A Lean UX Workshop

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  • 元々はたる流ペルソナWSをやりたい要望に答えるカタチで\n前回、グラグリッドの三澤さん(元ユーアイズデザイン)XB法\n全く同じだと僕自身はやりたくないので\nそれに色々加えたカタチでやろうと思いました。\nつまり、LeanUXはどんなものになるのかというのを考えながら\nにいろいろ加えてて\nHCD(UCD)が分かる人向けに\n\n\n
  • http***にアクセスして\n明るい悩みを登録\nグループ分け\n自動的にグループ分けを行う\n
  • 5名 x 6チーム =30名まで \n
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  • 前の本のステップ\n
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  • こないだグラグリッドさんでパラパラしましたが\nメンタルモデルの書き方\n
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  • 基本的にフリーフォーマットで\n \nメンタルモデルと思えれば、それでOK\n
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  • ゲームが作れれば\nあるいは、逆あみだくじ\n
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  • プロダクト(仮説)\n ペルソナ(仮説)\n
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  • Amazon.co.jp:: 細谷 功: 本\n
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  • 思い込み・ルーティンワーク\n\nここ\n\nずっと分析中\n\n網羅しないで、検討をつけて進めるをグラフで表現する\n
  • スティーブ・ブランクの顧客開発、Agile、エリック・リースのLean Startup、それにあうLean UXはと考えていたんですが、\nそれらを改めて考えると、\nこれらって仮説思考じゃないのか、\nそれをそれぞれのドメイン(顧客を見つける活動、開発、起業)に適用しただけじゃないのか\nだったら、その根底となる仮説思考をまずとことんやるべきじゃないのか\nと思ったので、まず、仮説思考について\n
  • ためらい:自分の取っている行動のどこが仮説に基づいているか分からないので、躊躇する\nかたくな:仮説ではなく正しいと思いこんでいる。\nりきみ:普段から仮説思考しているという自覚がないから\n\n
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  • 例)テストで悪い点をとった\n・次のテストはがんばろう\n・\n
  • 天空で曲がる光\n\n重力が光をねじ曲げる\n重力は光に影響を与え、その進路をねじ曲げる事が出来る\nしかし、太陽くらい大きな重力をもつ物体ではないと、\n目に見えるほどの変化は起こせません\nそれを立証できるのは皆既日食の時のみ\n
  • 清水誠\n「知っててもアクションできないことを知る必要はない」\n
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  • 内田さんは経験に裏付けされた直感\n\n生方さんは直感は最後に頼るもの\n
  • 試せないものは裏付け補強型で\n
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  • ストーリーとしての P129\n 店長が仮説を立てて発注\n
  • 店舗出店も仮説検証プロセス\n
  • 機会学習 取捨選択\n点数の低い指し手の予測をやめ\n点数の深い指し手を優先して読んでいく\n米長名人を誘う\n\n外の将棋のプロはボンクラーズが迷っているような手\n米長さんは誘った動きに\n  IBMのワトソンはどうしよう\n\n
  • 成長仮説\nビジネス用途\n=>\nたわいもないメッセージのやりとり\n=>\n女子高生のベル打ち\n結果オーライ予想外の使われ方\nおそらく、それを検証していないから、ケータイメールがポケベルの後継にならなかった\n\n
  • 失敗が許される組織など\n
  • 思いと事実などをちゃんとわける\n思い\n意志\n評価\n仮説\n現実\n事実\n結果\n競馬には正解はない\nただ、結果があるのみ\n\n
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  • 最初は個人で\n\nその後、それを統合して一人のペルソナに\n\n
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  • ビジョンー戦略ー事業あてゲームもやるか(PIVOTありかも)\n
  • コーポレート・アイデンティティ\n変えるべきではないもの\n指針\n構造化シナリオ法でいう価値\n戦略\n自由に\n持続しなければ、変えなければいけない\n事業(製品・サービス)\n戦略によって変わる\n\n
  • 300年後のビジョン:人々を幸せにするために脳型コンピュータ、情報革命を広めていきたい\n\n
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  • コーポレート・アイデンティティ\n変えるべきではないもの\n指針\n構造化シナリオ法でいう価値\n戦略\n自由に\n持続しなければ、変えなければいけない\n事業(製品・サービス)\n戦略によって変わる\n\n
  • GMOの熊谷さんの\nショーン・K\n\n
  • \n予定通りにはいかないね\nに反応して\n\n決まった道はない\nただ行き先があるのみだ\n\n行き先さえ見失わなければ、\n道は開ける\n道は探せる\n道は作れる\n
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  • 個人ベースと組織ベースで違う\n\nXBの時のをMatrixで表示\n
