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84b03ca9f2416925da640a31b963266c grh---cours-----esg

  1. 1. La gestion des ressources humaines est plus que jamais un pilier de la performance de lentreprise. Les questions de gestion de compétences, de recrutement, de rémunération ou mêmedimplication de ses collaborateurs se positionnent au centre des préoccupations des employeurs. De la "fonction personnel" à la fonction RH, le métier a beaucoup évolué. De nombreux écrits traitent de lavenir de la fonction et des nouveaux enjeux : la place du DRH dans le management delentreprise, limplémentation d’un SIRH, la gestion du personnel et les nouvelles tâches à valeur ajoutée (entretien d’évaluation, évaluation des compétences …), la planification des effectifs et des carrières, la rémunération, la sélection et le recrutement, la formation et la gestion de carrière, le volet social de la fonction (les moyens au service du DRH, les différentes institutions représentatives du personnel…), leDRH et le droit du travail (embauche, rémunération, rupture du contrat de travail…)... De nouveaux thèmes viennent sur le devant de la scène comme la gestion des talents. Une illustration du caractère dynamique de la fonction GRH .
  2. 2. LA GESTION DESRESSOURCES HUMAINES B.K
  3. 3. Les nouvelles réalitésOrganisations sans frontières.Pression pour amener dessolutions rapides.Exigences pour améliorer lesrésultats financiers.Diversité culturelle.Nouvelles attentes / besoins destravailleurs.
  4. 4. Changements rapides dans lenvironnementMain-dœuvre mobile Et pour unet internationale directeur de ressourcesLa télécommunication humaines, ilsglobale. représentent:L’organisationtransnationale. de nouvelles réalités; de nouveaux rôles etLa compétition de nouvelles tâches;mondiale. de nouveaux objectifs.
  5. 5. Défis / occasions afin d’augmenter l’efficacitéComment améliorer la qualité et laproductivité?Comment améliorer les habiletés dupersonnel?Comment répondre au phénomène de lamondialisation?Comment stimuler l’innovation et leschangements?
  6. 6. L’importance de la gestiondes ressources humainesNécessité d’augmenter leniveau de compétitivité.Coût des ressourceshumaines.Crise de la productivité.Rapidité et complexité deschangements.
  7. 7. TITRE I : LA GRH ET SESDOMAINES D’INTERVENTION
  8. 8. I - DEFINITIONEnsemble des dispositifs mis en place dansl’organisation pour gérer « les ressourceshumaines » : Identifier ses besoins actuels et futurs planification de la main d’œuvre, description des postes Attirer (recrutement et sélection, rémunérations) Conserver et développer (rémunérations, carrière, gestion motivation et satisfaction, formation) Contrôler et évaluer
  9. 9. Une définition:« La gestion des ressources humaines d’uneorganisation se définit comme l’ensemble desactivités qui visent la gestion des talents et desénergies des individus dans le but de contribuerà la réalisation de la mission, de la vision, de lastratégie et des objectifs organisationnels. »
  10. 10. La gestion des ressources humainesconsiste dans la planification, la direction,et le contrôle des comportements et desactivités, des individus et/ou des groupesEn vue :
  11. 11. D’atteindre les objectifs de l’entreprise et des personnes qui la composent, cela dans une perspective générale de Qualité de Vie au Travail et dans le cadre du contrat de travail, tel que possible à un moment donné dans un environnement donné.
  12. 12. L’influence des facteursenvironnementaux sur la GRHLES CHANGEMENTS QUI TOUCHENTLA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRELES CHANGEMENTS RELATIFS ÀL’EMPLOI ET À LA STRUCTURE DUTRAVAILLES TENDANCES ET LESPERSPECTIVES ÉCONOMIQUESLA TRANSFORMATION DES VALEURSSOCIALES
  13. 13. LES CHANGEMENTS QUI TOUCHENT LA POPULATION ET LA MAIN-D’ŒUVRELe ralentissement de la croissance de la populationLe ralentissement de la croissance de la main-d’œuvreLa baisse du taux d’activité des HommesLa croissance du nombre de jeunes travailleursLa hausse du taux d’emploi des femmesLe vieillissement de la main-d’œuvreLes besoins de la main-d’œuvre issue des minoritésethniques et ceux des personnes handicapéesLa hausse du niveau de scolarité des travailleurs
  14. 14. LES CHANGEMENTS RELATIFS À L’EMPLOI ET À LA STRUCTURE DU TRAVAILLes changements portant sur la durée dutravail– Emploi permanent vs emploi à durée déterminée.Les changements touchant les professionsexercées par les travailleurs– Évolution de certaines catégories d’emploi.
