Lay off process, el proceso de desvinculacion
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  • La entrevista de desvinculación es una situación tensa, tanto para del devinculado como para el desvinculador. Sin embargo, una de nuestras responsabilidades gerenciales con frecuencia es tener que desvincular a personas que trabajan con nosotros. Por ello es importante encarar el proceso con la seriedad y dedicación que merecen. Es importante manejar adecuadamente estas situaciones. Por un lado, para preservar lo mas posible a la persona desvinculada. Esto muestra respeto y preocupación por alguien que hasta ahora ha sido un buen empleado de la organización. Como también es una situación estresante y preocupante para el encargado de comunicar la desvinculación, la preparación para dicho proceso nos permite preservarnos de situaciones difíciles. Asimismo, el buen manejo de estas situaciones tiene una repercusión positiva en el resto de la organización, para aquellos empleados “sobreviven” a estas desvinculaciones. El cuidado con el que sean manejadas las desvinculaciones transmiten un mensaje y comunican al resto de la organización.
  • Cuándo Se recomienda en las primeras horas de la mañana, nunca después de hora ni un viernes a ultima hora. Hacerlo de esta manera es mas un mecanismo de defensa de la organización que da la noticia, para no “ver” al empleado desvinculado, asegurándose la pausa del fin de semana o del feriado. Hay que pensar en el desvinculado y ponerlo a el en 1er lugar. A veces se esgrime el argumento de hacerlo después de hora como una forma de evitarle al desvinculado la presión de tener que enfrentar a compañeros de trabajo, evidenciando quizás su estado de ánimo triste o su vergüenza. Sin embargo esta situación puede evitarse de otras maneras.
  • Con privacidad se refiere a una oficina que tenga una entrada y salida relativamente independientes, que no esté en el camino de las mayorías de las demás oficinas y empleados, como para que el desvinculado tenga cierta privacidad al entrar y al salir. Elegir un terreno neutral implica una sala de reuniones. No la oficina del desvinculador. Debe haber también bebida disponible (aguas, café, jugos) para la comodidad del desvinculado y proveerle una posibilidad de tomar algo, hacer una pausa y recomponerse. Los pañuelos de papel son también necesarios, el botiquín de 1eros auxilios, la presencia de un médico cerca, de una abogado o de personal de RRHH son recursos con los cuales es bueno contar. No siempre se usan, pero proveen un apoyo a quien está efectuando la desvinculación que le permiten sentir que no está solo en la situación.
  • Ser breve : la entrevista de desvinculación no debería durar mas de 20 minutos. Tener toda la información necesaria : esto muestra una adecuada preparación. Conocer los motivos de la desvinculación, como será el procedimiento. Si no se es experto en determinada información, saber indicarle a la persona afectada a quién dirigirse con datos concretos (nombre, donde ubicarlo, horarios). Hablar con claridad: no dar rodeos. Ir al punto. Mantener la profesionalidad : suele ser frecuente, dado el estado emocional de la persona que acaba de enterarse de su desvinculación, que tienda a llevarlo al plano personal. Debe mantenerse el profesionalismo evitando la confrontación personal. Mostrar comprensión y empatía: Mantener el profesionalismo y evitar lo personal no implica tener una postura fría y distante. Expresiones como “Sé que esto es muy difícil” o “Entiendo que no es fácil de asimilar todo junto” son válidas. Ser empático y comprensivo no es lo mismo que sentir lástima. Esta distinción es importante ya que el desvinculado no necesita que se sienta lástima por él. Tener paciencia: Dado que asimilar estas noticias de manera rápida es difícil, es importante tener paciencia. Es probable que el desvinculado haga las mismas preguntas varias veces, o insista con preguntas retóricas del estilo “¿Por qué yo?”. Es importante tener paciencia, mantener el silencio allí donde no se tienen respuestas.
  • Puede desarrollarse un escrito de preparación y de ser posibles consultarlo con un consultor en outplacement. Elaborar el check list le permitirá tener la información necesaria para saber qué argumentos usar, que explicaciones dar. Basarse en datos y hechos. Parte de preparar el check list implica saber con quien se va a hablar. Tener información acerca de la persona. Esto nos sirve para identificar posibles reacciones, posibles argumentaciones, y asi preparar nuestra estrategia, adaptando los argumentos en lo que sea posible a nuestro interlocutor.