  • ガチでワークしないと一人でやるほうがマシになるよ\n\n創造性を上げるには「孤独」になれ\nhttp://geopoli.exblog.jp/17760964/\n\n\nグループシンク(集団浅慮)\nhttp://www.educate.co.jp/glossary/3-education/100-group-think-.html\n
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  • もともとはこれ\n\n
  • 企業内で\n政治的に\n
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  • 製品-市場 成長マトリクスは、経営学者のH・イゴール・アンゾフ(H. Igor Ansoff)が示したもので、\nHarvard Business Review誌(1957年)掲載の論文「Strategies for diversification」が初出。\nアンゾフは戦略経営の中で、企業戦略の要素である成長ベクトル(成長の方向性)の説明にもこのツールを使用した。\nそのため、このマトリクス自体を「成長ベクトル」と呼ぶことがある。\nこのほかにも「アンゾフ・マトリクス」「成長マトリクス」「成長ベクトル・マトリクス」「2×2成長ベクトル要素マトリクス」「製品/市場拡張グリッド」「製品/市場グリッド」「事業拡大マトリックス」など、数々の別名がある。\n\n
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  • \nプロダクト・サービスから考えていても\nほとんどの場合、頭の中でコンセプト・ビジョンなどを考えている\n
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  • やまけん\nグッドテーブルズ\n山本謙治\n土佐のあかうし\n見た目は黒毛和牛のように美味しく見えない\nサシ(霜降りの脂肪)が入っていないから\nあまり高値では取引されない\n東京の有名レストランのシェフを土佐に招待\nあかうしを使って料理させてみる\n注目されなかった食材が\n一流シェフによって輝いていく\n今一番食材に興味があるのって料理人自身なわけですよ\n料理人の人たちは、もし、その食材に惚れたら\n自分の店で使うことで、今度はまた情報発信をしてくれるわけ\nだから、料理人の人を味方にしましょう\nというのが、産地の取るべき方法なんです\n高良康之@銀座レカン\nキレイな出汁が取れる\n黒ほどクドクド味が濃いのがいいわけではないので\n素直な味が出ているということは他に派生しやすい\nまた使いたいな\nこうした取り組みで\n黒毛和牛の値が下がっていくなか\n土佐あかうしの値が上がっていった\n
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  • これのmix\n
  • 顧客中心\nっていうけど何?\nお客様は神様です?\n\nそうじゃない\nだれを顧客にするかの判断は自分側にある\n
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  • モノは市場(物理的)で取引され\nその取引でマネタイズが可能\nビジネスモデルはシンプルで収まりやすい\n
  • しかし\nコト(サービス)は非物理的に取引される\nビジネスモデルの構築が難しい\n
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  • 結果的には、エンジンメーカー(販売業)であり続けた競合企業とは、全く異なったビジネスモデルに変身したわけである。\nまたGEの面白いところは、この「プロダクト」から「総合サービス」への転換をジェットエンジンにとどめず、医療用機器や原子力事業にも展開していったところだろう。\nコマツ\nロールスロイス\nGE\n\nオリックス(飛行機まで6/7のWBS)\n
  • 「キンドル・ファイア」がかなり売れているようですが。好調の理由は何でしょうか?\nベゾス:キンドル・ファイアがただのデバイスではなく、サービスだからです。エンド・ツー・エンドのサービスであることで、ほかのタブレット端末と差別化できています。\n 私の個人的な意見ですが、ただデバイスを作っただけで顧客が関心を持つとは思えない。顧客が求めていること、顧客がしようとしていることは何か。書籍を買い、音楽を買い、映画やテレビ番組、アプリを買うことです。そのためにエコシステムを構築し、そのエコシステムにデバイスをシームレスに融合させる。顧客が簡単に見たいコンテンツを買って見られる環境を作るということです。それを実現したのがキンドル・ファイアなのです。\n\n\n\nhttp://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20120427/231477/\n
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  • 大平さんのメガスター\nBtoB\nと\nBtoC\nセガと組んで、55万台\nもしも、これを自社のリソースで行うと\nまずむり\n巨額資本が必要\n売上4億\n
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  • 秀子は、お金に対して負のイメージがなかった。\n人生ゲームでたくさんお金を集めて優勝する人は、世の中の役に立つ人だと考えていた。\nお客様の感謝の気持ちがお金という形で投票されるというビジネスイメージだった。\n\n\n隣り合った、焼肉屋とお蕎麦屋さん\nあの2つのお店は同じオーナー\nどんなに頑張っても売り上げは2倍には出来ない\n経営者凄い、店長とは違う\n\n
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  • もしも、あなたの子供のが運動神経万能だったら\nなにさせる?\nサッカー、野球、ゴルフ\n\n間違っても、羊の毛を刈るプロ\n
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  • =\nビジネスシステム\n+\n収益モデル\n+\n顧客への価値提案\n\n\n