  15. 15. LES TENDANCES ET LES PERSPECTIVES ÉCONOMIQUESLa situation économique en général– Situation du Maroc politiquement relativement stable.– Flux des IED, Libéralisation, Modernisation des structures privées..L’évolution technologique: l’automatisation, larobotisation et les nouvelles technologies del’information et de la communication (NTIC)– Certains secteurs sujets à une plus grande croissance et à une plus forte création d’emplois.– Nouvelles compétences de la main-d’œuvre.L’ouverture des marchés étrangers– Multiplication des accords et traités de commerce international.– Diversité des marchés et impacts sur la GRH.
  16. 16. LA TRANSFORMATION DES VALEURS SOCIALESLes valeurs associées au travail– L’importance que la main-d’œuvre accorde au travail ardu.Les valeurs associées à la mobilité– Comment les employés perçoivent-ils les mutations?Les valeurs associées à la retraite– La retraite anticipée est-elle à l’ordre du jour?
  17. 17. L’influence des divers intervenants organisationnels sur la GRH Les actionnaires et les propriétaires d’entreprise Les clients Les employés La société
  18. 18. Les objectifs visés par la GRHLES OBJECTIFS LES OBJECTIFS LES OBJECTIFS À EXPLICITES IMPLICITES LONG TERME – Attirer – Productivité – Survie – Retenir – Qualité de vie au travail – Rentabilité – Motiver – Respect du – Compétitivité cadre juridique – Former – Adaptabilité
  19. 19. TITRE II : L’ACQUISITION DES RESSOURCES HUMAINES
  20. 20. I - Le recrutementObjectifs : Faire connaître les besoins en main- d’oeuvre de l’organisation Connaître le marché des ressources humaines disponibles ou susceptibles de l’être Se procurer les ressources humaines au meilleur coût possible Optimiser l’affectation des ressources humaines.
  21. 21. II - LES SOURCES DE RECRUTEMENT1 – LA SOURCE INTERNERéaffectations internes Mutation Promotion RétrogradationSe fait par : Affichage de poste, Notes de service, Bouche à oreille.
  22. 22. Avantages et inconvénientsAvantages: Maintien de la culture d’entreprise Facilite l’intégration du travailleur Source de motivation (promotion)Inconvénients: Demande des systèmes de formation pour préparer la relève Empêche l’arrivée de sang neuf Peut engendrer des conflits de valeurs et de leadership
  23. 23. 2 – La source externe Marché informel• Direct: Candidatures spontanées• Indirect: Relations personnelles Marché institutionnel• Public : - Bureaux de placements ANAPEC.• Privé : - Associations professionnelles - Médias d’information Journaux, Télévision, Radio - Bureaux de placement des collèges et universités - Agences de placement privées - Head hunter (chasseur de tête)
  24. 24. Avantages et inconvénientsAvantages:Renouvellement des ressourcesIntroduit des changementsFavorise le développement de l’organisationInconvénients:Choc culturel possibleProcessus d’intégration du travailleur au sein de l’organisation généralement plus longRisque pour l’organisation face à l’inconnu
  25. 25. 3. Étapes typiques de la sélection1) La pré-sélection2) Lanalyse des curriculum vitae et offres de service3) Entrevue préliminaire4) Test (s)5) Deuxième entrevue et vérification des références6) Examen médical7) Entrevue finale (si nécessaire) et décision d’embauche
  26. 26. L’EXPRESSION DU BESOIN DE RECRUTEMENT POSTE VACANT SUITE A DEPART CREATION DE POSTE COMPLEMENT TEMPORAIRE - Surcroît d’activité - remplacement
  27. 27. ANALYSE DU BESOINType de posteDénomination du posteNiveau requisQualificationsClassificationRémunérationDate de prise de fonctionDurée du besoin
  28. 28. ROLE DE LA D.R.H.Vérification de l’opportunité de lademandeAnalyse des solutions internesAnalyse des possibilités de mobilitéinterneRecherche de solutions alternativesValidation de l’aspect budgétaireAnalyse fonctionnelleAnalyse des variables situationnelles
  29. 29. DESCRIPTION DE POSTEIdentification de l’emploiMission de l’emploiSituation dans la structureInventaire des attributionsDescription des activitésCompétences requisesAutonomie/responsabilitéRelations internes/externesMoyens : humains, matériels, financiers
