Performance management

1,319 views
1,211 views

Published on

The Performance Excellence

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,319
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
101
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Performance management

  1. 1. Performance Management พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์ กองทันตกรรม รพ. พระมงกุฎเกล้า 20 ส.ค. 45
  2. 2. The Performance Excellence 3 ส.ค. 2545 ณ โรงแรมเรดิสัน ต่ อยอดจาก  น.ท. บดินทร์ วิจารณ์  Technical Competency Manager  Advanced Info Service
  3. 3. วัตถุประสงค์  การเชื่ อมโยงยุทธศาสตร์ ผลงาน และบุคลากร  การปฏิบัติในสิ่ งที่สมควร  การปรับเปลียนให้ ทันโลก ่
  4. 4. โลกเปลียนแปลงเร็ว ่
  5. 5. Crash of the Millennium  ความตระหนกของนักลงทุนในตลาดหุ้น  การอ่ อนตัวของค่ าเงินดอลลาร์  ภาวะเงินเฟ้ อและเศรษฐกิจฝื ดเคือง
  6. 6. ทาไมเราต้ องปรับเปลียน ? ่  อยากชนะต้ องทันกระแส ไม่ ใช่ ทาตามกระแส  รู้ เขารู้ เรา  คาดหวังอนาคต
  7. 7. การปรับตัว  “It’s not the strongest species that survive, or the most intelligent, but the most responsive to change”  Charles Darwin
  8. 8. การปฏิรูปของไทย  ระบบราชการไทย ปฏิรูปครั้งสุ ดท้ าย เมื่อไร ?
  9. 9. ผู้นา “Management is fine as far as it goes, but leadership is the way to win.”  Jack Welch
  10. 10. ผู้นา 3 ก (แบบไทย ๆ)  แก่  ก่ อน  เก่ ง
  11. 11. The Seven Habits of Highly Effective People  Stephen R. Covey  ต้ องเริ่ มต้ นในเชิงรุ ก  เริ่ มด้ วยการมีจุดมุ่งหมายในใจ  ทาตามลาดับความสาคัญ  คิดแบบ ชนะ / ชนะ  เข้ าใจคนอื่นก่ อนจะให้ คนอื่นเข้ าใจเรา  ผนึกพลังประสานความต่ าง  หมันลับคมเลื่อย ่
  12. 12. ลักษณะขององค์ กรคุณภาพ       Visionary Leadership Customer-Driven Excellence Organizational and Personal Learning Valuing Employees and Partners Agility Focus on Future Managing for Innovation  Management by Fact  Public Responsibility -and Citizenship  Focus on Results and Creating Value  System Perspective 
  13. 13. สาคัญทีผู้นา ่  Leaders don’t know everything.  Leaders can’t do it alone.  Trusted & respected has to be earned.  Know your limit and weakness.  Train others to do your jobs. Tony Wagemaker
  14. 14. ผู้นาทาให้ ชนะ  ถ้ านาผิดทิศทางจะประสบความล้ มเหลว  การนาไปสู่ ทศทางทีถูกต้ อง ถ้ าผิดทิศโอกาสล้ มมีสูง ิ ่ เช่ น ENRON, WOLRD COM, US Airways, United Air line etc.
  15. 15. คุณสมบัตผู้นา ิ  Doing the right things vs Doing things right  การทาสิ่ งทีถูกต้ อง กับทาถูกระเบียบ ่  ให้ ลูกน้ องทางานได้ ด้วยตนเอง empowerment  ให้ ทางานแทนเรา เวลาเราไม่ อยู่งานไม่ สะดุด  มอบ Responsibility & Accountability
  16. 16. การเลือกทางานของผู้นา
  17. 17. คุณสมบัตผู้นา ิ  Importance vs Urgency  การเลือกทาในสิ่ งที่สาคัญ เพราะเวลาแต่ ละคนมีวนละ ั 24 ชั่วโมงเท่ ากัน  ไม่ แย่ งงานเด็กทา  ควรทางานทีมีผลกระทบสู ง (high pay off) ่  งานไม่ สาคัญตัดออกบ้ าง (Pareto effect)
  18. 18. คุณสมบัตผู้นา ิ  Direction vs Speed  การทาต้ องดูทศทางให้ ถูกต้ อง มากกว่ าการเร่ งทางาน ิ ให้ แล้ วเสร็จ  ข้ อสาคัญเมื่อแก้ ปัญหาได้ ควรมีระบบสะท้ อนกลับ เพื่อการเรียนรู้และการถ่ ายทอดความรู้
  19. 19. คุณสมบัตผู้นา ิ  Top line vs Bottom line  ผู้นาไม่ มองแต่ ผลสุ ดท้ ายอย่ างเดียว  ควรมองหาโอกาสที่จะสร้ างรายได้ เพิมขึน ่ ้  มองโอกาสของตลาด และการเติบโตขององค์ กร  ถ้ าไม่ ลงทุนเผื่อในอนาคต ทาให้ เสี ยโอกาส
  20. 20. คุณสมบัตผู้นา ิ  Effectiveness vs Efficiency  การวัดประสิ ทธิภาพ และ ประสิ ทธิผล ควรดู เป้าหมายทีผู้รับมีความพึงพอใจ ประทับใจ ่
  21. 21. คุณสมบัตผู้นา ิ  Purpose vs Methods  เน้ นทีเป้ าหมาย (ทาไปเพื่ออะไร) ่  ไม่ ใช่ จะทาอย่ างไร วิธีใด  ไม่ สนใจในรายละเอียดมากนัก มีความยืดหยุ่น  ทาอย่ างไรจึงได้ ประโยชน์ ค้ ุมค่ า
  22. 22. คุณสมบัตผู้นา ิ  Principle vs Practice  ไม่ จาเป็ นต้ องรู้ ทุกเรื่ อง  แต่ ร้ ู ในหลักการ มากกว่ าบริหารจัดการ  การใช้ เหตุผล มากกว่ าความรู้ สึก  ก่ อให้ เกิดความเชื่ อมั่นในตัวผู้นาทียงยืน ่ ั่