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  • 企業:リスク無し、サービス利用料が易い\nLiveSenese:営業に頼らくていい、顧客の継続利用\nユーザー:祝い金\n\n初期のMVP:お客様企業の獲得\nPIVOT:認知が高まったことで\n今のMVP:SEO対策\n\n\n\nポンタとTカード\nGoogle\nAmazon\nApple\nMicrosoft\nエンカルタとあれ\nTwitter\nFacebook\nInstagram\nYouTube\n\n一般的\n鉄道\nレストラン\nコンビニ\n電気屋\nビッグとヤマダとヨドバシ\nダイコクドラッグ\nジンコーポレーションのミュゼプラチナム\n\n\nリブセンス\ni-SeeのRelma\n\n競馬\nカジノ\nソーシャルゲーム\n\n任天堂\n\nソニックガーデン\n\nAndroidとApple\n\nソーシャルゲームとパチンコとカジノ\n追加コンテンツモデルとはちがう\n古典的な古本屋とブックオフ\n\nランカスター\nPonta\nT-card\nDropbox\nGoogle Driveの登場で\n
  • ビジネスプラニングの達人になる法\n
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  • フェルミ推定\n
  • バイアウト\nバイアウトの例\nYouTube\nInstagram\n\nいつ、いくらで、どこに買われたか\nIPO\n
  • YouTube\nInstagram\n\n小林さん\n
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  • 会員組織のパワーにお金を払う第三者起業が登場\n自社\nお客様に満足していただける\n=>\n顧客データベース\n<=\n対価(有料)\n企業\n有益なマーケティング情報が得られる\n=>\nアイディア\n<=\n対価(有料)\n顧客\nタダで商品やサービスが受けられる\n<=\nサービス(無料)\n自社\n
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  • ソフトウェアの実装において、仮説思考を持ち込んだと考えるといい\n
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  • やりたかったんだけど、TEDで放送されちゃった\n
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  • よくアナロジーで語られるが\n\nぜんぜん違う\n
  • 見積もる作業量を仮説としたこと\n
  • 仮設したことに対しての検証\n
  • eXtreme Programing\n\nWindows XP no eXPerience\n\n\n
  • New New Product\n野中郁次郎の\n\n
  • 役割\n\n
  • JUNITなど\n検証ツール\nこれもプログラム(仮説)が正しいことを\nちょっとちがうかな\n
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  • モチベーションを維持する\n
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  • てっぺんの日本一の\n
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  • そもそもの\n
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  • プロダクト等\nへの\n\n
  • 資源:人材、設備、技術、商品デザイン、ブランド力、情報、資金、供給業者や流通業者や顧客との関係\nプロセス:資源を価値に変えることを指す。相互作用、協調、コミュニケーション、意思決定のパターン\n価値基準:仕事の優先順位を決める時の基準\n
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  • 賛成したのは社外取締役の一人のみ\n\nhttp://wedge.ismedia.jp/articles/-/372\n\n
  • DerekSivers\n\n
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  • 猫降らすあれ、ゲームでやれれば\nバランス・ループ\n    拡張ループ\n
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  • 顧客はもちろん作成したプラグマティックペルソナ\n
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  • 当初全員の前でのインタビューと思っていたけど、\n6チームだと時間が足りないので\n5分 x 3人\n
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  • 5分 x 6チーム\n\nPIVOTワークショップにつながるように\nこのサービスにどんな問題が起こるか\nそれに対して、どのようなPIVOTが必要か\nを考える\n\nPIVOT仮説を検証\n
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  • 2.5 分 x 6チーム\n
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  • 仕分け\n
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  • 明治学院大学の法科大学院撤退\n 明治学院大(東京都港区)は28日、来年度から法科大学院の学生募集を停止し、在籍する学生の卒業を待って5年後をめどに廃止すると発表した。入学志願者が減少し、改善の見込みがないためとしている。法科大学院を巡っては、姫路独協大(兵庫県姫路市)が11年度から、さいたま市の大宮法科大学院大も来年度から募集を停止。大宮法科は桐蔭横浜大(横浜市)と統合する予定になっている。\n\n 明治学院大によると、04年度には1329人(定員80人)だった入学志願者が12年度には59人(同40人)に激減。実際に入学したのは5人だった。11年度の司法試験の合格率は4.5%だった。\n\n 法科大学院は04年度に設置が始まり、現在全国に74校ある。政府は10年ごろに、修了者の7~8割が司法試験に合格する目標を立てたが、11年度の合格率は平均で24%にとどまっている。入学志願者数も減少しており、文部科学省は法科大学院への補助金の支出について見直しを検討している。【石丸整】\n
