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    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Secrétariat Général aux Affaires Régionales (SGAR) Martinique Elaboration de la stratégie régionale d’innovation en Martinique Synthèse du diagnostic et élaboration de la stratégie Stratégie régionale d’innovation Décembre 2009
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation !"##$%&'( !"#$%&'(#!%" )))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))) *! !"! #$%&'()*+*#*,-'%./-0-' """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 1! 2"! /3'%.(4$(',-'%'3%5$0'/4%+'%#6-33*0$(-*3%.*/.%(*/('.%.'.%5*4&'. """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" 7! +)! (,-.!#$/0+0102/30(%4.%3-"#/3052%6-2/30&'0373#/4/0$/5!%"-20&8!""%9-#!%"0/"04-$#!"!:'/) ;! -3+-8$('/4.%,'3'4$/9%+'&*,4$:)-;/'.%'(%+6$8(-0-('. """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <! .(4/8(/4'.%+'.%$8(-0-('.%'8*3*&-;/'. """"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" =! 4'..*/48'.%)/&$-3'.%>%;/$#-5-8$(-*3. 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    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 1"!"%#$%,*/0'43$38'%$8(/'##'%+'%#6-33*0$(-*3%'3%&$4(-3-;/'%>%8*3.($(.%8#'. """""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <!! 1"2"%#$%,*/0'43$38'%+'%#$%.4-""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""" <2! ?5>565! 8,0'$=O,-/3<0'+1'0N0/X&,'+,'($1A,%#"#-,'E'&,//%,',#'9*"-, 555555555555555555555555555555555555555555555555555555 @>! ?5>5>5! 8,0'<$#-/3$#0'+1'0N0/X&,'+,'($1A,%#"#-,'E'&,//%,',#'9*"-, 55555555555555555555555555555555555555555555555555555 @B! ?5>5B5! T-.)&"'$%("#30"/3$##,*55555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 @@! 3
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Introduction 1. La méthodologie suivie La Stratégie régionale d’innovation de la Martinique présentée ci-après suit le plus rigoureusement possible la « Méthode de diagnostic des stratégies d’innovation des régions d’Outre Mer » (25 janvier 2008), une version adaptée au contexte des régions d’Outre Mer de la « Méthode de diagnostic du système d’innovation dans les régions françaises » élaborée par l’ADIT sous la direction de Jean-Claude Prager1. Le plan retenu, en particulier, est conforme au plan proposé par la méthode de diagnostic. Comme dans les autres régions d’Outre Mer, les données statistiques permettant la comparabilité avec d’autres régions européennes sont souvent lacunaires. Néanmoins, les efforts entrepris localement par la délégation de l’INSEE et le travail effectué dans le cadre de l’élaboration du Schéma Martiniquais de Développement Economique permettent d’approcher de façon réaliste le contexte martiniquais. La Stratégie régionale d’innovation de la Martinique a largement utilisé l’ensemble des études et documents programmatiques les plus récents, et notamment les études et documents suivants: • Schéma Martiniquais de Développement Economique (SMDE) et le document de présentation du SMDE et de sa mise en œuvre (Martinique 2025v11, Cahiers du LIPSOR, série Etude n°22, Octobre 2009) • Contrat de Projet Etat-Région 2007-2013 et DOMO (Document de mise en œuvre) • Programme Opérationnel FEDER 2007-2013 • Agenda 21 Martinique : Axes stratégiques et orientations 2007-2013, 18 décembre 2007 • Orientations stratégiques pour le développement économique de la Martinique : Synthèse Agenda 21 / SMDE, Conseil régional et Conseil général, s.d. • Etat des lieux de la recherche préparé dans la perspective du projet d’Agence régionale de la R&D, La Recherche en Martinique, Octobre 2006 • Note Recherche et Innovation, Pascal Saffache, UAG • Etude sur les entreprises réalisée à l’initiative de la CCIM (5 mai 2008) • L’esprit d’entreprise en Martinique, CCIM, Victor-Emmanuel Vaugirard, 5 mai 2008 • Présentation du secteur industriel. Contexte historique, ADEM/DRIRE • Enjeux. L’environnement favorable pour le développement de la Martinique industrielle, 2007 • Les entreprises de Martinique, INSEE/IEDOM/AFD, 2007 • Contribution de la CCIM aux Etats Généraux de l’Outre Mer, mai 2009 • Contribution à l’élaboration de la Stratégie martiniquaise partenariale de la recherche et de l’innovation, Emmanuel Jos, 19 mai 2008 • Etude stratégique de développement des technologies sur le territoire communautaire. Projet technopolitain en Martinique pour le compte de la CACEM, ADIT, avril 2006 • Définition d’une Stratégie régionale d’innovation pour la Martinique, Rapport de mission d’expertise, 30 juillet 2009, Claire Nauwelaers, UNU-MERIT, 1 www.adit.fr 4
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation L’élaboration de la Stratégie régionale d’innovation a également bénéficié du concours d’un Groupe de travail composé de : • Services de l’Etat : o Maurice Tubul : SGAR de Martinique o Jean-Philippe Pancrate : Chargé de mission NTIC et Energie (SGAR) o Paul Sainte-Rose : Unité de Gestion des Fonds Européens (SGAR) o Jean-Max Charlery-Adèle : DRIRE - Développement Industriel o Agnès Lezin : DRRT • Conseil régional : o Marie-Claude Derné : Service du Développement Economique et Social du Conseil Régional o Murielle Alexandrine : Service du Développement Economique et Social du Conseil Régional • Conseil général : o Odile Marajo-Virayie : Cellule Europe du Conseil Général o Maryse Igout : Cellule Europe du Conseil Général • Richard Crestor : AMPI (Association Martiniquaise de Promotion de l'Industrie) La dernière réunion de ce groupe de travail a eu lieu le 15 décembre. Les consultants d’ITD- Eu ont présenté le résultat de leur travail qui a donné lieu à une large discussion. Les observations et commentaires formulés par le groupe de travail ont été pris en compte dans le texte qui suit. 2. Une stratégie en faveur de l’innovation sous toutes ses formes Au sens du manuel d’Oslo, une innovation est « la mise en œuvre d’un produit (bien ou service) ou d’un procédé nouveau ou sensiblement amélioré, d’une nouvelle méthode de commercialisation ou d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques de l’entreprise, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures ». La stratégie couvre ainsi les types d’innovation suivants2 : • L’innovation de produit correspond à l’introduction d’un bien ou d’un service nouveau ou sensiblement amélioré sur le plan de ses caractéristiques ou de l’usage auquel il est destiné. Cette définition inclut les améliorations sensibles des spécifications techniques, des composants et des matières, du logiciel intégré, de la convivialité ou autres caractéristiques fonctionnelles ; • L’innovation de procédé est la mise en œuvre d’une méthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement améliorée. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matériel et/ou le logiciel ; • L’innovation de commercialisation est la mise en œuvre d’une nouvelle méthode de commercialisation impliquant des changements significatifs de la conception ou du conditionnement, du placement, de la promotion ou de la tarification d’un produit ; • L’innovation d’organisation est la mise en œuvre d’une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques, l’organisation du lieu de travail ou les relations extérieures de la firme. 2 Manuel d’Oslo. 5
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Ces deux dernières catégories ont été introduites relativement récemment (2005), en réponse au constat que l’innovation technologique de produit et de procédé rendaient imparfaitement compte d’une grande partie de l’innovation dans le secteur des services. En effet, « l'innovation n'est pas seulement un mécanisme économique ou un processus technique. Elle est avant tout un phénomène social »3. 3 Livre Vert sur l’innovation, Commission européenne, décembre 1995. 6
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 1. Chapitre 1 : Les composantes globales du système régional d’innovation en Martinique Indicateurs généraux démographiques et d’activités La Martinique est une région ultrapériphérique de l’Union Européenne caractérisée par sa faible superficie, son éloignement du continent européen, son insularité, son relief accidenté, des risques naturels élevés (risques cycloniques, volcanologiques, sismiques). Ces caractéristiques géographiques constituent des handicaps pour le développement de la région : forte dépendance vis-à-vis de l’extérieur, surcoûts d’approvisionnement et de transport, et étroitesse du marché intérieur. La Martinique n’a pas tiré avantage de ses caractéristiques géographiques en s’intégrant à son environnement naturel, la Caraïbe insulaire et continentale, soit un marché de plusieurs dizaines de millions d’habitants. Année/période Indicateurs Valeurs Sources de référence Population 399 000 hab. 2006 INSEE in PO FEDER Evolution de la population + 1% 2005-2006 Solde migratoire - 0,1% 1999 à 2006 INSEE - www.statistiques- locales.insee.fr Indice de vieillissement de la 41,5% 2002 PO FEDER population PIB 7,9 milliards 2008 INSEE Cerom in : Les comptes ! économiques de la Martinique 2008 PIB/habitant 18 640 2007 IEDOM in : Cahiers du Lipsor !/hab. n°22 Croissance du PIB en volume - 0,3% 2007-2008 INSEE Cerom in : Les comptes économiques de la Martinique 2008 Taux d’emploi 39,3% 2006 PO FEDER Croissance des emplois - 0,8% 2005-2006 PO FEDER Investissement 1,9 milliards 2008 INSEE in : Les comptes ! économiques de la Martinique 2008 Croissance de - 2,5% 2007-2008 INSEE in : Les comptes l’investissement économiques de la Martinique 2008 Les indicateurs généraux démographiques et d’activités indiquent que la Martinique est confrontée aux difficultés suivantes : • Un solde migratoire négatif dans un contexte de vieillissement de la population, même si de façon globale la population s’accroît. La population de la Martinique reste globalement jeune, mais elle connaît un vieillissement croissant, le plus rapide des DOM, proche de la tendance nationale avec près de 17% de la population ayant plus de 60 ans contre 20% en métropole. Le vieillissement de la population a évidemment des conséquences sur les entreprises, notamment en termes de transmission et de transfert des savoir-faire et des connaissances, et de renouvellement des personnels. • Un taux d’emploi relativement stable depuis une décennie qui présente un écart important avec la métropole, et qui se conjugue à un taux de chômage important, notamment des plus jeunes. 7
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • Un ralentissement économique qui entraîne une dégradation du marché du travail et une baisse de l’investissement. Toutefois, malgré le ralentissement récent, la Martinique a connu un rythme de croissance du PIB par habitant supérieur à n’importe quelle région métropolitaine sur la décennie 1991-2001. Le PIB martiniquais, bien qu’inférieur aux régions de métropole, est supérieur aux PIB des autres DOM. Cette tendance indique la dynamique de rattrapage dans laquelle s’inscrit la région depuis une décennie. Structures des activités économiques La structure des activités économiques de la Martinique se caractérise par les points suivants : • Le secteur des services prédomine, et le secteur industriel est peu développé • Une industrie jeune : le processus d’industrialisation s’est accéléré à partir de 1970 à partir du développement de l’industrie agroalimentaire • Une prépondérance importante des TPE et des entreprises sans salariés, avec un une sous-représentation des grosses PME Année de Répartition de l’activité économique Valeur Sources référence Répartition des Industrie 8,2% 2007 INSEE – établissements par Construction 12,3% 2007 www.statistiques- secteur d’activité Commerce 25,1% 2007 locales.insee.fr Services 54,5% 2007 1 à 9 salariés 81,59% 2006 10 à 19 salariés 9,81% 2006 Répartition des 20 à 49 salariés 5,69% 2006 entreprises par taille 50 à 199 salariés 2.38% 2006 200 salariés ou plus 0,53% 2006 Tableaux sectoriels 1 à 9 salariés 23,72% 2006 Martinique Part des salariés 10 à 19 salariés 12,1% 2006 employés par des 20 à 49 salariés 16,99% 2006 établissements en fonction de leur taille 50 à 99 salariés 20,58% 2006 100 salariés ou plus 26,61% 2006 Proportion de salariés de l’industrie dans les 9.2% Répertoire SIRENE activités de Haute et Moyenne Haute INSEE in : Mutations technologie économiques et dynamique territoriale Importations (en millions d’euros) 2 457,8 2006 Variation des importations + 8,1% 2005-2006 INSEE in : PO FEDER Exportations (en millions d’euros) 489,1 2006 Variation des exportations + 19,8% 2005-2006 8
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Source : INSEE, Sirène 2005 in : « Les entreprises de Martinique », étude INSEE, IEDOM, AFD Le tissu entrepreneurial est éclaté : près des 2/3 des entreprises n’ont pas de salarié, les TPE regroupent un peu plus du tiers de l’emploi salarié du secteur privé. Les grosses PME sont rares ; cependant, elles regroupent plus du tiers de l’emploi salarié du secteur privé. Les TPE sont un rouage essentiel pour le développement du tissu économique martiniquais, mais cette structure du tissu économique est également fragile en raison de la difficulté des TPE et PME à innover : elles disposent de peu de moyens financiers et humains pour se lancer dans le processus d’innovation technologique, qui réclame des investissements importants. L’activité économique martiniquaise est dominée par les services et le commerce. Les services regroupent environ 79% des emplois et représentent 72% de la valeur ajoutée martiniquaise. Les services restent un secteur porteur de développement et d’emplois pour l’avenir, dans lequel il existe des opportunités de développement à l’export ainsi qu’en témoignent les initiatives de groupement d’entreprises dans le domaine des TIC (Open IT), de la pêche et de la gestion environnementale4. Le tourisme est considéré comme un secteur porteur malgré une crise structurelle qui s’est concrétisée par un net recul des résultats financiers sur les deux dernières décennies. Il fait également face à des difficultés comme l’a fait apparaître une enquête du Comité Martiniquais du Tourisme en 2005, en termes d’image avec un rapport qualité prix jugé défavorable et une faiblesse au niveau des prestations de loisirs, de la restauration et de la qualité de l’hébergement. Le secteur industriel regroupe peu d’entreprises et représente environ 7% des emplois et 8% du PIB. En comparaison, la part du secteur industriel en France métropolitaine est deux fois supérieure à celle de l’industrie martiniquaise. L’industrie martiniquaise est caractérisée par sa forte spécialisation dans le domaine agro-industriel (transformation agroalimentaire), notamment avec une filière canne à sucre, et des unités de production agroalimentaires diverses (chocolaterie, biscuiterie, torréfaction, glaces et sorbets, etc.). L’industrie 4 Une étude a d’ailleurs été menée sur « le potentiel de développement pour les entreprises martiniquaises en matière de services dans la zone caraïbe » en 2005 par Ubifrance pour la CCIM. 9
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation agroalimentaire réalise 37% du chiffre d’affaires de l’industrie locale et regroupe 24% des entreprises de l’île. Son développement est fortement lié à l’import-substitution. Les statistiques de l’INSEE ne permettent pas de capturer la part des industries manufacturières de haute et moyenne technologie dans l’emploi total, part qui est sans aucun doute relativement faible, à l’image de l’ensemble des autres DOM, dans la mesure où le tissu industriel est faiblement orienté sur les moyennes et hautes technologies. L’économie martiniquaise est plutôt fermée, conséquence d’un faible taux d’importation rapporté au PIB (les services sont dominants) et d’un niveau d’exportation faible. Les exportations sont portées par la vente de produits pétroliers raffinés et la vente de bananes. Cependant, contrairement à ce que laisseraient penser les exportations de l’île, l’agriculture ne représente pas plus de 4,7% de la valeur ajoutée de l’ile. La capacité des entreprises martiniquaises à s’inscrire dans une perspective d’ouverture sur les marchés internationaux constitue un élément important qui doit permettre de contribuer à amortir les coûts liés au processus d’innovation dans les entreprises, notamment pour les projets d’innovation technologique qui nécessitent des investissements importants. Ressources humaines : qualifications Les ressources humaines constituent un facteur clé du développement économique et de l’innovation. Elles conditionnent tant la compétitivité des entreprises que l’attractivité du territoire dans son ensemble. La Martinique est confrontée à plusieurs difficultés : • Absence de filière universitaire dans les domaines des sciences exactes et de la technologie • Les effectifs de recherche exprimés en équivalent temps plein ou en pourcentage de la population active sont inférieurs à la moyenne européenne (0,97%) et n’atteignent souvent pas la taille critique nécessaire à leur visibilité pour la conduite ou la participation à des projets de recherche d’envergure • Niveau de qualification de la population active relativement peu élevé (25% de la population active possèdent le baccalauréat ou plus contre 36,5% en métropole) conjugué à un marché de l’emploi peu demandeur de qualification. Fort taux d’échec aux examens notamment techniques (BTS inclus) et forte représentation des séries professionnelles au baccalauréat • Un taux d’encadrement dans les entreprises très faible qui pénalise la conduite de projets d’innovation dans les PME/TPE Année de Indicateurs Valeurs Sources référence Nombre de chercheurs et ingénieurs de 230 2006 DRRT Martinique – Rapport recherche (ETP) annuel 2007 Nombre de chercheurs et ingénieurs de 0,13% 2002 Rapport L. Lengrand et recherche (% population active) Associés Total de personnel RDT (ETP) 435 2002 Rapport L. Lengrand et Associés Total de personnel RDT (% population 0.25% 2002 Rapport L. Lengrand et active) Associés Nombre d’étudiants inscrits dans 9 400 2009 CROUS et Universités de l’enseignement supérieur métropole Nombre d’étudiants inscrits au pôle 5 700 2009 UAG Martinique de l’UAG ème Nombre d’étudiants inscrits en 2 1 103 2007 Ministère de la Recherche – cycle Indicateurs régionaux de la 10
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Nombre d’étudiants inscrits en Master 322 2007 recherche et de l’innovation (M2) http://cisad.adc.education.fr/in dri/documents_v2/irri_2.0_R02 _Martinique.pdf Taux de formation des actifs : part des 38% SMDE actifs n’ayant aucun diplôme Taux de formation des actifs : part des 25% SMDE actifs ayant le baccalauréat ou plus Tableau des catégories socioprofessionnelles des effectifs des salariés des entreprises martiniquaises : Source : Tableaux sectoriels Martinique, année 2006, Edition Janvier 2009 Source : "Mieux connaître la place de la recherche et développement technologique dans les régions ultrapériphériques (RUP) de l’Europe et mieux les intégrer dans l’espace européen de la recherche’’, DG REGIO / Louis Lengrand & Associés - 2002 Si la Martinique connait un déficit global de qualification de sa population, il convient toutefois de souligner que le niveau de qualification est en progression (30% des 25-34 ans détiennent le baccalauréat ou un diplôme supérieur, contre 7% des plus de 60 ans). 11
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Par ailleurs, le nombre d’étudiants a fortement augmenté en Martinique depuis le milieu des années 80. Près de 65% des étudiants martiniquais sont inscrits à l’UAG, dont 38% en deuxième cycle et 5% en troisième cycle. On compte moins de 10% d’étudiants étrangers. Le pôle universitaire de Martinique dispense des enseignements principalement dans les filières économiques et juridiques, littéraires et de sciences humaines, ainsi qu’en médecine en première année et en troisième cycle. La Martinique souffre toutefois de la quasi-absence de filières de formations en sciences dures et en technologie, ce qui accroît les difficultés à attirer des chercheurs potentiels et des jeunes chercheurs. Il est difficile pour la Martinique d’attirer les étudiants et les ressources humaines qualifiés. En effet, les étudiants martiniquais qui se forment à l’extérieur dans les sciences dures ne reviennent pas sur le territoire martiniquais ; les débouchés des classes préparatoires en cas de succès sont en métropole ; à cela il faut ajouter le fait que 22% des bacheliers s’en vont après l’obtention du bac et que cette difficulté s’explique également compte tenu de la prédominance des très petites entreprises dans le tissu économique local. Pour ce qui est de la recherche, la Martinique regroupe environ 230 chercheurs dans le domaine public qui se répartissent comme suit : • 170 enseignants-chercheurs de l’UAG • 25 chercheurs au CIRAD • 25 permanents au Centre IRD-Martinique dont 6 chercheurs • 4 permanents, et 8 Equivalents Temps Plein (ETP) au sein du CEMAGREF • 16 permanents au sein de la station IFREMER • 7 personnes à Météo France • 7 personnes (5 permanents et 2 VCAT) au BRGM • 20 ETP environ au CHU chercheurs au sein des différents services cliniques développant des programmes de recherche5 L’effectif de chercheurs statutaires est relativement stable en Martinique. Ceci s’explique par le faible nombre de nouveaux postes d’enseignants-chercheurs affectés chaque année à l’UAG d’une part et par un turnover élevé et régulier des effectifs de chercheurs des instituts de recherche qui maintiennent leurs effectifs quasi-constants d’autre part. Les effectifs universitaires sont majoritaires (près de 80%) en raison notamment du nombre important de doctorants. Les effectifs de chercheurs et ingénieurs dans les entreprises privées sont très limités du fait d’un secteur industriel relativement étroit et peu orienté sur les moyennes ou hautes technologies. Les compétences disponibles sont donc peu abondantes, ce qui ne concourt ni à attirer des entreprises innovantes ni à favoriser l’innovation dans celles existantes et encore moins le transfert de l’innovation issue de la recherche vers les entreprises. Le développement des qualifications et de l’amplitude de la ressource humaine et la capacité à attirer et mobiliser/fixer de la ressource humaine formée constituent des points clés sur lesquels la stratégie régionale d’innovation peut apporter des réponses pour pallier le déficit de qualification. 5 Rapport annuel d’activités, DRRT Martinique, 2007, http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000598/0000.pdf 12