  23. 23. คุณสมบัตผู้นา ิ  On the system vs In the system  การคิดนอกกรอบ (คิดทะลุกรอบ)  การเปลียนกระบวนทัศน์ (จากผู้ ปวยเป็ นลูกค้ า) ่ ่  ตัวอย่ างคือนาฬิ กาควอทซ์ (ชาวสวิส ซึ่งคิดถึงแต่ ความประณีต ใช้ ฝีมือในการทาแต่ ละเรื อน ผลฯ ญี่ปุ่นทาแล้ วขายดี ช่ างนาฬิ กาสวิสตกงานมากมาย)
  24. 24. มองแบบองค์ รวม  ดูการทางานของระบบ ทั้งหมด  อะไรคือส่ วนย่ อย (ให้ ลูกน้ องทา)  จัดลาดับของส่ วนต่ าง ๆ เพื่อบรรลุเป้าหมาย
  25. 25. Holistic View of Performance Management Strategic Business Plan Performance Management Framework Human Resource Management Framework Corporate Vision/Mission Corporate Performance Strategic Results Operational Results Individual Results Individual Performance Competence, Behaviors, Value Performance related Compensation Potential Development
  26. 26. ท่ ามกลางการแปรเปลียน ่  มีการประเมินตนเอง  การตั้งเป้ าหมาย
  27. 27. การประเมินตนเอง  คู่แข่ งปัจจุบัน  คู่แข่ งอนาคต  ข้ อต่ อรองลูกค้ า (คุณภาพดี ราคาถูก มีให้ เลือก)  ข้ อต่ อรองคู่ค้า  สิ นค้ าทดแทน (เทคโนโลยีใหม่ )
  28. 28. แนวคิดเรื่ องการบริหาร  ต้ นทุน (มีประสิ ทธิภาพ)  คุณภาพ (ปรับกระบวนการ)  เวลา (รวดเร็ว)  ความพึงพอใจ  ความประทับใจ
  29. 29. ระบบเศรษฐศาสตร์ ใหม่ (New Economy)  จับต้ องได้ (Tangible) ทีดน สิ่ งปลูกสร้ าง เครื่ องจักร ่ ิ  จับต้ องไม่ ได้ (Intangible) ผู้นา ความรู้ ความสั มพันธ์ ในหน่ วยงาน ชื่ อเสี ยง ฯลฯ ซึ่งใน ระบบใหม่ เน้ นมูลค่ าสิ่ งทีจับต้ องไม่ ได้ ่  ตัวอย่ างเช่ น ราคาหุ้นในบริษัททีมีมูลค่ าทรัพย์ สิน ่ เพียงเล็กน้ อยเทียบกับราคาหุ้น แต่ ผู้ซื้อมันใจใน ่ บริษัท จึงยอมจ่ ายส่ วนที่จับต้ องไม่ ได้
  30. 30. ข้ อนิยม  เดิม ข้ อมูลคืออานาจ  Data is Power  ปัจจุบัน ความรู้ คืออานาจ  Knowledge is Power
  31. 31. จากข้ อมูลสู่ ความรู้
  32. 32. ความใฝ่ ฝัน  ถ้ ามุ่งหวังระดับโลก ต้ องเปลียนแปลงแบบก้ าว ่ กระโดด (Break Through Improvement)  เพราะว่ า ความสาเร็จในอดีต ไม่ ได้ ประกันว่ าจะ สาเร็จในอนาคต
  33. 33. Where we want to be ? Where we want to go? Break Through Where are we now? World Class Global Regional Domestic “Benchmarking” The Best The First Differentiate etc.
  34. 34. Jump Start / Break Through Performance Improvement Ideal Case World Class Global Regional Domestic Real Case with delay time
  35. 35. Step by Step of Goal Setting Where we want to go? Break Through Where are we now? Global Regional Domestic World Class
  36. 36. ความสาเร็จ  การเริ่มต้ นทีแท้ จริง อยู่ทการลงมือทา ่ ี่  DOING IT NOW !  กล้ าตัดสิ นใจภายใต้ โอกาสและความเสี่ ยง
  37. 37. จบภาค 1 The Journey is the Destination
  38. 38. KPI “เครื่ องชี้วดความสาเร็จ” ั พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์ กองทันตกรรม รพ. พระมงกุฎเกล้า 3 ก.ย. 45
  39. 39. Key Performance Indicators  จากการสื บค้ นทางอินเตอร์ เน็ต พบว่ ามีอยู่ 789,000 หัวข้ อที่เกียวข้ อง ่  ประกอบด้ วยบริษทธุรกิจเอกชน หน่ วยงานรัฐบาล ั มหาวิทยาลัย ในอเมริกา ยุโรป และเอเชีย ทีใช้ KPI ่ นาเสนอผลงาน
  40. 40. KPI คืออะไร  ตัวชี้วด หรื อ ดัชนี ทีใช้ ในการประเมินความสาเร็จ ั ่ ในด้ านต่ าง ๆ ขององค์ กร
  41. 41. คุณสมบัตของ KPI ิ  แสดงถึงพันธกิจขององค์ กร ต่ อเป้ าหมายที่ต้ งไว้ ั  สามารถวัดได้ และอธิบายผลได้ อย่ างชั ดเจน
  42. 42. ประโยชน์ ของ KPI  ใช้ วดผลงานตามเกณฑ์ มาตรฐานที่กาหนดไว้ ั  นาข้ อมูลใช้ พฒนาและปรับปรุ งงาน ั
  43. 43. จานวนของ KPI  KPI เปรียบเสมือนกับ มาตรวัด ที่จาเป็ นต้ องมีของ เครื่ องยนต์ ต่าง ๆ เพื่อดูว่าขณะนีสภาพของ ้ เครื่ องยนต์ เป็ นเช่ นไร  รพ. 30 เตียงเปรียบเสมือนขับขี่รถจักรยานยนต์  รพ. 1200 – 2500 เตียงเทียบกับเครื่ องบินจัมโบ้ เจ็ท  มาตรวัดต่ าง ๆ จึงมีจานวนไม่ เท่ ากัน
  44. 44. เท่ าไรจึงพอดี  น้ อยเกินไป ไม่ สามารถวิเคราะห์ ได้ ครบทุกแง่ มุมที่ สาคัญ ทาให้ เกิดการสาคัญผิด  มากเกินไป แล้ วไม่ ได้ ใช้ ประโยชน์ จากเครื่ องชี้วด ทา ั ให้ เปลืองทรัพยากรทุกประเภท  เท่ าไรจึงพอดี อยู่ทไม่ มากไม่ น้อยเกินไป มีเท่ าที่ ี่ จาเป็ น แล้วนามาใช้ ประโยชน์ ในการพัฒนา