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  • ソニックガーデン\n
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  • 、90年代にコダック社が採用した「選択と集中」戦略が最も重要な凋落の要因に一つになったということです。\n 利益貢献度が最も大きいフィルム事業に経営資源を集中し、採算性の低い事業を次々と切り離したのです。\n その際に、イーストマン・ケミカルなど将来の成長を担う可能性のある部門も切り離してしまいました。そのため、液晶用光学フィルムなど現在の花形分野に参入できなかったことが130年余りの歴史を持つ映像機器大手を破たんに追い込みました。\n
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  • 2.5 分 x 6チーム\n
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  • A Lean UX Workshop

    1. 1. A Lean UX Workshop荒川 正義
    2. 2. 参加者のみなさん、 すみません。重要 13:00 W 本来話そうと思ったコトを 資料にしたのは2割ぐらい 実際にできたのは 講義は2割、ワークは2/3 この資料を元に 加加加加筆修修修修正した 内容を以下のBlogに 少しずつ公開しますので (週に1度のペースぐらい) そのため、このページ以外は 修正していません。 なので、この資料よりも そちらをご覧ください http://totem360.blogspot.jp/
    3. 3. 自己紹介元SIerのエンジニア産業技術大学院大学で人間中心デザイン修了東京スマートフォンアワードで自作アプリ(Android)で入賞
    4. 4. このワークショップについて 本さん流のペルソナ構築ワークショップリーン・スタートアップなどが分かるワークショップ
    5. 5. 明るい悩みアンケート Agile Japan での例明るい悩み募集します! 朝起きられない 方向音痴
    6. 6. グループ分け
    7. 7. 13:05 W
    8. 8. アイスブレイク
    9. 9. 悩まないペルソナ作成WSグループ内で相互にインタビュー悩まないペルソナ          
    10. 10. 悩まないペルソナ作成WSグループ内で相互にインタビュー悩まないペルソナ +メンタルモデル          
    11. 11. デザイン思考と 経営戦略 奥出 直人 2012
    12. 12. 初級のUCD(1) フィールドワーク(師匠弟子モデル)(2) 濃い記述(3) 5モデル分析(フロー、シークエンス、アーティファクト、文化、物理)(4) ブレスト (Ideation)(5) メンタルモデル(6) プロトタイプ (Build to Think)(7) まとめ (劇)
    13. 13. 中級のUCD民族誌調査をする 第一回 チームを作る 第二回 誰のために作るのかを考える 第三回 解釈的民族誌 第四回 メンタルモデルを作るアイデアを生みだす 第五回 創造性のジャンプーアイディエーション 第六回 コンセプトを作る 第七回 ペルソナを作る 第八回 スケッチからプロトタイプへプロトタイプを制作する 第九回 フレームワークを作るマネジメントとイノベーションーワークショプのし上げ 第一〇回 ポジショニング・哲学・ビジョン・ターゲット・SWOT分析 第一一回 プロトタイプを見せてビジネスを考えよう
    14. 14. Designing for the Digital Age: How to Create Human-CenteredProducts and Services Kim Goodwin (著)Alan Cooper (はしがき) 2009
    15. 15. Mental Models Indi Young 2008
    16. 16. UXBC Tokyo詳しくはこちらで http://uxbookclub.org/doku.php?id=mental_models
    17. 17. 酒井さんの翻訳待ち https://twitter.com/#!/search/%23mm_ja
    18. 18. 当初のイメージ認知 行動環境 問題
    19. 19. では、はじめてくださいインタビュー悩まないペルソナメンタルモデル
    20. 20. 13:30 W
    21. 21. 迷路ゲームhttp://wsgfl2.westsussex.gov.uk/aplaws/dt/downloads/Logo/maze4.bmp
    22. 22. 13:40 L
    23. 23. なぜ、仮説思考?
    24. 24. アントレプレナーの教科書価格の仮説競合仮説顧客仮説市場タイプ仮説需要開拓仮説製品仮説
    25. 25. リーン・スタートアップ価値仮説顧客に関する仮説事業仮説成長仮説戦略的仮説挑戦の要となる仮説
    26. 26. LuxrのJanice FraserのWorkshop http://www.slideshare.net/clevergirl/tokyo-1-day-9327971
    27. 27. 仮説思考 BCG流問題発見・解決 の発想法 内田 和成 (著) 2006
    28. 28. ビジネススクール で身につける仮説思考と分析力 生方 正也(著) 2010
    29. 29. イシューからはじめよ―知的生産の 安宅和人 (著) 2010
    30. 30. いま、すぐはじめる 地頭力 細谷 功 2008
    31. 31. 組織と経営について 知るための実践フィールドワーク入門 佐藤 郁哉 (著) 2002
    32. 32. 仮説とはすでにある程度わかっていることを土台(根拠)にして、まだよくわかっていないことについて実際に調べてみて、これを書きらかにするための見通しとなる仮の答え