  30. 30. PORT D’AGADIR 14 octobre 2007SERVICE GESTION ET PERSONNELFICHE DE POSTEChef du service « EXPLOITATION PORTUAIRE »---I/ Mission Le chef de service a la responsabilité de la gestion et du développement desactivités de manutention et de stockage (essentiellement terminal à conteneurs, secondterminal à conteneurs, bassin du commerce). Il est en charge de l’organisation et del’optimisation des moyens humains et techniques mis à sa disposition. Il assure le suiviadministratif, financier et technique de son service, et les relations avec les partenairesinternes et externes. Il est le garant de l’application de la démarche QUALITE.II/ Relations Il est placé sous lautorité de la Direction à laquelle il rend compte régulièrementde létat davancement des activités dont il a la responsabilité. Il est en relation avec les services du Port pour la mise en œuvre de moyenshumains et techniques Il anime l’ensemble des équipes opérationnelles, techniques et administratives deson service Il assure la liaison avec les partenaires extérieurs, dans le cadre de ses activités. Il participe, en liaison avec le service commercial, aux négociations avec lesclients.III/ Activités principales Il anime l’équipe d’encadrement placé sous ses ordres et fixe les orientationsmanagériales du service en cohérence avec les objectifs de l’établissement. Il détermine, en collaboration avec ses équipes, l’organisation des différentesactivités de manutention. Il assure le contrôle et le suivi de la réalisation des activités Il est en charge de l’amélioration de la productivité de son service Il met en œuvre la politique qualité relative à son activité
  31. 31. Il est en charge du développement des compétences des agents placés sous sa responsabilité Il assure le suivi des prestations confiées à des prestataires extérieurs. Il se tient constamment informé des marchés et des technologies Il est responsable du suivi des procédures et du respect des coûts et des délais. Il assure linterface avec la Direction et les autres services. Il rend compte régulièrement de lévolution des activités dont il a la charge. IV/ Niveau de responsabilité Il est responsable de la gestion et de l’organisation de son service. Il dispose dune large autonomie. V/ Compétences clés - Capacités dorganisation - Capacité danimation déquipes - Capacités de gestion - Connaissance des problématiques liées aux opérations de manutention et de logistique et compréhension des problèmes techniques - Capacités commerciales, relationnelles et de négociation - Maîtrise des démarches QUALITE
  32. 32. DESCRIPTION DE POSTE OBJECTIFS :• Définir la mission confiée• Définir le profil du candidat• Préciser le besoin et les critères de recrutement• Présentation du poste aux candidats• Réduction du risque d’insatisfaction lors de l’intégration
  33. 33. PROSPECTION INTERNE OUTILS DE PROSPECTION :- Affichage- Notes de service- Journaux d’entreprise- Intranet- Base de données SIRH
  34. 34. Le 23 septembre 2007Le personnel est informé que le Port d’Agadir se propose de créer unpostede RESPONSABLE CONTENEURSadjoint du chef du service EXPLOITATIONLe titulaire du poste sera responsable de la gestion et de la mise enoeuvre des activités de manutention et stockage de conteneurs. Il seraen charge de lorganisation et de loptimisation des moyens humains etmatériels et assurera le suivi administratif, commercial et financier deson unité, ainsi que les relations avec les partenaires internes etexternes.Les candidats devront justifier d’un diplôme de l’enseignementsupérieur de niveau licence, maîtrise ou diplôme équivalent et duneexpérience reconnue dans un poste similaire. Il devra disposer defortes capacités dans les domaines de lorganisation, de la gestion, dumanagement, des relations commerciales et dans lanimation déquipe.Une bonne connaissance des problématiques liées aux opérations demanutention et de logistique (en particulier de la chaîne logistique« conteneurs ») est requise.La pratique courante du frnaçais et de langlais est indispensable.Les candidatures écrites (avec C.V., photo pour les candidats nonsalariés du Port autonome et lettre de motivation) sont à adresser auservice du personnel du Port autonome par courrier ou par courrielAhmed Benali
  35. 35. PROSPECTION INTERNE Limites :- Focalisation sur les résultats et non sur les aptitudes à tenir le poste- Dépassement du seuil d’incompétence- Promotion d’un collaborateur médiocre pour s’en « débarrasser »- Difficultés de positionnement vis-à-vis des anciens collègues
  36. 36. CANDIDATURES EXTERNES Objectifs :- Comparer les candidats internes et externes- Disposer d’informations sur les niveaux relatifs des marchés internes et externes- Enrichir le potentiel interne par apport de sang neuf- Trouver des candidats conformes aux critères du poste
  37. 37. CANDIDATURES EXTERNES TRI DES LETTRES DE CANDIDATURES- Confrontation des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste- Appréciation des C.V. et lettres de motivation- Élimination des candidatures hors cible
  38. 38. CANDIDATURES EXTERNES L’ENTRETIEN- Objectifs : - Informer le candidat sur l’entreprise, le poste et ses caractéristiques - Permettre au candidat de s’exprimer LA REUSSITE DE L’ENTRETIEN DEPEND DE LA QUALITE DES CONDITIONS MATERIELLES ET PSYCHOLOGIQUES
