Desarrollo Unidad 9 2

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  • 1. MODULO DE DESARROLLO People review y relacionados UCES Martin Argui ñarena [email_address]
  • 2. Es un sistema de RRHH que informa a la Dirección acerca de con qué personas cuenta para llevar adelante sus Estrategias. Por medio de este proceso, la Dirección de la Empresa releva y analiza información acerca de las personas, evalúa su Desempeño y Estima su Potencial, confecciona Cuadros de Reemplazo y define Planes Personalizados de Desarrollo. Monitorea la disposición de cuadros gerenciales calificados de acuerdo con los estándares del Mercado y en especial de la Competencia, para sus necesidades actuales y futuras . ¿Qué es el People Review?
  • 3.
          • Identificación de Posiciones Claves del Negocio.
          • Identificación de Personas Claves del Negocio.
          • Análisis del Portfolio de RRHH (conclusiones acerca del Desempeño y del Potencial” de los colaboradores evaluados).
          • Elaboración de “ Cuadros de Reemplazo ”.
          • Conclusiones acerca de la adecuación de las personas analizadas en relación a planes actuales y futuros del Negocio.
          • Análisis del “ Semillero ” del Negocio (Ej. Jóvenes Profesionales).
          • Recomendaciones de acciones a implementar en materia de Organización, Selección, Capacitación, Desarrollo, Promociones, Retención, Traslados, etc.
    ¿Qué resultados busca?
  • 4. Delimitación de la Población a Analizar Planes de Acción Estimación de Potencial Consolidación y Análisis de la Información Organigramas de Reemplazo Planes de Desarrollo Proceso
  • 5.
    • KEY PEOPLE / PERSONA CLAVE
            • Es difícilmente reemplazable por el mejor nivel del Mercado.
            • Su contribución es una ventaja competitiva para la Empresa.
            • Su “Know - How” transferido a la competencia es una pérdida significativa para la Empresa.
    • KEY POSITION / POSICIÓN CLAVE
            • El cumplimiento de las responsabilidades asignadas a esa posición son de vital valor agregado para el logro de los objetivos del Negocio.
            • La falta de cumplimiento de dichas responsabilidades tiene impacto directo en la competitividad del Negocio.
            • Para lograr una ventaja competitiva debería estar mejor cubierta que en la competencia.
    Principales Conceptos
  • 6. Proceso de Identificación de Puestos Críticos
  • 7.
    • DESEMPEÑO
    • La Evaluación del Desempeño expresa el grado de adaptación actual de la persona a las exigencias de la empresa.
    • POTENCIAL
    • Podemos definir el potencial como la capacidad máxima que una persona tiene (o que se prevé que puede adquirir) para asumir mayores o nuevas funciones y/o responsabilidades.
    • Por ello, es posible hablar de:
          • Capacidad Potencial Actual
          • Capacidad Potencial Futura
    • También es muy importante verificar nuestras estimaciones evaluando qué posición y/o posiciones podría estar ocupando dicha persona en el mercado .
    Principales Conceptos
  • 8. Portfolio de RRHH Desempeño Potencial
  • 9. 1. Plan de Capacitación y Desarrollo Corporativo 2. Recomendaciones sobre Remuneraciones 3. Comunicación de Acciones de Formación 4. Elaboración de Políticas Corporativas de RR.HH. 5. Acciones de Retención y Clima 6. Recomendaciones sobre Selección e Incorporaciones 7. Seguimiento por Tablero de Control y Personalizado Acciones derivadas
  • 10. Competencias
  • 11. Roles Grupales
  • 12. Jóvenes Profesionales
    • Criterios duros:
      • Edad
      • Carreras / universidades
      • Promedios
      • Idiomas
      • Buenos promedios, ciertas especialidades y dominio de idiomas.
    • Competencias “blandas” requeridas por la organización (perfil JP)
    • Dilemas
      • Los que no son JP
      • Pasaporte, faltan el pasaje y el viaje
      • El derecho de piso y las tortugas de mar
  • 13.