    33. 33. 仮説思考とは 何を対象とするのか? とくべき問題・目標なのか? 何を問題・目標とするべきなのか? 問題・目標 の設定 仮説検証 仮説立案 仮の結論を出すデータを集め、分析する 結論から考える
    34. 34. 実は仮説思考を実践している
    35. 35. 全て、仮説思考条 仮説思考 網件 羅反 思 ルーティン 完璧射 ワーク 主義 考
    36. 36. 問題はそれが無自覚なこと「ためらい」「かたくな」「りきみ」
    37. 37. 仮説思考で求められるのは『精度』『正しい』『間違っている』という観点で評価しない。仮説思考では『精度』という観点で捉える。
    38. 38. 精度が高い仮説思考とは検証が可能であるアクションにつながること掘り下げられていること
    39. 39. アインシュタインの一般相対性理論 (Image Source: http://www.space.com/)
    40. 40. 清水誠「ShibuyaUX - UX and Analytics」 http://www.slideshare.net/mak00s/shibuyaux-ux-and-analytics
    41. 41. 仮説はどこで生まれるか1.ディスカッション2.インタビュー3.突然ヒラメク4.じっくり考えている時
    42. 42. 仮説の立て方分析インタビューヒラメキ
    43. 43. 仮説の検証実験型裏付け補強型(ディスカッション、分析)
    44. 44. 仮説思考の例
    45. 45. セブンイレブン仮説検証型発注店舗のコミットメントが高まる本部からの客観的なデータと組み合わせる本部が手に入れられないローカルな情報を活かせる
    46. 46. ユニクロ1998年、大阪アメリカ村に都市型店舗として出店大失敗 郊外型店舗:チラシ等の集客都市型店舗:商圏が存在しないため、宣伝活動が必要199年、原宿に都市型店舗として出店して大成功
    47. 47. 名人を破ったボンクラーズhttp://www.nikkei.com/article/DGXNASFK1602O_W2A110C1000000/
    48. 48. ポケベル当初は、ビジネス用途を考えていたしかし、ふたを開けてみたら、女子高生のたわいもないメッセージのやりとり
    49. 49. 仮説思考がやりやすい条件失敗が許される組織
    50. 50. ちゃんとわける思い 意志 評価 仮説事実
    51. 51. 13:50 W
    52. 52. ペルソナ&メンタルモデル作成 ワークショップ
    53. 53. 14:10 休憩
    54. 54. 企業の3段階 コーポレート アイデンティティ 戦略プロダクト・サービス
    55. 55. SoftBank http://www.softbank.co.jp/vision/?page=presentation/summary.html 理念 情報革命で人々を幸せにしたい 人類のそして人工知能のあらゆる知識と知恵を徹底的にクラウドに蓄積して人ビジョン 類最大の資産とし、世界中に生まれる最先端のテクノロジー、最も優れたビジ ネスモデルを持つ同志と一緒になって、ライフスタイルを革新していきたいと 考 事業領域は情報産業。組織は戦略的シナジーグループ的に。後継者養成のため 戦略 のソフトバンクアカデミア開校。
    56. 56. ファーストリテイリング FAST RETAILING WAY (FRグループ企業理念)ステートメント ─ Statement 服を変え、常識を変え、世界を変えていく ファーストリテイリンググループは─ファーストリテイリンググ ・本当に良い服、今までにない新しい価値を持つ服を創造し、世界中のあらゆ ループのミッション ─ る人々に、良い服を着る喜び、幸せ、満足を提供します ・独自の企業活動を通じて人々の暮らしの充実に貢献し、社会との調和ある発 Mission 展を目指します お客様の立場に立脚、 革新と挑戦 私たちの価値観 ─ Value 個の尊重、会社と個人の成長、 正しさへのこだわり お客様のために、あらゆる活動を行います 卓越性を追求し、最高水準を目指します 多様性を活かし、チームワークによって高い成果を上げます私の行動規範 ─ Principle 何事もスピーディに実行します 現場・現物・現実に基づき、リアルなビジネス活動を行います 高い倫理観を持った地球市民として行動します http://www.fastretailing.com/jp/about/frway/
    57. 57. ベネッセhttp://www.benesse-hd.co.jp/ja/about/philosophy.html
    58. 58. Google 世界中の情報を整理し、世界中の人々が使命 アクセスできて使えるようにすることで す。 http://www.google.com/intl/ja/about/corporate/company/
    59. 59. 京セラ 常に公明正大 謙虚な心で 仕事にあたり 天を敬い 人を愛 社是 し 仕事を愛し 会社を愛し 国を愛する心 全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、経営理念 人類、社会の進歩発展に貢献すること。
    60. 60. 2つの方向からトップダウンボトムアップミドルアップダウンというのも
    61. 61. 個人の3段階自己実現 戦略日々の活動
    62. 62. 個人の場合もトップダウンボトムアップ
    63. 63. 斉藤慶輔(ロシア人運転手)「予定通りにはいかないね」 に反応して 「決まった道はない、 ただ行き先があるのみだ」 行き先さえ見失わなければ、 道は開ける 道は探せる、 道は作れる
    64. 64. 個人と組織の違い組織は共有しなければならない
    65. 65. 発想法の例
    66. 66. 事業アイデアも2つのアプローチボトムアップトップダウン
    67. 67. ボトムアップ
    68. 68. トップダウン
    69. 69. スタートアップの定義『スタートアップとは、とてつもなく不確実な状態で新しい製品やサービスを創りださなければならない人的組織である。』      (エリック・リース)
    70. 70. スタートアップとは新規事業か?ベンチャーか?