  45. 45. แนวทางการจัดทา KPI  แนวทางระบบวัดผลการดาเนินงานแบบดุลยภาพ Balanced Scorecard (BSC)  อาศัยการจัดทาปัจจัยหลักแห่ งความสาเร็จ Critical Success Factors (CSF)  อาศัยการจัดทา Key Result Areas (KRA)  อาศัยการถาม-ตอบ Questioning & Response
  46. 46. 1. Questioning & Response (Q&R)  ผู้บริหารตั้งคาถามทีอยากทราบ เช่ น ต้ นทุน OPD, ่ ระยะเวลารอคอย, ความพึงพอใจ ฯลฯ  ขึนกับวิสัยทัศน์ และประสบการณ์ ของผู้บริหาร ้
  47. 47. 2. Key Result Areas (KRA)  ค้ นหาความต้ องการของลูกค้ า เช่ น อย่ างถูกต้ อง, ตรงเวลา, ผิดพลาดน้ อย, เรียบร้ อย ฯลฯ  ในทาง HA คือ ประเด็นสาคัญในการพัฒนาคุณภาพ ( 9 มิตของคุณภาพ) Accessibility, Accountability, ิ Appropriateness, Continuity, Competency, Efficiency, Effectiveness, Safety, Patient’s Right & Dignity
  48. 48. 3. Critical Success Factors (CSF)  สาหรับองค์ กรที่ยงไม่ ได้ จัดทา BSC ั  โดย กาหนดยุทธศาสตร์ องค์ กร แล้ วหาเครื่ องชี้วด ั  มี ปัจจัย, แนวทาง, หรื อหลักการ เพื่อให้ องค์ กร สามารถบรรลุวสัยทัศน์ ิ  รพ. พระมงกุฎเกล้ า จัดทายุทธศาสตร์ 9 ข้ อแล้ ว (แต่ ยังไม่ ได้ กาหนดเครื่ องชี้วดของแต่ ละยุทธศาสตร์ ) ั
  49. 49. CSFs FINANCIAL PERSPECTIVE KPIs Target Initiative CSFs CSFs VISION & MISSION EXTERNAL PERSPECTIVE KPIs Target Initiative INTERNAL PERSPECTIVE KPIs CSFs INNOVATION PERSPECTIVE KPIs Target Initiative Target Initiative
  50. 50. 4. Balanced Scorecard (BSC)  Professor Robert Kaplan (Harvard University) & Dr. David Norton Harvard Business Review 1992  Harvard Business Review : BSC เป็ นหนึ่งใน เครื่ องมือทางด้ านการจัดการ ที่มีผลกระทบต่ อ องค์ กรธุรกิจมากทีสุดเครื่ องมือหนึ่ง ในรอบ 75 ปี ่
  51. 51. BSC คืออะไร ?  เครื่ องมือทางด้ านการจัดการทีช่วยในการนากลยุทธ์ ่ ไปสู่ การปฏิบัติ (Strategic Implementation) โดย อาศัยการวัดหรื อการประเมิน (Measurement) ที่จะ ช่ วยทาให้ องค์ กรเกิดความสอดคล้ องเป็ นอันหนึ่งอัน เดียวกัน และมุ่งเน้ นในสิ่ งทีมีความสาคัญต่ อ ่ ความสาเร็จขององค์กร (Alignment and Focused)
  52. 52. Objective FINANCIAL PERSPECTIVE KPIs Target Initiative Objective Objective VISION & STRATEGY CUSTOMER PERSPECTIVE KPIs Target Initiative KPIs Objective LEARNING AND GROWTH PERSPECTIVE KPIs Target INTERNAL PROCESS PERSPECTIVE Initiative Target Initiative
  53. 53. ยุทธศาสตร์ วัตถุประสงค์ ตัวชี้วด ั พัฒนาความรู้ บุคลากรที่ จานวนวัน และทักษะ เกียวข้ องกับการ ในการรับ ่ ของบุคลากร ให้ บริการมี การ พัฒนาการด้ าน ฝึ กอบรม ความรู้และทักษะ ของบุคลากร ทีสาคัญอย่ าง ่ ต่ อปี ต่ อเนื่อง ร้ อยละของ งบการ พัฒนาและ Learning and Growth ฝึ กอบรมเมื่อ Perspective เทียบกับ งบประมาณ รวม ข้ อมูล พืนฐาน ้ เป้าหมาย กิจกรรม 5 วัน 10 วัน 2% 5% จัดทา แผนพัฒนา และฝึ กอบรม ด้ านวิชาชีพ ของบุคลากร ทุกประเภท จัดการฝึ ก อบรม ESB และ HA อย่ าง สมาเสมอ ่
  54. 54. ค่ าของ KPIs แสดงเป็ นตัวเลขในลักษณะของ ร้ อยละ ( Percentage ) สั ดส่ วน ( Proportion ) อัตรา ( Rate ) อัตราส่ วน ( Ratio ) จานวน ( Number ) ค่ าเฉลีย ( Average or Mean ) ่
  55. 55. การประเมินคุณภาพของ KPIs  Data Availability  Data Accuracy  Timeliness of Data  Cost of Data Collection  Clarity of KPI  Validity of KPI  Comparability of KPI  Relationship with other KPI
  56. 56. ความสอดคล้ องของ KPI ในองค์ กร  แนวทางการปฏิบัติ มี 2 แนวทาง Top-Down approach โดยผู้บริหารระดับสู ง กาหนดเลยว่ า KPIs ของผู้ใต้ บังคับบัญชาควร ประกอบด้ วยอะไรบ้ าง ผู้บริหารและพนักงานแต่ ละระดับร่ วมกันกาหนด KPIs ของหน่ วยงานระดับตน โดยจะต้ อง สอดคล้ องและเกือกูลต่ อ KPIs ขององค์ กร ้
  57. 57. การใช้ KPI เพื่องานพัฒนา ค้ นหา Baseline data กาหนด Targets เพิม Targets ่ KPI เป็ นเครื่ องมือในการ เปลียนวัฒนธรรมการทางาน ่ Targets สู งตามทีต้องการและคงที่ ่ ปรับเป็ นงานประจา
  58. 58. THE END KPI ใช้ ประเมิน และ พัฒนา
  59. 59. Benchmark พ.ท. มารวย ส่ งทานินทร์ กองทันตกรรม รพ. พระมงกุฎเกล้ า 17 กันยายน 2545
  60. 60. 2 คานีมกไปคู่กน ้ ั ั  Benchmark (วัดฝี มือ)  Quality Award (รางวัลคุณภาพ)