    • Consigna:
    • A continuación se presenta el organigrama de reemplazos correspondiente a una empresa familiar que intenta mejorar su efectividad, una consultora los esta asesorando.
      • Analizar la información y efectuar un diagnóstico de la situación del área teniendo en cuenta los siguientes criterios:
        • Cuadros de Reemplazo.
        • Edad.
      • Efectuar sugerencias en función del diagnóstico.
    EMPRESA FAMILIAR EN VIAS DE PROFESIONALIZARSE
  • 14. Tasa de rotación: 10% Gte General Conil Silveiro 54 años Gerente Nacional Ventas Lucio Ortega – 48 años Gte. Marketing Martin Palacios - 38 años Gte. Plan Comercial Luis Malfat – 30 años Gte. Investigación y Desarrollo Horacio Napo – 45 años Gte. De Produccion Hernan Osi – 35 años Gte. Análisis Financiero Sergio Hernandez -34 años Gte. Grandes Clientes - 39 años Gte. Mayoristas 37 años Gte. Regional / Distrib. GBA 38 Gte. Regional 39 años Gte. Punto de Venta 31 años Especialista 32 años Especialista 38 años Especialista 36 años Gte. Invest. de Mercado 50 años Jefe Publicidad / Prom. 29 años Jefe Diseño 30 años Jefe Medios 37 años T Lider 26 años T Lider Pablo Díaz – 28 años T Lider Cristian Memoli – 29 años T Lider Martín León – 30 años Jefe Category Management Vacante Gte. Dllo Escencias 34 años Gte. Dllo. Aerosoles 36 años Gte. Dllo Detergentes y J Polvo- 40 Gte. Dllo Jabones 35 años Gte Aseg. Calidad 32 años Jefe Prod de desodorantes 38 años Jefe Prod Detergentes – 31 años Jefe Prd Jabones. 30 años Jefe. Prod Limpiadores 29 años Control Gestión Comercial 27 años Control Gestión Indust. 35 años Analista Gestión Distribuidores 40 años Analista Financiero 26 años
  • 15.
    • Consigna:
    • A continuación se presenta el organigrama de reemplazos y los resultados de la evaluación de potencial correspondientes a una unidad de negocios de una empresa mediana.
      • Analizar la información y determinar:
        • ¿Cuál es la problemática del área?
        • ¿Qué acciones se podrían realizar para superar dicha situación?
      • Ratificar / rectificar los Cuadros de Reemplazo teniendo en cuenta los resultados de la evaluación de potencial (nivel de potencial, anclas de carrera, MBTI – Margerison)
      • Estimar el riesgo de los reemplazos propuestos e identificar acciones para minimizarlo.
      • ¿Cómo tratar el caso de bajo potencial?
    Unidad de Negocios, Empresa mediana
  • 16. S / CR Puesto Crítico Persona Crítica AP Antigüedad en el puesto P Preparado RD Requiere Desarrollo Unidad de Negocios, Empresa Mediana Gte. Negocios Graneles Ricardo Combo G16 – 47 años Gte. Originación & Research Julio cerviño G13 – 43 años Gerente Industrial John Putnam G14 – 59 años Trading Luis Herme G13 – 47 años Gerente Control de Gestión German Sontas G9 – 57 años Gte. Compras Arroz Roberto Messi Carnes / Hidrog / Vegetales Gerente Compras Yerba Soja / Girasol Pedro Pueriño Investigación Mercados Trader Prod. Agrícolas Aceites Logística Aceites / Harinas Julian Raus Logística FAS S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR S / CR Comprador – G9 – Pedro Pueriño AP 32 meses - P Gte. Compras – G10 - Roberto Messi AP 144 meses – RD Trader – G8 – Julian Raus AP 60 meses – RD Analista – G 6 – Mario Rey – AP 36 meses - RD Gerente de Trading – G13 Luis Herme AP 120 meses - RD
  • 17.  
  • 18.