  • El check list es una de las herramientas que nos permite diseñar la conversación a tener para que sea lo más efectiva posible.
  • No tiene sentido comenzar tratando de distender el ambiente, con preguntas o comentarios banales o respecto de la familia. Debe irse al punto de inmediato, comunicando el motivo de la entrevista. La desvinculación debe ser informada en los primeros tres minutos de la conversación. El desvinculado agradecerá esta actitud.
  • Una desvinculación por motivos de reducción de costos no es igual a una por mal desempeño. En el 1er caso, el desvinculador puede resaltar las contribuciones del desvinculado a la organización, para ayudar a que no se sienta hundido por al noticia, pero esto no implica ponerse del lado del desvinculado. Mantener una postura de escucha activa a las preguntas del desvinculado, mostrando interés y respeto. Ser claro en la información que se provee.
  • Hay que considerar al emocionalidad de ambos participantes de la conversación. Es fundamental que el entrevistador también registre sus propias reacciones emocionales.
  • Las emociones y reacciones nunca se presentan de manera única y aislada. Pero si es importante identificar cual es la emoción predominante luego de comunicada la desvinculación.. Enojo La comunicación de la desvinculación, en estos casos debido a razones que no tienen que ver con el desempeño en el puesto de trabajo, puede generar una gran sensación de impotencia y en consecuencia, producir enojo. Se vive la noticia con un sentimiento de injusticia. Vergüenza La vergüenza puede tener sus raíces en varios motivos. Por un lado, puede sentirse culpa. Puede comenzarse a rastrear episodios pasados que justifiquen dicha medida, por mas que se haya comunicado que los motivos tienen que ver con el contexto general y el negocio. Por otro lado, puede sentirse vergüenza frente a lo que se imagina que la familia o los amigos podrán pensar. Miedo Los peores escenarios pasan por la mente de la persona. Una parte central de la estructura de su vida ha desaparecido. ¿Cuáles serán las consecuencias? ¿Cómo pagará las cuentas? ¿Qué pasará con la educación de sus hijos? ¿Qué hará esto para su carrera? ¿Encontrará alguna vez otro trabajo? Tristeza Nunca encontrará un trabajo tan bueno como este. Se perderán compañeros y amigos de trabajo. Se tiene la sensación de que se está frente a una situación irreparable. Auto compasión La persona siente que no merece este destino. ¿Cómo pudieron hacerle esto? ¿Por qué fue elegido entre tantos? Si hizo su trabajo, no cometió errores, y este es el agradecimiento que recibe. La persona siente lástima por si misma. Se asume una postura de víctima. Alivio Puede suceder que la persona no se encontrara bien en su puesto de trabajo o que ya se imaginaba que esto iba a suceder. La comunicación formal de dicha noticia entonces genera alivio.
  • Manejo de Situaciones Difíciles Reacciones Agresivas Esta es quizás, la respuesta que mas temen los encargados de comunicar las desvinculaciones. Por otro lado, es la reacción menos frecuente. La mayoría siente enojo, pero casi nunca llega a violencia física. Si hay violencia, usualmente es verbal (gritos, insultos, amenazas). La persona encargada de la desvinculación debe saber, sin embargo, que no tiene que soportar ataques, ya sea verbales o físicos, por parte del desvinculado. Cuando siente que el enojo se transformó en agresividad, las condiciones para mantener una conversación en los parámetros compartidos de respeto se han perdido. No tiene sentido continuar con la conversación en ese estado. El entrevistador puede informarle al desvinculado que bajo estas circunstancias no pueden seguir hablando, y que continuarán en otro momento cuando haya podido calmarse. Ser desvinculado es casi siempre una sorpresa para la persona. Por más que hayan señales por todos lados, cuando se trata de nuestro caso en particular tenemos una capacidad sorprendente para ignorar dichas señales. Esto puede generar reacciones de tipo melancólicas, donde la tristeza, la angustia y/o el shock son demasiado intensos. Reacción melancólica La persona no habla, no responde. Tiene una mirada perdida. Parece no reaccionar en general. o El estado de tristeza y angustia es muy profundo. La persona no logra recuperarse (no deja de llorar, no logra levantarse e irse). El shock es muy importante. Reacción descalificatoria La persona niega lo que está escuchando. Puede suceder que interrumpa la entrevista, vuelva a su puesto de trabajo y continúe con sus tareas habituales, a veces trabajando con mas ahínco todavía.