  61. 61. Benchmark  Bench = ม้ านั่ง  Mark = ทาเครื่ องหมาย  U.S. Geological Survey
  62. 62. วัดรอยเท้ า  ทรพี & ทรพา
  63. 63. ฤทธิ์มีดสั้ น (Best Practice)  ลีคมฮวง อยู่อนดับที่ 3 ้ิ ั  อันดับหนึ่ง “ห่ วงคู่”
  64. 64. การวัดฝี มือของไทย  เรื่ องอะไรจะให้ เขาดู ?  ข้ อมูลมีการวางยา ?  ใครจะกล้ าอวดว่ าเป็ นเลิศ ?
  65. 65. ดูในภาพรวม Goal Plan Do Check Balanced Scorecard Self Assessment Strategic Development Business Plan Operation Risk Management Benchmarking Other Tools Act Outcome Improvement Prevention -Process -Competency Business -Performance Results -Reengineering -TQC,TQA,TQM -6Sigma -AB-Costing -AB-Management -etc.
  66. 66. วัดฝี มือ (Benchmarking)  ผู้เป็ นเลิศ  คู่แข่ ง  ภายในองค์ กร
  67. 67. ใช้ อะไรวัด ?  KPI S = specific M = measurable A = achievable R = realistic T = time-based
  68. 68. ภายในองค์ กร  เป็ นการวัดฝี มือกับตนเอง  หน่ วยงานที่ทางานได้ ดีเป็ นต้ นแบบ ให้ หน่ วยอื่นวัด ฝี มือ โดยใช้ KPI เป็ นตัวเปรียบเทียบ  ตัวอย่ างร้ านอาหาร แบ่ งเป็ นโซน KPI = อัตราการ หมุนเวียนของลูกค้ าต่ อโต๊ ะ โดย ขออนุญาตเก็บจาน อาหารที่ทานแล้ ว (ลดเวลาเก็บโต๊ ะ) รับของว่ างเพิม ่ ไหมคะ(กระตุ้นการตัดสิ นใจ)
  69. 69. ภายในองค์ กร (ต่ อ)  ข้ อดี : ประหยัด รวดเร็ว เชื่ อถือได้ รู้ ทมาของข้ อมูล ี่  ข้ อเสี ย : กบในกะลา อาจเกิดความแตกแยก ข้ อมูล ถูกต้ องหรื อไม่
  70. 70. คู่แข่ ง  ใครคือคู่แข่ งทีเราจะเปรียบด้ วย ่  เช่ น Federal Express & UPS, Coke & Pepsi, Kodak & Fuji, AIS & DTAC etc.  ข้ อดี : รู้ จักคู่แข่ ง (ไล่ ตาม & เป็ นพันธมิตร) เช่ น IBC & UTV = UBC  ข้ อเสี ย : หาข้ อมูลยาก ท้ อแท้ วางยา ถูกซื้อตัว
  71. 71. ผู้เป็ นเลิศ  Best Practice ของกิจการนั้น ๆ  ข้ อดี : ได้ นวรรตกรรมใหม่ มาใช้ ย่ นเวลาและ ระยะทาง  ข้ อเสี ย : หาข้ อมูลยาก ไม่ สามารถประยุกต์ กบ ั วัฒนธรรมของเรา (บุคลากร เทคโนโลยี)
  72. 72. การเปรียบเทียบ (Benchmarking)  วัตถุประสงค์ หลัก (Critical success factors) ด้ านยุทธศาสตร์ (Strategies) ด้ านกระบวนการ (Process) ด้ านผลลัพธ์ (Product and service)
  73. 73. ด้ านผลลัพธ์  คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ หรื อ ความประทับใจ  KPI = กาไร ยอดขาย ความพึงพอใจ ฯลฯ  รพ. LOS (เอกชน นาน ๆ รัฐบาลเร็ว ๆ)
  74. 74. ด้ านกระบวนการ  ประสิ ทธิภาพการผลิต หรื อ ประสิ ทธิภาพการทางาน  ประสิ ทธิภาพ = output / input  KPI = ถูกต้ อง รวดเร็ว ต้ นทุนตา ่
  75. 75. ด้ านกลยุทธ  คู่แข่ งคิดอะไร มีเทคนิกอะไร  แพ้ บางส่ วน ชนะส่ วนรวม (เกมโกะ ร้ านสะดวกซื้อ)  การมาเป็ นพันธมิตร (สามก๊ ก ตอนโจโฉแตกทัพเรื อ Star Alliance สะสมไมล์ ร่วมกัน)  ฮุบธุรกิจ (ไม่ ต้องแข่ งซื้อเลย HP & Compact)  ควรอ่ านตาราพิชัยสงครามของ ซุ นวู
  76. 76. เปรียบเทียบแล้ วทาอย่ างไรต่ อไป ?  Best Practice  GAP Analysis  Create Strategic Objectives  Identify the Enabler  Develop Action Plan  Deployment and Review
  77. 77. ลักษณะขององค์ กรคุณภาพด้ านต่ าง ๆ       Visionary Leadership Customer-Driven Excellence Organizational and Personal Learning Valuing Employees and Partners Agility Focus on Future Managing for Innovation  Management by Fact  Public Responsibility -and Citizenship  Focus on Results and  Creating Value  System Perspective 
  78. 78. รางวัลคุณภาพ (Quality Award)  อเมริกามี Malcolm Baldrige National Quality Award ตั้งแต่ 1988  ยุโรปมี European Foundation for Quality Management ในปี 1988  สิ งคโปร์ มี Singapore Quality Award ปี 1994  ไทยเริ่ม Thailand Quality Award ปี 2002
  79. 79. Baldrige Criteria for Performance Excellence CUSTOMER and MARKET FOCUSED STRATEGY AND ACTION PLANS 2 STRATEGIC PLANNING 85 points 1 LEADERSHIP 120 points 5 HUMAN RESOURCE FOCUS 85 points 3 CUSTOMER and MARKET FOCUS 85 points 6 PROCESS MANAGEMENT 85 points 7 BUSINES RESULT 450 points 4 INFORMATION and ANALISIS 90 points Total 1000 points