    71. 71. アンソフの成長ベクトル 製品・サービス・技術 戦略 既存 新規 既存 市場浸透 新製品開発市場・ニーズ 新規 新市場開拓 狭義の多角化
    72. 72. 新規事業の場合トップダウンアプローチイントレプレナー
    73. 73. ベンチャーの場合トップダウン、ボトムアップどっちでもアントレプレナー
    74. 74. ビジネスには2方向ある商品 => 顧客顧客 => 商品
    75. 75. ■第4回企業内リーンスタートhttp://d.hatena.ne.jp/takigawa401/20120528/1338196344
    76. 76. 商品から路上ライブとか
    77. 77. 価値が分かる人に、まず提供するやまけん グッドテーブルズ 山本謙治土佐のあかうし見た目は黒毛和牛のように美味しく見えない サシ(霜降りの脂肪)が入っていないから あまり高値では取引されない東京の有名レストランのシェフを土佐に招待 あかうしを使って料理させてみる注目されなかった食材が 一流シェフによって輝いていく今一番食材に興味があるのって料理人自身なわけですよ 料理人の人たちは、もし、その食材に惚れたら 自分の店で使うことで、今度はまた情報発信をしてくれるわけ だから、料理人の人を味方にしましょう というのが、産地の取るべき方法なんです高良康之@銀座レカン キレイな出汁が取れる 黒ほどクドクド味が濃いのがいいわけではないので
    78. 78. 顧客から
    79. 79. ほとんどの場合これのmix
    80. 80. 顧客発想の注意点顧客中心お客様は神様です?だれを顧客にするかの判断は自分側
    81. 81. HCDの限界戦略を変えられない顧客観察からの
    82. 82. モノとコトの違い
    83. 83. モノモノは市場(物理的)で取引されその取引でマネタイズが可能ビジネスモデルはシンプルで収まりやすい
    84. 84. コトコト(サービス)は非物理的に取引されるビジネスモデルの構築が難しい
    85. 85. 特に情報はさらに難しい
    86. 86. アトム=>ビットライブ、町中での投銭レコード・CDでの流通ラジオ・TVでの放送データ
    87. 87. 売っているのはモノ?サービス? http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20080902/169515/
    88. 88. Kindle Fire質問:米国ではカラー液晶を採用したタブレット端末「キンドル・ファイア」がかなり売れているようですが。好調の理由は何でしょうか?ベゾス:キンドル・ファイアがただのデバイスではなく、サービスだからです。エンド・ツー・エンドのサービスであることで、ほかのタブレット端末と差別化できています。 http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20120427/231477/
    89. 89. なので、ビジネスの話
    90. 90. 顧客は?BtoBBtoCBtoBtoC
    91. 91. BtoCは難しい大平さんのメガスター セガと組んで、55万台 もしも、これを自社のリソースで行うと まず無理 巨額資本が必要 売上4億
    92. 92. ビジネスフレームワーク
    93. 93. Business Model Canvas
    94. 94. ピクト図解
    95. 95. モデルとはモデルとは対象物をある観点で抽象化したもの現実をそぎ落として、ある観点で見やすくしたもの
    96. 96. UML
    97. 97. いわば、ビジネス界のUML
    98. 98. 思考停止フレームワークという型にあてはめることで、「思考停止」を招く
    99. 99. 鶴岡 秀子10歳くらいの趣味は、吉野家さんチェックだった。秀子は家族で車に乗って国道沿いにある吉野家を通過するたびに、店内をのぞきこんで 「今お客さんが5人入っていた」、「客単価がいくらで1日何回転だから、売り上げはいくらだね。従業員がちょっと多すぎるかも」等と言っていた。年中やっていたら、父が「お父さんは知らなかったけど、お前が吉野家のオーナーだったのか」と言って、家族で大笑いしたという。            (wikipedia) 会社HPよりhttp://www.q-b.co.jp/contents/biz/index.html
    100. 100. ポンチ絵
    101. 101. 最終的な目標自分でフレームワークを作れるようになるべき
    102. 102. 5つの戦略観戦略計画学派創発戦略学派ポジショニング・ビューリソース・ベースト・ビューゲーム理論的アプローチ
    103. 103. 戦略計画学派アンソフトップダウンでちゃんと合理的に計画立てないといけないよ。
    104. 104. 創発戦略学派ミンツバーグそんなに合理的じゃないんだよ。創造はボトムアップに生まれるんだよ。
    105. 105. ポジショニング・ビューマイケル・ポーターどの立場ででやるかが重要。
    106. 106. リソース・ベースト・ビュープラハードゲイリー・ハメルいい場所見つけても、戦える身体にしないといけない。
    107. 107. ゲーム理論的アプローチブランデンバーガーネイルバフやっぱり、戦略は相手あってのものだし、動的に考えないといけないね
    108. 108. 3つ次元事前の合理的設計重視vs事後の創発重視市場ポジションの重視vs経営資源の重視安定的構造重視vs時間展開・相互作用・ダイナミクス重視
    109. 109. 経営戦略の思考法 沼上 幹 2009
    110. 110. ストーリーとしての 競争戦略優れた戦略の条件 楠木 建 (著) 2010
    111. 111. ビジネスモデル特許例:ワンクリック