  39. 39. CADRE DECADRE DE REFERENCE REFERENCE-Expériences-Stéréotypes-Valeurs L’ENTRETIEN Expériences Stéréotypes Valeurs Opinions-Opinions Croyances-Croyances Statut-Statut (1) (2) (3) (4) L’idée que je me-L’idée que je me fais du mien BRUITS Du sienfais du mien-Du sien que je crois qu’il- que je crois qu’il MESSAGE J’ECOUTE Se fait du mienSe fait du mien EMETTEUR RECEPTEUR JE JUGE (code) JE VOIS JE PENSE VERBAL VERBAL J’ENTENDS mots CANAL motsPERSONNALITE Je m’exprime => PERSONNALITE (voix) J’écoute =>-Tempérament Tempérament vocabulaire vocabulaire-Attitude affective Attitude affective-Motivations NON VERBAL Motivations-Contexte intonation Contexte NON VERBAL-disponibilité Je parle => INDUCTION disponibilité débit intonation J’agis => DISTANCE J’entends => gestes, mimiques, débit Attitudes corporelles SOCIALE Je vois => gestes, mimiques, ET Attitudes corporelles AFFECTIVE JE DECODE : (5) Sélection distorsion (6) JE JUGE JE PENSE (7) MESSAGE DU FEED BACK
  40. 40. ETAPES DE L’ENTRETIEN1. Accueil du candidat2. Recherche d’informations- Informations biographiques- Informations professionnelles- Responsabilités assumées- Données psychologiques3. Présentation du poste et de l’entreprise4. Présentation des conditions d’emploi
  41. 41. 4 - Les testsUn test consiste en une procédure standardisée d’obtention d’informations sur les individus pour situer les sujets de manière comparative les uns par rapport aux autres. Tests de personnalité Tests d’intérêt Tests d’aptitudes: intellectuelles mécaniques psychométrique. Tests de connaissances Tests de performance ou de mise en situation
  42. 42. Pourquoi?Prudents dans leur recrutement, les entreprises cherchentà connaître le mieux possible les candidats. Il nest doncpas rare quen plus du traditionnel entretien, elles fassentpasser des tests.Avec pour objectifs de : confirmer une première impression, vérifier des compétences métier, détecter lapersonnalité des candidats, leur faculté dadaptation et dorganisation, leur potentiel, leur logique, etc.
  43. 43. Les tests dintelligenceIls ont pour but de détectervotre niveau intellectuel, sivous êtes quelquundadaptable et de "logique".Ils sont basés sur des jeuxdesprit, deraisonnement, sappuientsur une suite dimages, delettres, de chiffres, desymboles... à résoudre. Ilsnécessitent réflexion etrapidité.
  44. 44. Des études scientifiques ont montré que les scores de Q.I. au sein de lapopulation suivaient toujours une loi de distribution normale. Parconvention, la moyenne générale du Q.I. a été fixé à 100. Ainsi, 68% de lapopulation dispose dun Q.I. entre 85 et 115.Intelligence logiqueFaculté à établir des liens entre divers éléments et à découvrir les relationsexistantes au sein densembles complexes. Dans la vie professionnelle, denombreuses activités font appel aux capacités logiques. Ainsi,linformatique, le droit, ou la médecine sont des activités où la logique estprédominante.Intelligence numériqueReprésente la faculté à manier les données numériques avec méthode etjustesse. Les situations faisant appel au facteur numérique sont variées :calcul mental, finances, négociations, interprétation de chiffres, suivi debudget, conversions entre devises, etc.Intelligence verbaleFaculté à comprendre les subtilités de la langue et à manier correctementles données verbales. Dans une culture où lécrit et le langage ont pris uneplace considérable, laptitude à identifier et à comprendre rapidement lesinformations qui nous environnent constitue un atout dans la vieprofessionnelle.
  45. 45. Les tests daptitudeIls cherchent à évaluer les capacitésdorganisation, l’attention, la précision, etc.Ils se résument souvent à des exercicesbasés sur la mémoire (visuelle,numérique, verbale), sur du classement,de lobservation, de laisance manuelle
  46. 46. Les tests de connaissances ou de culture généraleIls peuvent porter sur la langue française, des langues étrangères, les mathématiques et la culture générale (histoire, géographie, littérature...). Ils sont très pratiqués dans les concours administratifs. Lépreuve de culture générale est considérée, dans le cadre des concours les plus prestigieux, comme lune des plus discriminantes. Citons à titre dexemple les concours dentrée de lENA, Polytechnique, HEC,
  47. 47. Les Tests de Quotient Emotionnel Par « lintelligence émotionnelle », on peut définir la capacité: - à percevoir ses propres émotions, - et à identifier celles des autres, - en vue de développer des relations à la fois harmonieuses et fructueuses avec soi-même et son environnement. Ils relèvent généralement de la même logique que les tests de personnalité.
