sunday, July 21, 13
  • Marco Salas Valueinnova Panama Presidente. Matías Carrasco Valueinnova Chile Presidente. Ángel Águeda Valueinnova Spain Presidente. Bill Dominguez Valueinnova USA, partner Joanna Momont Valueinnova Spain, associada Shammy Coello Valueinnova USA, associada, Ecuador Partners USA Canada India Perú LatAm Brazil China LeanA-to-Z Zealake Lean AtoZ Xebia / Swift OpenEdge InMotion OnCast Mash5 Sunday, July 21, 13
  • Mentoría Coaching Consultoría Capacitación Innovación de Valor Lean® Innovation Games® Mejora Continua Gestión Lean- Agile de Proyectos PMI con Lean- Agile y PMI- ACP Coaching ejecutivo Kanban para Trabajo de Conocimiento Scrum Nuestros servicios Sunday, July 21, 13
  • Trabajamos en todos los niveles de la organización y con las diversas áreas del negocio para asegurar mejoras efectivas, económicas y persistentes Piramide organizacional c o m u n i c a c i ó n Mentoría Coaching Consultoría Capacitación Mentoría Coaching Consultoría Capacitación Mentoría Coaching Consultoría Capacitación Sunday, July 21, 13
  • Hemos prestado servicios a profesionales y equipos de: Lista parcial de clientes Sunday, July 21, 13
  • Entremos en tema Sunday, July 21, 13
  • Sunday, July 21, 13
  • Los enfoques tradicionales son predictivos con relación iterativa Sunday, July 21, 13
  • A daptivo es Incremental Iterativo requierecreatividad Comparado con Lean para trabajo manual oautomatizado Sunday, July 21, 13
  • Falla 26% Exito 13% Reto 61% Proyectos gestionados sin Agile Standish Chaos Report 2012 Proyectos gestionados con Agile Falla 9% Exito 42% Reto 49% Sunday, July 21, 13
  • Mejoras con Lean 3.7% 26.8% 34.1% 31.7% 1.2% 2.4% Calidad © Cutter Consortium: Masa K Maeda 4.8% 24.1% 42.2% 25.3% 2.4% 1.2% 9.6% 28.9% 20.5% 33.7% 4.8% 2.4% Satisfacción del cliente Productividad Muy alta Alta Algo Alta Sin diferencia Algo baja Baja Sunday, July 21, 13
  • E n 2 0 1 2 e l g r u p o G a r t n e r i n d i c ó q u e e l 8 0 % d e l o s p r o y e c t o s d e s o f t w a r e e n N o r t e a m é r i c a s e g e s t i o n a r á n d e m a n e r a A g i l e d u r a n t e 2 0 1 3 Sunday, July 21, 13
  • PMBOK se ha acualizado para incluir Lean y Agile mediante su nuevo programa de Agile Certified Practitioner Sunday, July 21, 13
  • Valueinnova creó una forma de aplicar Lean Agile también en el PMBOK Sunday, July 21, 13
  • Mejora la gestión del Alcance mediante trabajo altamente colaborativo Sunday, July 21, 13
  • Mejora la gestión del Tiempo y de la Planificación mediante trabajo altamente colaborativo Sunday, July 21, 13
  • Mejora la gestión del Presupuesto mediante trabajo altamente colaborativo Sunday, July 21, 13
  • Por ejemplo Sunday, July 21, 13
  • Lo podemos gestionar con Kanban para trabajo de conocimiento (no Kanban de manufactura) © David Joyce Sunday, July 21, 13
  • vs. Gestión de la calidad tiene que ver con aspectos tales como prevenir defectos en lugar de en esperar a que sucedan para entonces detectarlos Sunday, July 21, 13
  • Lean y Agile son aplicables en diversas áreas e industrias Sunday, July 21, 13
  • Ayudamos a madurar oganizaciones y personas para que entiendan y apliquen pensamiento en sistemas Sunday, July 21, 13
  • Sunday, July 21, 13
  • Caso: sector salud Proyecto en Latino América para automatizar todas las operaciones administrativas, historiales clínicos familiares y gestión de medicinas. Dos empresas involucradas - La empresa diseñadora de la solución - La empresa implementadora de la solución Sunday, July 21, 13
  • Estado inicial: proyecto a punto de cancelarseproyecto a punto de cancelarse Proceso CMMI L3.8 Comunicación Problemas muy serios entre las dos empresas involucradas Infraestructura Muy pobre Deuda técnica Alta Calidad Baja Horas de trabajo por empleado 72 / semana Fecha de entrega En 4 meses. Diseño, desarrollo y pruebas muy atrasados Cultura - Comando y control - Pasiva- agresiva - Altamente jerárquica Valueinnova es originalmente contratada para que la empresa implementadora adopte Lean y Kanban. la empresa diseñadora no tiene interés por lo que decido no involucrarse en esto. al inicio de las actividades Valueinnova reporta el estado del proyecto, el cual es muy malo y se discute la posibilidad de cancelar el proyecto. Valueinnova ofrece rescatar el proyecto y la propuesta es aceptada. Sunday, July 21, 13
