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CADENA SERVICIO UTILIDAD

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Cadena servicio utilidad Cadena servicio utilidad Document Transcript

  • INDICE1. Introducción.......................................................................................................32. La cadena de servicio-utilidad...........................................................................4-73. La lealtad del cliente impulsa las utilidades y el crecimiento...........................74. La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente..................................75. El valor impulsa la satisfacción del cliente.......................................................86. La productividad de los empleados impulsa valor............................................97. La lealtad de los empleados impulsa la productividad......................................108. La satisfacción de los empleados impulsa la lealtad.........................................119. La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados............................1210. El liderazgo es la base de la cadena del éxito...................................................1211. Cómo relacionar los eslabones de la cadena.....................................................1312. Auditoria de la cadena de servicio-utilidad......................................................1413. Utilidades y crecimiento..................................................................................1414. Satisfacción del cliente....................................................................................1515. Valor del servicio externo...............................................................................1616. Productividad de los empleados......................................................................1817. Lealtad de los empleados................................................................................1818. Satisfacción de los empleados........................................................................1919. Calidad en el servicio interno.........................................................................2020. Liderazgo........................................................................................................2121. Cómo relacionar las medidas..........................................................................2122. Anexos............................................................................................................22-3423. Conclusión......................................................................................................3423. Bibliografía.....................................................................................................35 1
  • INTRODUCCIÓNEl tema que veremos a continuación “la cadena de servicio-utilidad” está directamenterelacionado con el servicio al cliente y la utilidad que podría obtener una organización si empleaen forme eficiente sus servicios.Cuando las compañías de servicio ponen en primer lugar a sus empleados y clientes, ocurre uncambio radical en la forma en al cual administran y miden el éxito. La cadena de servicio-utilidadasigna valores sólidos a las medidas moderadas, relacionando las utilidades, la lealtad del clientey la satisfacción del cliente con el valor de los servicios creados por empleados satisfechos, lealesy productivos.Veremos lo interesante que puede ser como muchas organizaciones buscan día a día sobresalirbrindado un mejor servicio a sus clientes una mejor satisfacción tanto a sus clientes como a susempleados y obteniendo así mayores utilidades.Desarrollando así una cadena entre la organización sus empleados y por supuesto sus clientes. 2
  • LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDADLa Cadena de Servicio-Utilidad establece relaciones entre las utilidades, la lealtad del cliente y lasatisfacción, la lealtad y la productividad del empleado.Existen diversos eslabones en la cadena que debemos considerar: • La lealtad del comprador es lo que estimula primordialmente las utilidades y el crecimiento. • La lealtad es un resultado directo de la satisfacción del cliente. • La satisfacción está influida en gran parte por el valor de los servicios proporcionados. • El valor se crea por medio de empleados satisfechos, leales y productivos. • La satisfacción de esto es primordialmente el resultado de servicios de apoyo de elevada calidad y de políticas que permiten proporcionar resultados a los clientes. 3
  • A continuación veremos el diagrama de Los eslabones en la cadena de servicio-utilidad que nosexplicará de mejor forma los puntos mencionados anteriormente: Calidad de servicio interno Satisfacción del empleado Retención del Productividad del empleado empleado Valor del servicio externo Satisfacción del cliente Lealtad del cliente Utilidades Aumento de los ingresos 4
  • Dentro de la calidad del servicio interno podemos encontrar cinco puntos importantes: • Diseño del lugar de trabajo • Diseño del trabajo • Selección y desarrollo de los empleados • Recompensas y reconocimiento para los empleados • Instrumentos para servir a los clientesDentro del valor de servicio podemos destacar solo un punto: • Concepto del servicio: resultados para los clientesIgualmente dentro de la satisfacción del cliente destacamos un punto: • Un servicio diseñado y proporcionado para satisfacer las necesidades de los clientes que son el objetivoY por último mencionaremos los puntos más importantes de la lealtad al cliente: • Retención • Negocios repetidos • ReferenciasLa cadena de servicio-utilidad también se define mediante una clase especial de liderazgo. Laprincipal importancia de los directores ejecutivos de compañías de servicio ejemplares son cadaclientes y cada empleado.Una mirada más cerca a cada eslabón releva la forma en la cual la cadena de servicio-utilidadfunciona como un todo. 5
  • LA LEALTAD DEL CLIENTE IMPULSA LAS UTILIDADES Y EL CRECIMIENTODurante dos décadas los gerentes han buscado la manera de ser el número uno o dos de susindustrias. Sin embargo, recientemente, las nuevas medidas de las industrias de servicio, comosoftware y bancaria, sugieren que la lealtad de los clientes es un factor determinante másimportante que las utilidades.Reichheld y Sasser calculan que un incremento de 5% en la lealtad del cliente puede producirincrementos de 25% a 85% en las utilidades. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE IMPULSA LA LEALTAD DEL CLIENTEEn la actualidad las principales compañías de servicio están tratando de cuantificar la satisfaccióndel cliente. Un notable ejemplo es Xerox que ha realizado encuestas anuales entre 480.000clientes, concernientes a la satisfacción del producto y el servicio, utilizando una escala de 5puntos, desde 5(elevada) hasta 1(baja). Hasta hace 2 años, la meta de Xerox era lograr 100% decalificaciones de 4 (satisfecho) y de 5(muy satisfecho) para finales de 1993. Pero en 1991, unanálisis de los clientes que asignaban a Xerox calificaciones de 4 y 5 en la satisfacción encontróque las relaciones entre las calificaciones y la lealtad real diferían grandemente, dependiendo desi los clientes estaban satisfechos o muy satisfechos. Los clientes que dedicaban calificaciones de5 a Xerox, tenían seis veces más probabilidades de volver a comprar un equipo Xerox que los queotorgaban una calificación de 4.Este análisis llevo a Xerox a ampliar sus esfuerzos con el fin de crear apóstoles, que eran unadescripción de los clientes que están tan satisfechos que convierten a los no iniciados y losconvencen de comprar un producto o un servicio. Con esto Xerox se fijó metas para el año 1996las cuales las cumplió en un 100%, mejorando los niveles de servicio y garantizando lasatisfacción del cliente. 6