  48. 48. Les tests de personnalitéIls sont dabord un outil de connaissance de soi,notamment dans le cadre dun bilan decompétences.Ils sont le plus souvent utilisés pour recruter descommerciaux, des cadres ou des postes àresponsabilités.Dans tous les cas, ces tests servent à analyser destraits de personnalité : Relationnel ouverture desprit sens de lorganisation résistance à la frustration réaction conflictuelle etc
  49. 49. Les tests de mise en situation (assessment center)Ces tests servent à évaluer les compétences et les réactionsdu candidat dans une situation professionnelle à laquelle il vapouvoir être confronté.Ces tests peuvent se présenter de multiples façons : – Simulation de vente – Résolution de conflits avec fournisseurs ou clients – Tri dune bannette de courriers (test in basket) – Modification dun planning suivant plusieurs critères – Animation dune réunion
  50. 50. 5. Décision et négociation Choix du candidat Négociation du contrat Signature
  51. 51. 6. Accueil et intégration Procédure d’accueil Processus d’intégration Période d’essai Tutorat
  52. 52. 7. Le coût d’un recrutement Coûts directs Coûts indirects Sous-traitance partielle ou totale Coût de recrutement et d’intégration
  53. 53. II – La Motivation des ressources humaines
  54. 54. Pourquoi MOTIVER ???  Le taylorisme ne répond plus au contexte de la globalisation  Viser l’excellence passe par un management moderne favorisant l’innovation, l’estime et la reconnaissance des valeurs de chacun  La GRH bénéficie d’une attention accrue car c’est elle qui fait la différence en terme de compétitivité  Les facteurs de motivation sont en tête de liste et ont même été certifiés ISO 9000  La fonction essentielle d’un manager consiste à favoriser la motivation et la participation des employés
  55. 55. I - DéfinitionLe terme motivation dérive du verbe latin « movere » qui signifie mouvoir ou mettre en mouvement.Or pour mettre les individus en mouvement dans une organisation, on doit comprendre ce qui les anime.Les gens peuvent réagir à des stimuli internes ou externes.
  56. 56. On peut définir la motivation comme :« l’ensemble des impulsions, des désirs, des besoins et des préférences, tant internes qu’externes, qui incitent une personne à se comporter d’une certaine manière.Il s’agit essentiellement d’une force qui détermine, canalise et soutient les actions d’un individu. » (George R.Terry et Stephen G.Franklin)
  57. 57. Motiver =Influencer le comportement d’unemployé afin de lui faire fournir un effort
  58. 58. II - Les constitutifs de la motivationLes quatres éléments constitutifs de la motivation sont : Déclenchement du comportement Orientation du comportement Intensité du comportement Persistance du comportement
  59. 59. III - Processus de la motivationLes besoins non assouvis d’un individul’inciteraient à adopter une certaine conduite. Tout comportement humain a une cause etvise un but . Bien que les organisations soient à mêmed’établir les récompenses extrinsèques, ellesne peuvent qu’exercer une influence indirectesur les récompenses intrinsèques
  60. 60. Besoin Actions Comportementressenti comportement Nécessaire pour Axé sur un Combler un but besoin Satisfaction Assouvissement Du besoin initial
  61. 61. IV - Les théories de la motivation1- Théories axées sur le contenu2- Théories axées sur le processus3- Théories axées sur le renforcement
  62. 62. 1-Théories axées sur le contenuTentent de répondre à une question fondamentale: Quels sont les éléments qui incitent un individu à se comporter d’une certaine manière? Mettent l’accent sur la compréhension des besoins et des motifs fondamentaux qui poussent les individus à accomplir une tâche  mesures à prendre dans le but de les récompenser
  63. 63. A - Hiérarchie des besoins de Maslow1 – présentation :Elle repose sur deux principes: on peut classer les besoins humains par ordre d’importance en partant des plus fondamentaux ou primaires, pour arriver aux plus obscures ou secondaires C’est seulement après avoir assouvi un besoin primaire qu’un individu s’efforcera de combler un besoin de niveau plus élevé
  64. 64. Besoins de Réalisation de soi Secondaires Besoins d’estime Besoins sociaux et besoins d’appartenance Besoin de sécurité primaires Besoins physiologiques et biologiquesLa théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow
  65. 65. Besoins de réalisation de soi: créativité,innovation,autonomie enrichissement taches Besoins d’estime: titres,reconnaissance,éloges,distinction hommages Besoins sociaux: clubs, activités extra Besoins de sécurité: régime d’assurance,indemnité de départ,ancienneté,assurancechômage Besoins physiologiques: paye, traitement,primes, vacances, pause
  66. 66. 3 - Critiques de la théorie: vision simpliste de la motivation Les besoins ne se manifestent pas suivant un ordre rigide et les gens ne passent pas tous d’un niveau à l’autre systématiquement
  67. 67. B -Théorie des deux facteurs de HERZBERGÉlaborée par Frederick Herzberg qui s’estappuyé sur des entrevues réalisées auprès de200 ingénieurs et comptables.
