Lean 4

1,078 views

Published on

The biggest change of all – Employee Empowerment
The Seven Types of Muda As defined by Taiicho Ohno (Toyota executive, 1912-1990)

Published in: Business
1 Comment
2 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
1,078
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
141
Comments
1
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lean 4

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 27 เม.ย. 2552
  2. 2. • Kaizen • Lean Thinking • Flow • Continuous Improvement • Just In Time • Theory of Constraints • Quality Circles • Six Sigma • Total Quality Management • Total Productive Maintenance • Quick Replenishment • Re-engineering
  3. 3.  การปรับปรุงทุกระบบเน้นที่แนวคิดไม่ใช่แค่ เครื่องมือที่ใช้  พนักงานถูกจ้างเพื่อใช้สมองด้วย ไม่ใช่ใช้แต่ แรงงาน
  4. 4.  จุดมุ่งหมายสูงสุดคือการพัฒนาบุคลากร  พลังจะเกิดได้เมื่อการนาแนวคิดเรื่อง lean thinking ไปใช้ในงานประจาวัน  ที่ทุกคนเกิดความคิดสร้างสรรค์ทุกวัน
  5. 5. Traditional World Class Organization Complex, functional departments Simple, product focused Employees Individuals Teams Scheduling Forecasts Actual demand Production Push, batch, big lot Pull, flow, small lot Maintenance Reactive Proactive Quality Detection & correction Prevention Control Reports, supervision, blame-oriented Visual Scorecards, teams, goal-oriented
  6. 6. CHANGE = V X D X V V = Vision D = Dissatisfaction A = Action  ระดับการเปลี่ยนแปลงขึ้นกับ ผลคูณ  ถ้าตัวใดตัวหนึ่งเป็นศูนย์ การ เปลี่ยนแปลงไม่เกิด
  7. 7.  เกี่ยวกับกระบวนการ • ทาไมต้องพัฒนาเรื่องนี้ • เป้าหมายของการพัฒนา  การมอบอานาจ • ผู้เกี่ยวข้อง • วัน เวลา สถานที่
  8. 8.  อาศัยเวลา  มีค่าใช้จ่าย
  9. 9.  เพิ่มคุณค่า- การ เปลี่ยนวัสดุหรือ ข่าวสารที่ตอบสนอง ความต้องการของ ลูกค้าภายนอกอย่าง แท้จริง  ไม่เพิ่มคุณค่า การควบคุม ข่าวสาร การบริหารจัดการ อื่น ๆ
  10. 10. • Looking for parts • Building products • Inspecting • Testing • Rework • Delivering services • Packaging • Shipping • Searching for info • Filling out forms • Entering data • Answering customer questions • Stocking shelves • Training • Selling
  11. 11. ท่านคิดว่าอะไรทาแล้วดีกว่ากัน 1. ลดกิจกรรมเพิ่มคุณค่าร้อยละ 5 2. ลดกิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าร้อยละ 95
  12. 12.  อะไรที่ไม่ก่อให้เกิดคุณค่าคือความสูญเปล่า (waste) สมควรขจัด
  13. 13.  การลด (Reduce) • กิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่าแต่มีความจาเป็ น Necessary Non-Value Add ที่ใช้ในการควบคุม ควรทาให้เรียบง่าย  การขจัด (Eliminate) • กิจกรรมที่ไม่เกิดคุณค่า Unnecessary Non-Value Add
  14. 14. 1. Defects 2. Overproduction of goods not demanded by actual customers 3. Inventories awaiting further processing or consumption 4. Unnecessary processing 5. Unnecessary movement of employees 6. Unnecessary transport of goods 7. Waiting for an upstream process to deliver
  15. 15. 8. Unsafe or unergonomic work conditions 9. Working to the wrong metrics 10. Missing or misinformation 11. Underutilized human potential - skills, talents, and ideas
  16. 16. • Zero waste • Zero defects • Zero scrap • Zero rework • Zero receiving rejections • Zero downtime • Zero inventory • Zero handling • Zero paperwork • Zero mistakes • Zero absenteeism
  17. 17.  การอบรม Lean จะมีเกมส์ lego เพื่อ learn to see waste  ผู้เข้าอบรมมักจะเกิดการ เรียนรู้เรื่องความสูญเปล่า ก่อนเกมส์จะจบ
  18. 18. 1. จัดระเบียบที่ทางาน (Organize the workplace)
  19. 19. 1. Sort (Seiri) Unneeded items are identified and removed. Only needed parts, tools, & instructions remain. 2. Set in order (Seiton) Everything has a place; everything is in its place. Visual Scoreboard and other visual controls. 3. Sweep & Shine (Seiso) Do an initial spring cleaning. Maybe some painting, and Brillo pad scouring. 4. Standardize (Seiketsu) Routine cleaning becomes a way of life. Preventative maintenance is routinely performed. 5. Sustain (Shitsuke) 5S is a routine way of life. Root causes are routinely identified and dealt with.