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Les investissements publics et privés : les ressources financières L’appareil statistique existant en France et à l’international ne permet pas aujourd’hui de disposer d’informations précises sur l’ensemble des flux financiers dirigés sur la recherche et l’innovation en Martinique. Source : Indicateurs régionaux de la recherche et de l’innovation – Ministère de la Rechercher – Document de travail – Janvier 2009 - http://cisad.adc.education.fr/indri/documents_v2/irri_2.0_R02_Martinique.pdf A l’instar des autres DOM et TOM, la situation de la Martinique en matière d’investissement dans la recherche et l’innovation se caractérise par les points suivants : • Un volume global de dépense R&D insuffisant : il est inférieur aux régions de métropole et à la moyenne européenne, et repose quasi-exclusivement sur les investissements publics • Les investissements privés sont quasi inexistants : peu d’entreprises ont des budgets de R&D et peu d’acteurs de l’accès au financement de l’innovation sont présents en Martinique Dans le DOCUP Martinique 2000-2006, l’effort financier en termes de recherche s’élevait à 0,52 % du PIB. Cet effort s’élève pour la période 2007-2013 à 0,28% du PIB. Toutefois il est important de noter qu’entre 2000 et 2006, le PIB en Martinique a progressé considérablement (près de 40%), ce qui signifie que l’effort financier en faveur de la recherche est maintenu dans le PO FEDER. A cela s’ajoute le fait que les instituts de recherche agro-environnementale font l’objet de subventions sur le FEOGA / FEADER, multipliant ainsi la dotation allouée à la recherche dans ce domaine. La recherche privée en entreprise s'est développée surtout dans le secteur de l’agro- transformation. Cependant, le nombre d'entreprises ayant mis en place des laboratoires de R&D reste peu élevé et est évalué à une dizaine environ6. 6 Rapport annuel d’activités, DRRT Martinique, 2007, http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000598/0000.pdf 13
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Le Conseil régional a développé, en partenariat avec des opérateurs financiers, des outils d’accès au financement ciblant particulièrement les PME et TPE : fonds de garantie (avec l’AFD), prêt à taux zéro (avec Martinique Initiative), Fonds de Participation de la Région Martinique (FPRM avec le Crédit Mutuel), Fonds d’Investissement de la Région Martinique (FIRM avec SAGIPAR, la société Antilles-Guyane d’investissements et de participations). Toutefois, ces instruments financiers n’ont à ce jour été que faiblement sollicités pour l’innovation. L’environnement de l’innovation : usage d’internet, taux de création d’entreprise, modernisation de l’appareil de production La mesure de l’environnement de l’innovation ne peut être appréciée qu’au regard d’une pluralité complexe d’indicateurs, liés notamment à la disponibilité de ressources humaines qualifiées déjà vue plus haut, mais également liés à l’usage des nouvelles technologies tant par les ménages que par les entreprises ou encore liés par exemple à la dynamique entrepreneuriale qui témoigne d’une certaine ouverture au risque. En 2006, 91,2% des entreprises martiniquaises étaient équipées d’un ordinateur et 85,2 % avaient un accès à internet (sur un échantillon de 200 entreprises). Au-delà de ces données : o 100% de l’administration est équipée de matériels et de logiciel informatiques o 55% des foyers sont équipés en informatiques et 40% ont l’ADSL o 5 à 7% des entreprises possèdent un site internet o Tous les établissements scolaires ainsi que l’université sont très bien équipés o 24 communes sur 34 possèdent une Cyberbase (espace public numérique) Cependant il existe une fracture numérique qui traduit l’écart entre le centre, le sud et le nord mais aussi entre les populations au niveau des moyens et facilités d’accès à la société de l’information par des canaux numériques. Cette fracture est d’abord géographique, marquant un clivage fort entre les zones denses (le centre) surinvesties par les opérateurs et FAI et offrant un panel large d’offres concurrentielles, et les milieux peu denses, sans concurrence réelle et même parfois sans aucune possibilité de mise en place du haut débit. Mais elle est également sociale, issue de l’inégalité des chances devant l’accès au monde numérique : barrière financière pour l’achat d’un ordinateur et le paiement de l’abonnement internet, accès ou non à des espaces publics numériques (manque de transports en commun), le manque de formation et d’accompagnement aux outils informatiques et à internet. Année de Indicateurs Valeurs Sources référence Taux d’équipement des entreprises Enquête CCIM in : PO 91,2% 2006 en ordinateur FEDER Enquête CCIM in : PO Taux de connexion des entreprises 85,2% 2006 FEDER Enquête CCIM in : Achats de biens et de services des Entreprises 38,8% 2006 IEDOM Rapport entreprises par internet annuel 2005 Enquête CCIM in : Vente de biens ou services en ligne 3% 2006 IEDOM Rapport annuel 2005 Entreprises ayant un site internet 5 à 7% 2006 PO FEDER Ménages Foyers équipés en ordinateur 55% 2006 PO FEDER 14
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Foyers équipés en ADSL 40% 2006 PO FEDER Dans tous les domaines, les NTIC peuvent jouer un rôle important. Erigées en facteur déterminant de la croissance économique, fer de lance de la Stratégie de Lisbonne, elles restent toutefois en retrait dans le développement économique du territoire par le manque de formation, d’acquisition de matériels et de logiciels adaptés à la taille des entreprises (89% sont des TPE de 1 à 10 salariés) ainsi que l’achat des logiciels qui se fait en dehors du territoire et ne permet pas d’assurer une continuité de service. Il y a aussi un manque de visibilité et de lisibilité des entreprises sur internet (moins de10% possèdent un site internet) tout cela fait apparaître une méconnaissance du territoire à l’extérieur. Les TIC sont une solution à l’isolement caractéristique des régions ultrapériphériques. Le recours aux TIC permet de systématiser la dynamique numérique et de favoriser la compétitivité des entreprises, il devrait également permettre d’installer les entreprises martiniquaises dans l’économie de la région, de consolider les réseaux d’information et d’échanges indispensables à la recherche et à l’innovation, d’élargir le marché de l’emploi, d’étendre l’offre de formation, et, plus globalement, de développer l’attractivité du territoire et sa compétitivité au sein de la zone caraïbe. Divers secteurs d’activités progressent en maturité et montrent un fort potentiel de création d’emplois, notamment le secteur des services aux entreprises (31,5% des créations), et aux personnes (14%), le commerce (16,4%) et le tourisme. Le taux élevé de création d’entreprises en Martinique (12,5%) témoigne de la dynamique entrepreneuriale de l’île, malgré un taux de mortalité important (8% des entreprises sont encore actives après 5 ans, contre 38% en métropole) tenant à la conjonction de difficultés structurelles : étroitesse du marché domestique, faible structuration du tissu productif, manque d’accès au crédit bancaire et surcoûts liés à l’ultra-périphéricité. L’output innovation de la région L’approche des outputs « innovation » en région s’avère particulièrement difficile à cerner en Martinique, tant les indicateurs les plus souvent utilisés (cf. Guide ADIT) sont essentiellement centrés sur l’innovation technologique, très faiblement présente en Martinique. L’enquête CIS sur le degré d’innovation des entreprises n’est pas réalisée pour les DOM. S’agissant des indicateurs relatifs aux brevets, il apparaît que le nombre de demandes adressées à l’OEB est très faible au regard de la moyenne européenne (90 brevets / million d’habitants). Cela confirme que les entreprises martiniquaises travaillent peu sur l’innovation technologique, et que l’appareil de recherche martiniquais, plus centré sur les SHS, peine à valoriser ses travaux de recherche. Valeurs Valeurs Année de Indicateurs Sources Martinique France référence Nombre de demandes de brevets adressés à 3,817 133,14 2004 Eurostat l’OEB/million d’habitants Nombre de demandes de brevets de haute technologie 1,272 29.547 2004 Eurostat adressés à l’OEB/ million d’habitants 15
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Synthèse L’analyse des composantes globales du système d’innovation en Martinique permet de mettre en évidence plusieurs caractéristiques de la situation régionale à laquelle doit répondre la stratégie régionale d’innovation : • La région connaît un vieillissement démographique et un niveau de qualification encore faible malgré une progression constante dans ce domaine. De ce fait, la Martinique a du mal à qualifier les jeunes martiniquais, et au-delà à attirer et à fixer les chercheurs et les jeunes qualifiés sur le territoire. • La Martinique est une région dotée d’une économie dynamique, comme le montre le taux élevé de création d’entreprise et le poids du secteur des services qui est très important en terme de création de valeur et d’emploi. Cependant, cette dynamique est confrontée à des obstacles de développement liés à l’étroitesse du territoire, aux surcoûts de l’éloignement géographique avec l’Europe notamment. • L’innovation connaît des difficultés pour se diffuser, cela est en partie du à la structure du tissu économique, composé principalement de petits établissements (TPE/PME), ce qui entraîne de très faibles capacités de recherche et d’investissement dans des outils de production innovants par ses entreprises locales. La faible mobilisation des investisseurs privés est également un frein au développement de l’innovation. • La recherche publique manque d’envergure sur le territoire martiniquais du fait que dans le domaine des sciences dures, les grands organismes de recherche présents ont des stratégies dictées par leurs maisons-mères, qui ne sont pas forcément en prise avec les problématiques régionales. Par ailleurs, les effectifs de recherche y sont peu nombreux, et sont principalement concentrés dans les sciences humaines et sociales, ce qui ne facilite pas le transfert de technologie et le développement de l’innovation dans les entreprises. • Le potentiel d’innovation demeure tout de même important, la région ayant développé des domaines de recherche d’excellence (biodiversité, agro-environnement et agro- transformation, sciences de l’homme et de la société, santé, risques naturels et ressources halieutiques et aquacoles). Le développement de groupements d’entreprises dans le domaine des services (TIC, pêche, environnement) témoigne de ce potentiel d’innovation qu’il convient de renforcer et de structurer, notamment en soutenant les investissements de capacité ou de modernisation de l’outil de travail et en améliorant l’environnement des entreprises en matière de TIC. 16
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 2. Chapitre 2 : Le système d’innovation : les acteurs et leurs relations L’analyse du système d’innovation figurant dans ce chapitre synthétise les apports de différentes études réalisées au cours des dernières années et pour certaines réalisées spécifiquement dans le cadre de l’élaboration de la stratégie régionale d’innovation au cours des derniers mois. Les documents fondamentaux sont : • Martinique2025v11 • Etat des lieux, perspectives et argumentation pour la création de l’Agence Régionale pour la Recherche et le Développement (ARRD), 2006 • Note Recherche et Innovation en Martinique, printemps 2009 (prof. Saffache) • CPER • PO FEDER 2007-2013 Le potentiel de recherche en Martinique L’Atlas des effectifs étudiants (MESR 2007) donne pour la Martinique un total de 5 249 étudiants à l’UAG pour un total d’étudiants dans l’Enseignement supérieur de 8 985 individus. Ces chiffres sont équivalents aux effectifs étudiants pour la Guadeloupe, l’UAG compte ainsi sur les trois sites où elle est répartie 11 901 étudiants (selon la même source). L’effectif d’étudiants inscrits à l’UAG à la rentrée 2009 s’est maintenu malgré l’absence de formation d’ingénieurs : Effectifs étudiants en Martinique en 2007 Source : MESR(2007) En 2006, la Martinique compte, selon le diagnostic établi dans le Programme opérationnel 2007-2013, 49 700 élèves dans le secondaire et 5 500 étudiants inscrits à l’Université Antilles Guyane (UAG) sur le site de la Martinique répartis entre une UFR Lettres et Sciences Humaines (maîtrise et préparation aux concours d’agrégation de lettres modernes) et une UFR Droit et Economie, le département scientifique inter-facultaire (licence Sciences, Technologies et Santé mention Mathématiques, Informatique, Physique et Chimie et la 17
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation mention Biologie, Géologie et Santé), et la première année de médecine, depuis la rentrée 2003. Les autres disciplines sont dispensées par l’UAG des sites de Guadeloupe et de Guyane. Des classes de BTS préparent à des formations pour le tertiaire, le bâtiment, l’informatique et l’électronique. Panorama général de la recherche et de ses acteurs en Martinique En 2002, l’étude eRUP Martinique7 évaluait à 220 personnes le nombre de chercheurs et ingénieurs de recherche Equivalent Temps Plein (ETP), soit 0,13% de la population active (contre 0,53% en moyenne dans les 15 pays de l'Union européenne) soit une population R&D totale ETP estimée à 435 personnes. ( Les effectifs de la recherche publique sont relativement stables ; aujourd’hui les effectifs de chercheurs se situent dans une fourchette de 230 à 240 pour environ le double de personnels de recherche (administratifs, techniciens, doctorants). Cette stabilité s’explique par le faible nombre de nouveaux postes d’enseignants-chercheurs affectés chaque année à l’UAG, et par un turnover à la fois élevé et régulier des effectifs de chercheurs des grands organismes de recherche, qui maintennent leurs effectifs à un niveau constant. Panorama de la recherche pour l’UAG et l’Université de la Réunion : Source : DRRT – Séminaire Convergence, Janvier 2006 Les principaux acteurs de la recherche EPST - INRA - CEMAGREF - IRD Etablissements publics de EPIC : recherche ou assimilés - BRGM - CIRAD - IFREMER EPA : - Météo France Université Antilles Guyane Etablissements - UFR établies en Martinique d’enseignement supérieur - IUFM Recherche hospitalière CHU - Office National des Forêts - cellule recherche (ONF) - Parc Naturel Régional de la Martinique (PNRM), - Association régionale de surveillance de la qualité de l'air en Autres entités - Martinique (MADININAIR), - Observatoire Régional de la Santé en Martinique (ORS) - Groupe de Recherche en Archéologie Navale - Antenne de 7 Cf. http://www.erup.net/; Etude Louis Lengrand/INESC Porto pour la Commission européenne. 2002 18
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Martinique - Association Régionale Pour l’amélioration des Conditions de Travail (ARACT) Source : Elaboration ITD-Eu 2009 • Bien que l’effectif universitaire des chercheurs (par le biais des postes d’enseignants- chercheurs) soit le plus important, l’activité de recherche, au prorata du nombre de chercheurs présents dans les laboratoires, est conduite principalement dans les organismes de recherche et les entités de recherche. . La Martinique est l’un des trois sites de l'Université des Antilles et de la Guyane (UAG, Campus de Schœlcher). Avec l'Institut Universitaire de Formation des Maîtres (IUFM) de la Martinique, ils ne forment qu’une seule entité. Au total, le site de Martinique compte environ 150 enseignants-chercheurs se répartissant dans les départements suivants : • Droit et Sciences Economiques et Politiques (DSEP) qui comprend trois laboratoires : - le Centre d'Etudes et de Recherche en Economie, Gestion, Modélisation et Informatique Appliquée (CEREGMIA, EA 2440), le Centre d'Etudes et de Recherches Juridiques en Droit des Affaires (CERJDA, EA 4096), et le Centre de Recherche sur les Pouvoirs Locaux dans la Caraïbe (CRPLC, CNRS UMR 8053. - Leurs recherches les amènent à travailler sur les nouveaux enjeux de l’entreprise (confrontée aux risques naturels, responsabilité pénale) ; l’assurance risques majeurs ; la réglementation du risque par le droit ; la contribution du droit à l’aménagement, au développement et aux dynamiques territoriales outre-mer, la recherche et l’expertise sur le pouvoir local et le fonctionnement de l’administration dans les départements français d’Amérique (DFA) • Lettres et Sciences Humaines qui comprend : - le Centre de Recherche Interdisciplinaire en Lettres, Langues, Arts et Sciences Humaines (CRILLASH, EA 4095), et le Centre d'Etudes et de Recherches Caribéennes (CERC, EA 927), qui doit intégrer à terme le CRILLASH. Un troisième est le groupe de recherche en Archéologie Industrielle, Histoire, Patrimoine, Développement de la Caraïbe (AIHP- GEODE, EA 929). - Leurs recherches les amènent à travailler sur des recherches théoriques et appliquées au développement en matière de didactique des langues, information, communication et documentation à l’échelle de la Caraïbe ; recherches théoriques et appliquées en matière de littératures, civilisations et développement interculturel à l’échelle de la Caraïbe. • Sciences Exactes et Médicales (SEM) : c’est historiquement le domaine le moins présent en Martinique ; cependant grâce au développement du Département Scientifique inter-facultaire, trois groupes de recherche se sont constitués : - le Groupe de Recherche en Pathologies Neurosensorielles (GRPNS, JE 2503), le Groupe de Recherche en Informatique et Mathématiques Appliquées des Antilles et de la Guyane (GRIMAAG, EA 3590), et le laboratoire Analyse, Optimisation et Contrôle (AOC, EA 3591). Les groupes GRIMAAG et AOC ont des affectations de chercheurs de Martinique localisés au sein du Département Scientifique Inter-facultaire (DSI) de l'UAG. - Les thématiques de recherche en SEM sont extrêmement diverses : Optimisation, méthodes de points intérieurs, informatique distribuée, bases de données et fouille de données (GRIMAAG) ; Algèbre et fonctions généralisées 19
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation avec applications à la prévision des trajectoires cycloniques (AOC) ; Neurosciences, pathogénèse, sclérose en plaques, accident vasculaire cérébral, virus HTLV1 (GRPNS) ; recherche en mathématiques et informatique • L’Institut de formation des maîtres comprend le Centre d'Etudes et de Recherches en Esthétique et Arts Plastiques (CEREAP), rattaché à l'Equipe d'Accueil Laboratoire d'Esthétique Théorique et Appliquée (LETA, EA 2478 de l'Université Paris I), le Groupe de Recherche sur l'Enseignement et la Didactique des Langues dans la Caraïbe (GREDLIC), et le Groupe de Recherche sur l'Enseignement de la Géographie et de l'Histoire (GREGH). • L’activité de recherche médicale en Martinique est essentiellement développée au sein de divers services cliniques du CHU de Fort-de-France. Plusieurs services du CHU réalisent une activité de recherche qui s'ajoute à celle du GRPNS : le laboratoire de virologie-immunologie, le service de médecine nucléaire, le service de chirurgie orthopédique, le service d'anatomie pathologique, le service de cardiologie, le service de chirurgie cardiovasculaire, le service de chirurgie viscérale, le service des maladies infectieuses, le service de médecine interne, le service de psychiatrie, le service d'hématologie biologique et enfin l'unité de lutte contre la douleur La Martinique compte trois grands d'établissements de recherche publics et assimilés: • les établissements publics scientifiques et technologiques (EPST) : o l'Institut de Recherche pour le Développement (IRD) qui compte 25 permanents (administratifs, techniciens, chercheurs) dont 6 chercheurs répartis sur 4 laboratoires (pédologie, hydrologie, nématologie, sciences sociales). o l'Institut National de la Recherche Agronomique (INRA) dont la présence est limitée à une antenne de l’unité de recherche zootechnique du Centre Antilles- Guyane, hébergée au sein du PRAM (la majorité des installations de l’INRA sont implantées en Guadeloupe). o le Centre national du Machinisme Agricole, du Génie Rural, des Eaux et des Forêts (CEMAGREF) compte 4 permanents et 8 Equivalents Temps Plein. Une unité de recherche (Production et Economie Agricoles – PREMA), intégrée au PRAM travaille sur les relations entre exploitations agricoles et environnement dans une perspective de gestion de l’espace et du développement durable. • les établissements publics industriels et commerciaux (EPIC) : o le Centre International de Recherche Agronomique pour le Développement (CIRAD) qui compte 25 chercheurs et dont les recherches sont principalement axées sur la production fruitière et horticole (CIRAD-FLHOR) et l’élevage et la médecine vétérinaire (CIRAD-EMVT). La part majeure des activités de recherche porte sur la filière banane, la diversification des cultures (création variétale en banane et ananas) et les fleurs depuis peu. o le Bureau de Recherches Géologiques et Minières (BRGM) installé récemment en Martinique (2002) compte 5 permanents. Le développement régulier de ses activités de diagnostic, notamment en matière de risques naturels, permet au BRGM d’avoir depuis 7 ans un développement régulier de ses effectifs. o l’Institut Français de Recherche pour l'Exploitation de la MER (IFREMER) compte 16 permanents au total. Le centre est opérationnel depuis 1970, il abrite deux laboratoires régionaux : le laboratoire « Ressources halieutiques Antilles » du département « Halieutique méditerranéenne et tropicale », et le laboratoire « Aquaculture de la Martinique » du département « Biologie des organismes marins exploités ». Avec l’établissement similaire de la Réunion, l'IFREMER Martinique a développé une compétence spécifique sur les « Dispositifs de 20
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Concentration de Poissons » (DCP). • les établissements publics administratifs (EPA), représentés par Météo France, qui fonctionne davantage comme un bureau d'études que comme un centre de R&D A cela s’ajoutent d’autres acteurs plus modestes parmi lesquels : l’ARACT, l'Office National des Forêts - cellule recherche (ONF), le Parc Naturel Régional de la Martinique (PNRM), l'Association régionale de surveillance de la qualité de l'air en Martinique (MADININAIR), l'Observatoire Régional de la Santé en Martinique (ORS) et le Groupe de Recherche en Archéologie Navale - Antenne de Martinique (GRAN) • La recherche privée est très peu présente en Martinique : elle s’est développée essentiellement dans le secteur agroalimentaire. A l’instar des autres DOM, la faiblesse du secteur industriel et la structure du tissu entrepreneurial (prédominance des TPE) n’ont pas permis à la recherche privée de se développer. Même les entreprises les plus innovantes ne disposent que de peu de moyens pour constituer un département R&D en interne ; leur nombre reste donc très limité, soit une dizaine (environ) d’exemples parmi lesquels on peut citer l'entreprise G&P Dormoy (agro- alimentaire), le CITEP (matières plastiques), le LMAE (applications électroniques) ou la SARA (raffinage). • La recherche publique en Martinique est organisée en 5 pôles correspondants aux grandes thématiques de recherche en Martinique i. Le Pôle de Recherche en Agronomie et Environnement (PRAM) L’axe de recherche Agronomie et Environnement est actuellement centralisé par le PRAM. Le Groupement d’Intérêt Scientifique (GIS) que constitue le PRAM rassemble les équipes du CIRAD (l’ensemble des laboratoires), de l’IRD (laboratoire de Pédologie et Nématologie) et du CEMAGREF (Unité de recherche PREMA). Il est interdisciplinaire et travaille en partenariat avec l’INRA (qui en est sorti). Il est doté d’espaces de laboratoires et de terrains d’expérimentation ; il regroupe environ 85 personnes dont 25 chercheurs et 48 techniciens et agents de maîtrise. Il a pour objectif global de contribuer au développement durable de la Martinique. Les activités de recherche du PRAM sont souvent prolongées par des activités de transfert en partenariat avec le pôle agro-alimentaire régional de la Martinique (PARM, crée à l’initiative du Conseil Régional) ou le CTCS (Centre technique de la canne à sucre). ii. Le Pôle Sciences de l'Homme et de la Société comprend deux sous ensembles : Le champ « Territoire, linguistique, arts et littérature » rassemble essentiellement des enseignants chercheurs de l’UAG autour des thématiques suivantes : l'esthétique et les arts ; l'étude (et l'étude comparée) des littératures francophones, anglophones, hispanophones, lusophones, néerlandophones dans la Caraïbe ; la participation à la création (organisation, manuels) du CAPES de langues et cultures régionales, option Créole ; l'étude des civilisations, des sociétés et des territoires dans la Caraïbe (archéologie, préhistoire, histoire, géographie). Le champ « Droit, sciences économiques et politiques » inclut les équipes de recherche de l’UAG (CRPLC, CERJDA et CEREGMIA) avec des thématiques d’étude des systèmes politiques et juridiques de la Caraïbe et des Amériques ; droit comparé (sociétés caribéennes), économie publique (finances locales, fiscalité), sociologie politique et administrative ; recherche en économie et gestion, publiques et privées ; étude de la coopération économique et du développement dans la Caraïbe ; macro et microéconomie. 21