  68. 68. 1 – Définition : Stipule que certains éléments produisent un effet positif sur le rendement et la satisfaction d’un individu, d’autres qui sont totalement différents provoquent des effets négatifs et rendent l’individu insatisfait.
  69. 69. Il avance que l’inverse de la satisfaction n’est pas insatisfaction et vice versaLes éléments peuvent être regroupés en 2 catégories:  les facteurs d’hygiène de vie ( négatifs) qui n’engendrent pas la satisfaction mais qui produisent l’insatisfaction s’ils ne sont pas présents: salaire,sécurité,relations  les facteurs de motivation ( positifs) : accomplissement, reconnaissance, responsabilité
  70. 70. satisfactionFacteurs demotivation Point neutre: absence de la satisfaction et de l’insatisfaction Facteurs d’hygiène de vie insatisfaction
  71. 71. 2 - Application:Toute entreprise doit réaliser deux étapes pour motiver ses employés:1- d’abord éliminer les effets négatifs « contexte » pour s’assurer que les gens ne sont pas mécontents2- instaurer des éléments qui motivent par le biais d’éléments intrinsèques (enrichissement des taches)
  72. 72. 3 - Critiques: la plus importante est que l’on ne peut appliquer le concept à toutes les situations d’une manière uniforme la théorie n’est pas vérifiable, les résultats dépendent des méthodes de recherche Herzberg suppose qu’un sentiment de satisfaction est nécessairement accompagné d’un niveau élevé de motivation , alors que la relation satisfaction motivation n’est pas évidente
  73. 73. Théorie de la hiérarchie des besoins de Théorie des deux facteurs de Maslow Herzberg Besoins de réalisation de Travail en lui-même accomplissement niveau supérieur soi responsabilité de croissance Avancement reconnaissance Facteurs de Besoins de motivation Statut Relations avec le supérieurOrdre de satisfaction des besoins Besoin d’estime Relation avec les collègues Relation avec subalternes Politique et administration de l’entreprise Besoins sociaux Besoins de niveau inférieur Sécurité d’emploi Conditions de travail Facteurs d’hygiène Salaire Primes Besoins de sécurité Besoins physiologiques
  74. 74. 3 - Théorie de l’accomplissement de MCclelland 1 – présentation : Mcclelland a identifié 3 besoins ou facteurs d’impulsion fondamentaux qui sont: le besoin d’accomplissement présent chez les individus réfléchissant sur le sens de leur vie.
  75. 75.  Le besoin de pouvoir: caractérise les individus qui passent l’essentiel de leur temps à réfléchir à l’influence et au contrôle qu’ils ont sur les autres (responsables politiques). Le besoin d’affiliation: caractérise les personnes qui passent une bonne partie de leurs temps à réfléchir sur la façon de développer des relations amicales avec les autres membres de l’organisation. (enseignants,infirmières,conseiller)
  76. 76. 1-Théories axées sur le processus A l’inverse des théories axées sur le contenu qui portent sur les besoins et les stimulants à l’origine du comportement, les théories fondées sur les attentes ou le processus cherchent à identifier des relations entre des variables dynamiques qui affectent les comportements des individus Ses partisans suggèrent que les principaux déterminants des réalisations sont:- les niveaux de motivation- Les capacités et les traits de caractère- Les perceptions des rôles
  77. 77. A - Modèle de VroomVroom soutient que la motivation au travail est une fonction multiplicative des attentes des employés à l’égard des résultats futurs et de la valeur personnelle qu’ils accordent à ces résultats, soit:- Attentes sur les réalisations associées aux efforts- Attentes sur les résultats associés aux réalisations- La valence est la valeur qu’un individu accorde à un résultat
  78. 78. La formule de motivation de VroomAttentes sur les Attentes sur Les résultats Valence ou Niveau de Réalisations X Associés aux Valeur du = motivation Associées aux X réalisations résultat efforts
  79. 79. B - Théorie de l’équitéDéveloppée par Stacy Adams, ellesoutient que les gens sont motivés par lesprincipes de justice et d’équité socialeUn employé comparera ses efforts et leursrésultats avec ceux des autres– Si la récompense est équivalente donc satisfaction– Sinon, il y aura une tension psychologique
  80. 80. Formule de la théorie de l’équitéExtrants (gains) soi même Extrants ( les autres)____________________ = __________________Intrants (efforts) soi même Intrants ( les autres)
  81. 81. 1-Théories axées sur le renforcementDéveloppée par Skinner qui soutient que pourmotiver les employés il faut bien concevoirl’environnement du travail et louer lesréalisations souhaitablesSelon lui le comportement est lié à trois éléments: Le stimulus c’est à dire le contexte La réaction c’est à dire le comportement Le renforcement c’est à dire la récompenseUn facteur de renforcement positif est unegratification qui renforce la probabilité d’uneréaction dans le sens souhaité
  82. 82. V - Comment motiver ?La motivation internel’ environnement motivantla motivation par le style de management
  83. 83. Il ne peut y avoir de recettes simples pourstimuler la motivation.Il ne suffit pas de recruter les plusmotivés, mais aussi gérer leur motivation.La gestion de motivation est une partieimportante de la GRH.