  20. 20. 1. Organize the workplace (5S) 2. ให้ทุกสิ่ง ไหล (Arrange everything to flow )
  21. 21.  คือกระบวนการที่สิ่งที่เป็นเป้าหมายเคลื่อนจากจุดที่ ก่อให้เกิดคุณค่าหนึ่งไปยังจุดที่ก่อให้เกิดคุณค่า ต่อไปโดยไม่มีการสะดุด (โดยความสูญเปล่า 7 ประการที่กล่าวมาแล้ว)  A process where a "target object" moves quickly from value- adding activity to value-adding activity without interruptions for any of the 7 types of muda
  22. 22.  สิ่งของที่เคลื่อนไปตามสายการผลิต  การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่  การรับรองกระบวนการ (ที่ต้องรับรอง)  สิ่งที่ทาให้เกิดคุณค่าเพิ่มเมื่อผ่านกระบวนการ
  23. 23. • 20-40% increase in productivity • 70-90% lead time improvement • 40-60% reduction in floor space • 50-90% reduction of WIP • 40-70% quality improvement
  24. 24.  ในหนังสือ Flow: The Psychology of Optimal Experience, โดย Csikzentmihalyi พบว่าการไหลก่อเกิด ประสบการณ์ที่ดี ไม่ว่าจะเป็นการทางานหรือการ เล่น
  25. 25. “flow”
  26. 26. 1. ผู้ทางานเห็นและเข้าใจกระบวนการทั้งหมด 2. ผู้ทางานรู้สึกมีส่วนร่วม และมีส่วนกากับ 3. ต้องใส่ใจเป้าหมาย ไม่เป็นเรื่องที่น่าเบื่อหน่าย 4. ไม่เสียจังหวะหรือเกิดน้อยครั้ง 5. มีการป้อนกลับ
  27. 27.  เปรียบเทียบการไหลกับการรอคิว อะไรดีกว่ากัน  ความพึงพอใจของผู้ปฏิบัติงานเพิ่มขึ้น  นอกจากนี้ การไหลทาให้เกิด • การสื่อสารที่ดีขึ้นของคนงานกับฝ่ ายบริหาร • เพิ่มความปลอดภัย
  28. 28.  การไหลทาให้เกิดแรงดึง (Flow enables pull)
  29. 29. • ทาซ้า ๆ ไม่เปลี่ยน Repetitive (assembly lines) • จัดแบบเซล Lean (work cells)
  30. 30. • ระบบสายการผลิตขึ้ นกับ การพยากรณ์ยอดขาย การรอคิว และการมีผลิตภัณฑ์ที่สาเร็จแล้ว  การทา work cell ไม่จาเป็นต้องรอคิว (ซึ่งการมีคิวคือ โอกาสในการพัฒนา)
  31. 31. • อนุสาวรีย์ monument คือเครื่องมือขนาดใหญ่โต หรือมีราคาแพง ที่ต้องทางานในปริมาณมาก ๆ และต้องใช้ร่วมกันหลายหน่วยงาน
  32. 32.  ในอุดมคติ ควรเป็นเครื่องมือที่มีความสามารถ ทางานย่อย ๆ ได้ไม่ต้องรอให้มีจานวนมากพอเพียง จึงจะทางานได้  แต่ในโลกความจริง เป็นไปได้ยาก
  33. 33. • การมีสิ่งของไว้มาก ๆ ไม่ดี • สิ่งของคือหนี้ สิน • เราต้องการสิ่งของเป็นศูนย์ • สิ่งของควรมีให้น้อยที่สุด • ลดสิ่งของลง • สิ่งของเป็นเรื่องแย่
  34. 34. ทาให้โครงการลีนล้มเหลว
  35. 35.  หยุดทุกครั้งเมื่อเกิดความผิดพลาด
  36. 36.  สัญญาณไฟคล้ายไฟจราจร ที่ shop floor ที่ทุกคน สามารถจะเปิดได้ทุกเวลา • สีแดง - หยุดการผลิต • สีเหลือง - ต้องการสิ่งของ • สีน้าเงิน - มีปัญหา
  37. 37.  มีไว้ชั่วคราวในกรณีที่ยังไม่สามารถแก้ปัญหาที่ทา ให้งานสะดุด (ถ้าไม่มีคิว แล้วยุ่งเหยิง)  ยังคงมีไว้ สาหรับงานที่เป็นต้นแบบ หรืองานที่ไม่ จาเป็นที่ต้องเสียเวลาลงแรงทาให้เกิดการไหล
  38. 38. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. จัดทามาตรฐานของงาน Standardize work
  39. 39. • Understand • Simplify Then… (and only then) • Automate
  40. 40.  คานิยาม •มาตรฐานสิ่งที่เป็นแนวปฏิบัติที่เป็นเลิศ (ในการ ปฏิบัติงานจริง)  จุดมุ่งหมาย • สามารถทาซ้าได้ ประกันผลิตภัณฑ์ ลดการ เบี่ยงเบน
  41. 41. 1. Work layout & sequence 2. Standard WIP 3. Takt time and cycle time
  42. 42. • Process lead time (Total Time) • Cycle time • Takt time