  • Pero a Xerox no le bastó su crecimiento, comenzó a preocuparse de los “terroristas”, que eranclientes tan descontentos que haban muy mal del servicio proporcionado cada vez que tieneoportunidad de hacerlo. Los terroristas pueden llegar a cientos de clientes potenciales.En algunos casos, incluso pueden desalentar a sus conocidos que quieren hacer la prueba con unproducto o con un servicio. EL VALOR IMPULSA LA SATISFACCION DEL CLIENTE Actualmente los clientes están poderosamente orientados al valor, para los clientes elvalor significa “los resultados que reciben en relación con los costos totales, y esto no es tan soloen el precio sino también en los demás costos que los clientes incurren al adquirir un servicio. Una compañía de seguros “Progressive Corporation” esta creando justo esta clave devalor para sus clientes, al procesar y pagar las reclamaciones con rapidez y con muy pocoesfuerzo de parte del poseedor de la póliza. Los miembros de del equipo CAT (catástrofe), de lacompañía se apresuran a dirigirse a los lugares de accidentes serios, proporcionando servicios deapoyo como transportación, alojamiento y manejo rápido de las reclamaciones. Al reducir loscostos legales y al poner realmente mas dinero en manos de las partes afectadas, el equipo CAThace algo mas que compensar los gastos adicionales en los cuales incurre la organización paramantener ese equipo, aparte el equipo CAT proporciona un valor a los clientes, lo que ayuda aexplicar por qué Progressive tiene uno de los márgenes más elevados en la industria de segurosde propiedad y accidentes. 7
  • LA PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS IMPULSA EL VALOR El mejor ejemplo de esto es Southwest Airlines, la séptima aerolínea domestica másgrande de Estados Unidos, el 86% de los 14000 empleados están sindicalizados, los puestos estándiseñados de tal manera que los empleados pueden realizar varios trabajos. Los horarios, las rutas y las practicas de la compañía, permiten que él número de lospasajeros que abordan cada día sea 3 o 4 veces mayor que el de las aerolíneas competidoras. Dehecho desembarca y vuelve a embarcar las dos terceras partes de sus vuelos en 15 minutos omenos, debido a la disponibilidad de aviones y a las rutas de trayectos cortos, que no requierenparadas temporales prolongadas para las tripulaciones de los aviones. Southwest tiene un 40%más de utilización de sus pilotos y aviones sobre sus principales competidores; sus pilotos vuelanun promedio de 70 horas al mes a diferencia de 50 horas las otras aerolíneas, estos factoresexplican por qué la aerolíneas pueden cobrar tarifas de 60% a 70% más bajas que las existentesen los mercados a los cuales ingresa. En Southwest, las percepciones de los clientes en lo concerniente al valor son muyelevadas, a pesar de que la aerolínea no asigna asientos, no ofrece alimentos a bordo y no integrasu sistema de reservaciones con otras aerolíneas. Los clientes brindan un valor muy elevado a lassalidas frecuentes de Southwest, al servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a las tarifas tanbajas. Las medidas de desempeño de la Administración Federal de Aviación muestra que detodas las aerolíneas principales, Southwest logra con regularidad la mayor parte del tiempo, elnivel más elevado de llegadas a tiempo, el número más bajo de quejas y el menor número dereclamaciones de equipaje extraviado por cada mil pasajeros. 8
  • LA LEALTAD DE LOS EMPLEADOS IMPULSA LA PRODUCTIVIDAD Las perdidas debido a la rotación de empleados, se concentran únicamente en él costeo dela búsqueda, la contratación y capacitación de los reemplazos. En la mayoría de los trabajos deservicios, el verdadero costo de la rotación de personal radica en la pérdida de la productividad yen la disminución de la satisfacción del cliente. Un estudio reciente del personal de unadistribuidora automotriz, realizado por Abt Associates, concluyó que el costo promedio mensualde reemplazar a un representante de ventas que tenía de 5 a 8 años de experiencia por unempleado con menos de 1 año de experiencia era de 36000 dólares en ventas. 9
  • UN CLIENTE SATISFECHO ES UN CLIENTE LEALLealtad apóstol 100% zona de afecto 80 zona de indiferencia 0 60 40 zona de deserción 20terrorista 1 2 3 4 5 en extremo un tanto ligeramente satisfecho muy descontento descontento descontento satisfecho Medida de la satisfacción 10
  • LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS IMPULSA LA LEALTAD Se realizó un estudio en 1991 a una compañía de seguros de accidentes y propiedades,donde el 30% de todos los empleados descontentos mencionaron su intención de abandonar lacompañía, un índice potencial de rotación de personal tres veces más elevado que el de losempleados satisfechos. En ese mismo caso, se encontró que el nivel bajo de rotación de personalestaba estrechamente vinculado con el nivel elevado de satisfacción al cliente. A diferencia deSouthwest Airlines, mencionada como uno de los 10 mejores lugares del país para trabajar,experimenta el índice más elevado de retención de personal en la industria de las aerolíneas. Losniveles de satisfacción son tan elevados que, en algunas de sus ubicaciones de operaciones, losíndices de rotación de empleados son inferiores a 5% anual. LA CALIDAD INTERNA IMPULSA LA SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOSLo que nosotros llamamos la calidad interna de un ambiente de trabajo constituye en gran parte ala satisfacción de los empleados; esta se mide por los sentimientos de los empleados hacia sustrabajos, sus colegas y sus compañías.La calidad interna también se caracteriza por las actitudes que tienen las personas hacia las demásy por la forma en la cual se prestan servicio unas a otras dentro de la organización. EL LIDERAZGO ES LA BASE DE LA CADENA DEL ÉXITOLos lideres que comprenden lo que es la cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen unacultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compañeros de trabajo. Muestranuna buena disposición y una habilidad para escuchar. Los directores ejecutivos exitosos pasan mucho tiempo con sus clientes y empleados,experimentando los procesos de servicios de sus compañías, al mismo tiempo que escuchan lassugerencias del personal en lo concerniente a las mejoras. Se preocupan por él y pasan muchotiempo seleccionándolo, siguiendo sus pasos y reconociendo sus esfuerzos. 11