  84. 84. La dynamique du processus motivationneldépend de plusieurs facteurs, qui ne sontpas interchangeables et concernent : Lindividu ; Les normes sociales ; La situation au travail ; Le style de management.
  85. 85. 1 - Les sources internes de la motivation lindividu perçoit le travail quil accomplit comme étant lui-même une récompense, sans attendre un quelconque échange avec dautres satisfactions. Ce travail est jugé utile et intéressant, une occasion de réaliser ses capacités.
  86. 86. Curiosité intellectuelleDésir de grandir, dévoluerEnvie de donner un sens à sa vieEtc.
  87. 87. 2 - Plusieurs sources de motivations ….la motivation ne doit pas être considéréecomme un comportement dictéuniquement par une source interne.les facteurs denvironnement jouent unrôle important par leur interaction activeavec ceux évoqués plus haut.
  88. 88. VI - LES LEVIERS DE MOTIVATION 1 - LES LEVIERS : Il existe quatre leviers de la motivation qui servent de justification dans la recherche de techniques capables de stimuler les ressources humaines :1. Avoir :une satisfaction matérielle permettant au personnel d’avoir un minimum de confort et de sécurité pour s’engager dans le travail2. Faire : l’individu s’implique si le travail l’intéresse. Son intérêt réside dans : • La lisibilité du travail • Les défis • La qualité
  89. 89. 3. Être :Chacun désire être reconnu dans son travail et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose : • Bon environnement physique • Conditions de travail satisfaisantes • Avoir des attitudes de gestion saines • Se sentir utile, apporter un plus • Être informé sur l’évolution de l’organisation4. Donner : • L’individu impliqué aime donner des conseils, faire partager son expérience, développer celles des autres • L’individu aime donner et se donner (cercle de qualité)
  90. 90. Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative 1. Communication a. Féliciter en personne le plus prés des faits. directe b. Sourire, donner une poignée de main c. Féliciter au téléphone d. Faire parvenir une lettre, une note, une carte, 2. Comportements a. Aider, appuyer, défendre, consulter, approuver. b. Écouter, respecter, «coacher», s’intéresser, rétroagir, déléguer des tâches clés. c. Accueillir et intégrer, évaluer constructivement le rendement, etc. 3. Visibilité a. Féliciter devant les pairs b. Féliciter lors d’une réunion, inviter à un événement c. Communiquer les contributions dans le journal interne sur un tableau d’affichage… d. Ajouter une notre de reconnaissance au dossier, etc.
  91. 91. Tableau de geste de motivation classés par efficacité relative4. Symboles a. Décerner un trophée, une plaque, un certificat b. Activités sociales (exemple : journée thématique) c. Fêter les années de service, s’occuper des retraités, etc.5. Contenu de a. Informer, enrichir les tâches, donner travail autonomie, développer, contribuer aux choix des tâches ou des objectifs, accroître la mobilité, etc.
  92. 92. L’EVALUATION DU PERSONNEL
  93. 93. LÉVALUATION DES RESSOURCES HUMAINESDeux étapes essentielles à l’évaluation l’observation de la situation existante la comparaison de la situation existante à la situation souhaitée
  94. 94. II - Définition de lévaluationUne série d’activités planifiées, organisées et contrôlées en vue d’observer, de mesurer et d’améliorer la contribution de l’employé aux objectifs de l’organisation. ouLe processus par lequel on arrive à des jugements sur la performance passée et présente de l’employé ainsi que sur son potentiel futur en regard de son environnement de travail.
  95. 95. III - Importance de l’évaluationAu plan économique:• Les pressions du marché.Au plan organisationnel: Permet de juger de: • l’intégration des travailleurs; • la qualité des structures de l’organisation; • détecter certains problèmes.Au plan des besoins humains: • Motivation pour les employés.