    112. 112. ビジネスモデルUXD(価値提供の仕組み )+ビジネスシステム(オペレーションの仕組み)+収益モデル
    113. 113. 最年少上場http://business.nikkeibp.co.jp/article/opinion/20111129/224609/
    114. 114. LIVESENSEhttp://www.livesense.co.jp/service/model.htm
    115. 115. 着眼法
    116. 116. ビジネスプランニングの達人になる法 志村 勉
    117. 117. より簡単 け続ける会社のシンプルな経営あなたの会社・商品・サービスを変える5つのステップと12のナビ フレーム 志村 勉
    118. 118. ブルー・オーシャン戦略 競争のない世界 を創造する W・チャン・キム (著), レネ・モボルニュ (著) 2005
    119. 119. 4つのアクション 減らす 新しい取り除く 付け加える 価値曲線 増やす
    120. 120. 戦略キャンパス 高級 低級 新ジャンル100 75 50 25 0 価格 機能 デザイン 価値軸A 価値軸B 価値軸C
    121. 121. 市場の規模の仮説
    122. 122. スタートアップの目標バイアウトIPOほそぼそと
    123. 123. バイアウトの例 http://www.socialnetworking.jp/archives/2007/11/microsoftgoogle.html 【解説】Google,MS,Yahoo!のWeb企業買収レース, ついに最終コーナーへ http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20080205/293133/
    124. 124. IPOの例GoogleFacebookAmazon
    125. 125. 講談社「スティーブ・ジョブズ」、100万部出て「まさかの赤字」。背景は米国の…… http://blog.livedoor.jp/editors_brain/archives/1645315.html
    126. 126. 利益モデル
    127. 127. ザ・プロフィット利益はどのようにして 生まれるのかエイドリアン・J・スライ ウォツキー (著)
    128. 128. プロフィット・ゾーン 経営戦略真の利益中心型ビジネスへエイドリアン・J. スライウォツキー (著),デイビッド・J. モリソン (著)
    129. 129. 「ザ・プロフィット」で紹介されてる 23の利益モデルのまとめ http://papativa.jp/archives/2189
    130. 130. フリー〈無料〉からお金を生みだす新 戦略 クリス・アンダーソン
    131. 131. リアルフリーのビジネス戦略 高橋 仁
    132. 132. リアルフリーに適した市場の条件人間の本能に訴えるビジネス古いしきたりが幅をきかせる時代遅れの業界顧客と直接接点を持てる業界
    133. 133. リアルフリーの4ステージ草創期 徹底した先行投資で、成長へのドライブを加速成長期 爆発する口コミを追い風に、戦線を拡大 顧客の質が高まる時期安定期 成長期に顕在化した問題の解決 全ての価格をゼロにした時再変革期 新しいビジネスが生まれる
    134. 134. ミュゼ会員データの優位性 120万人以上 規模 リアル店舗の会員なのでデータの質が高い 美への興味関心が高い 客層 10代∼40代の女性ロイヤルティ ミュゼのファンが多く、ロイヤルティが高い 店舗に通っているので、イベント参加率が高アクティブ性 いと期待できる
    135. 135. ゲームでのマネタイズ例 http://www.slideshare.net/katsuakisato/ss-10025826
    136. 136. agileとは
    137. 137. アジャイルサムライ−達人 開発者への道 Jonathan Rasmusson 2011
    138. 138. マシュマロチャレンジ
    139. 139. ウォーターフォール
    140. 140. V字モデル
    141. 141. ソフトウェアと建築
    142. 142. プランニングポーカー
    143. 143. バーンダウンチャート
    144. 144. XP
    145. 145. スクラム
    146. 146. スクラムの役割 プロダクトオーナー スクラムマスター デベロッパー
    147. 147. 自動テスト
    148. 148. Continuous Delivery
    149. 149. 自己組織化
    150. 150. Doneの定義
    151. 151. イテレーション
    152. 152. かんばん
    153. 153. 朝会
    154. 154. 振り返り
    155. 155. KPT
    156. 156. 顧客開発とは
    157. 157. .comそもそもドッドコムバブル時の重量型マーケティングに対してのアンチテーゼ
    158. 158. イノベーター理論イノベーターアーリーアダプターアーリーマジョリティレイトマジョリティラガード
    159. 159. キャズムアーリーアダプターとアーリーマジョリティの間にある谷
    160. 160. 和波氏のキャズム理論ニーズの違いからくるものとしている
    161. 161. 荒川のキャズム理論感度が違う
    162. 162. イノベーションのジレンマ組織にできることとできないことは、資源プロセス価値基準の三つによって決まる。      (第八章)
    163. 163. 価値基準経営の要