  • CÓMO RELACIONAR LOS ESLABONES DE LA CADENA PARA QUE LA GERENCIA EMPRENDA UNA ACCIÓNAun cuando muchas organizaciones están empezando a medir las relaciones entre los eslabonesindividuales de la cadena de servicio-utilidad, solo unas cuantas han relacionado esos eslabonesen forma significativas- que pueden conducir a vastas estrategias para lograr una ventajacompetitiva perdurable.Un estudio exclusivo realizado en 1991, no solo identifico los vínculos entre la satisfacción y lalealtad del empleado, sino que también estableció que una de las fuentes primordiales de lasatisfacción en el trabajo eran las percepciones de los trabajadores de servicio acerca de suhabilidad para satisfacer las necesidades del cliente.Lo mas importante de este estudio es que encontró que cuando un trabajador de servicio dejaba lacompañía, los niveles de satisfacción del cliente descendían bruscamente de 75% a 55%. Comoresultado las gerencias están tratando de reducir la rotación de personal entre los empleados quetienen contacto con los clientes y de mejorar sus habilidades en el trabajo.Un estudio similar realizado por MCI descubrió los factores en orden de importancia, fueron; • la satisfacción con el trabajo mismo • la capacitación • un trato respetuoso y digno • el trabajo de equipo • el interés de la compañía en el bienestar de los empleados.El hecho de relacionar todos los eslabones en la cadena de servicio-utilidad parece ser una tareasuperior. Pero las utilidades no solo dependen de asignar valores sólidos a las medidasmoderadas, sino también de vincular esas medidas individuales y unirlas en una perspectiva muyamplia del servicio. Las organizaciones de servicio necesitan cuantificar sus inversiones en laspersonas – tanto clientes como empleados – La cadena de servicio-utilidad proporciona el marcode referencia necesario para esta tarea critica. 12
  • AUDITORIA DE LA CADENA DE SERVICIO-UTILIDAD UTILIDADES Y CRECIMIENTO1. ¿Cómo definimos la lealtad de los clientes?Los compradores leales corresponden a una proporción extraordinariamente elevada delaumento de las ventas y las utilidades de los proveedores de servicios exitosos. En algunasorganizaciones, la lealtad se mide con respectó a si un cliente aparece o no en las listas de lacompañía. Pero varias otras compañías han encontrado que sus clientes más leales no sóloproporcionan todas las utilidades, sino que también cubren las pérdidas en las cuales se incurreal tratar con clientes menos leales.Debido al vinculo entre los compradores leales y las utilidades, Banc One mide la profundidadde la relación, el número de servicios financieros relacionados que hay disponibles, comocuentas de cheques, préstamos y bóvedas de seguridad, que en realidad utilizan los clientes.2. ¿La medición de las utilidades que deja el cliente incluye las utilidades de las referencias? Las compañías que miden el flujo de ingresos y utilidades de los clientes leales (retención) y de las ventas repetidas a menudo pasan por alto lo que puede ser el aspecto más importante de la lealtad: las referencias.3. ¿Qué proporción de gastos de desarrollo del negocio y de incentivos está dirigida a la retención de los clientes existentes? Demasiadas compañías concentran casi todo sus esfuerzos en atraer nuevos clientes. Pero en los negocios como los seguros de vida, un nuevo poseedor de una póliza no deja utilidades por lo menos durantes tres años. Estos costos se deben sufragar con las utilidades de los clientes leales, lo que sugiere la necesidad de una cuidadosa división del esfuerzo organizacional entre la retención del cliente y el desarrollo.4. ¿Por qué desertan nuestros clientes? 13
  • Es importante averiguar con quién se van los desertores, pero también el motivo de su deserción. ¿Se debió a un mal servicio, al precio o al valor?. Las preguntas proporcionan la información acerca de si las estrategias existentes están dando resultado o no. Además, las entrevistas de los clientes pueden tener un verdadero impacto en las ventas. Por ejemplo, en una organización de servicio de tarjetas de crédito, una llamada telefónica para preguntar a los tarjehabitantes por qué habían dejado de utilizar sus tarjetas condujo a la rehabilitación inmediata de una tercera parte de los desertores. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE5. ¿Los datos de la satisfacción del cliente se recopilan en una forma objetiva, uniforme y periódica? En la actualidad, las mediciones más débiles que utilizan las compañías que hemos estudiado conciernen a la satisfacción del cliente. En algunas empresas, las continuas disminuciones de ventas y las utilidades contradicen los niveles elevados de satisfacción del cliente que se informan. Al observarlas más de cerca, descubrimos que los proveedores del servicio estaban “jugando” con los datos utilizando métodos de manipulación para la recolección de datos sobre la satisfacción de los clientes. Cuando se combinan con mediciones periódicas, las encuestas proporcionan una información altamente pertinente sobre las tendencias, que sirven para informar al proceso administrativo de la toma de decisiones. De manera similar las medidas de satisfacción de Xerox, obtenidas de 10000 clientes al mes hacen posibles las comparaciones de un periodo a otro que son importantes en la medición y la recompensa del cumplimiento.6. ¿Cuáles son los puestos de escucha en su organización, para obtener una retroalimentación de los clientes? Los puestos de escucha son instrumentos para recopilar datos de los clientes y traducirlos sistemáticamente en información, con el fin de mejorar el servicio y los productos. Algunos ejemplos comunes son las cartas de quejas. Otros puestos de escucha aún más importantes son los reportes del personal de ventas de campo y del servicio por teléfono. 14
  • 7. ¿En qué forma se utiliza la información concerniente a la satisfacción del cliente para resolver los problemas de los consumidores? Con el fin de manejar los problemas de los clientes, los proveedores de servicio deben tener la libertad necesaria para resolver con prontitud cualquier situación. Además, la información concerniente a la preocupación de un cliente se debe transmitir de inmediato al proveedor del servicio. Es necesario alentar a los compradores y a los empleados para que reporten esas preocupaciones, en vez de callarlas. Por ejemplo, un distribuidor de Lenux del área de Boston notificó a sus clientes: “Si están experimentando algún problema con su automóvil o con nuestro departamento servicio y no pueden responder que están 100% satisfechos cuando reciben su encuesta directamente de Lenux, suplicamos que nos brinde la oportunidad de corregir el problema antes de llenar la encuesta. Lenux toma muy en serio las entrevistas con sus clientes.” VALOR DEL SERVICIO EXTERNO8. ¿Cómo mide usted el valor del servicio? El valor es una función, no sólo de los costos para el cliente, sino también de los resultados obtenidos por el cliente. El valor es siempre relativo, debido a que se basa tanto en las percepciones de la forma en la cual se proporciona un servicio, como en las expectativas iniciales del cliente. Por lo común, una compañía mide el valor utilizando las razones expresadas por los clientes para un nivel elevado o bajo de satisfacción. Debido a que el valor varía según las expectativas individuales, los esfuerzos para mejorar el valor inevitablemente requieren que las organizaciones del servicio acerquen más al cliente todos los niveles de la administración y concedan a los empleados de servicio de la líneas del frente la libertad de ajustar un servicio estándar a las necesidades individuales.9. ¿En qué forma se comparte la información concerniente a las percepciones que tiene el cliente del valor, con aquellos responsables del diseño de un producto o de un servicio.? Para transmitir la información concerniente a las expectativas de los clientes a los responsables del diseño, a menudo se requiere la formación de equipos de personas responsables de ventas, 15