  • A continuación mostramos de modo gráfico algunas de las mejoras logradas a lo largo del proyecto. Cabe destacar que: Logramos rescatarlo en 4 meses La primer entrega interna se hizo tan solo 4 días tarde La segunda entrega interna se hizo 1 día previo La entrega final al cliente se hizo 5 días tarde. Esto fue un gran éxito porque el proyecto llegó a un estado tan bueno que finalmente pudimos traer a doctores, enfermeras y personal de hospitales para usar el sistema y comentar. La implementación de sus recomendaciones resultó en el retraso, dado como resultado un servicio que les ha sido realmente útil Sunday, July 21, 13
  • Mejora de Communicación 0 2.25 4.5 6.75 9 Antes Mes 1 Mes 2 Mes 3 Cliente#1 Cliente#2 Usuario final Escala 1..10 La comunicación dentro de cada empresa, y entre las empresas, mejoró significativamente en poco tiempo y permitió que pudiéramos incluir a los usuarios. Sunday, July 21, 13
  • 0 3.75 7.5 11.25 15 Antes Mes 1 Generación de Reqs [días] Mejora en generación de Requisitos El levantamiento de requisitos terminó tomando tan solo 1/5 del tiempo original y con mucho mejor calidad y definición Sunday, July 21, 13
  • 0 20 40 60 80 Antes Mes 1 Hrs. de trabajo/semana Mejora en horas de trabajo Conforme se llevaron a cabo mejoras las horas de trabajo se hicieron menos de manera natural Sunday, July 21, 13
  • 0 22.5 45 67.5 90 Antes Mes 2 Integración continua Incremento de Automatización La infraestructura se automatizó mucho, en algunas áreas de 5% a 90% Sunday, July 21, 13
  • 0 5 10 15 20 Antes Mes 2 Generación de defectos [tasa] Reducción de Defectos La reducción de defectos llegó a ser de 20 veces. Esto permitió atacar y reducir la deuda técnica Sunday, July 21, 13
  • 0 25 50 75 100 Todo el proyecto Cambio de rol Retención de empleados Zero pérdida de personal El cambio radical se logró sin despedir o contratar personal. Una persona cambió de rol de manera altamente motivada. Sunday, July 21, 13
  • 0 1.75 3.5 5.25 7 Antes Después Basado en Gross Happiness Index Incremento en el Factor de felicidad Medimos también a mejora desde el punto de vista de calidad de vida laboral. Sunday, July 21, 13
  • Resultado Antes Después 2010: Rescatado e implementado en •3 Hospitales •1 Clínica Proyecto A punto de cancelarse 2011: Implementado en •6 Hospitales •1 Clínica 2012: Implementado en • 8 Hospitales •12 Clínicas • 3 Centros médicos Sunday, July 21, 13
  • Caso: Tecnología para educación en Línea Proyecto en Latino América para mejorar la comunicación y operaciones en una empresa que genera tecnología y contenido para educación en línea a nivel de licenciatura y preparatoria Tres grupos involucrados. Todo proyecto tiene que pasar por los tres grupos Sunday, July 21, 13
  • Estado inicialEstado inicial Proceso Ad-hoc Colaboración y comunicación interna Pobre entre los departamentos Colaboración y comunicación con clientes Pobre Proyectos Demasiados proyectos simultáneos (170+) Infraestructura Adecuada y con oportuniades de mejoras Calidad Buena Horas de trabajo semanal 55 Entregas Continuamente tarde Cultura - Comando y control - Altamente jerárquica Sunday, July 21, 13
  • Mejoras al final del mes 2 20% 100% Antes Después 10 3 8 Antes Después Compatbilidad de proceso Comunicación interna Sunday, July 21, 13
  • Mejoras al final del mes 4 19 10 3 5 Antes Después Comunicación externa 19% 82% Antes Después Entregas a tiempo 43% 99% Antes Después Entregas de Mantenimiento Sunday, July 21, 13
  • Caso: Telecomunicaciones Telecom internacional Adopción de Kanban y Lean (no hacen desarrollo de software) Sus clientes incluyen Telefonica, MaxCom, AxTel, Marcatel and Callcom Sunday, July 21, 13
