El nuevo Category Management como eje central de la estrategia en retail.
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El Category Management se dio vuelta, ahora parte del retailer para desarrollar todas las categorías de su negocio, ¿¿Cómo??

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El nuevo Category Management como eje central de la estrategia en retail. El nuevo Category Management como eje central de la estrategia en retail. Document Transcript

  • Roberto Serra y Martin Murphy*El Category Management como eje central de la estrategiaen retail.El Category Management se dio vuelta, ahora parte del retailerpara desarrollar todas las categorías de su negocio, ¿¿Cómo??Nuestra intención con este artículo es que usted pueda comprender cuáles son las razones porlas que creemos que el proceso del Category Management emerge hoy como una estrategiaque permite gestionar de una forma diferente una cadena minorista, dando la posibilidad dedesarrollar las categorías del negocio y las capacidades de los colaboradores, llevando laempresa mucho más allá de lo que se puede imaginar. La integración de la organización detrásde objetivos comunes, el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas, lainnovación en cada categoría, el descubrimiento de nuevas oportunidades y alternativas decrecimiento y las innumerables ventajas competitivas que un proceso bien llevado en eltiempo tiene como consecuencia, hacen que la forma tradicional de manejo de un negociominorista quede obsoleta y sea necesario darle lugar a este nuevo enfoque.Un poco de historia sobre el Category ManagementDurante los primeros años de la década del 90, los minoristas de alimentos de estados unidosya se encontraban preparados para manejar de una mejor forma su negocio. Varios cambioshabían sucedido desde los inicios de la venta minorista tales como la gran cantidad delanzamientos de productos, la diversidad y demanda de los clientes, la creación de inmensassuperficies que integraban mercaderías generales y alimentos. Todo esto tendía a complejizaral máximo la administración de un negocio minorista. Es por eso que necesitaban un cambio,para conectarse con sus clientes, mejorar los márgenes y saber si los productos exhibidos eranlos que sus clientes necesitaban.En respuesta a esta necesidad es que nace el Category Management en Estados Unidos. Losprimeros en aplicarlo fueron Safeway, Kroger, Albertson´s, Publix y Supervalu. Al mismotiempo los proveedores se lanzan a la carga con apoyo y consejos para los retailers como“capitanes de categoría”.¿Cómo es ahora?Hoy el enfoque dista muchísimo de aquel modelo creado en los años 90´s, el CategoryManagement es un enfoque integral, no solo una herramienta, metodología o técnica paramejorar los resultados de corto plazo del fabricante y minorista. Es una estrategia para eldesarrollo minorista, una apuesta que deben hacer los retailers para trabajar de una formadiferente en pos de conseguir crecimiento con resultados sostenibles en el tiempo. 1
  • El Category Management hoy, como lo presentamos y trabajamos, implica un cambio radicalen la forma de manejar una empresa minorista, partiendo desde la estrategia y tocandocomponentes de la estructura, la cultura y las operaciones. Requiere un nuevo modo depensamiento, un replanteo del negocio y de los modelos mentales de las personas que lomanejan, incluso también de los proveedores. Es una forma de integrar el negocio en lugar demanejarlo de forma fragmentada.En el retailer se deben formar equipos con varias categorías a cargo, manejando cada una deellas como una unidad estratégica de negocio. Los equipos deben contar con líderes decategoría, quienes serán los responsables de los resultados de la categoría desde la comprahasta la venta. Ellos deberán trabajar en conjunto con Marketing y Operaciones en laelaboración y ejecución de la estrategia de la categoría, asi como también con los proveedores,clientes y las restantes áreas de la empresa que deban hacer de soporte en la gestión de lamisma. Antes cada persona era independiente, uno negocia y compra, otro hace laspromociones y comunica y otro se encarga de exhibir y seleccionar el surtido. Estafragmentación genera muchos problemas y hace que la empresa sea muy rígida, porque paraque funcione se deben crear políticas y controles, quitándole dinamismo. No se trata de que ellíder de categoría sea independiente sino de que trabaje y tome decisiones de formainterdependiente con todos los actores siendo él el responsable final de las categorías queadministra.Según Luis Eduardo Cardoso, Presidente & CEO del Grupo Disco Uruguay, “El CategoryManagement es un magnifico proceso que genera una disciplina de trabajo que involucra a losdiferentes equipos de las diferentes áreas unificando el lenguaje, los criterios y esfuerzos;impulsando a toda la organización por un mismo camino y hacia un objetivo común.”