  • operaciones y diseño del servicio o del producto, así como la asignación frecuentes dediseñadores del servicio a las tareas que requieren un contacto con los clientes en el campo.Intuit ha creado esta clase de capacidad en los equipos de desarrollo del producto. Y todos losempleados de intuit, incluyendo al director ejecutivo, deben trabajar periódicamente en losteléfonos de servicio al cliente. De manera similar, en Southwest, todos los responsables de laprogramación de vuelos trabajan turnos en forma periódica en las terminales de la compañía,para tener una idea del impacto de los horarios en la satisfacción de los clientes y losempleados.10. ¿Hasta qué grado se toman medidas de las diferencias entre las percepciones que tienen los clientes de la calidad que se proporciona y sus expectativas antes de la entrega?En última instancia, la calidad del servicio es una función de la brecha entre las percepcionesdel servicio real experimentando y lo que un cliente esperaba antes de recibirlo. El servicio realincluye tanto los resultados finales como el proceso mediante el cual se obtuvieron esosresultados. Las diferencias entre las experiencias y las expectativas se pueden medir endimensiones genéricas, como la confiabilidad y la puntualidad del servicio, la empatía y laautoridad con las cuales se proporcionó el servicio y el grado hasta el cual el cliente se quedacon una evidencia tangible.11. ¿Los esfuerzos de nuestra organización para mejorar la calidad del servicio externo hacen hincapié en una recuperación efectiva de los errores en el servicio, además de proporcionar un servicio apropiado la primera vez?Un concepto popular de la calidad en la fabricación es la importancia de “hacer bien las cosasla primera vez”. Pero los clientes de las organizaciones de servicio a menudo toleran un error.Algunas organizaciones son muy competentes en la prestación de servicios, siempre y cuandonada resulte mal. Otras se organizan para las urgencias de servicios y prosperan gracias a eso.Las organizaciones de servicio sobresalientes hacen ambas cosas, concediendo a los empleadosde la línea del frente la libertad de efectuar una recuperación. Con el fin e satisfacer a losclientes, Xerox autorizan que el personal de servicio de la línea del rente reemplace equipo conun valor hasta de 250000 dólares si los clientes no están obteniendo resultados. 16
  • PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS12. ¿Cómo mide usted la productividad de los empleados?13. ¿Hasta que grado identifican las medidas de la productividad los cambios en la calidad,así como la cantidad de servicio producido por unidad de trabajo? En muchos servicios. la medida máxima de la calidad puede ser la satisfacción del cliente.Esta medida se debe combinar con otras relativas a la cantidad. con el fin de determinar laproduccion total de la organización de servicio, Por ejemplo, en ServiceMaster, las medidas deproducción en las escuelas y los hospitales en donde se proporciono un servicio de limpieza bajola supervisión de la compañía incluyen tanto el numero de ordenes de trabajo desempeñadas porempleado-hora como la calidad del trabajo desempeñado por ServiceMaster y el personal cliente.De la misma manera, Southwest Airlines proporciona niveles de productividad relativamenteelevados en cuanto a la calidad y a la cantidad. De hecho, los competidores de serviciosobresaliente están reemplazando la consabida selección de "una u otra cosa" entre calidad ycantidad. con el imperativo de "una cosa y la otra". LEALTAD DE LOS EMPLEADOS14. ¿Cómo crea usted la lealtad de los empleados? La lealtad de los empleados esta unida a la productividad, lo que contradice la suposición deque se debe promover a los proveedores de servicio exitosos a puestos con responsabilidades másgrandes de supervisión, o cambiarlos a un trabajo similar en una unidad de negocios más grande.ServiceMaster y Taco Bell han logrado una expansión en los trabajos sin promover a lostrabajadores de servicio competentes. En ServiceMaster, a los gerentes efectivos de una unidadindividual se les asignan responsabilidades de supervisión de custodia, de mantenimiento o deotros trabajadores en mas de un hospital o una escuela. Taco Bell proporciona a los gerentesgenerales de cada restaurante una "licencia de cacería para ayudar a identificar y operar nuevasubicaciones satélite en los vecindarios en donde operan sus restaurantes y los recompensa porhacerlo.15. ¿Hemos hecho un esfuerzo para determinar el nivel correcto de retención de losemp/eados? 17
  • El nivel correcto de retención muy rara vez es del 100%. Las organizaciones dinámicas de serviciorequieren cierto nivel de rotación del personal. Sin embargo, a! calibrar los niveles de rotacióndeseados, es importante tomar en consideración el costo total de perder a los proveedores de servi-cio clave, incluyendo los costo3 de las perdidas de ventas y productividad y los adicionales decontratación. selección y capacitación. SATISFACCION DE LOS EMPLEADOS 16. ¿La satisfacción de los empleados se mide en formas que se puedan vincular con medidas similares de la satisfacción del cliente. con la frecuencia y la uniformidad suficientes para el establecimiento de tendencias que la gerencia pueda utilizar? Taco Bell estudia la satisfacción de los empleados por medio de encuestas. entrevistas frecuentes y juntas de mesa redonda. La complacencia del cliente se mide por medio de entrevistas con los clientes, realizadas bimestralmente, que incluyen preguntas acerca de la satisfacción con la actitud amistosa y la prontitud de los empleados. Las calificaciones tanto de los empleados como de los clientes, son muy completas y se llevan a cabo en forma continua. Con estos datos la compañía puede comprender mejor las tendencias genera es y los vínculos entre la satisfacción del empleado y la del cliente. 17. ¿Los criterios y métodos de selección de empleados están orientados a lo que los clientes, así como los gerentes, creen que es importante? los clientes. así como los gerentes. creen que es importante? Por ejemplo, en Southwest, se invita con regularidad a los viajeros frecuentes a que participen en las entrevistas y la selección de la tripulación de cabina. Y muchos se toman algún tiempo. durante sus horas de trabajo. para reunirse con el equipo de selección de empleados de Southwest durante el desempeño de este trabajo. Como comento un cliente: ¿Por qué no hacerlo? Es mi aerolínea." 18. ¿Hasta qué grado las medidas de satisfacción del cliente, lalealtad del consumidor o la calidad y la cantidad de servicio se tomanen consideración para reconocer compensar a los empleados? A menudo el reconocimiento de los empleados implica mas que mantener informado a cadaempleado o al grupo de empleados acerca do! mejoramiento del servicio y de los éxitos 18