  80. 80. The EFQM Excellence Model Enablers Results HUMAN RESOURCES 90 points LEADERSHIP 100 points RESULT HUMAN RESOURCES 90 points POLICY & STRATEGY 80 points RESULT CUSTOMER 200 points PARTNERSHIP& RESOURSES 90 points Aproach, 500 points PROCESSES 140 points BUSINES RESULT 150 points RESULT SOCIETY 60 points Result, 500 points Innovation and Learning Total 1000 points
  81. 81. The SQA for Business Excellence DRIVER 150 points LEADERSHIP& QUALITY CULTURE 150 points 150 points SYSTEM 450 points USE of INFORMATION & ANALYSIS 80 points RESULTS STRATEGIC PLANNING 70 points QUALITY & OPERATIONAL RESULTS 150 points HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT & MANAGEMENT 160 points MANAGEMENT of PROCESS QUALITY 140 points CUSTOMER FOCUS & SATISFACTION 250 points 400 points Total 1000 points
  82. 82. เปรียบเทียบระบบ MBQA pnts EFQM pnts SQA pnts Leadership 120 Leadership 100 Leadership & Quality Culture 150 Strategic Planning Customer & Market Focus Information & Analysis Human Resource Focus 85 Policy & Strategic Result Customer 80 70 Strategic Planning Customer Focus 250 & Satisfaction Use of Info. & 80 Analysis Human Resource Human Resource Process Mgnt 85 Result HR Partnership Resource Process 90 90 90 140 Business Result 450 Business Result 140 Mgnt of Process Quality 150 Quality & Operational Result 85 200 90 85 150 Result Society 60 160
  83. 83. 2002 Criteria Category and Item Listing P Preface: Organizational Profile P.1 Organizational Description P.2 Organizational Challenge 2001 Categories/Items Point Values MBQA TQA 3 120 120 80 40 80 40 Strategic Planning 85 80 2.1 Strategy Development 2.2 Strategy Deployment 2 Leadership 1.1 Organizational Leadership 1.2 Public responsibility and Citizenship 1 40 45 40 40 Customer and Market Focus 85 110 3.1 Customer and Market Knowledge 3.2 Customer Relation and Satisfaction 40 45 50 60
  84. 84. MBQA TQA 7 80 50 40 40 40 Human Resource Focus 85 100 35 25 25 40 30 30 Process Management 85 110 6.1 Product and Service Processes 6.2 Business Processes 6.3 Support Processes 6 90 5.1 Work System 5.2 Employee Education, Training and development 5.3 Employee Well-Being and Satisfaction 5 Information and Analysis 4.1 Measurement and Analysis of Org. Performance 4.2 Information Management 4 45 25 15 60 30 20 Business Results 450 400 125 125 80 120 140 80 100 80 7.1 7.2 7.3 7.4 Customer-Focused Results Financial and Market Results Human Resource Results Organizational Effectiveness Results Total Points 1000 1000
  85. 85. 2002 Health Care Criteria Category and Item Listing P Preface: Organizational Profile P.1 Organizational Description P.2 Organizational Challenge 2001 Categories/Items Point Values MBQA 3 120 75 45 Strategic Planning 85 2.1 Strategy Development 2.2 Strategy Deployment 2 Leadership 1.1 Organizational Leadership 1.2 Public responsibility and Citizenship 1 40 45 Focus on Patients, Other Customers, and Markets 85 Patient/Customer and Health Care Market Knowledge 3.1 3.2 Patient/Customer Relation and Satisfaction 40 45
  86. 86. MBQA 7 50 40 Staff Focus 85 35 25 25 Process Management 85 6.1 Health Care Service Processes 6.2 Business Processes 6.3 Support Processes 6 90 5.1 Work System 5.2 Staff Education, Training and development 5.3 Staff Well-Being and Satisfaction 5 Information and Analysis 4.1 Measurement and Analysis of Org. Performance 4.2 Information Management 4 45 25 15 Business Results 450 7.1 Patient-and Other Customer-Focused Results 7.2 Financial and Market Results 7.3 Staff and Work System Results 7.4 Organizational Effectiveness Results 125 125 80 120 Total Points 1000
  87. 87. Thai Quality Award (TQA)  บรรจุในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสั งคมแห่ งชาติ ฉบับที่ 9  สถาบันเพิมผลผลิตแห่ งชาติ เป็ นเจ้ าภาพดาเนินงาน ่  ทั้งภาครัฐและเอกชน  ได้ 400 คะแนน ถือว่ าได้ คุณภาพ (Quality Class)  โรงพยาบาล HA สามารถสมัครเข้ าประกวด