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation iii. Le Pôle « Risques et développement durable » est encore en finalisation de structuration sous la responsabilité du Conseil général ; il regroupe les acteurs de Météo France, l'Observatoire de Volcanologie et de Sismologie de Martinique (OVSM), le BRGM, l'IRD, essentiellement pour les risques naturels, sur la dégradation des sols par le chlordécone et leur récupération ; avec une implication de plus en plus visible de l’UAG sur les aspects juridiques et économiques du risque (couverture des catastrophes naturelles, renchérissement du coût lié au risque, etc.), sur la vulnérabilité des territoires, sur l’amélioration de l’efficacité de l’action publique, etc. iv. Le Pôle Santé est structuré autour du CHU principalement, de l'Observatoire Régional de la Santé, de la DRASS, du Conseil général (laboratoire départemental d'hygiène et service de démoustication), et de l'IRD. Six programmes hospitaliers de recherche sont en cours au CHU (orthopédie, cancérologie, virologie, neurologie, psychiatrie et cardiologie). Le CHU développe dans le cadre du projet ISIS un outil d’Intelligence artificielle innovant destiné à comprendre l’évolution de l’état du patient en réanimation et à assister les professionnels en effectuant automatiquement certains diagnostics. Dans le domaine de l’e-santé, le pôle est également très actif (projet Newton autour du dossier électronique du patient ; projet international ISLANDS autour de la télé-psychiatrie). Depuis avril 2008, le CHU est doté d’un Centre d’Investigation Clinique d’Etudes Epidémiologiques (CIC-EC) qui a été habilité par la DHOS-INSERM sur l’ensemble des 3 départements Martinique, Guadeloupe et Guyane. La présence de ce centre, couplée à l’existence au sein du CHU d’un centre de ressources biologiques créé en 2007, renforce considérablement l’offre de collaboration du CHU envers des partenaires publics et privés pour le développement de programmes de recherche biomédicaux et le développement de nouvelles molécules stratégiques pour les nouvelles thérapies à fort potentiel d’établissement de brevets. v. Le Pôle halieutique comprend l’IFREMER et l’ADAM et travaille avec le Comité Régional des Pêches, l'Association de Défense des Producteurs Aquacoles de la Martinique (ADEPAM), le Conseil régional et la DRAM. Les DCP ancrés ont été introduits en Martinique par l’IFREMER, dans le but de favoriser un redéploiement de la pêche sur les ressources pélagiques du large. Les objectifs de ce redéploiement étaient de : réduire l’effort de pêche sur les ressources du plateau insulaire fortement exploitées en évitant l’extension des zones de pêche en particulier dans les ZEE voisines ; préserver le plus haut niveau d’emploi dans le secteur pêche ; et de tenter d’améliorer les revenus des professionnels de la pêche. Le Comité des Pêches a pris en charge la gestion des DCP pour la première fois en 1996. Ces dispositifs ont été financés sur fonds publics (44 en 1996 et 1997, et 10 en 2000). Actuellement, les pêcheurs posent et entretiennent leurs DCP eux-mêmes. Depuis le CPER précédent, des opérations réussies ont permis la réalisation de recherches (pôle de recherche) sur le « loup des caraïbes » et la réalisation d’écloseries artisanales de production d’alevins permettant une augmentation de la production de cette espèce. Des études sur le secteur de la pêche devraient permettre de mieux cerner les évolutions de ce secteur, études réalisées en partenariat avec d’autres organismes que l’IFREMER (le PARM, l’UAG, les Universités métropolitaines de Montpellier, Perpignan, La Rochelle, etc.). L’émergence de ces pôles est toutefois restée en dehors du mouvement de mutualisation des efforts de recherche appuyés par la mise en place dans les régions métropolitaines de PRES, RTRA, CTRS ou Institut Carnot. Il est vrai que l’éclatement de l’UAG sur trois sites ne facilite pas la mutualisation de la recherche avec les grands organismes de recherche, qui eux s’inscrivent dans une stratégie de recherche nationale. 22
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Le partenariat aujourd’hui formalisé avec l’UAG et la mise en place des commissions thématiques autour des entreprises devrait permettre une structuration de l’économie autour des Pôles labellisés tels qu’imaginés par le SMDE (cf2-4-1). • Globalement, les coopérations public-privé sont insuffisantes et insuffisamment exploitées dans les secteurs sur lesquels existe un potentiel Les coopérations entre recherche publique et privée et entreprises sont balbutiantes. Les estimations pour le nombre de recherche sous contrat entre institutions de recherche et entreprises se montent à environ une quinzaine de contrats par an. Le faible nombre de chercheurs, le faible nombre de brevets déposés par les équipes martiniquaises, le petit nombre d’entreprises innovantes (de base technologique) en création, ne facilitent pas la création de liens entreprises-recherche et la visibilité de cette relation au sein de l’économie insulaire. A cela s’ajoute la prédominance en termes d’effectifs de recherche des sciences humaines et sociales pour lesquels, s’il y a bien des activités de valorisation en termes de transfert de savoir-faire et d’expertise, les opportunités de valorisation économique sont plus réduites. A cela s’ajoutent encore des facteurs structurels liés à la taille et à la structure des entreprises, et à leur domaine d’activité (services et commerce) qui rendent plus difficile les transferts de technologie et la possibilité de projets de R&D collaboratifs. L’essentiel des relations entre la recherche publique et les entreprises s’organise autour des domaines de l’agro-alimentaire et de l’agro-environnement, domaines pour lesquels le PARM assure l’interface. Dans le domaine des SHS toutefois, il faut noter l’activité du CEREGMIA (Economie, Gestion et Modélisation Informatique Appliquée) qui est impliqué dans deux projets ANR et a su développer par le passé et au présent des collaborations avec des entreprises françaises et internationales (Sony CS Labs, EDF R&D, FT R&D, Cyberlibris)8. • La recherche publique martiniquaise peine à se trouver une dimension internationale Le voisinage autour de la mer caraïbe de 38 Etats et territoires ne crée pas automatiquement des projets de coopération vu la fragmentation de ces Etats, sur le plan géographique et linguistique. Mais chacun des territoires est potentiellement un utilisateur ou un partenaire pour l’usage de certaines technologies (ou R&D) développées en Martinique. Le PO Espace Caraïbe offre à cet égard des opportunités de coopération internationale et transfrontalière. Les coopérations demeurent cependant occasionnelles. Dans l’ensemble, l’appareil de recherche martiniquais est faiblement intégré aux réseaux européens et internationaux de recherche. Toutefois, certaines équipes, notamment dans le domaine de la Santé ou des Sciences Humaines et Sociales (CRPLC par exemple), participent à des projets internationaux et bénéficient d’une certaine reconnaissance. Les grands organismes de recherche tels que le CIRAD et l’IRD sont davantage portés naturellement vers l’international. L’étude e-RUP 2002 notait que la participation de la Martinique aux 4ème et 5ème PCRDT (1994-1998 et 1998-2002) ainsi que la mobilisation des bourses de mobilité européenne étaient quasi-inexistantes : deux projets comprenant un partenaire martiniquais étaient référencés par la Commission européenne en mai 2002. 8 Annuaire de la Recherche de l’UAG, 2007 23
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Source : ERUP 2002 La base de données CORDIS des projets mentionne 21 occurrences de projet impliquant des partenaires de la Martinique pour tous les PCRD confondus dont trois projets du 6ème PCRD impliquant un partenaire martiniquais : • Widening IST Networking Development Support – Caraïbes (7ème PCRD) • Integrated system for long distance psychiatric assistance and non-conventional distributed health services (ISLANDS) • NETworking tropical and subtropical Biodiversity research in Outermost regions and territories of Europe in support of sustainable development (ERA-NET Biodome) La Martinique accueille relativement peu de colloques scientifiques, l'organisation de colloques et conférences coûte très cher, le déplacement des chercheurs de l'UAG dans n'importe quelle ville de métropole coûte beaucoup plus cher que pour n'importe quel chercheur qui viendrait directement de métropole, et même les déplacements dans les territoires d'Amérique du Nord ou du Sud, pourtant proches de l'UAG, peuvent parfois coûter plus cher que s'ils étaient effectués depuis Paris. Enfin, le Bonus Qualité Recherche (BQR) de l'UAG est passé cette année au taux de 20 % des crédits applicables (au lieu de 15 %), en partie à cause des frais occasionnés par les jurys de thèse (organisation, missions) à l'UAG. Le potentiel de recherche en Martinique : atouts, faiblesses, opportunités, menaces Il est difficile aujourd’hui de parler d’un fort potentiel de recherche en Martinique ayant un impact sur le développement économique du territoire. En dehors des deux pôles de recherche les plus forts en termes de visibilité, l’un articulé autour des grands organismes de recherche (agro-environnement), l’autre autour des thématiques de recherche en santé, la recherche publique est relativement éclatée, tandis que la recherche privée demeure absente. La quasi-absence d'une filière de formation scientifique et technologique peut être considérée comme un obstacle majeur au développement de la RDTI et globalement pour le développement économique de la Martinique. Le développement et la diversification des activités de recherche supposent une meilleure optimisation des filières et des débouchés, et 24
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation surtout un effort à faire en termes de valorisation de la recherche, y compris dans le domaine des SHS. Il convient que la stratégie régionale d’innovation apporte une attention toute particulière au renforcement de l’effort de structuration de la recherche et de valorisation des travaux de la recherche par une identification des niches existantes porteuses de développement et pouvant avoir un effet de levier sur d’autres secteurs (en particulier celui des services). Il s’agit de structurer la recherche en région Martinique dans une perspective de mise en relief des priorités régionales en rapport avec les besoins des entreprises régionales, de porter la demande des entreprises régionales vers plus d’innovation en structurant les interfaces susceptibles de prendre en charge cette demande vis-à-vis de la recherche, et d’ouvrir vers des coopérations : nationales, via les pôles de compétitivité présentant une thématique d’intérêt pour la Martinique ; et internationales, via les appels à projets des programmes internationaux (au premier rang desquels le programme Espace Caraïbe). Atouts Faiblesses • Cinq domaines de recherche organisés en • Fragmentation de la recherche publique Pôles et présentant sinon une masse • Faible coordination et mutualisation de la critique de chercheurs du moins une recherche et encore faible prise en compte capacité de mobilisation d’équipes des besoins du territoire là où la recherche aguerries : est plutôt bien dotée (les organismes de o La plupart sont en cours de structuration recherche nationaux ont leur propre o Le PRAM est le pôle le plus structuré à stratégie déconnectée souvent de leur lieu ce jour et bénéficie d’une bonne visibilité d’implantation) o Une recherche en santé reconnue • Faibles capacités de valorisation de la comme de bon niveau au plan national recherche appliquée (prédominance des et au plan international SHS) o Un pôle important dans le domaine des • Faible capacité des entreprises régionales à SHS mais ayant un faible impact sur le investir dans l’innovation et faible culture de développement économique l’innovation • Un environnement de politique publique • Pas ou peu d'investissement en R&D dans favorable à l’innovation, à la création de le privé partenariat et à l’internationalisation • Pas de « cluster » d’entreprises innovantes Des infrastructures d’enseignement pouvant être le moteur de l’innovation supérieur et de recherche de bonne qualité • Peu de coopérations effectives avec les et dans certains domaines de niveau universités et les centres de recherche des international Etats de la Caraïbe Opportunités Menaces • S’appuyer sur les domaines déjà identifiés • Maintien des centres de décision pour la comme porteurs d’innovation recherche en métropole (en ce qui concerne • Utiliser les instruments programmatiques les organismes de recherche et les grands existants groupes industriels) • Améliorer l’offre de services innovants dont • Culture insuffisamment intégrée de la ceux permettant d’accès à la R&D auprès valorisation au sein des organismes de ème des entreprises recherche (3 mission) • Améliorer la visibilité de l’offre de • Pilotage des pôles de compétitivité pouvant connaissances scientifiques auprès des intéresser la Martinique (risque naturels par entreprises exemple) à l’extérieur du territoire. Dans le • Conforter les évolutions vers l’organisation pire des cas, la Martinique se retrouverait de cluster d’entreprises permettant de dans la situation d'un « laboratoire de mutualiser l’accès à la recherche travaux pratiques », accueillant • Définition en 2010 d’une Stratégie Nationale occasionnellement des chercheurs venus de la recherche dans les DOM et PTOM d'ailleurs pour la réalisation locale d'études (Stat OM) qui jusque là était inexistante ponctuelles • Manque de stratégie identifiée et coordonnée pour les acteurs de la recherche et de l’innovation 25
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • Syndrome de l’isolement du chercheur • Manque de pilotage de la stratégie • Faible attractivité de la recherche aux yeux des étudiants insulaires 26
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Le transfert de technologie et la valorisation de la recherche : principaux obstacles et défis Panorama général du transfert de technologie et de ses acteurs en Martinique Le système de recherche martiniquais n’a pas suivi les évolutions du système national de recherche dans son ensemble. Au niveau national, jusqu’à la fin des années 1990, le soutien à l’innovation n’a pas été une priorité majeure des politiques de soutien à la recherche, en particulier de soutien aux universités, bien que la mise en place des CRITT et CRT datent de la fin des années 80 et du début des années 90. Ce n’est réellement qu’à partir de la loi Allègre de 1999, avec notamment la création des incubateurs académiques et des services d’actions industrielles et commerciales (SAIC), que des outils ont été créés pour favoriser la valorisation de la recherche académique. Le mouvement a ensuite été accentué avec la volonté de construire des passerelles entre monde de l’entreprise et monde de la recherche dans les différentes lois et plans qui se sont succédés depuis 1999 (Plan innovation 2003, politique des pôles de compétitivité en 2005, Loi de programmation de la Recherche 2006, Loi sur l’autonomie des universités 2007), permettant de réorienter le dispositif national de recherche vers le soutien à l’innovation, le transfert de technologie et la création d’entreprises innovantes avec pour objectifs de : • Créer un environnement favorable à l’innovation • Assurer le transfert de technologie et la diffusion de l’innovation auprès des entreprises • Développer la R&D collaborative associant des partenaires publics et privés • Soutenir la recherche fondamentale • Favoriser la création d’entreprises innovantes • Créer des pôles d’excellence territorialisés Parmi les outils disponibles, la Martinique compte encore peu de structures de valorisation et/ou de transfert de technologie permettant de faire le lien entre l’offre de connaissances et les entreprises et contribuant au développement de projets d’innovation et à la création d’entreprises innovantes. Elle ne compte ainsi aucun CRITT, CRT, PFT, pôle de compétitivité, incubateur académique (au sens de la loi Allègre), Institut Carnot, ou Réseau de recherche et d’innovation technologique (RRIT). Toutefois un réseau a récemment été crée, Cap Performance, dont la vocation est de fédérer et coordonner les structures d’accompagnement des entreprises. Cap Performance a le soutien de la Région dans le cadre de l’ADEM. Au sein de Cap Performance, le « référent innovation » est la Technopole Martinique. ! Les structures en charge du transfert de connaissances et de la valorisation de la recherche publique sont relativement peu nombreuses en Martinique. Mis à part le PARM, aucune ne fournit directement un appui aux entreprises pour la réalisation de prestations techniques et technologiques (de type CRITT ou CRT). La plupart de ces structures sont orientées vers l’agro-transformation (de la transformation variétale à la transformation produit). 27
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Projets / Organismes Missions Effectifs an L'Association pour le Développement de l'Aquaculture en Martinique (ADAM) et Mènent des actions l'ADEPAM, Association pour la défense Non d'expérimentation et de formation, >20 des producteurs aquacoles martiniquais, disponible et gèrent l'écloserie d'ombrines créée en avril 1997, regroupe 20 adhérents 15 3 / an Interface entre la recherche et le personnes Centre Technique Interprofessionnel de développement pour la filière dont 5 la Canne et du Sucre canne à sucre- rhum ingénieurs/ chercheurs 18 6 projets / Pôle Agro-alimentaire Régional de Actions de R&D et d'assistance personnes an Martinique (PARM) technique /conseil dont 16 ingénieurs 8 20 Services aux entreprises personnes entreprises Innovation et transfert de Pôle Innovation et Entreprise de la (ITEC) accueillies technologie ; accueil d’entreprises CACEM (ITEC et Pépinière) 7 en création (pépinière) et logique personnes de Technopole (Pépinière) Sources : documents divers L'Association pour le Développement de l'Aquaculture en Martinique (ADAM) L'association a mis en place une écloserie expérimentale polyvalente à Saint-Pierre et une ferme pilote au Robert. La production, qui a démarré avec la chevrette, s’est ensuite diversifiée avec des élevages de tilapia et d’ombrine tropicale. Toutefois, la recherche effectuée dans le domaine aquacole n’a pas encore débouché sur des projets industriels de transformation et sur l’organisation d’une filière aquacole structurée et la transformation des produits issus de l’aquaculture. A cela s’ajoute le projet de mise en place du Centre régional d’application aquacole de Martinique (CERAAM) inscrit au CPER 2007-2013 en partenariat avec l’IFREMER, conçu comme un centre technique qui viendrait soutenir la production et être l’interface entre la production et la recherche. L’objectif est de contribuer à la mise en place de la filière aquacole, via la création d’un centre technique. Les missions du CERAAM seront de : • permettre les transferts de technologie • mettre à la disposition de la filière un centre pilote pour le développement de nouvelles espèces d’eau douce et d’eau de mer • doter la Martinique d’un centre pour la formation pratique Le Centre Technique Interprofessionnel de la Canne et du Sucre (CTICS) Le CTICS est situé à l'interface entre la recherche et le développement pour la filière canne à sucre-rhum. Les activités de base du centre consistent dans la mise au point, l'adaptation et la diffusion de toutes les techniques culturales et des procédés de transformation des cannes. Ses services technologiques et agronomiques emploient ingénieurs agroalimentaires, ingénieurs agronomes et docteurs en agronomie. Le CTICS est une structure interprofessionnelle créée en 1948 avec une vocation de service public. Le CTICS Martinique s’est orienté, depuis plus d’une quinzaine d’années, vers le 28
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation contrôle de la qualité des rhums industriels et agricoles issus de la sucrerie et des différentes distilleries de l’île. Le Pôle Agro-alimentaire Régional de Martinique (PARM) Le PARM est un centre de transfert lié aux activités agroalimentaires et d’agro- transformation, organisé à l’initiative de la collectivité régionale de Martinique qui a mobilisé d’importants moyens financiers pour doter cette structure de ressources technologiques performantes (halle technologique, laboratoire d'analyses physico-chimiques, salle d'analyses sensorielles, etc.). Constitué en association loi 1901, le PARM a engagé son premier programme d’actions concertées auprès des filières du secteur agroalimentaire en 2003. Ses projets sont fondés sur des réponses à des besoins en matière de recherche- développement et d’assistance et conseil technologique. Le PARM a pour vocation : d’impulser la transformation et le développement des productions de toutes les filières du secteur agroalimentaire ; de mettre à disposition des entreprises du secteur agroalimentaire des ressources technologiques (équipements, compétences, services…) essentielles pour la valorisation de leurs productions. Il est doté d’espaces techniques (machines pilotes par exemple), analyse sensorielle, laboratoire pour la caractérisation des produits alimentaires, etc. Le PARM a piloté 27 projets d’actions collectives sur la période 2003-2006. Il conduit dans ces domaines diverses actions de R&D et d'assistance technique pour la valorisation des fruits et légumes, la labellisation du pain, le jus de canne, la chocolaterie. Il a aidé des entreprises à s'équiper de laboratoires R&D. L’un des axes innovants actuellement impulsés par le PARM concerne la mise au point d’un processus de fabrication industrielle d’une gamme de spécialités du terroir martiniquais. Le PARM travaille en étroite relation avec : • les acteurs de la recherche en agroalimentaire / agrotransformation réunis autour du PARM : il assure la valorisation et le transfert des technologies de recherche, en direction des entreprises (auprès des groupements d’industriels ou d’entreprises individuelles) ; • le service Innovations Technologiques pour entreprises et collectivités du centre (ITEC) de la CACEM pour réaliser des actions en matière de conseil technologique et collaborer à la mise en place d’actions de R&D auprès de porteurs de projets ou d’entreprises privées ; • les collectivités territoriales (CR, CG), les services de l’État (DAF, DIREN, DSDS, DRRT,…) et la Chambre d’Agriculture. Le dispositif est complété par la Station d’Essais en Cultures Irriguées (SECI) qui a pour mission de développer une agriculture respectueuse de l’environnement en employant de manière raisonnée les ressources naturelles en eau, et réalise des actions d’expérimentation et de vulgarisation en ce qui concerne la production animale et végétale. 29