  • particulares. Bane One va más allá, pues incluye medidas de satisfacción del cliente paracada unidad bancaria en su reporte periódico de otras medidas de desempeño, la mayor parte deellas de carácter financiero, para todas las unidades. CALIDAD EN EL SIERVICIO INTERNO19. ¿Los empleados saben quiénes son sus clientes? Para los empleados, es particularmente difícil identificar a sus clientes cuando esos clientes soninternos de la compañía. Estos empleados a menudo no saben cuál ha sido el impacto de sutrabajo en otros departamentos. La identificación de los clientes internos requiere undelineamiento y una comunicación de las características del flujo del trabajo, juntasinterdepartamentales periódicas de organización entre los "clientes" v los "prestadores deservicios" v el reconocimiento de un buen desempeño en el servicio interno. En 199O, USAA organizó un equipo PRIDE (Professional Results in Dedication toExcellence) [Resultados Profesionales en la Dedicación a la Excelencia], compuesto de 100empleados y gerentes, con el fin de examinar v mejorar, sobre una base de función porfunción. todos los procesos asociados con la administración, de seguros de propiedades yaccidentes, que incluía un análisis de las necesidades y expectativas de los clientes. Elesfuerzo de PRIDE tuvo tanto éxito que condujo a un a revisión interfuncional delprocesamiento de servicios de USAA. El tiempo del procesamiento de servicios se hareducido, igual que el movimiento de expedientes de los clientes de un prestador de servicios aotro. 20. ¿Los empleados están satisfechos con el apoyo tecnológico y personal que reciben en el trabajo?La piedra angular del éxito en Taco Bell es la provisión de lo ultimo en la tecnología de lainformación. equipo para el servicio de alimentos, técnicas sencillas de programación deltrabajo y una capacitación efectiva de equipo. Esta practica condujo al establecimiento deequipos autoadministrados de proveedores de servicios. Además, la calidad de la vida en eltrabajo implica una selección, de los trabajadores adecuados. Los mejores empleados tienden areferir a personas que, igual que ellos mismos, están motivadas por un, sentido de propiedad yde responsabilidad. para crear la satisfacción del cliente. La calidad del servicio interno 19
  • también se puede considerar como la calidad de la vida en el trabajo. Es una expresión visiblede la cultura de una organización, en la cual el liderazgo influye en una forma muy importante. LIDERAZGO21. ¿Cuánto tiempo dedica el liderazgo de la organización a desarrollar personalmente una cultura corporativa centrada alrededor de los clientes y de sus empleados? Por supuesto, los líderes poseen características y estíos individuales, Pero los directoresejecutivos de las compañías que han estado utilizando con éxito la cadena de servicio-utilidadposeen todas o la mayoría de las características que los distinguen de los competidores que sonsimplemente buenos. Por supuesto, los diferentes estilos de liderazgo son apropiados paravarias etapas en el desarrollo de una organización. Pero los mensajes que envían los líderesexitosos que hemos observado subrayan la importancia de prestar una cuidadosa atención a lasnecesidades de los clientes y de los empleados. Estos líderes crean una cultura capaz de adaptarsea las necesidades de ambos. COMO RELACIONAR LAS MEDIDAS22. ¿ La importancia de estas relaciones se refleja en las recompensas y los incentivosofrecidos a los empleados?Las medidas impulsan la acción cuando están relacionadas en formas que proporcionan una direccióna los gerentes. Para disfrutar de la clase de éxito que han tenido las organizaciones de serviciocomo Southwest Airlines, ServiceMaster y Taco Bell, no basta con estudiar las medidasindividuales. La cadena de servicio-utilidad proporcionara una base para unas utilidades y uncrecimiento nunca antes vistos, solo si esas medidas individuales se unen en una perspectiva másamplia. 20
  • ANEXOS PRODUCTIVIDAD EL CONCEPTOProductividad, refleja que tan bien son utilizados los recursos para crear salidas a otros procesoso generar productos terminados (outputs). Más específicamente, esto mide la relación entreoutputs y uno o más insumos (inputs).La productividad laboral, presenta los outputs por horas laboradas. Es la medición máscomúnmente utilizada. Sin embargo la productividad laboral ha sido criticada por ser solo ser unaparte medible que no considera los efectos de otros inputs.Recientemente una más comprensiva medición se refiere a un factor total de productividad. Estamedición incluye las contribuciones del trabajo, capital, materiales y energía. LA FÓRMULAProductividad = productos / insumos (dentro de un periodo de tiempo considerando la calidad)La fórmula señala que se puede mejorar la productividad: 1. Aumentando los productos con los mismos insumos, 2. Disminuyendo los insumos, pero manteniendo los mismos productos, ó 3. Aumentando los productos y disminuyendo los insumos para cambiar favorablemente la relación.Las compañías utilizan diversas clases de insumos como son el trabajo, los recursos y el capital.La mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo deconocimientos y especialmente en la administración. IMPORTANCIA DE MEDIR LA PRODUCTIVIDADLa medición de la productividad permite comparar bajo una misma medición el desarrollo decompañías, industrias y naciones.¿Por qué la productividad es importante? La respuesta es que directamente influye en muchosotros factores esenciales. La alta productividad significa alto ingreso real para el trabajador, parala compañía unas altas utilidades, alta inversión en investigación y desarrollo y más atención alos problemas del medio ambiente.Las compañías utilizan una gran variedad de orientaciones para mejorar la productividad. Lastres más importantes orientaciones son: 21