    164. 164. ポメラhttp://wedge.ismedia.jp/articles/-/372
    165. 165. TED Talkよりhttp://video2.ted.com/talk/podcast/2010U/None/DerekSivers_2010U-480p-ja.mp4
    166. 166. リーン・スタートアップとは
    167. 167. 無駄がない武道家の動き素人の動き
    168. 168. かんばん
    169. 169. リーンシンキング
    170. 170. リーンソリューション
    171. 171. リーン開発
    172. 172. 3SSwitchSpeedSmart
    173. 173. Lean UXとは
    174. 174. LuxrのJanice FraserのWorkshop http://www.slideshare.net/clevergirl/tokyo-1-day-9327971
    175. 175. LEAN UXただいま予約受付中です。出版社: Oreilly & AssociatesInc (2012/10/22)
    176. 176. スタートアップでUXのスキルがどう活かせるかMVP仮説検証プロセスPIVOTの提案
    177. 177. ロジャー・マーティンビジネスマンたちは、ただデザイナーのことを理解すればよいのではない。自らデザイナーになる必要があるのです。
    178. 178. スタートアップは人材不足
    179. 179. あるスタートアップの例PGPGDesigner (≠ UX Designer)別途、企画する人がいる
    180. 180. MVPMinimum Viable Product実用最小限の製品
    181. 181. MVPの種類動画型MVPコンシェルジュMVPディザー 広告ダミー広告アイデアスケッチ(ポンチ絵、絵コンテ)ペーパープロトタイピングプロトタイピングアクティングアウト(オズの魔法使い、プレゼンテーション)
    182. 182. Google Glasshttp://jp.techcrunch.com/archives/20120519marketing-lessons-startups-need-to-learn-from-googles-project-glass-concept-video/
    183. 183. 成長エンジンsticky engine of growth 粘着型成長エンジン新規顧客の獲得速度 > 解約速度viral engine of growth ウィルス型成長エンジンウィルス係数:0.1 の時、10人の顧客が1人の友達を連れてくる。収益は広告の場合が多いpaid engine of growth 支出型成長エンジン売上/顧客↑、顧客獲得コスト↓
    184. 184. 成長仮説システム思考
    185. 185. 14:50
    186. 186. CI ∼ 戦略 ∼ MVP 作成
    187. 187. 15:20 休憩
    188. 188. 15:30
    189. 189. インタビュー4:10 ~ 4:403分 x 3人 x 3グループ1,2人目で、共通点    そのグループの特徴相違点    セグメントの違い(微妙なペルソナの差)3人目でそれを検証する
    190. 190. 15:45
    191. 191. プレゼン投資家・上司・顧客の立場になったつもりで、聞いてください
    192. 192. 16:15
    193. 193. ペルソナ修正
    194. 194. 16:25(15)
    195. 195. 修正ペルソナの発表
    196. 196. 16:40 休憩
    197. 197. 16:50
    198. 198. PIVOTとは戦略仮説である
    199. 199. サンクコスト
    200. 200. イノベーションのジレンマ
    201. 201. PIVOTの種類zoom-in pivot ズームイン型ピボットzoom-out pivot ズームアウト型customer segment pivot 顧客セグメント型ピボットcustomer need pivot 顧客ニーズ型ピボットplatform pivot プラットフォーム型ピボット  事業構造型ピボットbusiness architecture pivot value capture pivot 価値補足型ピボットengine of growth pivot 成長エンジン型ピボットchannel pivot チャネル型ピボットtechnology pivot  技術型ピボット
    202. 202. LIVESENSEのPIVOT http://d.hatena.ne.jp/r_kato/20111109/1320804407
    203. 203. PIVOTすべき企業Eye WiFi
    204. 204. PIVOT中?FBのOpera買収?
    205. 205. PIVOT出来なかった企業NokiaRIM
    206. 206. PIVOTの失敗例 Kodak90年代、選択と集中で利益貢献度が大きい、フィルム事業に経営資源を集中イーストマン・ケミカル等、将来の成長を担う部門も切り離したその結果、液晶用光学フィルムなど現在の花形産業に参入出来なかった
    207. 207. PIVOTのうまい企業成功している企業GE
    208. 208. 17:00
    209. 209. 問題発生 & PIVOT
    210. 210. 17:20(15)
    211. 211. PIVOTプレゼン
    212. 212. 17:35

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