  88. 88. แนวคิดล่ าสุ ด  การแบ่ งปันความรู้ คืออานาจ  knowledge sharing is power  การเรียนรู้ จากสิ่ งทีดี ่  Learning from best practice  ลดช่ องว่ างของความรู้  Bridging the gap
  89. 89. The End Think Globally, Act Locally วิญญาณไทย ใจสากล
  90. 90. Balanced Scorecard Model
  91. 91. การวางแผนยุทธศาสตร์  เน้ นพันธกิจ (Mission)  เน้ นเป้ าหมายและการวัดผล (Target & Measurement)  ใช้ Balanced Scorecard เป็ นตัววัดผล
  92. 92. จากพันธกิจถึงผลลัพธ์ Mission Why we exist? Internal Environmental Analysis Core Values What we believe in? Vision What we want to be? Strategy Our game plan? Balanced Scorecard Implementation and focus? External Environmental Analysis Strategic Initiatives What we need to do? Personal Objectives What we need to do? Strategic Outcomes Satisfied Shareholders Delighted Customers Effective Processes Motivated and Prepared Workforce
  93. 93. Balanced Scorecard คืออะไร ?  เป็ นเครื่ องมือที่ใช้ แปลพันธกิจ วิสัยทัศน์ ซึ่งใช้ การ วัดผลหลายมุมมองแบบเป็ นองค์ รวม  นอกจากด้ านการเงินแล้ ว เป็ นการเพิมมิติของลูกค้ า ่ กระบวนการภายใน และ การพัฒนาและการเรียนรู้ อีกสามมิติ
  94. 94. Balanced Scorecard Perspectives อดีต Financial “To succeed financially, how should we appear to our shareholders?” อนาคต Customer “To achieve our vision, how should we appear to our customers?” อนาคต Vision and Strategy Internal Business Process “To satisfy our shareholders & customers, what business processes must we excel at?” อนาคต Innovation & Learning “To achieve our vision, how will we sustain our ability to change & improve?” * Source: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January-February 1996)*
  95. 95. BSC ทีดี ่  เชื่ อมโยงกับคุณค่ าทั้งองค์ กร  มีเหตุและผลกระทบเป็ นลูกโซ่  มีเครื่ องชี้วดผลงาน ั
  96. 96. Theme Example From Southwest Airlines’ Balanced Scorecard
  97. 97. Example: Southwest Airlines Balanced Scorecard
  98. 98. ประโยชน์ ของ BSC  ใช้ ปรับเปลียนยุทธศาสตร์ ่  เป้ าหมายของทีมงานและบุคคลมีความสอดคล้ องกัน  มีผลกระทบทุกหน่ วย  สามารถวัดผลสั มฤทธิ์ของยุทธศาสตร์
  99. 99. BSC กับ KPI ต่ างกันอย่ างไร ?  BSC เป็ นการบริหารที่ใช้ KPI เป็ นกลไกสาคัญ  KPI เป็ นเครื่ องมือวัดหรื อประเมินผลการดาเนินงาน  การจัดทา BSC ต้ องมี KPI  แต่ KPI มาได้ หลายแนวทาง
  100. 100. สิ่ งทีต้องมีใน BSC ่  มุมมองด้ านต่ าง ๆ (Perspective)  วัตถุประสงค์ (Objective)  ตัวชี้วด (Measurement, KPI) ั  เป้ าหมาย (Target)  แผนงาน (Initiatives)
  101. 101. เหตุใดจึงสมดุล ?  วัดด้ านการเงิน และด้ านที่ไม่ ใช่ การเงิน  วัดปัจจัยภายในและภายนอก  วัดระยะสั้ นและระยะยาว  วัดตัวเหตุและตัวผล  มีการเชื่ อมโยงเป็ นเหตุเป็ นผล
  102. 102. ขั้นตอนการทา BSC  SWOT Analysis  ทาพันธกิจ วิสัยทัศน์ กลยุทธ  กาหนดมุมมอง  ทา Strategy Map  ทา KPI และรายละเอียด  ถ่ ายทอดตามลาดับ Cascade
  103. 103. PMK Strategy Map
  104. 104. ดร. พสุ เดชะรินทร์
  105. 105. Mountain View Commitment
  106. 106. กองทันตกรรม  15 – 16 มกราคม 2545  วันประวัติศาสตร์ ของกองทันตกรรม วันหนึ่ง ใน การปรับเปลียนให้ เข้ ากับเหตุการณ์ ่  เช่ นเดียวกันกับจุดเริ่มต้ นการพัฒนาคุณภาพ รพ. HA
  107. 107. องค์ กรแห่ งการเรียนรู้ Learning Organization
  108. 108. กระทรวงกลาโหมอเมริกา  Shared knowledge is the key to survival.  Identified “lesson learned” and “who need to know” by after action review. (AAR)  No learning curve for the replacements. (Identified, distribution and application of knowledge)
  109. 109. ตัวอย่ าง DoD success  ( a lesson hard – learned) สงครามเวียตนาม เป็ น การรบด้ วยยุทธวิธี แบบนโปเลียน เต็มรูปแบบครั้ง สุ ดท้ ายของอเมริกา  50 troop armed with state - of – the – art IT against 4,000 non – IT equipped troops.  Resulted in a standoff.