  • Tecnológica, la cual se enfoca a cambios mayores en equipamiento y procesos tecnológicos;administrativa, la cual se orienta a definir la misión estratégica más claramente, cambiar laestructura básica, y aplicar las técnicas de administración de operaciones, y conductual la cual seenfoca al trabajador, a incrementar su motivación y participación. MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOSLa forma típica de medir la productividad es el coeficiente entre en número de unidades deproducción (autos, refrigeradores, computadoras, etc.) y el número de empleados que aparecen enla nómina (u horas de empleados administrativos trabajadas pagadas). Esto mide el nivelcompetitivo de una compañía o de una industria. Este coeficiente nos permite además identificarla localización de cualquier deficiencia en la productividad de los empleados administrativos ysus causas.Dado que sumada a la relación entre producción y empleo total de personal de oficina,generalmente también podemos medir el coeficiente entre la producción total y la dotación deempleados administrativos. Esta medición pueden indicar cuanto mejoramiento puede esperarse ycomparar una organización con la competencia. Esta medición nos indica si una compañía o unaindustria está mejorando la productividad de su fuerza administrativa.El coeficiente entre la producción y el empleo de personal de oficina, también nos permitecomparar el pasado con el presente y establecer objetivos para el futuro.En una empresa que crece rápidamente, el número de empleados administrativos generalmenteaumenta en proporción directa a la producción, en tanto que otras cosas como la tecnología y elequipamiento se mantienen igual.Pero el empleo de oficina debería aumentar en forma más lenta que la producción y las ventas, talvez solo la mitad de rápido. Si aumenta tan rápido como la producción o las ventas, y peor aún, siaumenta más rápido la empresa corre el riesgo de volverse no competitiva.Existen otras tres mediciones de la productividad del personal de oficina que puede compararsecon los signos vitales, la primera es el tiempo que se lleva sacar un nuevo producto o serviciodesde el desarrollo hasta su lanzamiento al mercado. La segunda está relacionada con la cantidadde nuevos productos y servicios exitosos que se han ofrecido a los consumidores en un tiempodado, especialmente comparándolas con la competencia nacional o internacional. 22
  • En tercer lugar está el número de personas de apoyo y especialmente, de niveles deadministración necesarios para una producción dada. ESTÁNDARES DE REALIZACIÓNUn elemento importante de la productividad lo constituyen los estándares de realización. Estossirven para regular la conducta y la forma de trabajar, también establecen lo que se espera decada puesto dentro de una organización. Establecen el nivel de productividad aceptado por unapersona o por un grupo. Sin embargo esto no es suficiente. Algunos estudios realizados, indicanque la cohesión del grupo determina la forma en que se extenderán y cuáles de éstos estándaresserán aplicados. En otras palabras, la planeación y la organización serán de poca utilidad si nopueden influir para que los grupos acepten los estándares.La cohesión es definida como la suma de la atracción de todos los miembros hacia el grupo. Lagente puede ser atraída por muchas razones, por el estatus del grupo, por lo que el grupo hace,por lo que los miembros obtienen al acceder a otras fuentes de recursos deseadas, por la atracciónde cada uno de sus miembros, por el sentido de pertenencia o por cualquier otra razón.Cuando se compara el tiempo y los recursos empleados en un trabajo con lo que se produce, seestá determinando la productividad. Y cuando se mejora el trabajo, es decir, cuando se producemás cantidad o mejor calidad usando el mismo tiempo y los mismos recursos, se ha logrado unaumento en la productividad. AUMENTANDO LA PRODUCTIVIDADSon varias las formas en que se puede aumentar la productividad:Trabajar más inteligentemente, y la inteligencia se consigue con dinero, tiempo y esfuerzo paraaumentar los conocimientos y eliminar la ignorancia.Encontrar una mejor herramienta para hacer el trabajo más fácil, con menor esfuerzo o paraproducir más.Modificando la técnica de trabajo para facilitarlo, mejorar la calidad o aumentar la cantidad. ALGUNAS TÉCNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDADInvestigación de operaciones, modelos que representan de una manera lógica la realidad de unproblema, metas y sus restricciones para lograrlas, variables que afectan al problema, 23
  • cuantificaciones de hasta donde se puede llegar y probabilidades, se orientan a determinar lacombinación óptima de recursos para obtener un propósito deseado.Planeación y control de inventarios. Con su fórmula:Qe= û 2DS/H. Donde:Qe= Cantidad económica de pedidoD= Demanda anualS= Costos de ordenarH= Costo de mantener existencia por artículo por añoû= Raíz cuadradaSistemas de inventarios Justo a Tiempo, otros nombres de este método son inventario cero yproducción sin existencias. Para que funcione deben cumplirse ciertos requisitos: 1. La calidad de las piezas tiene que ser muy alta, la calidad de las piezas, una pieza defectuosa puede detener la línea de montaje, 2. Tienen que existir relaciones confiables y una amplia cooperación con los proveedores, 3. Idealmente los proveedores deben estar ubicados cerca de la compañía, existiendo transportación segura.Mejoramiento de la logísticaReingenierías y simplificaciones del trabajoIngeniería del Valor, consiste en analizar la operación del producto o servicio, estimar el valorde cada operación e intentar mejorar esa operación tratando de mantener bajo el costo de cadapaso o parte. Los pasos específicos son: 1. Dividir el producto en partes y operaciones, 2. Identificar los costos para cada parte y operación, 3. Identificar el valor relativo de la contribución de cada parte a la parte final, 4. Encontrar un nuevo enfoque para aquellas partidas que parezcan tener un alto costo y bajo valor. 24
  • MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDADUna de las características que se observa en este mundo competitivo y globalizado es que lasempresas se empeñan en ser cada vez mejores. Para ello recurren a todos los medios disponibles afin de cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del factor humanotiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidadde sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencialhumano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la motivación del personal seconstituye en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivosempresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.La motivación son aquellos factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar,dirigir y mantener la conducta hacia un objetivo.Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana.Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a unaorganización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que lepermita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como laautorrealización. EL INDIVIDUO Y LA MOTIVACIÓNUno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales es quegeneralmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmentemotivan a la persona de manera individual y colectivamente. Todos somos diferentes, queremos ydeseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el significadodel dinero es totalmente diferente para cada uno.Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes aspectos,que casi son principios en la administración de personal: 1) Una persona hará algo de algo, sipersonalmente siente que ese algo es importante para él; 2) Una persona hará mas de algo, sipersonalmente siente que ese algo es también importante para otros a quienes consideraimportantes para él; y 3) Una persona hará algo más si personalmente siente que progresa porhacer ese algo. 25