  • Antes Mejoras: meses 1 y 2 Modus operandi Asignación aleatoria de tareas Mejora significativa de flujo de valor gracias al sistema de arrastre Comunicación con clientes Buena Muy buena Comunicación y colaboración interna Razonablemente buena Excelente. Alta colaboración y comunicación (interna, con clientes y con proveedores) Motivación Actitud positiva, pero algunas personas con baja motivación. Alta: actitud proactiva Beneficio adicional Ninguno Se detectó una deficiencia importante en el servicio de proveedores y mejoras operacionales fueron implementadas. Mejoras iniciales Sunday, July 21, 13
  • Antes Después Entregas a tiempo 86% 99% (backlog = cero) Horas de trabajo semanal 45 35 Beneficio adicional Ninguno Los proveedores mejoraron su servicio gracias a la influencia de las mejoras y consejos de ésta empresa Antes Mejoras al mes 6 Beneficio adicional Ninguno La satisfacción de los clientes ha sido tan alta que uno de ellos está transfiriendo contratos que antes tenía con proveedores más grandes a ésta empresa. Beneficio adicional Ninguno La mayoría de los consultores de ésta empresa han incrementado sus habilidades y se han convertido en gerentes de servicio. Beneficio adicional Ninguno El mismo cliente de arriba le ha estado transfiriendo liderazgo de proyectos a ésta empresa. Mejoras subsecuentes Sunday, July 21, 13
  • Caso: Industria financiera Empresa financiera con más de 6,000 empleados Adopción de Kanban y Scrum Financiera Independencia Sunday, July 21, 13
  • Antes Despues Entregas Continuamente tarde 95% a tiempo Trabajando horas extra Frecuentemente Raramente Outsourcing 100% operaciones de cobranza por falta de recursos humanos No outsourcing. Los recursos ahora tienen la capacidad de hacerlo Deuda técnica Creciente Disminuyendo Satisfacción de clientes internos Baja Muy alta Calidad Quejas frecuentes de los clientes Clientes felices y raramente se quejan Resultados después de hacer Scrum 18 meses y Kanban 6 meses (kanban fue adaptado 1 año después de Scrum) Sunday, July 21, 13
  • Mejoras en 3 áreas técnicas Velocidad Recursos humanos Mejora de productividad Desarrollo:  central (Scrum) 140 9 15%  dentro  del  primer  año Desarrollo:  Financiero/Admin   (Scrum) 92 6 15%  dentro  del  primer  año Operaciones  de  TI (Kanban) 122 (comparado  con   Scrum) 6 35%  y  creciendo  dentro  de los  primeros  6  meses Nota: éste caso es presentado para mostrar que si bien la capacitación genera buenos resultados, el nivel de retorno de inversión es significativamente mayor cuando también se lleva a cabo mentoría, y habría sido aún mayor (como en los casos anteriores) si se hubiera adoptado LeanValue Innovation. Sunday, July 21, 13
  • Lean Agile solo se puede usar en proyectos de diversas áreas Telecomunicaciones Finanzas Construcción PMOs Legal Recursos humanos Ciencias de la vida Salud Administración Educación etc. Sunday, July 21, 13
  • Lean Agile se puede usar en proyectos grandes El gobierno de USA está trayendo Agile y Lean a todos sus departamentos, incluyendo el Departamento de Defensa Kanban se aplica encima de cualquier proceso, independientemente de su tamaño Sunday, July 21, 13
  • Lean Agile se puede usar en proyectos formales De hecho generan una mejor disciplina, documentación, definición de proceso, comunicación y colaboración Kanban se aplica encima de cualquier proceso, independientemente de su nivel de formalidad Sunday, July 21, 13
  • Lean Agile fortalece Valor al cliente Valor a la empresa Calidad La mayoría de las actividades del PMBOK Gestión evolutiva Gestión de trabajo de conocimiento Mejora continua Sunday, July 21, 13
  • Trabajo creativo y trabajo manual se deben gestionar de manera distinta Es perfectamente posible aplicar Lean Agile en la práctica del PMBOK Lean y agile No son metodologías, son un mindset Son aplicables en diversas áreas Son aplicables en proyectos de diversos tamaño En resumen Sunday, July 21, 13
  • L e a n   V a l u e   I n n o v a t i v e   M a n a g e m e n t ™ ® P R O J E C T M A N A G E M E N T CONSULTANT® Sunday, July 21, 13