  43. 43.  ระยะเวลาเฉลี่ยของกระบวนการหนึ่ง ๆ จนจบก่อน ส่งต่อยังกระบวนการถัดไป  ตัวอย่างเช่น มอเตอร์ตัวหนึ่งประกอบของได้ชั่วโมง ละ 120 ชิ้น ดังนั้นระยะเวลาวงรอบผลิตต่อหนึ่งชิ้น คือ 30 วินาที
  44. 44. • Process Lead Time และ Cycle Time คือการวัด ระยะเวลาเฉลี่ยที่เกิดจริงในการผลิต • Takt time ใช้ในการวางแผน • Takt time หรืออีกนัยหนึ่งคือ ระยะเวลาวงรอบที่ วางแผนเอาไว้ planned cycle time
  45. 45.  ระยะเวลาที่ใช้ในการผลิต (ต่อวัน) หารด้วย อัตราที่ลูกค้าต้องการ (ต่อวัน)  The available production time (per day) divided by the rate of customer demand (per day)
  46. 46.  ใช้อะไรเป็นการตั้งค่า drum beat pace of planned production: • Forecast? • Capacity? • Efficiency targets? • Utilization targets? • Material availability? • The rate of customer demand?
  47. 47.  Takt Time = Rate of Customer Demand  Operational Takt Time = Takt Time adjusted for Sales & Operations Planning – E.g. Seasonality – Planned downtime – New product introduction ramp-up – Etc.
  48. 48. • Target Cycle Time ต้องน้อยกว่าหรือเท่ากับ (ถ้าให้ดี ควรเท่ากัน) Operational Takt Time.
  49. 49.  ควรติดไว้ในตาแหน่งที่ทุกคนสามารถเห็นได้ ในขณะทางาน
  50. 50.  ถ้าเป็นไปได้ควรจะ • เห็นง่ายเมื่อต้องการ • เข้าใจง่าย • เข้าใจได้เร็ว • ป้อนกลับสิ่งที่จาเป็นที่สุด
  51. 51. • Value Stream Map • Flow chart • Functional Flow Chart • Process Design Matrix • Organization Chart • Brainstorming/Affinity • Root Cause Analysis • Spaghetti Diagram • Time Observation Worksheet • Standard Work Instructions, Chart, & Analysis • Staff and Machine Load Balancing
  52. 52. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. ลดจานวนคิว Make small batches
  53. 53. • Shorter lead times • Less inventory – and obsolescence • More flexibility – to meet demand variability • Higher quality – with lower scrap & rework • Less floor space – in production and storage • Lower cost? (be sure to consider ALL factors)
  54. 54.  การจัดตั้งอย่างรวดเร็ว Short setups
  55. 55. 1. Increase working shifts 2. Decrease batch sizes
  56. 56. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. Make small batches 5. คิดว่าคืออะไร ? (แนะ: เหตุผลประการแรกที่ต้องการการไหล)
  57. 57. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. Make small batches 5. ใช้ระบบการดึง Introduce pull systems (self- correcting control)
  58. 58. • การดึง "Pull" คือการออกแบบกระบวนการใหม่ที่ ช่วยให้คิวลดลง
  59. 59. • ลดความสูญเปล่าที่ไม่มีใครอยากจ่ายเงินให้ • ลดจานวนสิ่งของหรือผลิตภัณฑ์ • ไม่ต้องพึ่งการทานายยอดขาย • ลดเวลาการส่งมอบสินค้า • เปรียบเป็นปืนใหญ่ถล่มคู่แข่ง คือ ลดต้นทุน ลด เวลา เพิ่มคุณภาพ
  60. 60. • ปรับตารางเวลา Level Schedule • ปรับการขาย Level Selling • อยู่ใกล้ลูกค้า Locate near customers • ร่วมมือกับผู้ส่งมอบ Supplier partnerships
  61. 61.  ในภาษาญี่ปุ่ นหมายถึงการ์ด ระบุสิ่งของที่ต้องการ (โดยมากมีขนาด 3 คูณ 5 นิ้ ว) ที่ติดไปกับรถขน ของที่ว่างเปล่าเพื่อเบิกของจากแหล่งจ่าย
  62. 62. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. Make small batches 5. Introduce pull systems (self-correcting control) 6. คิดว่าเป็นอะไร ?