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Le Pôle Innovation et Entreprise est composé de deux entités : ITEC-CEEI et la pépinière d’entreprises CHRYSALIA-CEEI. Le pôle est piloté par la CACEM dans une stratégie de Technopole. • ITEC-CEEI (CEEI depuis décembre 2006) est un service d’ingénierie de l’innovation offrant des prestations de détection, de sélection, d’orientation stratégique et d’accompagnement de projets innovants appartenant à plusieurs domaines technologiques-clés tels que l’agroalimentaire, le bois, la plasturgie, les TIC, le multimédia… Dans le cadre de cet accompagnement des entreprises en création ou en développement, les conseillers innovation d’ITEC-CEEI visent deux objectifs : o identifier et maîtriser les risques technologiques et économiques inhérents au projet o mobiliser les ressources contribuant à la maturation du projet. ITEC a accompagné 250 projets d’innovation (en 13 ans). Délices locales : une innovation continue, soutenue • La pépinière d’entreprises CHRYSALIA- par l’ITEC pour diversifier la CEEI a pour vocation d’accompagner les gamme de produits de créateurs dans le développement de projets l’entreprise. L’innovation porte d’entreprise (du business plan à la création sur la formulation de effective de l’entreprise). Dans le cadre de nouvelles recettes et l’implantation d’équipements ses missions, elle offre un suivi individualisé qui ont permis l’augmentation pendant la phase de lancement. Elle met à de 15% du chiffre d’affaires disposition un hébergement évolutif, à des de l’entreprise. Des tarifs attractifs et propose des services prospections sont en cours généraux partagés (reprographie, fax, salles de réunion...).Caraïbe ; le vers la renforcement de l’équipe de • La Technopole Martinique est l’entité qui réunit depuis 2004prévu en 2010.de l’ITEC et R&D est les services Pour la pépinière d’entreprise ; elle a été labellisée en innover, l’entreprise va faire RETIS juin 2008 par le réseau appel au PARM. (réseau national des technopoles). La structure est chargée de donner une plus grande visibilité aux structures de conseil (CEEI) et d’accueil (pépinière) et d’assurer la synergie et la cohérence avec les actions des autres acteurs dans le domaine de 30
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation l’innovation et du transfert de technologie. Technopole Martinique travaille plus particulièrement sur les six thématiques suivantes : écosystèmes tropicaux insulaires, gestion des risques naturels, agronomies tropicales, TIC/multimédia, ingénierie logistique insulaire, intégration des énergies renouvelables. La Technopole fait l’objet d’un soutien dans le cadre du CPER 2007-2013 (action 4.2.5.). ! Il existe une bonne interaction entre les différents acteurs dans le domaine de l’agronomie et de l’agroalimentaire, car il existe un continuum des structures de l’amont à l’aval tout au long du processus d’innovation Dans le domaine de l’agriculture / agronomie / agroalimentaire, les centres et associations directement liés à une filière travaillent en symbiose avec le monde professionnel, soit directement avec des producteurs individuels (adhérents), comme c’est le cas pour l’aquaculture, soit avec des associations de producteurs (pour l’industrie cannière). Le PARM a par exemple conduit des actions collectives (27 en trois ans). Dans le contexte martiniquais, PARM et PRAM mènent des activités complémentaires ; l’un sur le terrain au contact des professionnels fait du transfert de technologie et/ou de process (procédés culturaux), l’autre grâce à la mutualisation de ses équipements et de ses ressources scientifiques pratique de la R&D sur l’amélioration variétale ou la décontamination des sols, etc. Par ailleurs, la collaboration avec l’ITEC permet d’apporter un service d’accompagnement aux porteurs de projet, sur des aspects autres que technologiques (management, financement, marketing, etc.). Le schéma est le suivant : • En amont, la recherche conduite au sein du PRAM => PARM : structure d’interface à l’interconnexion de l’offre de connaissances et des besoins des entreprises pour développer des technologies => Entreprises accompagnées par l’ITEC pour le montage et le management de leurs projets d’innovation. ! Les autres pôles de recherche ne bénéficient pour le moment pas de ce continuum, faute d’une structure de valorisation permettant de couvrir les autres champs scientifiques. Dans les autres champs, les exemples de collaborations entre laboratoires et structures de transfert sont inexistants. Il manque en effet en Martinique une cellule de valorisation au sein de l’UAG sur le site de Martinique. Cette cellule est certes présente en Guadeloupe au siège de l’université, mais ne développe pas d’activité véritable en Martinique du fait de sa faiblesse en ressources humaines. Ce serait là une des actions à mettre en œuvre par l’UAG que de disposer d’un tel service avec une orientation vers la Santé et les SHS en relation avec la recherche des UFR martiniquaises. ITEC-CEEI pour sa part est très orienté « production ». En tant que CEEI, la structure est adossée au réseau européen des CEEI (EBN) et dispose donc d’un vaste réservoir de possibilités pour des consultations ou l’organisation de séminaires destinés aux professionnels martiniquais (exemple du séminaire sur la gestion des flux industriels organisé en 2008 avec le CETIM). 31
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation La valorisation et le transfert de technologie : atouts, faiblesses, opportunités, menaces Comme dans l’ensemble des régions françaises, s’appliquent des dispositifs d’aide à la RDTI qui couvrent principalement les mesures suivantes : • le crédit impôt recherche (un premier dossier en 2008, deux en cours pour 2009) • les aides à l’innovation d’OSEO Innovation (avances remboursables, subvention pour des aides à l’innovation en entreprise notamment, aides au recrutement de cadres, etc.) • le concours national d’aide à la création d’entreprises de technologies innovantes • les dispositifs de bourse en entreprise : CIFRE (une à deux par an) et CORTECHS (jusqu’en 2007) • les outils d’ingénierie financière, en particulier le capital-investissement, le fonds de garantie et le fonds de participation • les dispositifs d’accompagnement au transfert de technologie tels que les plateformes technologiques La faible mobilisation des dispositifs d’aide à l’innovation par les entreprises met en lumière, outre la faible orientation des PME vers l’innovation technologique (pour les raisons que nous avons indiquées dans le chapitre 1), les lacunes du système de transfert de technologie et de valorisation en Martinique. Guyane Guadeloupe Martinique Réunion OSEO, Concours Dynamique national d’aide à 8 lauréats / 2 7 lauréats / 3 12 lauréats / 7 12 lauréats / 1 la création entreprises entreprises créés entreprises entreprise créée d’entreprises créées depuis 1999 9 créées depuis 99 innovantes Mobilisation des dispositifs de Faible mais en soutien à l’emploi progression Faible Faible Faible scientifique (dynamisme de la (CIFRE, demande) CORTECH) Mobilisation des aides à 11 dossiers aux Antilles-Guyane (0,47 M!) en 2006 / 14 dossiers à la Réunion l’innovation (0,37M!) en 2006 d’OSEO Contre une centaine dans les autres régions françaises Innovation (2006) Structure de PARM Transfert de Non Non 4 CRITT ITEC/CEEI technologie Incubateur (Loi Oui Non Non Oui Allègre) Technopole Oui Non Oui Oui Pôle de Oui Oui Non Non compétitivité Source : Rapport annuel 2007 des DRRT et Rapport Annuel OSEO Innovation 2006 9 Ministère de la recherche, http://wwww.enseignementsup- recherche.gouv.fr/technologie/concours/2006/entreprises.htm 32
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Néanmoins, il apparaît clairement que le domaine de l’agronomie et de l’agroalimentaire constitue le secteur privilégié sur lequel s’appuyer pour soutenir l’innovation technologique en Martinique. D’autres domaines émergent sur lesquels il convient de faire porter un effort soutenu, tels que l’aquaculture, la santé, les risques et le développement durable. Atouts Faiblesses • Une structure de transfert dans un • Un potentiel de transfert dans des domaine – l’agro-transformation et l’agro- domaines hors agro-industrie freiné par la industrie – à forte visibilité visibilité de l’agro-industrie • Des compétences scientifiques • Des domaines de recherche peu ou mobilisables dans ce domaine difficilement valorisables rapidement (archéologie navale par exemple, SHS) • Absence de cellule de valorisation • Une faible appétence des entreprises pour l’innovation et une faible capacité financière interne à l’entreprise pour financer la R&D Opportunités Menaces • Inscription de la plateforme RIGMA dans • Manque de vision stratégique globale sur le CPER afin de développer les outils de les dispositifs d’appui au transfert de connaissance du territoire et d’aide à la technologie décision (SIG) • Une trop forte spécialisation sur le • Capitaliser sur le Centre de Ressources domaine « agro » qui masque le potentiel en Informatique de la Martinique (CRI-M) d’autres secteurs • Le projet de CERAAM dans le domaine de • Absence de cartographie des l’aquaculture compétences technologiques régionales mises à disposition des entreprises • Repli sur l’existant insulaire 33
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation L’innovation dans les PME : principaux freins et besoins Il est difficile aujourd’hui de dresser un tableau réaliste de l’innovation dans les entreprises martiniquaises. Pourtant les études menées ces derniers mois qui mettent l’accent sur la taille critique des entreprises, leur faible capacité de financement, et le vieillissement de leur encadrement, donnent le ton des besoins et des freins auxquels l’économie insulaire doit faire face. Caractéristiques générales de l’innovation dans les entreprises martiniquaises Il faut le redire ici, l’innovation au sens de la SRI n’est pas que technologique, elle est tout autant une innovation de produit, une innovation managériale ou encore une innovation de commercialisation. Elle touche ainsi tous les domaines de l’économie insulaire. Mais, même ainsi comprise, la capacité d’innovation des entreprises reste limitée. La taille des entreprises est bien évidemment un obstacle car elle se traduit par une faible capacité des ressources humaines à entreprendre une démarche d’innovation au risque de délaisser le quotidien nourricier. L’encadrement est également un frein à l’innovation car le vieillissement général ne pousse pas les entrepreneurs à innover, les métiers « jeunes » y sont sous-représentés. La préoccupation des entrepreneurs s’oriente plutôt vers la transmission de leur entreprise. Les collectivités territoriales l’ont bien compris et ont engagé depuis quelques années des actions collectives, mobilisant un cofinancement Europe, Etat et Région ; ces actions collectives constituent un excellent moyen de pérenniser, structurer, développer le tissu économique, notamment lorsque celui-ci est composé de TPE n’ayant pas la taille critique pour intégrer de nouveaux facteurs de compétitivité tels la qualité, le développement durable, l’innovation. Ces actions collectives permettent en outre la réalisation de manifestations, d’opérations communes visant l’information et la promotion, ou encore la réalisation d’études en vue de la structuration ou du développement de certains secteurs. Les graphiques ci-dessous sont extraits de « L’environnement pour le développement de la Martinique industrielle ». 34
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Concernant les processus d’innovation dans les entreprises martiniquaises, comme cela a déjà été indiqué, les entreprises innovent peu technologiquement et en termes de management. Les entreprises les plus importantes du territoire sont des filiales de maisons mères ou d’entreprises franchisées, qui disposent en métropole de centres de recherche et de développement largement équipés, d’autres peuvent se regrouper avec des structures extérieures et communes de recherche. Dans l’ensemble, elles sont peu nombreuses à posséder des équipes de R&D qui assurent le contrôle qualité et la mise au point de produits. Ces entreprises sont surtout investies dans des activités d’assemblage ou de production basées sur Doux Caprices : « Sans innovation nous aurions l’exploitation des ressources primaires, et dans des disparu » activités d’innovation de procédé en vue de réduire Pour innover, Doux Caprices les coûts et de rattraper un retard technologique. est passé du confisage à chaud au confisage à froid qui Pour l’heure, l’innovation dans les entreprises a permis une meilleure martiniquaises est le plus souvent en relation avec la rentabilité et le travail de mise en place de système de management de la nouveaux fruits tropicaux qualité (normes ISO 9001-2000 ; 17% des entreprises jusqu’alors exclus des sont certifiées), et pour certaines d’adaptation de leur fabrications. L’ITEC a organisation aux exigences des normes ISO 9001, contribué au projet de modernisation de l’outil de ISO 14001 ou OHSAS 18001 ; enfin des normes liées production, le PARM a aux préoccupations de la sécurité alimentaire font apporté son expertise leur apparition (ISO 22000). technique et orienté le choix Certaines des innovations traduisent donc la volonté de « coller au marché » et à son des équipementiers. évolution, tant il peut être impacté par les tendances venues d’ailleurs (Europe, USA, etc.). Les productions locales offrent désormais des gammes souvent étendues et bien adaptées aux caractéristiques de la demande. Ce sont de petites unités dotées d’un équipement moderne qui désormais voient le jour, autour de savoir-faire traditionnels, avec un bon niveau technique. L’utilisation de ressources externes pour innover est le plus souvent limitée aux fournisseurs de machines et d’équipements. Il y a une certaine méfiance à s’engager sur la voie de la collaboration avec des ressources extérieures (recherche, consultant, experts, etc.). les ressources externes constituent sont donc difficiles à utiliser pour les organismes d’interface technologique. Les principaux freins à l’innovation identifiés dans les entreprises, outre les freins structurels liés à l’ultra périphéricité concernent10 : • La faible visibilité de l’offre de connaissances et, partant de là, une mise en réseau des acteurs relativement faible, compte tenu de la faiblesse des interactions entre des communautés se connaissant peu (chercheurs et industriels) • La multiplicité des acteurs qui peuvent se prévaloir d’une mission de développement économique et leur faible niveau de coordination • Le manque de formation adaptée des dirigeants et des ressources humaines internes aux entreprises en management de projets d’innovation (qu’elle soit technologique ou 10 Etude stratégique de développement des technologiques sur le territoire communautaire, ADIT 2006 pour le compte de la CACEM ; L’environnement favorable pour le développement de la Martinique industrielle, CCIM 2007 ; Les entreprises en Martinique, IEDOM 2007 ; L’esprit d’entreprise en Martinique, VEV Consulting 2008 pour le compte de la CCIM. 35
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation non) ; le vieillissement de la population et la difficulté à fixer les jeunes diplômés sur le territoire viennent accentuer la difficulté • La faiblesse des fonds propres et la sous-capitalisation des entreprises • Le faible esprit d’entreprise, d’ouverture à l’innovation et une certaine forme d’aversion au risque • Le manque d’initiative en vue de mutualiser la demande • La méfiance et le mimétisme dans les secteurs les plus concurrentiels En corrélation avec ces freins, cinq principaux besoins s’expriment en appui à l’innovation dans les entreprises martiniquaises: • L’accompagnement des projets d’innovation en phase de développement, pas seulement en phase de montage, et en particulier l’accompagnement sur les processus d’innovation non technologique. L’enjeu est ici de favoriser le passage de l’idée au projet en offrant un point d’entrée unique aux entreprises innovantes pour les accompagner dans leur projet d’innovation. • La mutualisation de moyens matériels et humains via la coopération interentreprises. Même si les entreprises reconnaissent les difficultés à s’engager dans un processus de coopération (par exemple des moyens de conception ou d’analyse avancée qui manquent encore sur l’île…), elles sont conscientes de l’intérêt de la collaboration pour partager les coûts liés au processus d’innovation. • La formation, le coaching et l’accompagnement des chefs d’entreprises, mais aussi des opérateurs sur les innovations commerciales et managériales. • L’accès au financement des entreprises, en particulier en phase de développement de produit ou service, souvent à risque et pour lesquels les soutiens bancaires sont difficiles à obtenir. • Le développement de l’accès à la connaissance via le soutien au conseil technologique pour une petite part des entreprises, les plus dynamiques en termes de capacité d’innovation. Les aides à l’innovation et les besoins des entreprises pour innover La faible mobilisation par les entreprises martiniquaises des aides à l’innovation orientées sur le soutien technologique signale leur peu d’appétence pour l’innovation technologique. La majeure partie des aides directes aux entreprises a porté sur de l’investissement matériel (via le FDPMI) permettant de moderniser l’appareil de production du tissu économique, dans une logique de rattrapage des conditions de production et des techniques de production. « En ce qui concerne les PME/PMI, la continuité des actions de soutien à travers les deux précédents programmes européens (DOCUP 1994-1999 et 2000-2006) a permis, sur un certain nombre de secteurs, d’atteindre un niveau d’équipement technique de qualité. Plus de 120 projets de développement d’entreprises industrielles et de services ont été soutenus de 2000 à 2006. Ces entreprises restent toutefois souvent handicapées par leur taille et leur manque de moyens, notamment pour mettre en œuvre des programmes de recherche- développement, étudier de nouveaux marchés, intégrer des process innovants. » in : Rapport annuel d’activités, DRRT Martinique, 2007, http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000598/0000.pdf Les aides ATOUT, pour l’acquisition de technologies, ont seulement porté sur 4% des projets soutenus. De son côté, OSEO, sur la période 2000-2006 a apporté un soutien financier de 36
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation l’ordre de 2,1 M! soit à peine 300 k! par an11. Les dispositifs fiscaux tels que le CIR et le statut de Jeune Entreprise Innovante ne sont quasiment pas mobilisés. Le Conseil régional s’implique au titre de son dispositif d’aides régionales, par le biais de primes et subventions permettant la création d’activités, d’emplois et le développement d’activités. On peut citer, entre autres mesures, particulièrement tournées vers le secteur industriel : le FAMP-Fond d’Aide au Microprojet, le Fonds Régional d’Aide au Conseil-FRAC, l’ART-Aide Régionale aux Transports (prise en charge d’une partie des charges inhérentes à l’expédition de produits fabriqués à la Martinique), la pépinière jeunes cadres (prise en charge pendant deux ans de la rémunération brute d’un jeune cadre martiniquais recruté sans expérience). Ces subventions peuvent être complétées par des outils financiers transversaux cités plus haut. L’Agence de Développement Economique de la Martinique (ADEM), dépendant du Conseil régional, fournit également de l’assistance technique et de l’accompagnement pour les investisseurs, et fait de la promotion de la qualité (concours Prix Qualité Martinique). En 2005, 695 porteurs de projets ont sollicité l’ADEM et 105 projets ont été finalisés, sans que toutefois ce soient des projets « innovants ». Le Conseil régional a développé par ailleurs différents outils financiers, avec cofinancement européen, afin d’améliorer l’accessibilité au financement des entreprises (la bonification d’intérêt, les fonds de garantie, les prêts d’honneur, les fonds de participation). S’agissant plus particulièrement de la SAGIPAR (Société Antilles Guyane d’Investissement et de Participation), cette société de capital-investissement et de capital-risque intervient à la fois sur ses fonds propres à partir du FIRM (Fonds d’investissement régional de Martinique)"! Elle intervient dans des PME saines financièrement, capables de croissance avec des besoins de fonds propres, mais n’a pas une orientation spécifiquement « innovation » ; la SAGIPAR oriente toutefois ses investissements vers les projets développant des technologies adaptées aux régions tropicales dans les domaines de la biotechnologie, des énergies renouvelables, de la logistique et des transports, de l’information et de la communication. En mars 2009, ces outils ont été reconduits et reformatés pour mieux s’adapter à la réalité et aux besoins des entreprises. Source : enjeux industrie 11 « L’environnement favorable pour le développement de la Martinique industrielle », 2007. 37