¿Cómo hacerlo posible?Para desarrollar una estrategia por categorías se debe, como punto de inicio, revisar y redefinirlos componentes de la Estrategia Corporativa del minorista. Es un momento de reflexión endonde se deben cuestionar, entre otros, los siguientes aspectos: ¿Cuál es la Visión? ¿Cuál es elposicionamiento de las diferentes marcas del minorista y formatos? ¿Qué variedad decategorías y que profundidad de surtido existe en cada uno de ellos? ¿Qué rol juegan lasmarcas propias? ¿Cuál es la política de precios? ¿Cómo es el lay out y diseño de una tienda?¿Qué tipo de experiencia de compra se quiere que el cliente viva? ¿Cuál es la política decomunicación? ¿Qué tipo y calidad de servicio se les brinda a los clientes?La reflexión sobre estas preguntas, más el análisis de información e investigaciones relevantes,pueden llevar a cambios estratégicos en el minorista. Los cambios estratégicos pueden llegara incluir la eliminación o reposicionamiento de marcas y/o formatos existentes, asi comotambién se puede dar la creación de nuevos conceptos de venta minorista, creando nuevosformatos con nuevas marcas y nuevas experiencias de compra.Al mismo tiempo, el retailer deberá comenzar a definir los clusters o grupos de tiendas queutilizará para poder adecuar surtidos e incluso precios en sus diferentes tiendas. Los clustersdeben organizarse bajo dos criterios básicos, uno es la dimensión de la sala de ventas y el otro 2
  • es el nivel socio económico de la trade área afectada por la tienda. Para poder iniciar eldesarrollo de las categorías es necesario tener conocimiento de cada clúster, de forma depoder armar estrategias de surtido y precio diferentes.Con la definición de las categorías comienza el trabajo específico del Category Management.Cada categoría es un negocio, y debe ser manejada como tal, con una estrategia clara yobjetivos de resultado concretos. La división del negocio en categorías es un paso muyimportante en la conversión al Category Management en el que no se pueden cometererrores.A su vez, cada categoría debe tener un Rol, que implica definir qué papel juega cada categoríaen la estrategia general del minorista para cada uno de sus formatos y/o marcas. Existiráncategorías con Rol de Destino, que son las que llevan al cliente a efectuar su compra es esatienda o esa cadena y definen el posicionamiento de la misma también. Las categorías con Rolde Rutina son las que el cliente espera encontrar cuando compra en la tienda y las categoríascon Rol de Conveniencia son aquellas que no están en la mente del cliente cuando va aefectuar su compra pero puede llevarlas si se encuentra con ellas porque representan unasolución en ese momento.Tanto los Clusters como la división en categorías y los Roles deben ser aprobados por eldirectorio, ya que son decisiones que hacen a la estrategia corporativa del retailer.Una vez definidos y aprobados estos elementos cada líder de categoría debe comenzar aelaborar el Marco Estratégico por Categoría. Partiendo por la Visión y el Posicionamiento, consus impulsores, para luego desarrollar en concreto la estrategia de Surtido, Precio, Exhibición,Comunicación y Negociación, para cada categoría. En el proceso de aprobación de laestrategia de cada categoría se debe formar un equipo con gerentes de tienda de distintosclusters y algún participante de marketing para lograr un acuerdo y aprobación de lasestrategias de la categoría para cada cluster. De esta forma, se llega a un consenso en cadacategoría con las distintas personas que integran el negocio. Al lograr el acuerdo, se comienzana hacer pruebas piloto en locales definidos para tal fin. Luego se evalúan las pruebas, serealizan ajustes y se replica en el resto de las tiendas. Lo importante es que la estrategia fueaprobada con el consenso con personas que ejecutan en el punto de venta y por esta razón, lodefinido, se implementa y respeta en todas las tienda.Si un área decide hacer sus estrategias y llevarlas a cabo sin ayuda de otras areas, será muydifícil que se ejecute. Es necesaria la participación de la mayor cantidad de actores posibles,sobre todo aquellos encargados de la ejecución en el punto de venta, para poder implementary mantener en el tiempo las estrategias desarrolladas para cada categoría. No se trata deburocratizar o enlentecer la toma de decisiones, sino de integrar las partes del negocio parapoder darle mucho más dinamismo a la empresa y que la toma de decisiones sea más efectiva.Una vez implantadas las categorías en las tiendas se deben fijar objetivos basados en distintosindicadores como la Rentabilidad por espacio lineal, el GMROI por categoría, Margen,Rentabilidad y Ventas para evaluar cada categoría e ir haciendo ajustes y correcciones que 3