  • Muchas de las emociones del desvinculado y del desvinculador son similares. Es fundamental que la persona a cargo de efectuar la desvinculación registre a su vez cuales son sus estados emocionales predominantes. No se trata solo de identificar y manejar la emocionalidad del desvinculado, también la propia. Hay que recordar que la emocionalidad tendrá un impacto directo sobre la conversación y su desarrollo. La emocionalidad del desvinculado y el desvinculador se entrecruzan de manera constante. El desvinculador tiene que registrar que reacciones emocionales le genera a él las diferentes reacciones del desvinculado. ¿Qué siente cuando la otra persona se pone triste? ¿Qué siente cuando se enoja? ¿Lo enoja a su vez? ¿Lo asusta? Es importante tratar de mantener nuestro rol y nuestra función en el transcurso de la entrevista, tratando de no “engancharnos” ni tomarnos personalmente lo que el desvinculado pueda decir o hacer cuando recibe la noticia.
  • Problemente el encargado de desvincular tenga un vinculo de años con el desvinculado. Es decir, hay una relación con historia de por medio. Por qué la aparición de la culpa frente a la decisión de desvinculación? ¿Cómo impedir que dicho sentimiento perjudique tanto al desvinculador como al proceso? Es muy usual el hecho de que sobrevenga un extraño sentimiento de culpa cuando el encargado de notificar la desvinculación anuncie la decisión, pues, por lo general existe la idea de “ haber obrado mal" . No debe permitirse la aparición de remordimientos pues no está cometiendo una falta, o bien debe saber cómo manejar tal sentimiento si se presentase, todo esto para evitar distraer los objetivos planteados. Diferenciemos culpabilidad de responsabilidad. El desvinculador efectivamente debe hacerse responsable como miembro de la organización, como persona que ocupa un cargo de jerarquía en la misma, debe estar en condiciones de brindar algunas respuestas, es decir “responder por”. A esto remite la responsabilidad. Su responsabilidad, como trasmisor de la noticia, consiste en proceder con consideración y respeto frente el desvinculado, en ofrecerle toda la información necesaria y en asistirlo durante el proceso. Esto no se extiende más allá. Si los sentimientos de culpa llegaran a aparecer, es importante recordar de que no se trata de una decisión personal y que no significa una agresión contra el desvinculado . Se trata de proporcionar información , lo más clara y formalmente posible acerca de la decisión de la desvinculación. La aparición del sentimiento de culpa no soluciona nada por sí mismo e incluso puede dificultar el proceso. Por esto mismo, es aconsejable que: Reflexione acerca de la importancia de minimizar al máximo las consecuencias de la desvinculación a partir de la forma en que se comunique la decisión. Organice y planifique la manera en que usted informará la decisión al desvinculado, obviando términos del orden de la compasión y el desconsuelo. Tenga en claro que es necesario adoptar una postura formal y utilizar argumentos sólidos que se dirijan a explicar la decisión de la desvinculación de una manera objetiva.
  • Dado el posible estado de sorpresa del desvinculado, es probable que gran parte de la información provista comience a ser asimilada luego de la entrevista de desvinculación. Por eso es importante proveer información por escrito que el desvinculado pueda tener luego. Todo aquello que haya sido tratado durante la entrevista, que se considere importante que el desvinculado sepa, debería idealmente ser provisto por escrito. Informar acerca de que se espera de él en el futuro cercano Desde cuándo es efectiva la desvinculación. Cuando tiene que sacar sus cosas de la oficina. Qué se espera de él en la transición Que elementos debe reintegrar (tarjetas, papeles, información, etc.)