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Potentiel d’innovation des entreprises martiniquaises : Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces Au-delà de l’innovation technologique, qui ne concerne qu’une toute petite partie des entreprises martiniquaises, mais qu’il convient de mieux accompagner, il apparaît qu’un effort tout particulier doit être porté sur le développement des innovations incrémentales, organisationnelles et de commercialisation, plutôt que de haute technologie et de rupture. Pour concrétiser le potentiel d’innovation (technologique et non technologique) des entreprises martiniquaises, il est important de mieux structurer et développer leur accompagnement et les services à mettre en place. Le Schéma Martiniquais de Développement Economique 2025 (Martinique 2025) initié par le Conseil Régional et ses partenaires, a clairement identifié les filières traditionnelles et les filières innovantes qu’il convient désormais de structurer autour des Pôles labellisés (technopole énergétique, Pôle Mer, Cité TIC, Pôle Agro-ressources, Pôle Santé, Pôle Risque). Le nouveau réseau d’accompagnement des entreprises (Cap Performance) d’une part, et d’autre part les commissions thématiques récemment mises en place pour rapprocher la recherche publique de la recherche privée, et cela autour de l’Université, devraient permettre de rendre les actions en faveur de l’innovation plus efficaces. La recherche de nouveaux modes d’investissement privé (FIP, banque de développement, nouveau cadre fiscal pour inciter les investissements : zone franche globale) devrait permettre d’accompagner cette dynamique. Atouts Faiblesses • Connaissance et bonne adaptabilité au • Manque de fonds propres et de fonds de marché local/régional roulement ; faible possibilité de mobiliser • Vive créativité entrepreneuriale (taux de des financements création d’entreprise dynamique) • Mortalité des entreprises relativement • Existence de structures de transfert élevée dans la mesure où l’entrepreneuriat • Effort de recherche important avec des est vécu comme un moyen d’auto-emploi applications technologiques potentielles • Absence de coordination des structures • Existence de financements FEDER, ministère d’accompagnement des entreprises dans de l’Industrie et Région, mobilisables pour leur projet d’innovation soutenir des actions collectives dédiées à • Des projets d’innovation qui relèvent le plus l'innovation souvent d’une logique de rattrapage technologique • Des besoins d’accès aux connaissances technologiques insatisfaites • Manque de visibilité pour les entreprises de l’offre de connaissance • Ressources humaines qualifiées pour la conduite de projets d’innovation • Méconnaissance du tissu industriel caribéen Opportunités Menaces • Poursuite de l’approche investissement par • Manque de fonds de capital risque (FIRM les fonds de garantie (PO p. 38) est limité) • Coopération caribéenne • Des coûts de transport élevé • Mieux utiliser l’environnement fiscal propice • Hypertrophie des échanges aux jeunes entreprises et à l’innovation métropole/Martinique • Poursuivre l’amélioration de l’environnement • Absence de stratégie d'internationalisation TIC des entreprises par des infrastructures • Similitude des produits caribéens et donc meilleures (haut débit/ADSL) concurrence • La mise en place de la Technopole apportant • Difficulté à sensibiliser les entreprises aux 38
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation service et immobilier (pépinière) enjeux de l’innovation (culture de • S’appuyer sur le réseau Cap Performance l’innovation, de l’entrepreneuriat et du coordonné par l’ADEM avec la Technopole risque) pour « référent innovation » 39
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Les grappes d’activités stratégiques : principaux domaines et conditions de leur développement Quelques précisions terminologiques sur les concepts de grappe d’activités ou cluster, secteur, filière, sont utiles : • Grappe d’activités ou cluster, (d’après Michael Porter) : ensemble d’entreprises qui créent et entretiennent un système relationnel où elles sont à la fois concurrentes et en situation de coopération, qui leur permet d’augmenter leurs opportunités d’affaires et de croissance. Les grappes d’activités intègrent ou non dans leurs axes de coopération l’innovation. • Filière : concept vertical qui désigne une chaîne d’activité aboutissant à un produit ou à une famille de produits • Secteur : concept macro-économique qui correspond au regroupement d’entreprises fabriquant des familles de produits assez proches pour être commercialisés ensemble • On entend par pôle un regroupement d’activités résultant d’un affichage et/ou d’une politique volontariste Caractéristiques des grappes d’activités en Martinique Il n’existe pas à proprement parler de grappes formalisées d’activités stratégiques ou clusters en Martinique qui s’articulent autour des coopérations interentreprises et des coopérations entre la recherche, la formation et les entreprises (sur le modèle « triple helix »). Toutefois, le domaine de l’agroalimentaire et de l’agro-environnement constitue de fait un système de type cluster intégrant les acteurs de la recherche (PRAM), des interfaces technologiques (PARM) et des entreprises. Ce « cluster en potentiel » est néanmoins encore imparfait : peu organisé ; sans stratégie formalisée et partagée entre les acteurs ; des relations bilatérales PRAM-PARM ou PARM- entreprises, mais peu de réels projets collaboratifs de R&D impliquant directement les entreprises et les structures de recherche (à part avec le monde de la production agricole). Le secteur de l’industrie agroalimentaire est le secteur de référence en Martinique, il regroupe 24% des entreprises (environ 50 entreprises industrielles et de nombreuses unités artisanales). Il est le premier employeur industriel. Il se concentre sur l’industrie des boissons, de la transformation des fruits et l’industrie laitière. Le choix de fabriquer sur place des produits jusqu’alors importés marque l’avènement d’une industrialisation qui va se développer dans certains cas par la mise en œuvre de franchises industrielles12. En 2005, ce secteur représentait 30% des créations d’entreprises. Par ailleurs, le secteur des NTIC est en cours de structuration avec un groupement d’entreprise (Open IT). Quelques collaborations sont en cours entre les entreprises et des équipes de recherche (laboratoire CEREMIA par exemple) ; néanmoins ces relations sont pour le moment peu structurées et formalisées. 12 PO. p.35. 40
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Enfin, il existe des compétences et savoir-faire majeurs présents sur le territoire mis en évidence par l’étude de l’ADIT (Technopole Martinique, 2006) organisés autour de deux familles de domaines technologiques particulièrement importants pour la Martinique : ! Neuf technologies sectorielles : • Les technologies agricoles, protection et amélioration des cultures, augmentation des rendements : canne, fruits tropicaux (banane, ananas, noix de coco, corossol, etc.) • La transformation agroalimentaire avec notamment la transformation de la canne à sucre (sucre et rhum) qui représente le domaine le plus structuré en Martinique (CTCS), mais aussi les activités autour du lait, de la viande, des produits cuisinés (pâte à colombo, produits de la mer, confiseries, etc.) • Les technologies environnementales avec un potentiel d’évolution élevé sur la valorisation énergétique des déchets (UIOM), le recyclage des métaux et des plastiques, la dépollution des Véhicules Hors d’Usage (VHU), la production solaire photovoltaïque (projet d’installation d’une unité de production de cellules PV, de panneaux solaires sur le toit de l’UIOM), et autres sources d’énergies renouvelables (solaire thermique, géothermie à haute température) • La transformation du bois qui comprend essentiellement les activités de menuiserie, charpente, ameublement, construction nautique • Le BTP parasismique, qui concerne les technologies architecturales et les matériaux de construction spécifiques • La construction mécanique / réparation • La chimie et la transformation de matières plastiques, incluant les vernis, peintures, matériaux composites • Les technologies médicales, avec des activités de télémédecine au CHU, de virologie à l’INSERM • La gestion des risques naturels auxquels est exposée la zone Caraïbes (cyclones, séismes, éruptions volcaniques, inondations) avec la présence d’acteurs comme Météo France Martinique, l’Observatoire Volcanologique et Sismologique de Martinique, la construction parasismique Six technologies transversales : • Les NTIC : logiciels, modélisation 3D, temps réel, SIG, télé-enseignement, capitalisation des connaissances (KM) • L’ingénierie de la formation (PEFR, UAG, IUFM, CHU : 50 personnes) • Le génie logistique et le transport • La communication scientifique, vulgarisation, sensibilisation (CCSTI, CDST, CDSA, Carbet des sciences) et linguistique • La métrologie et l’analyse • L’assurance qualité L’analyse de ces éléments met en évidence trois « groupes technologiques » : • Un groupe bien développé et bénéficiant d’une expertise confirmée : l’agroalimentaire et la santé. Ce groupe peut encore évoluer, notamment du fait de la poursuite des travaux de recherche appliquée et du lancement d’opérations marketing ciblées : la production agricole et agroalimentaire, où la transformation de la canne à sucre (sucre et rhum) représente le domaine le plus structuré en Martinique (CTCS). Concernant le domaine de la santé, une accréditation des équipes du CHU de Fort de France est en cours pour reconnaître un laboratoire régional de référence pour la surveillance des résistances du VIH. Un Centre d’Investigation clinique et d’épidémiologie clinique (CIC-EC) axé sur la dengue et les viroses tropicales est en cours de création. La mise en place du CIC est un atout 41
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation pour développer les implantations de laboratoires pharmaceutiques indépendants ou des antennes de grands laboratoires (SANOFI, Glaxo-Smith-Kline), ainsi que pour développer les collaborations avec des structures de recherche privées. Un projet international sur l’assistance psychiatrique à travers de systèmes intégrés de longue distance est également en cours de développement par le service hospitalo- universitaire de psychiatrie de la Martinique (projet ISLANDS), projet qui est dans la ligne des recherches effectuées sur la télétransmission par le Centre hospitalier de Cayenne, l’ARH, le SAMU de la Martinique et le Centre National d’Etudes Spatiales. • un groupe important réunissant des domaines en émergence. Le domaine du BTP en forte croissance devrait pouvoir bénéficier des mutations en se structurant autour d’un Pôle Génie Civil assurant un suivi des évolutions technologiques en termes d’éco-matériaux, de construction parasismique, d’isolation thermique. Le bois et les matériaux sont liés à ce domaine de la construction. La sylviculture et la filière bois peuvent à terme offrir des opportunités notamment la sylviculture, sur des sols contaminés par des pesticides, pour la construction et à la transformation (meubles). • Le troisième groupe rassemble des technologies encore peu développées mais qui recèlent un très fort potentiel d’évolution compte tenu des préoccupations actuelles, telles que la valorisation encadrée du patrimoine naturel (principes actifs, huiles essentielles, etc.), la dépollution et le recyclage des déchets, le traitement des eaux, la prise en compte des mutations (climatiques, démographiques, sanitaires, technologiques,…). Ces nouvelles activités pourraient se structurer autour des pôles suivants : biosphère, le Pôle Mer, la technopole énergétique, le Pôle Risques. Ces spécialisations sont à considérer avec d’autant plus d’attention qu’elles sont susceptibles de devenir des technologies phares, pouvant permettre de dynamiser la coopération régionale avec la zone caraïbe et des pays tropicaux, avec lesquels les territoires de cette région partagent des problématiques communes : milieu insulaire, enclavement, menaces climatiques, volcaniques, sismiques, risques pathogènes, avec un fort impact sur la population et l’environnement. Sur la base de ces spécialisations pour la Martinique déjà identifiées par le SMDE et l’Agenda 21, la Stratégie régionale d’innovation doit permettre dans un premier temps de préciser le potentiel de structuration de grappes d’activités ou clusters autour de ces technologies pour rassembler recherche, formation et entreprises et interfaces autour de projets communs de recherche et d’innovation. Dans un second temps, la Stratégie régionale d’innovation devrait pouvoir soutenir l’émergence de ces grappes dans les domaines et technologies ainsi définis13. Une base de réflexion pour adopter une approche du développement par l’innovation : les atouts, forces, opportunités, menaces, des grappes en Martinique La structuration en cluster des activités martiniquaises est balbutiante. Les pouvoirs publics et leurs partenaires industriels devraient engager un dialogue sur le nécessaire 13 Pôles structurés : pôle agro-alimentaire qui existe au travers du PRAM et du PARM, pôle de recherche santé ; pôles en devenir : Technopole Energétique, Eco-activités, Biopole, TIC ; le pôle des métiers de la mer est adossé à la filière pêche et aquacole ; le pôle Génie Civil est une demande des collectivités mais il ne correspond pas pour le moment à une réalité industrielle significative ; le pôle compétences risques majeurs est porté par le conseil général, des équipes travaillent avec l’Institut IPG de Paris et l’OBSM. 42
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation accompagnement d’un effort de structuration de quelques grappes d’activités, en particulier de celles qui paraissent les plus à même de développer des stratégies innovantes dans le contexte martiniquais. Il s’agit de l’agroalimentaire, de la santé, des activités liées à la mer, des énergies renouvelables et des activités touchant à l’écosystème insulaire, des TIC aux techniques innovantes de construction. Atouts Faiblesses • Un cluster agro industriel en potentiel : avec • Les regroupements d’entreprises sont peu quelques PME industrielles et une nuée de nombreux voire « inexistants » TPE qui pourraient servir de catalyseur pour • Difficulté à mutualiser les actions (à l’export d’autres secteurs d’activités par exemple) • Agroalimentaire concurrencé par les autres territoires de la Caraïbe Opportunités Menaces • Des niches potentielles • Une faiblesse de la gouvernance publique • Une technopole en cours d’installation pour encourager les regroupements disposant des services de transfert et des d’entreprises et la mutualisation de la conseils du CEEI demande d’innovation • Le projet de « Pôles d’activités stratégiques » • Un repliement sur soi collectif articulé avec la mise en place de plateformes • Ne pas susciter la demande d’innovation de recherche-développement-innovation (SMDE) 43
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation L’innovation dans les services On notera d’abord que l’innovation dans les services est un thème relativement peu exploré jusqu’ici, tant au niveau pratique (absence de dispositifs spécifiques) qu’au niveau théorique (la littérature scientifique sur l’innovation dans les services n’a pris de l’importance que dans les cinq dernières années). Toutes les Stratégies régionales d’innovation conduites dans les régions françaises ont relevé cette situation. Le contexte est cependant en train de changer au niveau du policy-making : la Commission européenne a récemment publié (septembre 2009) un document de travail relatif à l’innovation dans les services14 ; la DGCIS du Ministère de l’Economie vient de lancer une série d’études sur ce thème. Par ailleurs, les services aux entreprises jouent un rôle clé en faveur de l’innovation dans les entreprises qui sont leurs clientes, notamment les cabinets de conseil. L’innovation dans les services dans les économies insulaires semble aller de soi tant est forte la demande pour des services : TIC, transport, services aux entreprises, tourisme, etc. L’existence de la Technopole Martinique en cours d’installation depuis sa labellisation par RETIS (le réseau français des technopoles) en juin 2009 se traduit par une offre de services visible pour toute la Martinique, même si des critiques s’élèvent ça et là pour dénoncer la concentration des services et des équipements dans la région Centre (Le Lamentin – Fort de France). La technopole avec ITEC-CEEI et la pépinière est un outil au service du développement régional qui doit être apte à fournir ses services à toutes les entreprises de l’île. Il s’agit d’une politique publique de soutien au développement et c’est pour la Martinique une forte innovation qui devra être approfondie par un véritable réseau de points de contacts territoriaux soutenu par le développement de l’usage et de la fiabilité des TIC (assortis d’une tarification attractive). Eléments de constats Les TIC comme secteur de services sont de plus en plus stratégiques dans le développement et le fonctionnement des entreprises. La Martinique n’est pas mal placée pour développer les services autour des TIC puisqu’elle dispose de 450 km de réseau de fibre optique, d’un point d’arrivée du câble sous-marin Americas II (technologie DWN / 4 fibres de 8 x 2,5 Gbit/s), d’un point d’arrivée du câble sous-marin Martinique-Guadeloupe- Miami (en projet) et qu’elle a en projet un réseau haut débit public. Le domaine est ouvert à la concurrence avec 3 opérateurs de téléphonie fixe, 2 opérateurs de téléphonie mobile, 2 opérateurs de Boucle Locale Radio. La couverture en téléphonie mobile concerne 95 % du territoire et la couverture ADSL 80% de la population ; 1 câblo-opérateur offre un bouquet de 45 chaînes francophones, américaines et sud-américaines. En avril 2006, 76,5 % des entreprises martiniquaises disposaient d’une connexion internet de type ADSL. Le câble sous-marin permettant d’apporter le haut-débit internet à des prix attractifs a été mis en fonction dans le courant de l’année 2007 et le très haut-débit offrant notamment des services « triple play » (téléphonie illimitée, TV, internet) en 2008. Un câble de 214 km a été déployé de la Guadeloupe jusqu’à la Martinique dans ce cadre. Le pôle NTIC n’a pas réellement la structuration d’un pôle, mais il est indispensable au 14 SEC(2009)1195 final, COMMISSION STAFF WORKING DOCUMENT: Challenges for EU support to innovation in services – Fostering new markets and jobs through innovation, 9 septembre 2009. 44
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation développement et au transfert de nombreuses technologies. La présence du Centre de Ressources en Informatique de la Martinique et la fédération Open IT sont des atouts qui doivent jouer en faveur des technologies innovantes. Des initiatives telles que celles du Conseil général pour l’équipement de collèges et de cyberbases dans presque toutes les communes de l’île, se développent, de même que des initiatives pour développer les usages et les services autour du numérique. Le pôle doit évoluer en se dotant d’outils (Système d’Intelligence économique, Plateformes Scientifiques et Techniques, Centres de Recherche). Les sociétés regroupées dans Open IT sont de petites entreprises passées par la pépinière et le plus souvent des start-ups créées par de jeunes entrepreneurs venus de l’université. Les services aux entreprises Ils représentent 45% des activités de services marchands non financiers. Il faut noter la forte progression des activités de services opérationnels (le nombre d’établissements a quasi doublé entre 2002 et 2006) et de conseil et d’assistance (plus de 34 % sur la même période). 81 % de ces établissements n’ont aucun salarié. A partir d’une étude sur les services menée par la CCIM et l’INSEE (2002)15, la répartition de la demande de services se fait de la manière suivante (en nombre d’établissements) (source: SIRENE, 2006) : Services opérationnels : 53% Conseil et assistance : 42% Recherche et développement : 1% Poste et télécommunications : 4% La même étude identifiait les marges de croissance suivantes : Aujourd’hui en Martinique, les entreprises ne sont plus obligées d’aller chercher en métropole les services de maintenance pour « machines industrielles » par exemple. Une offre de plus en plus qualifiée est disponible même si les entreprises restent dépendantes de leurs fournisseurs d’équipements. 15 In : Enjeux Industrie, p.64. 45
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation En ce qui concerne les services à l’international, les services proposés s’articulent autour des prestations d’accompagnement individuel ou collectif à l’export (Assistance Export Partagé – Fonds Régional d’aide à l’Export FRAEX) pour les TPE et les PME. Le centre de Documentation des Entreprises assure une veille informative (relais INPI en Martinique). Les services à la personne Ils se sont développés en Martinique comme un peu partout en France en lien avec les besoins d’une population vieillissante et avec les besoins d’assistance à des groupes marginalisés, sans que l’on puisse identifier clairement le degré d’innovation que cela représente, sauf à dire que si le service n’existait pas auparavant, sa seule existence le rend innovant. Le tourisme Le tourisme en Martinique connaît des difficultés, en raison d’un environnement fortement concurrentiel et d’une difficulté à satisfaire les exigences de la clientèle touristique. L’industrie hôtelière fait face depuis plusieurs années à une baisse du taux d’occupation. D’après une enquête touristique menée par le Comité Martiniquais du Tourisme en 2005, le parc hôtelier est majoritairement classé sans étoile, les prix sont jugés trop élevés dans la restauration, les prestations sont jugées insuffisantes dans le secteur de l’animation et des loisirs. Seul le tourisme d’affaires est en croissance, mais il suppose l’existence de structures de qualité et qui répondent à des exigences de technicité particulières. Face à ce constat, le secteur doit se différencier par la mise en place de produits authentiques capables de satisfaire la clientèle tout en respectant l’identité martiniquaise. C’est cet objectif qui est visé par les actions envisagées par le SMDE afin de développer la visibilité de la Martinique à travers une mise en valeur plus offensive des activités motrices (agriculture, espace maritime, éco-activités), tout en s’appuyant sur des activités relais (TIC, formation, transport) afin de mieux structurer l’activité pivot du tourisme, le but étant de créer un produit touristique innovant autour d’activités classiques mais redynamisées telles que la croisière, la plaisance, le tourisme d’affaires, les éco-activités (thermalisme, tourisme vert, de montagne, rural, etc.). Les objectifs de la Région en matière de développement du secteur du tourisme concernent la labellisation de la destination Martinique, le renforcement de la professionnalisation des acteurs du tourisme, et la redynamisation de la commercialisation de la destination. L’innovation est vue comme un élément indispensable pour le développement du tourisme, notamment à travers la conception de nouveaux produits touristiques qui intègrent des réglementations en management environnemental et en innovation sociétale (formation, amélioration des conditions de travail). Par exemple, la labellisation du patrimoine hôtelier martiniquais s’inscrit dans une démarche de restructuration et d’innovation du secteur du tourisme, par la volonté du Conseil Régional de la Martinique d’accompagner la différenciation du produit touristique martiniquais à travers la création d’un produit identitaire qui s’appuie sur l’histoire, le patrimoine et l’environnement naturel tout en laissant une place importante à l’innovation produit et sociétale. 46