  • MOTIVACIÓN PARA LA PRODUCTIVIDADUna de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividaddeseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de lospuestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla laplanificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas afin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad eindependencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal queun individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un gerente debeseguir. Estos son:1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo significaque las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y significativo. Estoincrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y mejora la probabilidad de que losempleados vean su trabajo como significativo e importante, en lugar de considerarlo comoinadecuado y aburrido.La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Porejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para su reparación;en su lugar se debe capacitar al propio operador de la máquina para que pueda reparar en casos dedeterioro.2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas existentes yfraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de trabajo. Estoincrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que untrabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas enoperaciones separadas.3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del producto o servicioen el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo). Siempre que sea posible,los administradores deben tratar de establecer una relación directa entre los trabajadores y susclientes. Por ejemplo, hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudesdel cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otrodepartamento. Otro caso, puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la 26
  • oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la queparticipa.Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades, autonomía yretroalimentación para el empleado.4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleadosresponsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración. Procurar cerrarparcialmente la brecha entre los aspectos de “hacer” y “controlar” el puesto, y mejorar así laautonomía del empleado. Es coadyuvar a que el trabajador planifique y controle su trabajo enlugar de que lo haga otra persona (supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajadorprograme su trabajo, resuelva sus problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.5. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los empleados nosólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino también si su desempeño estámejorando, empeorando o permanece en un nivel constante. Desde un punto de vista ideal, estaretroalimentación sobre el desempeño debe recibirse directamente cuando el empleado realiza eltrabajo, en lugar de que la administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debeencontrar más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación sobresu desempeño.Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas, como elenriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar elesfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos queinteresan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar. SATISFACCIÓN LABORAL1. Introducción2. Qué es la satisfacción laboral3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboral4. Satisfacción, insatisfacción y producción1. Introducción 27
  • La mayor parte de la investigación en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tresactitudes (S. Robbins, 1998): compromiso con el trabajo, satisfacción laboral y compromisoorganizacional.Compromiso con el trabajoPuede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participaactivamente en él y considera su desempeño importante para la valoración propia.Satisfacción laboralActitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos más adelante.Compromiso organizacionalEl grado en el cual un empleado se identifica con una organización en particular, con sus metas ydesea mantenerse en ella como uno de sus miembros.Según Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotación que lasatisfacción en el trabajo, ya que un empleado podría estar insatisfecho con su trabajo enparticular y creer que es una condición pasajera y no estar insatisfecho con la organización.2. Qué es la satisfacción laboralPodría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud estábasada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto comopor las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberían ser".Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del"debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 4. Las necesidades 5. Los valores 6. Rasgos personales.Los tres aspectos de la situación de empleo que afectan las percepciones del "debería ser" son: 4. Las comparaciones sociales con otros empleados 5. Las características de empleos anteriores 6. Los grupos de referencia.Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones actuales del puestoson: 5. Retribución 28
  • 6. Condiciones de trabajo 7. Supervisión 8. Compañeros 9. Contenido del puesto 10. Seguridad en el empleo 11. Oportunidades de progreso.Además se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción se refiere:Satisfacción General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintasfacetas de su trabajoSatisfacción por facetas grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de sutrabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida, compañerosdel trabajo, políticas de la empresa.La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeñolaboral.3. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfacción laboralDe acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998)consideramos que los principales factores que determinan la satisfacción laboral son: • Reto del trabajo • Sistema de recompensas justas • Condiciones favorables de trabajo • Colegas que brinden apoyoAdicionalmente: • Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajoA continuación ampliaremos información sobre estos aspectos de la satisfacción laboral.Satisfacción con el trabajo en si – Reto del trabajoSe identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales" :Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentesactividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentospor parte del empleado.Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde elprincipio hasta el final con un resultado visible. 29
  • Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo deotras personas en la organización inmediata o en el ambiente externo.Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el desempeño de las actividades detrabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga información clara y directaacerca de la efectividad de su actuación.Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccióndel empleado en el trabajo.Sistemas de recompensas justasEn este punto nos referimos al sistema de salarios y políticas de ascensos que se tiene en laorganización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que sesientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigüedades y debe estar acorde con susexpectativas. En la percepción de justicia influyen la comparación social, las demandas deltrabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de salario de la comunidad.Satisfacción con el salarioLos sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los empleadosreciben a cambio de su labor.La administración del departamento de personal a través de esta actividad vital garantiza lasatisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener yretener una fuerza de trabajo productiva.Varios estudios han demostrado que la compensación es la característica que probablemente seala mayor causa de insatisfacción de los empleados.Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los principalesfactores que permiten al empleado establecer lo que "debería ser" con respecto a su salario versuslo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepción de justicia por parte delempleado la que favorecerá su satisfacción.Satisfacción con el sistema de promociones y ascensosLas promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayorresponsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro también es importantela percepción de justicia que se tenga con respecto a la política que sigue la organización. Teneruna percepción de que la política seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá lasatisfacción. 30
  • Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la organización yproducir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño,incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo.Condiciones favorables de trabajoA los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajoles permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físicocómodo y un adecuado diseño del lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá lasatisfacción del empleado.Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores,metas que es percibido por el trabajador y expresado a través del clima organizacional tambiéncontribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que lasmetas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen más factores como elque tratamos en el siguiente punto.Colegas que brinden apoyo – satisfacción con la supervisiónEl trabajo también cubre necesidades de interacción social. El comportamiento del jefe es uno delos principales determinantes de la satisfacción.Si bien la relación no es simple, según estudios, se ha llegado a la conclusión de que losempleados con líderes más tolerantes y considerados están más satisfechos que con líderesindiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que losindividuos difieren algo entre sí en sus preferencias respecto a la consideración del líder. Esprobable que tener un líder que sea considerado y tolerantes sea más importante para empleadoscon baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House yMitchell, 1974).Compatibilidad entre la personalidad y el puestoHolland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusión deque un alto acuerdo entre personalidad y ocupación da como resultado más satisfacción, ya quelas personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sustrabajos. Esto es muy probable apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuadospodrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos en su trabajo y esto les generará 31
  • mayor satisfacción (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentación y demás factorescontingentes).4. Satisfacción, insatisfacción y producciónEs el rendimiento el que influye en la satisfacción y no viceversa como lo señala inicialmente elmodelo de Lawler-PorterLa insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse además através de las conductas de expresión, lealtad, negligencia, agresión o retiro. La frustración quesiente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puedemanifestarse por sabotaje, maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que lasconductas generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales:activo-pasivo, destructivo-constructivo de acuerdo a su orientación, según se muestra en elcuadro adjunto. 32
  • CONCLUSIONESLos lideres que comprenden lo que es la cadena de servicios-utilidad desarrollan y mantienen unacultura corporativa centrada en el servicio a los clientes y a sus compañeros de trabajo. Muestranuna buena disposición y una habilidad para escuchar.Productividad es una evaluación de la eficiencia del proceso de transformación de la organizaciónpara convertir los insumos en productos. Una mayor productividad proviene de tres fuentesprimarias: Tecnología, habilidad administrativa, y esfuerzo humano. Un deterioro de cualquierade estas fuentes tiene efectos adversos en la productividad.No es suficiente la definición de metas o de estándares. Se requiere poner mayor atención en elsistema psicosocial y crear un ambiente de mayor participación de los empleados lo que puedetraer importantes beneficios en términos de productividad. En este sentido, el Empowerentendido como crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellostienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negociodentro de sus áreas de responsabilidad, constituye una herramienta fundamental. No se trata dedejar el poder o de perder el margen maniobra. 33
  • BIBLIOGRAFÍAAdministración en las OrganizacionesFremont E. KastJames E RosenzweigLas Fronteras de la AdministraciónPeter F. DruckerBetter ChangePrice WaterhouseAlava, C.T. (1984) Psicología Clínico – Laboral. Lima: Editorial San Marcos, Segunda ediciónFlores García Rada, J (1992) El Comportamiento Humano en las Organizaciones. Lima:Universidad del Pacífico.García Alvarez, A.I. y Ovejero Bernal, A. (2000) Feedback Laboral y Satisfacción. Universidadde Oviedo, España. http://www3.uniovi.es/~Psi/REIPS/v1n0/art3.htmlKittleson, Ch (1996) Identifying And Correcting Unsafe Employee Attitudes And Behavior.Supervisor’s Safety Update. EEUU. http://www.eig.com/SSUDEX.htmRobbins, S.P. (1998) Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, Octava edición.Van Haller Gilmer, B (1976) Tratado de Psicología Empresarial, Tomo I. España: EdicionesMartínez Roca S.A.Werther, W.B. y Davis, K. (1996) Administración de Personal y Recursos Humanos. México:McGraw HillWexley, K.N. y Yukl, G.A. (1990) Conducta Organizacional y Psicología del Personal. México:Compañía Editorial Continental S.A. 34