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  • El Proceso de Desvinculación + Proceso de Outplacement Para ADCA Septiembre 2009 Martin Arguiñarena [email_address]
  • Aspectos Generales
    • Motivos (más allá de las cuestiones de desempeño) :
      • Racionalización
      • Disminución de costos fijos
      • Cambios en las condiciones del mercado
  • Aspectos Generales
    • Afectan no solo al desvinculado
    • Influencia directa en el personal no afectado
    • La razón del tratamiento adecuado a los salientes
  • Los aportes del sistema a la empresa
    • Estabilidad VS Empleabilidad
    • Demanda clara de profesionalizar la desvinculación
    • Oportunidad frente a la amenaza
  • Los aportes del sistema a la empresa
    • Los aportes del sistema a los gerentes:
      • Homogeneizar la información tanto a los salientes como a los que permanecen
      • Tener en cuenta relación entre compañeros
      • Visión profesional: acento en la solución del problema  conseguir otro empleo
  • Los aportes del sistema a la empresa
    • Los aportes del sistema al personal en general:
      • Buscar trabajo sin estar empleados
      • Situacion familiar
      • Ayudar a la persona a conocer su FODA laboral
      • Reforzar su habilidad para vender su producto: “Yo mismo S.A.”
  • Los aportes del sistema a la empresa
    • Los que quedan en la empresa
      • Efecto de proyección que harán del futuro
      • Que el contacto con los desvinculados sea positivo
      • Apoyo en su búsqueda
    • Sistema de 4 niveles para el manejo de las desvinculaciones y sus efectos (David M. Noer)
    • “Me siento mal en general con toda la situación. Cuando llego al trabajo me siento cansado, hasta cuando tengo poco que hacer. Nunca me sentí así antes y se que no es miedo. No me importa nada si me despiden. Simplemente estoy cansado. Eso es lo que me pasa a mi”
  • La culpa del sobreviviente
      • Culpa
      • Depresión
      • Pérdida del control
      • Aumento en el consumo de substancias
      • Insomnio
      • Tensión
      • Grandes problemas en la productividad
      • 70% de de los gerentes indicaron que los sobrevivientes no sienten que el lugar de trabajo haya mejorado después de la re estructuración
  • Los sentimientos asociados
    • Las desvinculaciones han agotado el espíritu de trabajo, la creatividad, y la productividad en muchas organizaciones
    • Miedo, inseguridad e incertidumbre
    • Frustración, resentimiento, y bronca
    • Tristeza, depresión y culpa
    • Injusticia, traición y falta de confianza
  • Métodos empleados por los sobrevivientes
    • Reducen la toma de riesgo. Se los ve como mas rígidos y conservadores
    • Baja productividad . Comprender lo que sucede a su alrededor más que producir
    • Mucha ansiedad por información. Buscan información en todos los canales disponibles.
    • Culpan a la autoridad.
    • Justificación y explicación. Aquellos involucrados en la administración de la desvinculación
    • Negación . Cuanto mas alta la jerarquía, mayor la negación
  • Un modelo de intervención de 4 niveles
    • Intervenciones en los procesos
    • Intervenciones en el duelo
    • Intervenciones que rompen la cadena de la co dependencia organizacional
    • Intervenciones en los sistemas
  • Actividad
    • Para cada nivel, pensar en acciones de intervención para poder mitigar “la enfermedad del sobreviviente a las desvinculaciones”
  • 1- Intervenciones en los procesos
    • La comunicación redundante es esencial
    • ¿Qué comunicar?  TODO
    • Liderar con el coraz ón y seguir con la cabeza (primero las necesidades emocionales para que haya espacio para las comunicaciones mas cognitivas)
    • Di la verdad y nunca digas nunca (el error fatal: “esto ya se terminó”
    • Negación : a pesar de la gran evidencia de la enfermedad
  • 2- Intervenciones en el duelo
    • El Modelo de la Dra Kubler-Ross, legitima los sentimientos del sobreviviente y provee de un lenguaje en común para los facilitadores y para los sobrevivientes cuando discuten los sentimientos reprimidos de los sobrevivientes.