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Analyse AFOM Atouts Faiblesses • Un secteur des services aux • Peu de services de conseil entreprises relativement florissant technologique ou de services en • Une réponse aux besoins de relation avec l’innovation proximité des entreprises • Faiblesse des échanges • Croissance du tourisme d’affaires interrégionaux (Espace caraïbe) • Perte de compétitivité du secteur tourisme Opportunités Menaces • Le développement d’une logique de • Récurrence de problèmes sociaux, technopole donnant visibilité à un économiques et parfois politiques qui ensemble de services d’appui aux viennent saper les efforts entreprises innovantes d’amélioration des services et • Le concept de structuration du tissu paralysent la vie économique économique autour des Pôles • Insuffisante différenciation de l’offre labellisés touristique dans le contexte régional • Intégration des nouvelles technologies et des innovations marketing et organisationnelles dans le domaine touristique 47
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Synthèse du diagnostic du système régional de l’innovation en Martinique Atoûts Faiblesses • Cinq domaines de recherche bien identifiés • Fragmentation et faible mutualisation entre les correspondant à des équipes présentes en établissements de recherche région, mais dont certains sont encore en • Faible prise en compte des besoins du cours de structuration : biodiversité, territoire et des besoins des entreprises par agroenvironnement et agro-transformation, les chercheurs SHS, santé, risques naturels ; ressources • Faible connaissance des opportunités de halieutiques et aquacoles recherche par les entreprises • Un pôle fort aussi bien en recherche qu’en • Des domaines de recherche faiblement transfert (PRAM et PARM) autour de l’agro valorisables (SHS, archéologie navale) environnement et agro transformation, et de la • Un domaine fortement valorisable (agro transformation) qui masque peut-être les santé. autres domaines • Un « cluster en potentiel » en agro industrie • Peu ou pas d’investissement privé en R&D lié avec une masse critique d’entreprises à la faible capacité financière des entreprises industrielles et de nombreuses TPE ayant une • Absence de visibilité sur le potentiel bonne connaissance et adaptabilité au marché d’innovation d’où un manque d’appétence des régional entreprises • Une volonté politique de soutenir l’innovation, • Des coopérations à l’international avec les le partenariat et l’internationalisation Etats de la Caraïbe peu nombreuses • Divers outils d’appui à l’innovation qui • Des qualifications et des formations mal existent ; ITEC-CEEI, Technopole, PRAM et adaptées aux besoins des entreprises pour la PARM qui peuvent servir de « modèle » à conduite de leurs projets d’innovation d’autres • Faiblesses de l’accompagnement des acteurs publics et socioprofessionnels dans le processus d’innovation • Faiblesse du système bancaire pour financer l’innovation Opportunités Menaces • S’appuyer sur les domaines structurés comme • Déconnecter la recherche en région porteurs d’innovation pour améliorer l’offre de Martinique des priorités de la région services innovants dont ceux d’accès à la • Défaut de culture de la valorisation au R&D sein des établissements de recherche • S’appuyer sur les projets en cours : plateforme • Accentuation du syndrome d’isolement de SIG (RIGMA), CRI-M, CERAAM pour • Manque de vision stratégique de développer la connaissance des innovations ; l’innovation et gouvernance molle de la et sur les actions déjà fléchées dans le PO – stratégie et le CPER • Hypertrophie continue des échanges avec • Mieux utiliser l’environnement des dispositifs la seule métropole existants (notamment fiscal) pour les jeunes • Compétitivité négative par trop forte entreprises concurrence des états voisins sur des • Consolider les outils financiers en renforçant produits de même gamme le partenariat privé public (PPP) • Insuffisance de mise en réseau des • Appuyer des démarches fédératives d’acteurs acteurs régionaux et internationaux, y compris avec la • Concurrence insuffisante dans un certain Guadeloupe sur des thèmes d’intérêt commun nombre de secteurs (contexte • Renforcer la mise en réseau en cours dans le défavorable à l’innovation) cadre des comités thématiques • Une volonté pour organiser une nouvelle gouvernance régionale de l’innovation articulée sur la mise en réseau des acteurs : acteurs publics, entreprises, laboratoires et formation 48
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 3. Chapitre 3 La stratégie régionale d’innovation Le chapitre 3 est bâti sur l’identification des enjeux auxquels est confronté le système d’innovation en Martinique. Il propose sur la base du diagnostic et des enjeux identifiés trois axes stratégiques d’intervention assortis de mesures et de propositions d’actions. Enjeux Au regard des principaux points qui émergent du diagnostic du système régional d’innovation en Martinique et des relations entre les acteurs, la région Martinique est confrontée à cinq enjeux majeurs, auxquels la stratégie régionale d’innovation devra répondre, soit par des actions de court terme, soit par des actions à moyen-long terme. • Enjeu 1 : Développer la culture de l’innovation dans tous les secteurs de la société martiniquaise • Enjeu 2 : Dynamiser l’appétence des entreprises vis-à-vis de l’innovation technologique et non technologique, les aider à formaliser leurs attentes et à adapter l’offre à la demande • Enjeu 3 : Structurer et promouvoir les pôles existants et les pôles émergents de façon à faire émerger des clusters innovants • Enjeu 4 : Organiser le pilotage du réseau des acteurs de l’innovation • Enjeu 5 : Renforcer les compétences des structures d’accompagnement et des acteurs socioprofessionnels Enjeu 1 : Développer la culture de l’innovation dans tous les secteurs de la société martiniquaise Développer la culture de l’innovation est une nécessité en réponse à la faible demande des entreprises pour l’innovation, et à la méconnaissance par le milieu académique et scientifique du fonctionnement de l’entreprise. Différents publics doivent être mobilisés autour de l’innovation. Le système éducatif doit promouvoir des manifestations, des événements, des actions envers le jeune public pour expliquer par l’exemple le processus d’innovation et promouvoir le fait que l’innovation n’est pas seulement de l’innovation technologique, mais aussi de l’innovation non technologique, à savoir managériale, de commercialisation, et au-delà soiciétale. Les étudiants de l’enseignement supérieur doivent pouvoir recevoir une formation initiale à l’entrepreneuriat, comme cela se pratique dans un certain nombre d’universités métropolitaines, y compris les étudiants en SHS majoritaires en Martinique. Les jeunes chercheurs doivent également être amenés à réfléchir sur les applications potentielles de leur recherche. Ce sont là des éléments essentiels pour amorcer un changement de paradigme dans la perception de ce que représente l’innovation et vaincre le sentiment d’inquiétude, voire de méfiance, qui caractérise par trop la mentalité insulaire et qui consiste à dire : « l’innovation ce n’est pas pour nous ». L’innovation n’est pas réservée à une élite ; l’innovation n’est pas que technologique ; il s’agit donc de le faire savoir et de le faire approprier par les différents acteurs de l’innovation. 49
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Par ailleurs, le développement de la culture de l’innovation doit s’accompagner d’une volonté de s’ouvrir vers l’extérieur, car l’innovation est un processus de coproduction entre plusieurs détenteurs de connaissances (scientifiques, technologiques, savoir faire, compétences…), qui en Martinique ne sont pas tous nécessairement présents sur le territoire. La culture de l’innovation implique donc nécessairement la compréhension de ce qu’il est nécessaire d’aller chercher « ailleurs » des compétences et des savoir-faire, et donc de s’ouvrir aux partenariats et à la collaboration avec l’extérieur. La structuration de pôles existants et en émergence en clusters innovants doit notamment permettre cette ouverture vers l’extérieur en rendant visible les atouts de la Martinique, en permettant de formaliser les besoins des entreprises et de la recherche et en attirant de nouvelles compétences sur le territoire. Enjeu 2 : Dynamiser l’appétence des entreprises vis-à-vis de l’innovation technologique et non technologique, les aider à formaliser leurs attentes et adapter l’offre à la demande Le diagnostic a mis l’accent sur le peu de connaissance qu’ont les entreprises du monde de la recherche, et notamment sur le fait que les entreprises appartenant à de grands groupes avaient la possibilité de développer des innovations à l’intérieur de leur groupe et hors de Martinique, alors que les PME/TPE sans grande capacité de financement étaient isolées et démunies face à un problème d’innovation, et le plus souvent très loin des processus d’innovation. L’enjeu est donc de taille qui consiste à construire une demande. Le processus de construction est basé sur la formalisation de la demande collective, il s’appuie sur le regroupement des entreprises par secteurs et/ou grappes d’activités afin de favoriser l’émergence d’intérêts partagés, de demandes communes auxquels les acteurs du réseau pourraient répondre (enjeu 3). Il s’agit en contrepoint de faciliter l’accès des entreprises aux différentes sources de connaissances (technologiques et non technologiques) : via l’accès à l’offre de recherche et aux services de conseil ; via l’intégration de compétences dans les entreprises (stagiaires, jeunes diplômés du supérieur, doctorants et jeunes chercheurs, etc.). Dans ce domaine également, l’amélioration de la connaissance des marchés peut être un puissant déclencheur, en suivant l’exemple d’un grand nombre de régions qui ont mis en place des services de veille et d’intelligence économique. Les interfaces qui ont déjà des connexions internationales doivent être les fers de lance de ce processus. Ce sont des outils qui, par vocation, ont la mission de servir d’intermédiaire entre les entreprises, les laboratoires et les autres acteurs du développement économique, la mission de créer des synergies entre les acteurs, la mission d’animer les secteurs économiques dans leur dimension innovation. Il est important de s’appuyer pour cela sur des dispositifs tels que la Technopole qui sont déjà adossés à des réseaux (RETIS dans le cas de la Technopole). Enfin, un travail est à accomplir pour améliorer la visibilité de l’offre de connaissances, de services et d’aides à l’innovation auprès des entreprises, afin que celles-ci acquièrent le réflexe de se tourner vers les équipes de recherche et les interfaces pouvant offrir du service et de mobiliser les dispositifs d’aide existants. Rendre visible ces sources de connaissances passe en premier lieu par une cartographie des compétences (enjeu 4), mais également par la promotion des exemples de succès (success stories). 50
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Enjeu 3 : Structurer et promouvoir les pôles existants et les pôles émergents de façon à faire émerger des clusters innovants La faiblesse actuelle des liens interentreprises et entre entreprises et recherche pénalise les deux parties alors même que le potentiel de valorisation existe – c’est le cas par exemple dans les TIC, dans la gestion des risques majeurs, l’agroalimentaire et l’agro-transformation. Par ailleurs, les sciences humaines et sociales, hors sciences économiques et une partie de droit, ont du mal à penser en termes d’« entreprise » et d’économie, et, à l’inverse, les entreprises n’ont ni la connaissance de l’intérêt de certaines recherches, ni la culture pour s’en approcher. A cela s’ajoutent les difficultés des entreprises martiniquaises à coopérer et à mutualiser leurs moyens pour conduire des projets communs, alors même que la mutualisation des moyens permettrait d’amortir les coûts d’investissement liés aux projets d’innovation. Les pôles de recherche en Martinique sont aujourd’hui bien répertoriés, mais n’ont pas tous le même degré de structuration. Certains, comme on l’a vu, sont en cours de création, d’autres sont plus avancés, d’autres encore s’appuient sur un secteur de recherche plus développé que le secteur entreprise, et à l’inverse pour d’autres. Il s’agit donc d’encourager les chercheurs, jeunes chercheurs et étudiants du supérieur à s’intéresser aux activités des entreprises, en particulier des entreprises de services ; il s’agit également de conduire à l’organisation de clusters en apportant un soutien aux activités de ces entreprises et en proposant un apprentissage de la mutualisation, dans les secteurs où les innovations technologiques mais également et peut-être surtout managériales ou de marketing sont possibles. De ce fait, cet enjeu est basé sur les ressources scientifiques existantes qu’il s’agit de conforter, notamment en ce qui concerne leurs capacités de transfert vers l’économie insulaire, mais surtout sur un travail de structuration destiné à rendre visibles les activités tant scientifiques que de production de secteurs émergents (TIC, énergie, génie civil…par exemple) ou déjà en cours de structuration (agroalimentaire, santé par exemple). L’objectif est donc d’amener les pôles existants vers une structuration formalisée en clusters innovants associant la recherche, la formation et les entreprises, afin de rendre visibles : • la base de recherche – laboratoires, et leurs liens avec des réseaux scientifiques nationaux et internationaux • les structures de transfert et d’accompagnement à l’innovation présentes ou la capacité de création de cette structure quand elle est absente • l’activité de production ou de service pouvant faire appel aux sources de connaissances Il s’agit enfin de répondre au défi que constitue l’innovation managériale et de marketing pour des TPE/PME qui ne s’aventurent guère à innover, par des actions collectives. L’enjeu est donc de structurer la stratégie régionale d’innovation autour des champs scientifiques, spécialisations ou secteurs industriels offrant un potentiel pour permettre la formalisation de stratégies communes entre entreprises, et la consolidation et l’émergence de clusters innovants. Enjeu 4 : Organiser le pilotage du réseau des acteurs de l’innovation C’est un enjeu capital pour la Martinique que cette organisation du réseau des acteurs régionaux et le pilotage de ce réseau. Le diagnostic réalisé dans le cadre de l’élaboration de la stratégie régionale d’innovation a montré la fragmentation du système, la rareté des 51
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation instances de dialogue et la rareté encore plus grande de la mutualisation des compétences et des moyens. Ainsi y a-t-il peu de multi- ou pluridisciplinarité dans les démarches scientifiques et dans les démarches d’entreprises, il n’y a donc qu’une faible visibilité et une faible lisibilité des interventions des structures publiques d’accompagnement des entreprises et des structures de transfert déjà actives, à l’exception notable de tout ce qui touche aux activités de l’agro-environnement et de l’agroalimentaire. Organiser un réseau est donc essentiel pour assurer un pilotage de l’innovation. Cela signifie en premier lieu identifier, cartographier et qualifier les « compétences » scientifiques, de transfert et économiques de façon à ce que ce travail serve d’outil opérationnel à destination des structures d’accompagnement pour mieux orienter les entreprises vers les services pertinents. Rappelons que les acteurs sont : • les entreprises et associations d’entreprises là où elles existent, y compris les cabinets de conseil aux entreprises • les interfaces technologiques spécialisées (PARM par exemple) ou généralistes (ITEC-CEEI, Technopole) • les acteurs de la recherche • les structures de soutien dépendant des collectivités locales et des chambres consulaires, offrant des services d’accompagnement aux entreprises Cela signifie en second lieu de faire coopérer les différents acteurs publics ou parapublics qui interviennent en appui aux projets innovants des entreprises et d’instaurer des relations de confiance mutuelle, gage d’efficacité des interventions. La question est ici de dépasser la fragmentation des interventions (entre les différentes structures) et la segmentation de l’accompagnement : l’accompagnement des projets d’innovation n’adopte que rarement une approche globale des projets d’innovation, de l’idée à la commercialisation ; chacun des acteurs intervenant à un moment donné du projet sans une perspective globale de l’ensemble du projet et de ses perspectives de développement. Il s’agit donc de faire fonctionner en réseau les différents acteurs publics ou parapublics qui viennent en soutien aux entreprises, et de garantir à travers ce réseau un maillage territorial. Le réseau doit donc être en mesure de fournir de l’accompagnement aux entreprises dans leur démarche d’innovation, être capable de les piloter vers les bonnes sources ou services. Il doit s’appuyer sur les organismes de « terrain » en prise avec le milieu économique et la recherche, et permettre une adéquation entre la volonté régionale de voir la recherche mieux adaptée aux priorités du terrain, mais aussi ouverte sur l’extérieur. Le réseau devra comprendre un organe de gouvernance stratégique et un dispositif opérationnel. Enjeu 5 : Renforcer les compétences des structures d’accompagnement et des acteurs socioprofessionnels Le renforcement des compétences humaines dans les entreprises est un défi central sur un territoire constitué majoritairement de TPE avec un faible taux d’encadrement et disposant d’une population active plus faiblement qualifiée relativement à la moyenne nationale. Pour autant, le nombre important d’étudiants du supérieur constitue un vivier important de compétences pour les entreprises régionales. Il s’agit donc de donner la possibilité aux entreprises d’accéder à des ressources humaines qualifiées, soit via la formation en interne de leur personnel, soit via le recrutement de personnel qualifié (cadres et techniciens), soit via le recours à des compétences externes (conseil). Par ailleurs, les études ayant permis le diagnostic régional soulignent avec régularité la dispersion des instances d’accueil et d’orientation de la demande d’innovation, et dans bien 52
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation des cas, le faible degré de pertinence du service apporté en retour, par absence de vision des compétences disponibles (cartographie). L’inadaptation vient aussi : de la compréhension de l’innovation strictement limitée à l’innovation technologique, alors que le concept intègre tout aussi bien l’innovation managériale et le marketing ; et de la segmentation des services et aides apportés par les différentes structures qui ne sont pas toujours en phase avec le cycle de vie d’un projet d’innovation au sein d’une entreprise. Une professionnalisation des structures d’accompagnement des entreprises, pour qui l’appui à l’innovation dans les entreprises ne constitue qu’une partie de leurs activités, est donc à envisager avec pour base des exercices de prospective, des actions de formation sur la notion d’innovation ; l’apprentissage du montage de projets innovants et la gestion de projets innovants ; l’initiation à la constitution de partenariats, etc. 53
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Axes d’intervention stratégiques et plan d’actions Tableau de correspondance enjeux/axes : Enjeu 1 : Développer la culture de l’innovation dans tous les secteurs de la société martiniquaise Axe 1 Développer des clusters innovants (recherche-entreprises) Enjeu 2 : Dynamiser l’appétence des entreprises vis-à-vis de l’innovation technologique et non technologique, les aider à formaliser leurs attentes et adapter l’offre à la demande Axe 2 Mettre en place une boite à outils de l’innovation Enjeu 3 : Structurer et promouvoir les pôles existants et les pôles émergents de façon à faire émerger des clusters innovants Axe 3 Soutenir et diffuser une approche et une culture pragmatique de l’innovation Enjeu 4 : Organiser le pilotage du réseau des acteurs de l’innovation Enjeu 5 : Renforcer les compétences des structures d’accompagnement et des acteurs socioprofessionnels 54
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 55
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Axe 1 Développer des clusters innovants sur la base de partenariats recherche-entreprises Rappel du diagnostic La Martinique dispose de pôles de recherche à différents niveaux de structuration. Les plus aboutis sont dans les thématiques scientifiques de l’agro-environnement et de l’agro- transformation ou de la santé-virologie. D’autres pôles sont moins avancés, autour des équipes de recherche orientées vers les sciences humaines, les sciences de la santé, la mer et les ressources halieutiques et aquacoles. Cet ensemble de pôles ne constitue pas une masse critique importante hormis dans le domaine de l’agronomie et de l’agro-transformation où les chercheurs travaillent avec les producteurs insulaires et les transformateurs. Pour les autres, soit la recherche n’est pas adossée à un secteur productif, soit les secteurs d’activités économiques ne sont pas adossés à des équipes de recherche (par exemple pour les TIC où les quelques entreprises sont associées dans le cadre d’Open IT). Il est donc souhaitable de : renforcer la structuration des pôles qui existent pour leur donner une plus grande visibilité et amener la recherche et la production à collaborer plus régulièrement sur des thématiques mettant en correspondance l’offre et la demande ; et d’amener les autres pôles encore en émergence à se structurer et à développer des activités en direction des entreprises, afin d’assurer une meilleure valorisation économique et sociétale de la recherche. Il y a certainement beaucoup à faire pour la thématique mer et ressources marines et halieutiques, pour le développement de l’aquaculture, pour celui de la biodiversité, etc. Il est bon également de signaler que l’interdisciplinarité reste très en deçà des potentiels offerts par la présence de chercheurs en droit ou en économie, lesquels peuvent apporter une dimension sociétale et managériale aux innovations. Au-delà de la nécessité de développer les partenariats recherche-entreprises, la coopération des entreprises entre elles est également une nécessité. L’organisation de réseaux d’entreprises pour améliorer leur compétitivité et leurs performances commerciales est souhaitable afin de permettre aux entreprises d’augmenter leur efficacité et d’intégrer les innovations, notamment non technologiques. Le secteur du tourisme par exemple s’oriente déjà dans cette logique. Objectifs spécifiques L’axe 1 entend donc : • Renforcer la capacité de recherche des équipes martiniquaises dans les secteurs prioritaires. Il s’agit de stimuler ces équipes en leur proposant de travailler sur des projets pluridisciplinaires incluant une dimension SHS et sur des projets innovants avec la participation d’entreprises martiniquaises (TPE/PME) afin de les amener à entrer dans un processus d’innovation, et de les inciter à s’ouvrir à des coopérations transfrontalières et interrégionales • Développer les coopérations interentreprises, via des actions collectives, pour mieux formaliser les besoins des entreprises en appui à l’innovation et intégrer les pratiques innovantes dans les entreprises