  110. 110. ตาราพิชัยสงคราม  “The superior warrior wins without fighting by making the enemy give up when faced with certain defeat.” Sun Tzu, The Art of War  ถูกนามาใช้ Desert Strom , Afghan War
  111. 111. รพ. รร. 6  Telemedicine ระหว่ าง PMK & TAMC  เป็ นรู ปแบบหนึ่งของ knowledge management ซึ่ง เป็ นกลไกของ องค์ กรแห่ งการเรียนรู้
  112. 112. ผลงาน กับ ความสามารถ  บุคลากรต้ องเรียนรู้ ทจะเรียนรู้ ี่  Learn how to learn  ทุกคนจะต้ องมีความสามารถ  Head to head competition
  113. 113. การพัฒนาขององค์ กร  ผู้นากาหนดทิศทาง  ทีมงานคิดหาแนว ทางการพัฒนา
  114. 114. Impact on Organization Renewal and Competitive Readiness High Low Evolution of Organization Developmental Organization Learning Organization Traditional Organization Emphasis on Employee Growth and Development High
  115. 115. องค์ กรแห่ งการเรียนรู้  บุคลากรมีความรู้  มีเป้ าหมายร่ วมกัน  มีแนวทางด้ านความคิด  เรียนรู้ การทางานเป็ นทีม  คิดเป็ นระบบ
  116. 116. องค์ กรเรียนรู้ ดูจากอะไร ? Learning Organization profile: 1. Learning Dynamics: Individual, Group/Team, and Organization 2. Organization Transformation: Vision, Culture, Strategy, and Structure in the organization 3. People Empowerment: Employee, Manager, Customer, Alliances, Partners, and Community 4. Knowledge Management: Define, Capture, Create, Share, Use 5. Technology Application: Information System, Technology-Based Learning, and Electronic Performance Support System Source: The Consultant’s Tool Kit
  117. 117. กระบวนทัศน์ ของการเรียนรู้ Learning Today:        Is an Event Takes place in a classroom Is passive absorption of information Is Reactive, Gap-filling Is Pre-Demand and Offthe-Job Trainers as authority and source of ‘knowledge’ Individual Learning Learning Tomorrow:        We learn continuously By Anyone, Anyhow, Anytime, Anywhere Is interactive, selfdirected, exploration Is Proactive, Innovative On-demand, On-the-Job, Needs Based Trainers as facilitators of learning Team Learning
  118. 118. องค์ ประกอบของความสามารถ Competency Knowledge and skill competencies tend to be visible, and relatively surface. Values, trait, and motive competencies are more hidden, the underlying characteristics and help to predict human behaviors and actions. Visible Hidden Skills Knowledge Ability to perform a certain mental or physical task Information an individual has in specific content areas Values An individual attitudes, self-concept, or self-image Trait Physical characteristics and consistent responses to situations or information Motive The things that drive an individual to act
  119. 119. Department Team Objectives Setting Team Competency Profile Individual Training Center Personal Data e.g. Staff Category, Work Function Personal Objectives Setting Reference Competency Profile Personal Competency Profile Training Record & Plan Competence Requirement (Target) Training Path Training Need On the job Training Personal Development Plan Self Learning Formal Training
  120. 120. จบภาคที่ 3 Chicken or Eggs !
  121. 121. Knowledge Management
  122. 122. Knowledge Management (KM)  Caters to the critical issues of organization adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change … Essentially, if embodies organization processes that seek synergistic combination of data and information process capacity of information technologies, and the creative and innovative capacity of human beings.
  123. 123. ประโยชน์ ของ KM  A faster cycle of knowledge creation and action based on new knowledge.