  • permitan mejorar la propuesta comercial y la rentabilidad final de la categoría y del negocio engeneral, siempre respetando la estrategia definida y manteniendo el foco en el cliente.Un proceso de este tipo necesita que las personas que manejan las categorías, además degente de operaciones, marketing y la alta dirección cuenten con los conocimientos necesariospara que el proceso entregue resultados sostenibles en el tiempo. Es por esto que las etapasde capacitación antes, durante y después son sumamente importantes para que las personaspuedan llevar adelante el negocio de forma integrada y con potentes conocimientos que lespermitan innovar captando valor presente y futuro de mercado.Las claves: involucramiento, apertura y flexibilidad.Los resultados en este tipo de proyectos dependen del grado de participación einvolucramiento de los colaboradores y sobre todo de la alta dirección de la cadena minorista.No se trata de un proyecto del área de compras o del área comercial, sino de toda la empresa.Es importante estar abiertos a nuevas ideas y formas de organización y olvidarse, de lo quemuchos autores llaman bajo el nombre de “la escuela de la experiencia”. La escuela de laexperiencia hace referencia a aquellos gerentes o empleados influyentes dentro de unaempresa, que cuentan con muchos años trabajando en la misma y que tienden a reducir todo asu mera experiencia, emitiendo afirmaciones como, “yo ya sé todo” “tengo 20 años en retail yya sé qué funciona y qué no” “esto acá no se vende, ya probamos” “es imposible hacerlo,¿cómo se va a pagar?” “ningún competidor lo hace, por algo será”. Todas estas frases actúanbloqueando la creatividad y la innovación de los individuos, obstaculizando a su vez eldesarrollo de la empresa. Los modelos mentales y nuestra forma de pensamiento son difícilesde cambiar, pero no imposibles, y esto es lo que debemos saber.Si pensamos que nuestra forma de pensar sobre cómo manejar una cadena minorista no sepuede cambiar y tampoco se puede abrir la mente de los colaboradores que trabajan en laempresa, es imposible pensar o creer que podemos modelar nuestro futuro y menos aún elfuturo de nuestra organización.La claridad estratégica y sus beneficiosCuando una empresa desarrolla y ejecuta el proceso de Category Management con sumetodología, herramientas y su filosofía se abre un nuevo mundo de oportunidades. Cadacategoría tiene un rol y se sabe cuáles son las categorías con rol de Destino, Rutina yConveniencia para cada formato y/o marca, los colaboradores conoce sobre que categorías setienen que hacer grandes apuestas y sobre cuales no, en función de lo definido. Esto permiteque todos sepan a qué juega cada marca y/o formato con mucha claridad, tanto los clientescomo los proveedores y los mismos colaboradores de la empresa.Las tiendas se organizan en clusters y cada uno de ellos cuenta con una propuesta homogénea,adecuada a los espacios de las tiendas y al tipo de clientes afectados por la trade área. De estaforma se logra una inteligencia en el surtido que permite mejorar rotación de inventarios,ganando fidelización de clientes. El proceso de elaborar una estrategia para cada categoríapermite encontrar oportunidades de crecimiento y diferenciación. Los impulsores de 4
  • posicionamiento orientan la estrategia de cada categoría y crean con el tiempo una marca dela misma. El concepto de marca es lo que comentan y opinan los clientes sobre cada categoría,como por ejemplo: ” “X” siempre tiene los mejores precios en útiles escolares”, otro clienteque opina sobre la misma categoría en otro retailer dice “vos tenes que ir a “W” que tienetodas las marcas que existen y además las importadas mas lindas” . El minorista “X” y elminorista “W” tienen dos estrategias diferentes para la categoría útiles escolares/papelería,esas estrategias, si se mantienen en el tiempo se transforman en marcas y eso es lo quepercibe el cliente al momento de tener que elegir un minorista para comprar una caja delápices de colores, por ejemplo.La claridad en la estrategia del retailer y de cada categoría hace que la toma de decisiones seamucho más efectiva y que la gestión del dia a dia para lograr la Visión a futuro sea mucho mássencilla.El desafío: generar resultados sostenibles en el tiempoUn proceso bien desarrollado y ejecutado debe ser capaz de generar en la empresa resultadossostenibles en el tiempo. Esto significa que, si bien nosotros como consultores ideamos elproceso y lo desarrollamos y ejecutamos en colaboración con el minorista, capacitando a loscolaboradores para que adquieran las capacidades y habilidades necesarias, la empresa es laque debe, a través de la nueva forma de trabajo y metodología adquirida, innovarpermanentemente en pos de seguir generando y captando valor de mercado, tanto presentecomo futuro. La clave está en la innovación sobre la estrategia y el modelo de negocio, no haynada estático y para conseguir los resultados hay que apostar, experimentar y generar nuevasalternativas todo el tiempo. Si la gente desarrolla las habilidades y capacidades necesarias,internaliza la metodología y la empresa logra una forma de estructura que le permita moversemás rápido y ser mas flexible, todo esto es posible.Los resultados conseguidos en nuestra experiencia con distintos retailers de Latinoamérica nosdicen que la rentabilidad de cada categoría crece, mediante la mejora en los márgenes, lamejora en la rotación de inventarios, como consecuencia de esta última, mejora también elretorno sobre la inversión