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • Appuyer le développement et la structuration de clusters innovants associant recherche et entreprises sur la base de projets de R&D collaboratifs • Conforter une offre de services d’appui à la valorisation de la recherche et de transfert de technologie au service des entreprises à titre individuel, des groupements d’entreprises et des clusters innovants donnant accès à de l’expertise et à des équipements technologiques 57
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Action 1.1 Renforcer le potentiel de recherche dans les secteurs pertinents intégrant une approche interdisciplinaire et de valorisation de la recherche L’objectif est de soutenir les projets d’identification, de développement, de structuration et d’organisation de la recherche régionale en développant les axes d’excellence régionaux (biodiversité, agro-environnement et agro-transformation, santé, sciences de l’homme et de la société, risques naturels, ressources halieutiques et aquacoles) pour renforcer leur visibilité et construire des passerelles entre disciplines permettant ainsi de mieux valoriser économiquement et sociétalement les travaux de recherche. L’action 1.1 comprend deux volets : Volet 1 : Identifier des actions de coopération dans l’espace caribéen et européen pour promouvoir le savoir faire de la recherche martiniquaise et des centres de transfert Ce premier volet concerne plus spécialement les pôles déjà structurés. Son objet est d’ouvrir la Martinique à des coopérations avec les Etats voisins, sachant que la Martinique est relativement bien dotée par rapport aux pays voisins, en termes de potentiel d’innovation, et que son offre de connaissances constitue une opportunité pour des collaborations au croisement de la recherche et de l’entreprise. Les coopérations internationales sont donc autant un moyen pour accroître la visibilité du potentiel de recherche et d’innovation martiniquais et promouvoir son savoir-faire, que pour acquérir de nouvelles compétences. Il s’agit ainsi de mettre sur pied un cadre opérationnel pour engager les équipes martiniquaises dans des coopérations avec quelques établissements d’enseignement supérieur de la Caraïbe et en Europe en faisant une place proportionnée à des collaborations avec le secteur productif dans le cadre de ces coopérations. L’action se concrétisera par un dispositif d’aide à la coopération, apportant un soutien financier pour : • L’identification de partenaires de coopération • L’appui au montage de projets Volet 2 : Le soutien aux pôles de recherche via l’appui aux projets de recherche pluridisciplinaire impliquant plusieurs équipes de recherche (par exemple via un appel à projets régional) Ce second volet concerne tout aussi bien les pôles structurés que les pôles en émergence. L’objectif est de susciter des projets orientés vers de la recherche interdisciplinaire, intégrant notamment les SHS, pour amorcer des contacts entre les disciplines scientifiques et les amener à inclure une dimension sociétale et/ou managériale. Un soutien pourra également être apporté à des initiatives partenariales telles que le Centre de Ressources en Informatique de la Martinique, la plateforme RIGMA (mise en place afin de développer les outils de connaissance du territoire et d’aide à la décision [SIG]), et le Centre d’investigation clinique et d’épidémiologie clinique (CIC-EC) axé sur la dengue et les viroses tropicales. Chacun des axes d’excellence ou pôles de recherche identifiés fera l’objet d’un contrat d’études prospectives (CEP) qui définira les programmes de recherche, précisera le potentiel 58
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation de valorisation et définira les objectifs en termes de partenariats à mettre en place avec les entreprises ou groupements d’entreprises en région. Action 1.2. Appuyer les regroupements d’entreprises et favoriser l’intégration de l’innovation technologique et non technologique dans ces démarches de collaboration L’objectif est de créer une synergie entre des entreprises qui sont confrontées à des problématiques identiques, via le soutien à des actions collectives. Il s’agit donc : • De faire émerger des groupements d’entreprises (ou grappes d’entreprises) qui pourront ensuite faire l’objet d’un accompagnement spécifique pour nouer des partenariats réguliers avec les laboratoires de recherche régionaux, via le soutien à des projets collaboratifs de R&D et à la mise en place d’une structure d’animation associant les entreprises, la recherche et la formation (cf. infra : action 1.3.). • De favoriser l’intégration des innovations technologiques, managériales et de commercialisation dans les entreprises martiniquaises d’une même filière ou non. Volet 1 : Actions collectives en faveur de l’intégration de l’innovation dans les entreprises martiniquaises De telles actions ont vocation à : • Formaliser les besoins des entreprises en appui à l’innovation • Appuyer les actions des entreprises regroupées en faveur de l’intégration de ces innovations dans les projets des entreprises : o Intégration de nouvelles technologies (TIC, technologies vertes) o Innovations organisationnelles et de management, dans le domaine du tourisme notamment o Innovations de commercialisation dans le secteur du tourisme notamment o Intégration des contraintes environnementales qui induisent des changements d’organisation et de gestion des entreprises o Mise en place de normes de certification et de normes qualité (ISO 14001) par exemple dans le domaine du management environnemental des performances des entreprises, etc.) o Sensibilisation et gestion de la propriété intellectuelle o Etc. • Réaliser des actions de veille et d’intelligence économique Volet 2 : Soutien à l’animation des groupements d’entreprises ou grappes d’entreprises Il s’agit de fournir un appui à la mise en place de structures associatives de regroupement des entreprises, telles que, par exemple, dans le domaine des TIC, l’association Open IT, et de les accompagner dans leur processus de structuration de leur domaine d’activités. 59
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Action 1.3 Faire émerger et soutenir des clusters innovants associant entreprises, recherche et formation La coopération interentreprises articulée sur des partenariats avec les acteurs de la recherche et de la formation est un facteur important de gain en compétence et elle est une approche innovante par elle-même. Dans l’esprit des pôles de compétitivité, le Conseil régional et l’Etat ont un rôle à jouer dans le dispositif d’innovation en permettant aux PME/TPE de mutualiser leurs ressources afin de réaliser ensemble et en partenariat avec des laboratoires de recherche des projets collaboratifs de recherche adaptés à leurs besoins. Cela constituerait un apprentissage du partenariat et de l’innovation afin d’élaborer des contrats de consortium, de mettre en commun des moyens et des résultats (en traitant l’aspect propriété intellectuelle si nécessaire). L’objectif est ici : de faire émerger (à partir des groupements d’entreprise déjà existants (cf. action 1.2.) et d’’accompagner la formalisation et l’animation de clusters innovants (ou mini- clusters) associant les entreprises aux acteurs de la recherche ; et de conduire donc à un rapprochement de la recherche et des entreprises dans une optique de valorisation des résultats de la recherche. Dans cette perspective, les domaines de l’agroalimentaire et de l’agro-environnement apparaissent comme ceux sur lesquels, à très court terme, peut s’engager une dynamique de clusters innovants associant entreprises et recherche sur la base de projets collaboratifs de R&D. Cette action comprend deux volets : Volet 1 : Soutien à l’animation des clusters innovants Le soutien à leur structure d’animation pourra se faire via des « contrats de performance » en attachant une attention toute particulière à développer des actions de veille et d’intelligence stratégique afin de mieux identifier le positionnement compétitif de chacun des clusters innovants, permettant ainsi envisager des stratégies de différenciation et/ou de partenariat avec d’autres clusters dans la région Caraïbe ou en métropole. Par ailleurs, l’animation des clusters innovants inclura le soutien à l’organisation de rencontres régulières entre entreprises et chercheurs sur des thématiques très ciblées, afin de faire émerger des projets collaboratifs de R&D sur les thématiques prioritaires de la région16. Volet 2 : Mise en place d’un dispositif d’appel à projets collaboratifs de recherche impliquant au moins un laboratoire et une entreprise régionale (dans l’esprit des pôles de compétitivité) Les projets présentés dans le cadre de l’appel à projets régional doivent être des projets de R&D collaboratifs impliquant au moins un laboratoire de R&D et une entreprise régionale sur 16 Sur le modèle par exemple de ce que peut faire la MIRIADE (Agence de développement économique de la Basse Normandie) à travers son dispositif « Passerelles » qui finance des réunions à 3 à 5 entreprises et laboratoires pour mettre en contact, faire naître des projets, afin d’amorcer des collaborations. 60
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation les thématiques des clusters innovants soutenus, en cohérence avec les thématiques du CPER et du SMDE. Action 1.4 Conforter une offre de services d’appui à la valorisation de la recherche et au transfert des connaissances L’objectif de l’action 1.4 est d’appuyer le développement et de conforter l’offre de services en matière de valorisation de la recherche et de transfert de technologie. Il s’agit d’offrir aux entreprises martiniquaises, individuellement ou collectivement regroupées au sein de groupements d’entreprises et clusters innovants, l’opportunité d’accéder à de l’expertise (conseil) et à des équipements technologiques permettant de répondre à leurs besoins dans le cadre de leurs projets d’innovation. La mise en place d’interfaces ou d’intermédiaires entre la recherche et les entreprises est un outil indispensable au développement des innovations issues de la recherche publique en Martinique. L’expérience concluante du PARM l’a démontré dans les domaines de l’agro-transformation et de l’agro-environnement. Outre le soutien qui pourra être apporté aux structures déjà existantes, PARM et Technopole de la Martinique principalement, l’action 1.4 couvre deux volets complémentaires : Volet 1 : Mise en œuvre d’une cellule de valorisation sur le pôle martiniquais de l’UAG L’UAG envisage la mise en place d’une structure de transfert à caractère transversal sur son pôle martiniquais. La cellule aura pour mission de : - accompagner les chercheurs pour la formalisation de partenariats de recherche avec des entreprises (en particulier sur les aspects contractuels et de propriété intellectuelle) - détecter les projets à fort potentiel de valorisation dans les laboratoires - identifier et mettre en relation les chercheurs et les entreprises La cellule de valorisation travaillera en étroite relation avec les autres acteurs présents sur le territoire : PARM, Technopole, ITEC, INPI (pour les aspects de propriété intellectuelle), etc. Volet 2 : Mise en œuvre de centre(s) de transfert sectoriel(s) Le projet le plus avancé de centre sectoriel est celui du Centre Régional d’Application Aquacole de Martinique (CRAAM). D’autres centres sectoriels pourront être développés dans les secteurs correspondants à des clusters ou grappes d’activité en structuration. Le Centre Régional d’Application Aquacole, ayant un statut d’association loi 1901, sera créé sous la forme d’un centre technique qui viendra soutenir la production et sera l’interface entre la production et la recherche. Les missions du CRAAM sont les suivantes : • Permettre les transferts de technologie • Mettre à la disposition de la filière un centre pilote pour le développement de nouvelles espèces d’eau douce et d’eau de mer 61
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • Doter la Martinique d’un centre pour la formation pratique La mise en œuvre de ce projet nécessitera : • la construction d’une écloserie • des bassins d’élevage pour les tests à taille réelle • des aménagements pour l’approvisionnement en eau • des bâtiments annexes : à usage de bureaux et de laboratoire et pour le stockage des matériels et des aliments • des aménagements divers (VRD, clôtures, …) • les études de faisabilité correspondantes • etc … 62
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Axe 2 Mettre en place une boite à outils de l’innovation Rappel du diagnostic Les structures publiques et parapubliques d’accompagnement des entreprises qui fournissent un appui aux projets d’innovation, qu’elles soient généralistes ou spécialisées dans un domaine précis, sont aujourd’hui encore insuffisamment sollicitées par le secteur productif insulaire. Les entreprises filiales de groupes structurés s’adressent à des organismes spécialisés hors du périmètre régional ; les PME et TPE n’ont quant à elles pas de lien construits avec les sources de connaissance locales. Par ailleurs, les structures d’accompagnement des entreprises ne fonctionnent pas suffisamment en réseau du fait de leur portage politico-administratif. Les acteurs de l’innovation sont donc assez dispersés, mal coordonnés entre eux, leurs stratégies sont mal identifiées, les entreprises ne savent vers qui se tourner pour solliciter un appui sous forme de conseil (au-delà d’un financement). Il est nécessaire d’une part d’aider les entreprises à formaliser leurs demandes, d’autre part de permettre aux équipes de R&D de mieux appréhender celles-ci et enfin de permettre aux intermédiaires de mieux piloter la demande des entreprises. La notion de boite à outils de l’innovation est destinée à offrir un ensemble de services, l’accès à des équipements, des dispositifs de facilitation financière, permettant de mieux accompagner les projets d’innovation et de piloter la mise en œuvre de la stratégie régionale d’innovation. Ces outils sont à la disposition de différents groupes cibles : les chercheurs, les entreprises, les interfaces. Objectifs spécifiques L’axe 2 entend : • organiser la structuration du réseau régional des acteurs de l’accompagnement des entreprises, les fédérer pour améliorer l’accompagnement des entreprises dans leur processus d’innovation • développer des outils d’information et de diffusion des compétences régionales disponibles en matière de soutien à l’innovation, à portée de l’ensemble des entreprises, de la recherche, de la formation et des acteurs de l’accompagnement • doter le réseau d’outils financiers facilement mobilisables, réactifs et adaptés aux besoins des entreprises pour les accompagner dans leurs projets individuels d’innovation 63
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Action 2.1 Organiser le fonctionnement du réseau d’innovation et fédérer les acteurs pour accompagner les entreprises dans leurs processus d’innovation Le dispositif d’innovation actuel est, on l’a souligné, peu structuré, mal coordonné. L’action a pour objet de rassembler les acteurs de l’innovation sur des bases communes, de prévoir une stratégie et un plan d’actions assorti d’un schéma de gouvernance : la structuration est au niveau des instances stratégiques, des instances opérationnelles et du niveau d’exécution. Cette structuration doit apporter une répartition claire des compétences entre les acteurs chargés d’exécuter la stratégie (visibilité vis-à-vis de l’extérieur, en particulier du monde de l’entreprise), obtenir des acteurs pris individuellement une approche commune de l’innovation, pour permettre de canaliser la demande d’innovation. Il est indispensable d’identifier les différents niveaux de pilotage, les collectivités intervenantes, leurs missions et leurs orientations (sectorielles et géographiques) ; chaque organe du réseau doit pouvoir contribuer au fonctionnement de l’ensemble. La structuration du réseau des acteurs régionaux de l’innovation devra s’organiser autour de quatre principes clés : • promouvoir une vision commune de l’innovation auprès des entreprises et de la recherche • améliorer la détection des projets d’innovation dans les entreprises et les laboratoires, ce qui signifie un accroissement des visites d’entreprise et la mise en place de mécanismes permettant de faire remonter les informations rapidement au sein du réseau pour être en mesure de répondre aux besoins identifiés • apporter un accompagnement aux porteurs de projet qui englobe les différents aspects de son projet : technologique, managérial, marketing, propriété intellectuelle, financement, etc. (de l’idée à la commercialisation) • partager et faire circuler les informations entre les membres du réseau, mutualiser les moyens et les compétences La structuration du réseau régional de l’innovation fait l’objet d’un développement à part dans le chapitre 4. Action 2.2 Mettre à disposition des acteurs de l’innovation une cartographie (mapping) des compétences et savoirs-faires régionaux La structuration des pôles de recherche martiniquais est encore en cours, et les compétences qui y sont développées sont encore peu visibles à l’égard des entreprises. Par ailleurs, la fragmentation des acteurs de l’accompagnement ne favorise pas l’échange formalisé d’informations sur les compétences existantes dans les entreprises ou les laboratoires de la région. L’action vise à soutenir la réalisation d’une cartographie (mapping) des ressources disponibles en Martinique. Il est également important pour les entreprises de connaître l’éventail des aides (y compris financières) qui sont à leur disposition pour y accéder, accompagnées d’un mode d’emploi identifiant les services que sont susceptibles d’apporter les entités recensées et les moyens d’accès à ces sources. Les structures d’interface pourront y puiser des informations et une capacité d’adaptation des réponses fournies aux besoins exprimés en connaissance de cause. 64
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation L’objectif de cette action est donc de réaliser et mettre à disposition des acteurs régionaux une cartographie (mapping) des ressources disponibles en Martinique : • ressources scientifiques • ressources technologiques • savoir-faire industriels • offre de services de conseil délivrés par les cabinets de conseil martiniquais qui peuvent venir en appui sur les projets d’innovation, et les réseaux de cabinets de conseil métropolitains ou internationaux auxquels peuvent appartenir des cabinets martiniquais • structures d’accompagnement • dispositifs d’aide à l’innovation Par ailleurs, la cartographie devra également indiquer les ressources extérieures à la Martinique auxquelles les acteurs martiniquais ont un accès facile à travers les réseaux européens et internationaux des laboratoires martiniquais. Action 2.3 Structurer et mettre en cohérence les outils d’appui aux projets individuels d’innovation Globalement, les moyens financiers et juridiques manquent aux entreprises martiniquaises pour innover, que cela soit pour un recours à des prestations de services ou pour du montage de projets innovants (technologiques ou non technologiques) pour lesquels des compétences de plus en plus développées sont nécessaires. En complément des aides à l’investissement matériel des entreprises et aux outils d’ingénierie financière mis en place par la région (fonds de garantie, fonds d’investissement, etc.), il est prévu de développer l’outil financier de type « Prestation Innovation Réseau » ou « Impulsion Innovation ». L’objectif est d’encourager les entreprises martiniquaises à recourir à des prestations de conseil ou de R&D pour amorcer ou optimiser un projet innovant, créateur d'actifs et de valeur ajoutée supplémentaires et, si possible, d'emplois. Il s’agit de développer un dispositif léger, réactif, orienté vers la demande des entreprises, et les innovations technologiques et non technologiques, qui apporte un soutien financier à l’entreprise, ciblé sur une problématique d’innovation précise au sein de l’entreprise, et pour un montant d’intervention modeste, dans les domaines suivants : • Stratégie, marketing et commercialisation, veille et intelligence économique • R&D / Veille scientifique • Conseil juridique (notamment propriété Industrielle) • Technologies / Process de production / Veille technologique • Management / Organisation • Europe / International / Export • Reprise / Transmission L’action s’inspire de dispositifs existants dans les régions métropolitaines de type « Prestation Technologique Réseau » ou « Impulsion Conseil » en Basse Normandie. Une telle aide sera prescrite par les acteurs du réseau régional de l’innovation après les visites d’entreprise et à partir de l’analyse de la demande des entreprises. 65
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Action 2.4. Mettre en place un observatoire de l’innovation en entreprise La mise en place d’un tel observatoire doit donner un éclairage nécessaire sur les modalités d’innovation dans le tissu productif martiniquais et sur les cibles que doivent viser les dispositifs mis en place pour faciliter l’innovation. Il s’agira d’enregistrer, de qualifier et d’analyser les activités d’innovation par secteur, pôle de recherche, type d’entreprise (taille, âge, degré de contrôle étranger,…), localisation géographique, etc., en distinguant les innovations de produit, de procédé, organisationnelles et de commercialisation. L’observatoire sera conçu comme un outil de travail du réseau structuré des acteurs régionaux de l’innovation, lui permettant de connaître en continu les types de besoins des entreprises, le degré de recours à des opérateurs en région et externes, la nature de ces opérateurs, etc. Il est également conçu comme un outil de pilotage de la mise en œuvre de la stratégie régionale d’innovation permettant son adaptation et son évolution face aux besoins des entreprises, de la recherche et du territoire. Dans un premier temps, il s’agira de préparer le cahier des charges de l’instrument « observatoire » permettant de disposer d’analyses périodiques des résultats et impacts de la SRI. Le travail de préparation consiste donc à définir les objectifs, décrire les missions correspondantes, indiquer les sources disponibles qui deviennent partenaires du dispositif, son pilotage (qui en est responsable, qui héberge le système), définir le périmètre des ressources humaines nécessaires à son fonctionnement. Un travail particulier devra identifier les indicateurs à renseigner. L’observatoire de l’innovation devra trouver sa cohérence dans le cadre du dispositif d’Intelligence économique que la Région et la CCIM sont en train de mettre en place. 66