  124. 124. KM กับองค์ กรตัวอย่ าง  Tufts University School of Medicine (National Model for Medical Education)  U.S. Department of Defense  Chevron  Sun Microsystems
  125. 125. Knowledge Sharing  เดิม ยุคของ Information Era  ปัจจุบันนี้ เป็ นยุคของ Knowledge Era www.cio.com
  126. 126. การศึกษา IT & KM  การลงทุนด้ านเทคโนโลยีสารสนเทศนั้น ไม่ มีผล เกียวข้ องกับประสิ ทธิภาพที่ได้ ่ Paul Strassmann , Economic Press, 1997  IT = เน้ น machine (tool)  Knowledge = เน้ น human (social interaction)
  127. 127. เน้ นพัฒนาบุคลากร Emphasis on people than on technologies (Intangible human assessment)  Educated  Committed  Imaginative
  128. 128. จากข้ อมูลสู่ ความรู้
  129. 129. การบริหารความรู้  ประเภทของความรู้ มี 3 ประเภท  ความรู้ ภายนอก (Explicit)  ความรู้ งานประจา (Embedded)  ความรู้ อยู่กบตัว (Tacit) เป็ นความรู้ จาก ั ประสบการณ์ มีค่าจับต้ องไม่ ได้ (Intangible intellectual asset)
  130. 130. แนวความคิด  เรียนรู้ จากผู้อื่น ( Learn from best practice and lesson learned)  รู้ แล้ วลงมือทา (Just do it now)  สร้ างเสริมสิ่ งแวดล้ อมการเรียนรู้ (Promote environment)
  131. 131. ทรัพย์ สินทางปัญญา  มีคุณค่ ากว่ าสิ นทรัพย์ เพราะจับต้ องไม่ ได้ แต่ วดได้ ั  แบ่ งเป็ น Human Capital Innovative Capital Process Capital Customer Capital
  132. 132. ตัวอย่ างเครื่ องชี้วด ั  จานวนบุคลากรทีใช้ คอมพิวเตอร์ ได้ เชี่ยวชาญ ่  จานวนบุคลากรสาคัญในองค์ กรทียงคงอยู่ ่ั  จานวนบุคลากรทีได้ รับอมรมความรู้ เพิม ่ ่  จานวนเอกสารข้ อมูลนามาใช้ ประโยชน์  จานวนความพึงพอใจของลูกค้ า
  133. 133. กระบวนการจัดการความรู้  Define ระบุชนิดความรู้ ความต้ องการ  Create สร้ างเสริม และค้ นหาความรู้ ทมอยู่ ี่ ี  Capture ดักจับ เรียง และ ลาดับความรู้  Share การกระจาย แจกจ่ าย ความรู้  Use การนาไปใช้ ประโยชน์
  134. 134. Intellectual Capital Management Model Strategy Existing Intellectual Capitals Stocks Knowledge Management Processes&Enabler Enablers Outputs Leadership Financial Structure Performance Changes in Intellectual Technology and Processes Capitals Reward and Recognition Stocks Processes Inputs Culture, Behavior and Communication Measurement Knowledge, Skills, Abilities, and Competencies Define Create Capture Share Use Management
  135. 135. How?.. Knowledge Management Activities Defining Intellectual Capital Creating Intellectual Capital Capturing Intellectual Capital Sharing Intellectual Capital Using Intellectual Capital defining core competence training building best-practice databases sharing best practices Learning and performance establishing staffing requirements succession planning building yellow pages forming knowledge networks decision making setting competency requirements market research building expert directories forming online discussion groups strategic planning writing job descriptions competitive intelligence creating knowledge repositories deploying performance and decision support systems product development defining core processes selection and recruitment total quality management deploying intranets marketing defining market segments identifying core competencies data-warehousing deploying extranets forecasting identifying potential partners, suppliers or distributors best-practice searches process documentation and reengineering internal communications benchmarking writing manuals external communications
  136. 136. การถ่ ายทอดความรู้  Serial Transfer  Strategic Transfer  Far Transfer  Near Transfer  Expert Transfer
  137. 137. Serial Transfer  ใช้ การพบปะพูดคุยกัน  ตัวอย่ าง After Action Review (AAR) การปลด อาวุธชาวไฮติ หลังทบทวน มีการใช้ สุนัข (German Shepherds) และ ปลดอาวุธทีบ้านแทนทีสาธารณะ ่ ่
  138. 138. Strategic Transfer  ผู้นากาหนดความต้ องการให้ ผ้ ูปฏิบัตได้ เรียนรู้ เพื่อ ิ ตอบสนองแผนยุทธศาสตร์  ตัวอย่ าง BP Venezuela เรียนรู้ จาก BP Columbia ในการลดต้ นทุนจาก $70 mil เป็ น $40 mil ในเวลา 7 อาทิตย์ (lesson learned)
  139. 139. Far Transfer  เป็ นการเรียนรู้ โดยโครงการแลกเปลียนบุคลากร ่ สลับกันดูงาน  เป็ น Best Practice, Walk the Line, Peer Audit  Ford Kansas City & Ford Germany  BP Peer Assist Team help work more effectively
  140. 140. Near Transfer  Best of the Best  การนาความรู้ ทมหนึ่งไปใช้ กบอีกทีม โดยใช้ การ ี ั Pushed
  141. 141. Expert Transfer  ทีมหาคาตอบจากผู้ร้ ู ในองค์ กร เป็ น Techforums โดยใช้ คาถาม ใครรู้บ้างว่ า......? มีคนตั้งกระทู้ มีคน ให้ ข้อคิดเห็นต่ าง ๆ เป็ นระบบอิเล็กโทรนิก  ทีสาคัญคือผู้นาทั้งช่ วยถามและช่ วยตอบด้ วย ่  ใช้ ระบบ Pulled (ถามผู้ ร้ ู )
  142. 142. 5 types of Knowledge Transfer systems..Decision Tree Tacit and explicit “meeting” Will the same team be using what has been learned? yes Serial Transfer no Is the knowledge Tacit? “strategic focus” Tacit Is the impact on the whole organisation? Explicit Is the task routine and frequent? no yes “e-documents” yes “exchange” no Near Transfer “e-forums” Expert Transfer Strategic Transfer Far Transfer Source: “Common Knowledge - “How companies thrive by sharing what they know.” Nancy M. Dixon, 2000, ISBN 087584-904-0
  143. 143. The End Just Do It Now !

×