  63. 63. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. Make small batches 5. Introduce pull systems (self-correcting control) 6. ลดการรอคิว Make tiny batches (ideal lot size is 1)
  64. 64. Short setups
  65. 65. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. Make small batches 5. Introduce pull systems (self-correcting control) 6. Make tiny batches (ideal lot size is 1) 7. ลองเดาดู ?
  66. 66. 1. Organize the workplace (5S) 2. Arrange everything to flow 3. Standardize work 4. Make small batches 5. Introduce pull systems (self-correcting control) 6. Make tiny batches (ideal lot size is 1) 7. การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง Never stop continuous improvement
  67. 67.  การต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องธรรมชาติ  ความยั่งยืน คือ ความมั่นคง การควบคุม สถานภาพ  รับประกันว่าไม่ตกงาน  สื่อสารอย่างเปิดเผยและบ่อย ๆ  รวมทุกคนที่เกี่ยวข้อง  เน้นผลดีถ้าทาสาเร็จ  ถ้าไม่มีใครเดือดร้อน เราก็ไม่ต้องทาอะไร If someone doesn’t get upset, we’re not really trying to change anything
  68. 68.  ลงมือทาทันที
  69. 69.  เรา อยากได้ข้อมูลป้อนกลับ ว่าคุณคิดอย่างไร จะได้ ปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้น
  70. 70.  A3 Report คือการบอกเล่ากระบวนการพัฒนาใน กระดาษหนึ่งแผ่นที่มีขนาด 11x17 นิ้ ว  ด้านซ้ายระบุปัญหา ด้านขวาระบุแนวทางแก้ไข
  71. 71.  ไม่มีรูปแบบที่ถูกที่สุด เป็นจิตวิญญาณการเล่าเรื่อง ไม่สาคัญที่กระดาษ  ตราบใดที่ยังใช้A3 เล่าเรื่อง จะใช้รูปแบบใดก็ได้ที่ เห็นสมควร  เป้าประสงค์ไม่ใช่เติมคาในช่องว่าง แต่เป็ น ประโยชน์ของการนาแนวคิดมาใช้
  72. 72. Value stream map Flow chart Layout diagram Root cause fishbone chart Gantt summary or value stream plan
  73. 73. • เป็นแนวทางการแก้ปัญหาได้ทุกประเภท (เมื่อบอกว่าใช้ A3 แก้ปัญหา ทุกคนรู้ว่าหมายถึงให้ ช่วยกันหาสาเหตุรากเหง้า โดยไม่ต้องคิดหาวิธีใหม่อีก) • ส่งเสริมให้ทุกคนนาปัญหาขึ้นมาถก (แทนที่จะซุกไว้ใต้พรม แล้วบอกว่าไม่มีปัญหา)
  74. 74. • กระตุ้นให้กลุ่มแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และใช้ข้อมูลจริง (ตรงข้ามกับใครคนใดคนหนึ่งเสนอวิธีแก้ปัญหาอย่าง เบ็ดเสร็จ) • ทาให้ไม่ด่วนสรุปวิธีแก้ปัญหาก่อนหาสาเหตุรากเหง้า (และป้องกันข้ารู้เพียงผู้เดียว แทนที่จะช่วยกันหาวิธี ป้องกัน)
  75. 75. • มอบอานาจให้ผู้ทางานจริง ทาให้เกิดความรับผิดชอบ และเกิดการพัฒนางาน (แทนที่ระบบสั่งจากเบื้องบน ที่ทาให้คนไม่ต้องคิด ไม่ ต้องแคร์) • ทาให้ผู้จัดการสามารถจัดการได้อย่างถึงลูกถึงคน (แทนที่จะดูแต่ผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว ไม่สนวิธีการ ตามที่สอน ๆ กันไว้ในโรงเรียนบริหารจัดการ)
  76. 76. • ปลูกฝังค่านิยมในองค์กรเรื่อง เรียนเพื่อเรียนรู้ (ไม่ใช่ทาตามสั่ง เป็นการเรียนรู้ร่วมกันที่มี ประสิทธิภาพ) • เพาะผู้นารุ่นใหม่อย่างเป็นระบบ (เป็นการแสดงถึงการนา และการเป็นพี่เลี้ยงที่ดี)