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Axe 3 Soutenir et diffuser une approche et une culture pragmatique de l’innovation Rappel du diagnostic La Martinique, très attachée à sa culture, doit acquérir une valeur ajoutée « innovation » afin que la société insulaire participe activement au développement de l’économie de la région (zone caraïbe). Souvent l’innovation n’est comprise que comme technologique, et donc jugée inatteignable par les entreprises, car nécessitant des compétences et des moyens au-dessus de leurs capacités. Du côté de la recherche, la troisième mission de « valorisation » n’a pas encore été pleinement intégrée dans les activités des laboratoires ; du côté de l’université, la forte représentation des SHS dans les champs scientifiques ne favorise pas non plus cette prise de conscience. A travers cet axe stratégique d’intervention, la stratégie régionale d’innovation entend bien populariser la notion d’innovation, faire en sorte qu’elle ne soit pas réservée à une élite. Des actions sont déjà entreprises en direction du grand public par l’association Carbet des Sciences labellisée CCSTI qui organise des manifestations telle que la fête des sciences et conduit des actions de vulgarisation scientifique. Le CCSTI peut aussi proposer des initiations de base avec l’appui des scientifiques autour de la notion d’innovation et de valorisation en faisant intervenir les enseignants, les chercheurs, les responsables des interfaces, les institutionnels et les entrepreneurs. Il convient d’appuyer ces actions. Mais au-delà, il s’agit de diffuser la culture de l’innovation dans les entreprises, le monde de la recherche et de l’enseignement supérieur, au travers notamment d’actions de sensibilisation à l’innovation, à l’esprit d’entreprise, d’actions de formation sur le management et l’ingénierie de projets d’innovation et d’actions permettant de recourir à des compétences en interne au sein des entreprises. Objectifs spécifiques • Développer des formations en management de l’innovation flexibles et adaptées à différentes catégories de publics : ingénierie et gestion de projets • S’appuyer sur le CCSTI pour diffuser la culture de l’innovation auprès de l’ensemble de la société martiniquaise, en particulier des plus jeunes 67
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Action 3.1 Diffuser la culture de l’innovation auprès du jeune public et du grand public L’action est destinée à soutenir des évènements et des instruments de sensibilisation. Elle est destinée à la mise en place : d’un programme d’intervention de terrain impliquant des actions différenciées en fonction des publics ; d’un calendrier calé sur le calendrier scolaire pour les jeunes publics et sur des temps forts de l’année. Les interventions seront pilotées par le CCSTI qui doit mobiliser les catégories d’acteurs appropriées ; elles doivent permettre à tous de prendre connaissance de la nature de l’innovation, du processus décisionnel et de la « chaîne des valeurs » qu’elle fait intervenir ; elles doivent aussi permettre de faire connaitre les innovations martiniquaises. Le CCSTI (Carbet des Sciences) a un projet de lieu propre (bâtiment ; lieu d’échanges et d’exposition) matérialisant ses actions d’affichage de l’innovation (chercheurs et entreprises). Action 3.2 Sensibiliser, former et donner aux PME / TPE l’accès à des compétences pour développer leurs innovations Cette action comprend deux volets : • Mettre en place des modules de formation continue sur le management d’entreprise et sur la gestion de projets d’innovation en entreprise. Il s’agit là de proposer une offre de formation en partenariat avec les établissements d’enseignement supérieur et les organismes de formation professionnelle • Faciliter le recrutement de stagiaires et jeunes doctorants en entreprise permettant aux entreprises l’accès à des compétences spécialisées, et aux jeunes diplômés l’intégration professionnelle sur des projets d’innovation Ces formations doivent faire intervenir aussi bien les enseignants des formations initiales dans l’enseignement supérieur, que les organismes de la formation continue. Ces formations se présentent sous la forme de modules dont l’architecture et le contenu répondront à un cahier des charges élaboré en partenariat entre les services de la région, de l’Etat et de l’université. Elles couvriront notamment des formations sur : • le concept d’innovation • le montage de projets innovants • la gestion de projets • les aides à l’innovation disponibles Action 3.3 Sensibilisation et formation des jeunes chercheurs et des chercheurs à la culture de l’innovation L’objectif de cette action est d’intégrer la culture de la valorisation dans le monde académique et scientifique, de faire en sorte que les travaux de recherche conduits au sein des laboratoires régionaux soient également systématiquement appréhendés sous l’angle de la valorisation économique et sociétale, afin de renforcer l’impact des activités de recherche sur le développement du territoire. 68
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation Cette action est complémentaire de la mise en place de la cellule de valorisation au sein du pôle martiniquais de l’UAG (cf. action 1.4.). Pour cela, l’action soutiendra: • La mise en place systématique de modules de formation initiale à l’entrepreneuriat et à l’innovation au niveau licence et master à l’université pour les étudiants du supérieur, et une formation spécifique destinée aux doctorants • L’incitation à la valorisation des travaux de thèse des doctorants et jeunes chercheurs avec l’appui de la cellule de valorisation de l’université (via par exemple la mise en place d’un concours régional à destination des doctorants, doté d’un prix et d’un accompagnement) • Cette action pourra être étendue à un public plus large (hors chercheurs et jeunes chercheurs) Action 3.4. Professionnaliser les structures d’accompagnement La mise en place du réseau des acteurs de l’accompagnement des entreprises (cf. action 2.1.) ne doit pas simplement s’accompagner d’un effort d’organisation, et de la mise en place d’un outil de type cartographie des compétences. Elle doit également s’accompagner d’actions visant à professionnaliser les personnels des structures membres du réseau. A ce titre, l’action vise à soutenir des actions de formation des personnels des structures d’accompagnement de façon à améliorer l’appropriation de la problématique innovation, dans les structures dont l’innovation n’est qu’une partie des activités. Il s’agit de faire en sorte que les différents membres du réseau aient une conception commune de l’innovation : innovation technologique et non technologique, innovation dans les services, innovation sociétale, etc. Il s’agit également de faire en sorte que ces personnels aient une connaissance plus fine des processus d’innovation dans les entreprises. A cet égard, il sera important que le réseau des acteurs régionaux de l’innovation puisse faire appel à des compétences extérieures pour apprendre des expériences d’autres régions et trouver son propre modèle de développement. 69
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    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 4. Chapitre 4 : La gouvernance de l’innovation La question de la gouvernance de l’innovation traverse l’ensemble de la stratégie régionale d’innovation. La gouvernance est éminemment politique et stratégique, mais elle comprend également une partie « organisation et fonctionnement de la boîte à outils » qui doit permettre d’assurer la cohérence de la mise en œuvre et l’équilibre des forces entre les différents acteurs de l’innovation dans le cadre de la stratégie régionale d’innovation. Pour cela, la gouvernance du système régional d’innovation doit se construire à quatre niveaux : • stratégique pour la sélection des choix et la prise de décision • « management » de la mise en œuvre et du suivi pour assurer la bonne application de la stratégie • exécution pour réaliser les actions qui sont inscrites dans la stratégie • contrôle et évaluation pour permettre de réorienter la stratégie chemin faisant 4.1. La gouvernance actuelle de l’innovation en Martinique : constats clés • Au niveau stratégique : Le Conseil régional est l’organe émetteur d’un certain nombre de documents de programmation pluriannuelle qui ont des lignes directrices en faveur de l’innovation. Ces programmes sont cohérents avec les politiques nationales et européennes, ce sont le SMDE, ainsi que le CPER et le PO FEDER qui sont des documents coproduits avec les services de l’Etat pour la période de programmation 2007-2013. D’autres collectivités territoriales ont élaboré des politiques de soutien à l’innovation, le Conseil général avec Agenda 21 (Plan d’action Développement durable) et la CACEM avec la technopole et la pépinière (CEEI). Chacun de ces acteurs apporte des financements et flèche des priorités. De son côté, l’université, à travers son contrat quadriennal, définit sa propre stratégie de développement sur le site martiniquais. Les maisons mères des grands organismes de recherche font de même, sans toutefois que le lien avec le territoire soit très clairement établi. Toutefois, il n’y a pas, contrairement à d’autres régions françaises, d’instance active de pilotage stratégique de l’innovation et/ou de la recherche (par exemple un CCRRDT17). La coordination entre les différents décideurs reste pour le moment peu formalisée dans le domaine de la politique d’appui à l’innovation et à la recherche. 17 Comité consultatif régional de la recherche et du développement technologique. 71
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation L’élaboration de la stratégie régionale de l’innovation a cependant été l’occasion de mettre en place un comité de suivi qui peut servir de base pour établir une instance de coordination de niveau stratégique. • Au niveau du « management » et de l’exécution de la politique d’innovation : Actuellement, chaque collectivité qui a élaboré une politique et contribué à la création d’une entité, est concernée par le management. Il n’existe pas d’instance de management commune à l’ensemble des acteurs, sous forme par exemple d’agence de l’innovation, ni même un réseau formalisé rassemblant les différentes structures impliquées dans l’accompagnement des entreprises (si ce n’est Cap Performance qui n’est pas spécialisé sur l’innovation) et permettant d’échanger a minima des informations sur les projets d’innovation. Chacun des acteurs (PARM, Technopole, Pépinière, ADEM, CACEM, etc.) intervient encore de manière trop cloisonnée, en fonction de sa propre « clientèle ». Il en résulte une approche trop fragmentée et segmentée des projets d’innovation dans leur accompagnement. A cela s’ajoute qu’un certain nombre de compétences n’existe pas sur le territoire ; l’offre de conseillers technologiques, mis à part dans le domaine de l’agroalimentaire et agro- environnement, reste faible. La mise en chantier du CERAAM dans le domaine de l’aquaculture devrait toutefois pallier ce déficit dans ce domaine. • Au niveau du contrôle et de l’évaluation : Les décideurs n’ont pas d’outils suffisamment performants pour permettre une approche et une appréciation régulière des activités et de leur impact sur le tissu économique et sur la compétitivité du territoire, ni non plus des retombées sociétales de l’innovation en Martinique. Cependant, avec l’aide de l’INSEE, un tableau d’indicateurs de suivi des mesures du SMDE est en cours de réalisation. 4.2. La gouvernance de la SRI Compte tenu de ce qui vient d’être énoncé, la gouvernance de la stratégie régionale d’innovation, afin d’apporter remède aux faiblesses enregistrées et de saisir les opportunités et les initiatives naissantes, doit « coaguler » ces initiatives sans les étouffer et faire place à la créativité des différents acteurs. Il apparaît que pour mieux respecter cette vision la gouvernance doit adopter un schéma de réseau. 4.2.1. Les objectifs du système de gouvernance à mettre en place Le système de gouvernance à mettre en place doit contribuer: • Au niveau stratégique : à permettre aux décideurs, au premier rang desquels le Conseil régional, de piloter la mise en œuvre des activités liées à la stratégie et de les adapter en tant que de besoin au cours de l’exercice, tout en maintenant le cap d’une vision à moyen-long terme : o Il s’agit de permettre une compréhension rapide de l’impact de la recherche sur le développement de l’économie insulaire, et à travers une approche prospective d’évaluer le potentiel des activités sur la capacité d’innovation en Martinique, tant pour ce qui relève du monde académique qu’en ce qui concerne la capacité d’absorption des entreprises. 72
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • Au niveau du management : à faire fonctionner le réseau des opérateurs avec la plus grande fluidité possible pour des résultats visibles : o Il s’agit de coordonner les initiatives des différents opérateurs et partenaires, de définir les bases d’une répartition des rôles en fonction des compétences de chacun. o Il s’agit de mettre en cohérence et de structurer le réseau régional de l’innovation (RRI), permettant ainsi de prendre en compte l’ensemble de la « chaîne de la valeur de l’innovation » : depuis la détection d’une innovation potentiellement exploitable, la détection d’un projet d’innovation faisant collaborer recherche/entreprise en analysant ses composantes technologiques et non technologiques, en passant par l’orientation du porteur de projet vers la meilleure compétence en Martinique (ou des réseaux extérieurs si nécessaire) pour répondre à l’attente du porteur de projet qu’il soit chercheur ou industriel, enfin d’orienter le porteur de projet vers des partenaires susceptibles de s’associer au projet et de lui donner une visibilité « extérieure ». • Au niveau de l’exécution de la stratégie : à apporter aux opérateurs chargés de l’exécution et partenaires du RRI les moyens d’action nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie, ainsi qu’une amélioration continue de leur qualification et de leur niveau de professionnalité permettant de fluidifier l’appréhension de l’innovation et les processus de soutien aux projets innovants : o Les axes et les actions qui ont été proposés portent une attention particulière à l’amélioration des compétences des personnels de l’ensemble de la chaîne des acteurs et à une approche commune de l’innovation (définition de l’innovation, facteurs d’innovation, processus d’innovation, gestion de l’innovation). 4.2.2. Les fonctions du système de gouvernance à mettre en place 4.2.2.1. Au niveau stratégique : le Comité régional stratégique de l’innovation (CRSI) Le système doit prévoir à ce niveau une instance de pilotage d’ensemble de la stratégie, en charge de déterminer les grandes orientations, de donner l’impulsion à la mise en œuvre et d’assurer la légitimité du réseau des opérateurs. Cette instance est le Comité régional stratégique de l’innovation (CRSI). Le Comité régional stratégique de l’innovation a pour mission : • La définition des orientations stratégiques et la réorientation chemin faisant de la stratégie • La validation des actions décidées par la cellule opérationnelle de l’innovation (COI) voir ci-dessous paragraphe 4.2.2.2 • Les choix des orientations vers telle ou telle priorité (thématique par exemple) en fonction des objectifs définis et, éventuellement dans le cours de la mise en œuvre de la stratégie, des résultats atteints par rapports à ceux escomptés 73
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • La commande d’expertise évaluative et/ou prospective afin d’évaluer les résultats de la mise en œuvre de la stratégie et/ou l’approfondissement d’une thématique particulière • La programmation des actions opérationnelles et leur phasage dans le temps Outre l’Etat et la Région, cette instance stratégique associera : - le Conseil général, qui a initié des actions en faveur de l’innovation et de la recherche - l’ADEME - des représentants des chambres consulaires (CCI, Chambre des Métiers, Chambre d’Agriculture) - des représentants d’organisations professionnelles (MEDEF, AMPI, CGPME), y compris sectorielles (ex. : Open IT) - des représentants de l’université et des organismes de recherche Le haut niveau de représentation au sein du Comité régional stratégique de l’innovation doit assurer une légitimité politique à l’instance de coordination de la mise en œuvre de la stratégie régionale sur le terrain ; cette légitimité est une condition indispensable au bon fonctionnement du réseau régional de l’innovation. Les membres de cette instance stratégique se réunissent en principe deux fois par an ; des réunions supplémentaires peuvent avoir lieu en cas de besoin (à la demande de la cellule opérationnelle de l’innovation). Le CRSI est assisté dans sa réflexion stratégique et prospective par sept commissions thématiques : Santé, Mer, Agro ressources, Energies, Génie civil, Risques, Biopôle. Ces commissions sont coordonnées par un chef de file avec une expertise reconnue sur le sujet concerné. Les sept commissions thématiques contribueront également par leurs travaux à la cartographie des compétences et seront consultées pour l’élaboration des données de l’observatoire régional de l’innovation. 4.2.2.2. Au niveau du management opérationnel et de l’exécution : la cellule opérationnelle de l’innovation (COI) et le réseau régional de l’innovation (RRI) Le réseau doit être à même d’assurer la coordination des parties le constituant. C’est une tâche ardue, car elle implique que le management soit capable d’être un médiateur entre les différents niveaux d’administration territoriale, et les différents acteurs intervenant dans le champ de l’innovation. Le réseau reposera sur la recherche systématique de partenariats entre les différents acteurs, partenariats qui garantissent l’implication des uns et des autres et l’intérêt partagé dans les actions. • Il y faut en outre une forte conviction et un grand volontarisme destiné à fonder une vision commune de l’innovation, un partage des priorités et des objectifs définis par la stratégie régionale • Il y faut aussi la volonté de saisir les opportunités dont la partie diagnostic de cette stratégie fait état et qui requièrent pour émerger un certains nombre de conditions dont la plus importante est la volonté de coopération entre les partenaires constitutifs du réseau 74
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation • Les entreprises doivent y trouver leur place et celles qui s’engagent dans des projets d’innovation doivent être accompagnées et orientées vers les sources pertinentes d’information et de conseil (technologiques ou non technologiques). La mise en œuvre du réseau régional de l’innovation s’appuie sur la structuration déjà entreprise par le réseau d’accompagnement des entreprises CAP PERFORMANCE piloté par l’ADEM et dont la Technopole est le « référent innovation ». Le RRI vise 4 objectifs : • Assurer la qualité des interventions • Promouvoir les capacités d’innovation • Améliorer l’efficacité des interventions • Assurer le suivi de la mise en œuvre Les opérateurs du RRI sont : - ADEM, ITEC, Technopole, Pépinière - PARM, CERAAM, Cellule de valorisation, CTICS - CCSTI - Les laboratoires - Les groupements d’entreprises et clusters innovants en formation Le management et la coordination du RRI sont assurés par la cellule opérationnelle de l’innovation, rassemblant les services de l’Etat (DRIRE, DRRT) et du Conseil régional ainsi qu’OSEO/AFD. La COI, véritable centre de l’innovation en Martinique, constitue la porte d’entrée du réseau régional de l’innovation afin que la mise en œuvre de la stratégie ne souffre pas de la fragmentation des activités de recherche et d’innovation en Martinique La COI aura pour fonction de : • Assurer la cohérence dans la mise en œuvre des actions de la stratégie afin que les actions et leurs modalités opérationnelles soit en cohérence avec les objectifs de la stratégie (via l’établissement d’un programme annuel des actions de la SRI) • Assurer l’animation du RRI et sa dynamique par différents moyens (communication, information, soutien au montage de projets européens, etc.) • Assurer le bureau du CRSI, à savoir la préparation et l’organisation des réunions du CRSI et s’assurer que les décisions prises sont mises en œuvre : il s’agira notamment de mettre en forme et synthétiser les rapports d’activité des sept commissions thématiques • Coordonner la mise en œuvre du tableau de bord des indicateurs de suivi de l’innovation permettant d’assurer le reporting annuel de la mise en œuvre de la stratégie La COI pourra solliciter l’expertise des sept commissions thématiques précédemment mentionnées, autant que de besoin sur les dossiers relevant de leur thème. 75
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation La cellule opérationnelle de l’innovation aura à sa disposition les outils suivants : • Elaboration d’un plan d’actions annuel de mise en œuvre de la Stratégie • Elaboration d’un tableau de bord d’indicateurs et de suivi Au niveau du suivi de la • Mise en place d’un observatoire régional de l’innovation (cf. action stratégie 2.4) • Cartographie des compétences scientifiques et technologiques et équipements disponibles pour mise à disposition aux entreprises (cf. action 2.2) • Mise en place d’une plateforme collaborative de travail entre les membres du réseau de manière à échanger sur une base régulière et formalisée sur les visites d’entreprise et les projets d’innovation repérés, cela dans le respect de la confidentialité • Mise en place d’une « charte d’engagement de qualité » entre les Au niveau du membres du réseau intégrant notamment le respect des règles de fonctionnement et de confidentialité et de déontologie l’organisation du réseau • Etablissement d’une grille d’analyse commune de « diagnostic » des besoins d’innovation des entreprises : il s’agit de faire en sorte que les opérateurs de terrain qui réalisent des visites en entreprise interrogent avec un cadre méthodologique commun les entreprises sur leurs besoins d’innovation et leurs projets. L’objectif est de faire remonter les informations à l’ensemble des acteurs du réseau pouvant apporter une aide et un conseil • Organisation d’une conférence annuelle des acteurs de Au niveau de la l’innovation associant les membres du réseau, les entreprises et la communication recherche avec une audience régionale permettant de mettre en valeur les réussites • Création d’un portail régional de l’innovation 76
    • SGAR Martinique Stratégie régionale d’innovation 4.2.3. Schéma organisationnel 77