en inventario por categoría y del negocio en general. El espacio de lasala de venta se adecúa de forma tal que se pueda llevar a cabo y sostener la estrategiaelaborada y mejorando la rentabilidad y venta por modulo de góndola o indicador similar. Latasa de fidelización de clientes mejora debido a la inteligencia en el armado de surtidos,adecuados a cada público objetivo.Un resultado que no es tan fácil de medir es el aumento en el grado de conocimientos queobtienen los colaboradores sobre cuestiones de negocio, de estrategia y principalmente sobreCategory Management. Ese aprendizaje generativo, les permite a su vez sobre la base deconocimientos, nuevo conocimiento a través de la experimentación. Este hecho hace que todala empresa hable el mismo idioma, elevando la media de conocimientos e ideas hacia arriba,permitiendo trabajar y tomar decisiones en equipos formados por personas de diferentesáreas, aumentando la integración y el grado de dinamismo de la empresa. Estos factores hacenque mejore el clima laboral y que la empresa sea un lugar en donde las personas puedandepositar su pasión para desarrollarse a ellos mismos y a la organización. Esto puede parecer 5
  • una utopía, pero es algo que experimentamos en nuestros años de trabajo con empresas y quese da con el tiempo, no emerge de un día para el otro.El conjunto de estas mejoras dan por resultado un incremento en el EBITDA de la compañíaque, si bien no es el único propósito de una empresa, es el oxigeno que se necesita paraseguir creciendo e innovando con el objetivo de captar valor futuro de mercado.El Category Management, tal como lo planteamos, puede ser desarrollado en cualquierretailer, incluyendo cadenas de Supermercados/Hipermercados, Tiendas por Departamento,Homecenters, Farmacias/Perfumerías/Drugstores, Cadenas de Ropa, Kioskos, especialistas endeportes/hogar/blanco, entre otros minoristas posibles.Fabrice Catozzi, CEO de Supermercados Devoto de Uruguay lo define así “El CategoryManagement es un proceso con una metodología simple, inteligente y racional para lograr elsueño de cualquier retailer…vender más, a mas clientes con la mayor rentabilidad posible”Autores:* Roberto SerraEs uno de los más reconocidos especialistas en Estrategia y Retailing en Latinoamérica. Harealizado trabajos de consultoría en estrategia y en desarrollo de estrategias innovadoras engrandes empresas, cadena de retail, así como también en organismos internacionales,institutos educativos y organizaciones públicas. Ha escrito más de 10 libros sobre estrategiay administración de organizaciones.Es Licenciado en Administración (UBA). Postgrado de Especialización en Estrategia en elMassachusetts Institute of Technology (MIT). También realizó posgrados deespecialización en Dinámica de Sistemas y Pensamiento Sistémico en el MIT y en laLondon Business School.Realizó un programa de especialización en Física Cuántica y Teoría del Caos con DavidPeat en Pari, Italia.Realizó workshops de especialización en Dirección de Orquesta en Ingleterra, Rusia yRepublica ChecaHa dirigido varias orquestas sinfónicas alrededor del mundo realizando SeminariosConcierto integrando la música sinfónica con la estrategia en las organizaciones. 6
  • Es Profesor Titular de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de BuenosAires (UBA) y Profesor de Estrategia y Marketing Avanzado de la Universidad de SanAndrésPresidente Fundador de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia).Es co-autor, junto a Martin Murphy del libro “Retail Strategy, La revolución en CategoryManagement”Es Director General de Roberto Serra & Company, firma de consultoría especializada enEstrategia y retailing. www.robertoserracompany.comE-mail: rserra@robertoserracompany.com / robertoserra77@gmail.com* Martin MurphyEs consultor especializado en Estrategia y Retailing. Durante los últimos años ha trabajadopara grandes cadenas minoristas de América Latina, trabajando sobre temas de estrategiacorporativa, creación de nuevos formatos, desarrollo de estrategias disruptivas y en eldesarrollo y la implementación del Category Management. Ha dictado cursos decapacitación para distintas cadenas de retail de Latinoamérica.Es Licenciado en Administración de la Universidad de Buenos Aires (UBA). Realizó uncurso de especialización en Física Cuántica, Teoría del Caos y Nuevos Paradigmas conDavid Peat en The Pari Center for New Learning, Pari, Italia. Ha participado en seminariosde capacitación sobre Dinámica de Sistemas y Pensamiento Sistémico en Indianápolis ySeattle, Estados Unidos. Es Profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de laUniversidad de Buenos Aires.Es miembro de SLADE (Sociedad Latinoamericana de Estrategia)Es co-autor, junto a Roberto Serra del libro “Retail Strategy, La revolución en CategoryManagement”Es Director de Roberto Serra & Company, firma de consultoría especializada en Estrategiay retailing. www.robertoserracompany.comE-mail: mmurphy@robertoserracompany.com / martinmurphy88@gmail.com 7
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