  77. 77. 1. Problem or Issue Why is Change Needed? Scope of team charter - including clear definition of where the target process begins and ends 2. Current Conditions A graphic illustration using one or two tools for continuous improvement to depict the As Is or As Was state 3. Root Cause Analysis Either using a root cause analysis fishbone diagram, or simple indented text for each layer of "why?" 4. Objectives, Measures, and Targets And any Boundaries that differ from the pre-published Boundaries for any Continuous Improvement Event 5. Tools & Methods Used A summary of improvement tools and methods used 6. Improvements Implemented Perhaps starting with a limited test, but the goal of a Kaizen Event is to actually implement the changes before the end of the 1 to 5 day Kaizen Event - including user training 7. After Condition Using the same one or two graphic Lean tools to depict the After or Desired state 8. Implementation Plan Perhaps a Value Stream Plan or 30-Day Action List for any improvements not already completed Potential obstacles to sustainability – and plans for how to address them 9. Issues & Ideas Issues & Ideas that came up that were not addressed as part of this improvement event, but should be addressed in the future 10. Team Members Recognition is one of the most important rewards 11. Success Measures Results Metrics Objectives, Measures, and Targets - with starting, expected, and actual results Actual results are added with each follow-up audit - and audits continue every 30 days until targets are achieved and sustained (รายละเอียดอยู่ในโน้ตข้างล่าง)
  78. 78. 1. ระบุปัญหา Problem or Issue ทาไมต้องเปลี่ยนแปลง หน้าที่และขอบเขตของทีม รวมทั้งระบุระยะเวลาดาเนินการที่เจาะจง 2. สถานการณ์ปัจจุบัน Current Conditions การนาเสนอด้วยกราฟ 3. ปัญหารากเหง้า Root Cause Analysis ใช้ผังก้างปลา หรือระบุว่าสาเหตุว่าทาไมจึงเกิด
  79. 79. 4. วัตถุประสงค์ การวัด และเป้าหมาย Objectives, Measures, and Targets รวมถึงขอบเขตต่างจากการพัฒนาก่อนหน้านี้ 5. เครื่องมือและวิธีการที่ใช้ Tools & Methods Used สรุปเครื่องมือและวิธีการที่ใช้ 6. วันเริ่มโครงการ Improvements Implemented ใช้การนาร่อง โดยมากมักจะเริ่มก่อนการอบรมสิ้นสุด (เริ่มทันที)
  80. 80. 7. ผลที่ต้องการ After Condition ระบุเป้าหมายในกราฟเฉกเดียวกับก่อนเริ่มโครงการ 8.แผนการลงมือทา Implementation Plan แผน 30 วัน กรณีที่ยังทาไม่สาเร็จ ระบุอุปสรรคต่อความ ยั่งยืน และแนวทางแก้ไข 9.ประเด็น และแนวคิด Issues & Ideas ประเด็นและแนวคิดที่เกิดขึ้ นระหว่างโครงการที่ยังไม่ได้ ทาในครั้งนี้ ที่สมควรทาในอนาคตต่อไป
  81. 81. 10. สมาชิกทีม Team Members การเห็นความสาคัญบุคลากรเป็นรางวัลอย่างหนึ่ง 11.ผลลัพธ์ Success Measures Results Metrics รวมก่อนหน้า ความคาดหวัง และสิ่งที่เกิดขึ้ นจริง กรณีที่ สาเร็จหรือยังไม่สาเร็จตามเป้าหมาย ให้มีติดตามผลทุก 30 วันจนกระทั่งสาเร็จและเกิดความยั่งยืน

×