      • Negación
      • Bronca (enojo, envidia , resentimiento)
      • Depresión (tristeza, pesimismo, culpa, sentirse no digno)
      • Aceptación
  • 3- Intervenciones que rompen la cadena de la co dependencia organizacional Todas las necesidades cubiertas por la Organización Auto estima Identidad Patrones sociales Contribución a la sociedad
  • 4- Intervenciones en los sistemas
    • El nuevo contrato psicológico
      • La relación con el empleo es situacional
      • La recompensa por buen desempeño es el reconocimiento a la contribución
      • Hacer management es hacer empowerment
      • Se ofrece un tipo de contratación explícita
        • Planificación a corto plazo
        • No se firma de por vida
        • No se sume que la empresa velará por sus intereses de por vida.
  • ENTREVISTA DE DESVINCULACION
    • Entrevista de Desvinculación:
    • Definir: Cómo, Cuándo, Dónde y Qué Decir
    • II) Apertura de la Entrevista
    • III) Desarrollo de la Entrevista: emocionalidad del desvinculado y del desvinculador, manejo de reacciones difíciles, preguntas frecuentes
    • IV) Cierre de la entrevista
  • ENTREVISTA DE DESVINCULACION
  • La entrevista de desvinculación
    • Es una situación tensa tanto para el desvinculado como para el desvinculador.
    • Es una responsabilidad gerencial.
    • Es necesario prepararse y aprender a llevar adelante dichas entrevistas.
    • Objetivos
    • Proteger la responsabilidad moral y legal de la organización
    • 2) Asegurar que el desvinculado escuche y entienda el mensaje y sepa que hacer a continuación.
    • 3) Minimizar el efecto negativo que esto tendrá en el resto de la organización.
  • Preparación - ¿Cuándo?
    • Principios de la semana y en horas del día (durante la jornada).
    • Nunca después de hora, un viernes o en vísperas de un feriado.
  • Preparación - ¿Dónde?
    • El lugar de reunión.
    • Privacidad (totalmente a solas)
    • Terreno neutral
    • Bebidas (Agua, jugos, café)
    • Pañuelos de papel
    • Personas que provean soporte (Médico, abogado, RRHH)
  • Preparación - ¿Cómo?
    • Preparando la forma
    • Ser breve
    • Tener toda la información necesaria.
    • Hablar con real claridad.
    • Evitar la confrontación.
    • Mostrar comprensión y empatía.
    • Tener paciencia.
  • Preparación - ¿Qué decir?
    • Preparación de argumentos de inicio. Contar con un checklist preparado de lo que conviene transmitir.
    • Conocer los antecedentes de las personas a entrevistar y especialmente si tienen antecedentes de problemas médicos u otras circunstancias a ser consideradas.
    • Contar con los teléfonos de aquellas personas que en la Compañía pueden aclarar dudas sobre temas que pueden surgir durante las entrevistas
    • Tener claro el “circuito logístico” que conviene que sigan las personas entrevistadas, adonde convendría dirigirlas después de la entrevista, elementos que deben devolver, etc.
  • Check List
    • De antecedentes del empleado
    • Nombre, Edad, Antigüedad en la empresa, Cargo actual, Salario, Razones del despido, Cargos que ocupó, Profesión,
    • Situación financieras, circunstancias familiares
    • ¿Qué le fue dicho hasta hoy?
    • Previsión de reacciones ante la decisión.
    • Rendimiento en general.
    • Información sobre la situación de la Empresa
    • Situación actual de la empresa, del sector y del contexto.
    • Por qué la decisión de reestructuración o desvinculación con causa.
    • Leyes y convenios que atañen a la situación particular del desvinculado.
    • Oferta de convenio de desvinculación – beneficios a otorgarle.
    • Alternativas de apoyo a la reinserción laboral que la empresa ofrece (OP).
    • Alternativa de apoyo médico.
    • Hoja de ruta: procedimientos a seguir.
  • Apertura de la Entrevista
    • No dar rodeos.
    • Ir al grano y explicar los motivos de la entrevista en los 1eros minutos.
  • Desarrollo de la Entrevista
    • QUE HACER
    • Explicar los motivos de la desvinculación con seguridad en el discurso
    • Escuchar y atender las preguntas del desvinculado.