  96. 96. IV - Objectifs de l’évaluationle comparer: • à des normes (standards) deproduction • aux autres individus qui ont un emploi comparable.déterminer: • un plan de promotion; • un plan de mutation; • sa rémunération.
  97. 97. V - Objectifs liés à l’employé• obtenir une rétroaction (feedback); faire l’inventaire de ses points forts et points faibles afin de s’ajuster à son travail; savoir ce que son supérieur attend et pense de lui et les objectifs qu’il doit atteindre;• sache comment il peut progresser dans l’organisation et connaître la formation à acquérir s’il y a lieu.;• intégrer les besoins de l’employé et les buts de l’organisation.
  98. 98. Objectifs liés au supérieur immédiatconnaître le rendement et la valeur de sesemployés;connaître les réactions, les attitudes, lessentiments et les problèmes de ses employés faceà leurs tâches;déceler les besoins de l’employé et identifier l’aideà apporter et fournir des outils pour l’aider às’améliorer;posséder des données pour appuyer lesrecommandations.
  99. 99. Objectifs liés à l’organisationconnaître l’efficacité du personnel et les besoinsen formation et perfectionnement;établir une base pour la recherche et laconstruction de programmes ou de politiques;aider à prendre les décisions relatives à larémunération;connaître l’offre de travail pour combler les postesdisponibles et favoriser la mobilité interne (sourcede motivation).
  100. 100. I - Évaluation informelleAvantages elle est faite au jour le jour; aucune structure compliquée; ne nécessite aucune paperasse encombrante.
  101. 101. Inconvénients1. Chaque supérieur hiérarchique évalue : comme il le veut et quand il le veut,selon des critères, objectifs et méthodes connus de lui seul, ambigus, varient d’un département à l’autre.2. Employés sont peu ou pas informés sur : lobjet de lévaluation, ce que l’on attend d’eux, ce que leur supérieur pense de leur rendement.
  102. 102. VI - LES CONDITIONS DE RÉALISATION D’UNE BONNE ÉVALUATIONles évaluateurs doivent avoir la volonté et lacapacité d’évaluer correctement;le système d’évaluation doit contenir des critèresd’évaluation appropriés, des mesures adéqua-tesde ces critères et des normes de rendementclaires et réalistes.
  103. 103. VIII - La volonté d’évaluer correctementLa perception que l’on a de notre capacitéd’évaluer correctement;La perception que les avantages de l’évaluationsont désirables et compensent largement lesinconvénients pouvant être anticipés.
  104. 104. La capacité d’évaluer correctementL’évaluateur devrait normalement être celui qui a l’occasion d’observer les comportements et les résultats de l’employé.Il doit être capable de faire abstraction de ses préjugés et aussi être conscient des erreurs d’évaluation possibles.
  105. 105. Les caractéristiques de bons outils dévaluation Validité Fidélité Utilité Suffisance Sensibilité Non-contamination
  106. 106. 4.3.2.1 Des critères appropriés les traits de personnalité les comportements les résultats
  107. 107. Les résistances à l’évaluation CadresCollaborateurs • Confrontation• Comptes à rendre • Moyens et mise en œuvre• Subjectivité du cadre • Doutes sur leur efficience• Rupture des solidaritésDirigeants Tous• Turbulences • Confort du « non dit »• Cohérence d’ensemble • Temps• Mise en lumière de cas • Pairs et usagers > cadres
  108. 108. Pour donner du sens à l’évaluation : Clarifier les rôles RÔLE RÔLE RÔLE RÔLEATTENDUATTENDU PERCU PERCU RÔLE RÔLE ACCEPTE ACCEPTE
  109. 109. La logique contractuelle de l’évaluation : LA FORMALISATION « Réussir à faire réussir »
  110. 110. La nécessaire formalisationAu-delà des entretiens ,les supports permettent de formaliser et d’encadrer les démarches d’évaluation pour :Établir les liens entre le projet de labibliothèque et le développement descompétencesClarifier les normes et le système de valeursUnifier les pratiques d’évaluation entre lesservices
  111. 111. Donner à chaque acteur la possibilité dese préparer aux entretiensGarantir l’objectivité, la fiabilité et lecaractère exploitable des données saisiesau cours des entretiens.Saisir des données nécessaires à lagestion des ressources humaines.Superviser les pratiques d’évaluationmises en œuvre dans l’organisation.
  112. 112. Le salarié soucieux d’assurer la sécurité de sa position et une évolution favorable de sa situation cherche à bénéficier d’une évaluation favorable . Il agit et réagit en fonction du système qui l’évalue .

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