    • Dar información sobre el apoyo que recibirá de la compañía (indemnización, prepaga, outplacement, etc.)
    • QUE NO HACER
    • No prometer ni dar falsas esperanzas
    • No dar consejo sobre como conseguir trabajo.
    • No aceptar apelaciones.
    • Evitar entrar en temas técnicos, tales como contenido del “paquete”, montos, y otros similares. Dejar estos temas para ser manejados por RR.HH.
  • Preguntas frecuentes
    • “ ¿Por qué yo?“
    • Como ya se le ha explicado, la reestructuración incluye a diversas personas con diferentes tareas y no fue motivada por el desempeño ni por problemas directos, sino porque la Compañía consideró imprescindible ajustar su estructura a sus reales posibilidades en el mercado
    • “ ¿En que me equivoqué, que es lo que hice mal ?”
    • No se trata de un error de parte del desvinculado lo que motiva esta reestructuración, en la que está incluido como tantas otras personas
    • “ Si mi desempeño fue bueno, ¿por qué me desvinculan?”
    • Porque resulta necesario según el análisis realizado por la alta dirección de la empresa, quien debe llevar a cabo esta reestructuración, para que le empresa pueda seguir funcionando
    • “ ¿Si acepto un menor sueldo u otra posición menor puedo quedarme? Conozco a una persona que quiere irse ¿puedo tomar su lugar ?
    • Las decisiones ya fueron tomadas y no son susceptibles de ser modificadas
  • La emocionalidad
    • Nos predispone para la acción.
    • Afecta nuestro desempeño.
    • Contribuye a definir lo que es posible o imposible.
    • Fluye de un estado a otro. Es cambiante.
    • Afecta y es afectada por las conversaciones.
    Una conversación es siempre una combinación de dos factores básicos: el lenguaje y las emociones.
  • La emocionalidad del Desvinculado Emociones Frecuentes Enojo Alivio Auto Compasión Tristeza Miedo Vergüenza
  • Manejo de Reacciones Difíciles
    • Reacciones agresivas (verbal o físicamente)
    • Reacciones melancólicas
    • Reacciones descalificadoras
    • Insultos
    • Gritos
    • Daño a objetos
    • materiales
    • Llanto y angustia
    • incontrolables
    • Silencio, falta de
    • reacción.
    • Niega la situación.
    • Quiere volver a su
    • puesto de trabajo.
    • No hay contexto
    • posible para una
    • conversación.
    • Retirarse. Pedir
    • apoyo (personal de
    • seguridad)
    • Pedir apoyo
    • (profesional
    • médico, personal de
    • RRHH)
    • Pedir apoyo
    • (personal de RRHH)
  • La emocionalidad del desvinculador Emociones Frecuentes Culpa Incomodidad Lástima Tristeza Miedo Vergüenza
  • El desvinculador y el sentimiento de culpa
    • La aparición del sentimiento de culpa es muy frecuente.
    • Sin embargo, no solucionada nada por si mismo y con frecuencia
    • dificulta el proceso.
    • ES IMPORTANTE:
    • Diferenciar culpa de responsabilidad.
    • Recordar que no se trata de una decisión personal.
  • Cierre de la Entrevista
    • Asegurarse lo más posible que el desvinculado comprendió adecuadamente las condiciones y términos de la desvinculación.
    • Que sepa con claridad cuales son sus siguientes pasos.
  • ¿Cómo ser efectivos?
    • RECUERDE…
    • Separe las personas de los problemas.
    • Mantenga la calidad de la comunicación.
    • No se trata de una discusión ni de una negociación. Ud. está informando una decisión.
    • La desvinculación afecta a un grupo de gente y no es una acción dirigida hacia el desvinculado en particular.
    • No emita juicios (opiniones) acerca de la performance general del desvinculado como motivo de la desvinculación.
    • Limítese a las afirmaciones (hechos), respecto de al situación actual de la empresa y el contexto general.
    • No confunda una buena conversación con ausencia de desacuerdos.
  • OUTPLACEMENT ENFOQUE: