Resolución de conflcitos

 Genéricamente designa una
estructura de relaciones en las
que unas entidades sociales o
personas apuntan a metas
opuestas o persiguen
simultánea y
competitivamente la misma
meta, afirman valores
antagónicos o tienen
intereses divergentes

 Los conflictos son inevitables y necesarios.
 El objetivo no es eliminarlos o evitarlos
sistemáticamente, sino saber
encauzarlos.
 Hay que aclarar que tampoco hay que
buscarlos, ni crear ocasiones de que se den
(eso sería masoquismo).
 Lo importante es saber que para que haya
crecimiento y maduración de las personas
y grupos son necesarios los conflictos.

 Por ello hay que verlos de forma
positiva, como ocasión de toma de
conciencia y cambio a mejor.
 El objetivo es resolver los conflictos
obteniendo mejoras para cada una
de las partes.
 Pero esto no siempre es posible, ya
que hay conflictos que no tienen
solución inmediata.
 En este caso el objetivo no es la
resolución, sino la regulación, que
permite vivirlos de forma lo más
constructiva posible(matrimonio).

 Positivos:
• Aumenta la creatividad.
• Clarifica las ideas.
• Se aprende a conocer a los
integrantes.
• Oportunidad para cambiar
situaciones molestas.
 Negativos:
•Disminuye la productividad.
•Desajuste temporal.
•Tardanza en la toma de decisiones.

Consecuencias
Negativas.
Es potencialmente destructivo -
organización - consume
energías de los miembros y
deja pocos espacios para el
trabajo y las tareas.
•El conflicto puede generar
sentimientos de inseguridad y
temor.
•Puede generar rotación y
ausentismo.
•Puede impedir la coordinación
del grupo y la implantación de
tareas.
•Puede distorsionar la
información relevante para la
Toma de Decisiones.
Consecuencias
Positivas.
Puede activar, vigorizar y
motivar a las personas en una
organización.
Es un poderoso movilizador de
energías.
El Conflicto puede propiciar la
innovación, la creatividad y el
cambio.
El conflicto genera dinamismo.
Colabora en el desarrollo de
estrategias más efectivas de
coordinación e implantación de
tareas.

 La relación entre nivel de conflicto y
rendimiento organizacional en forma de
U invertida, esto es, demostrando que
no sólo los niveles muy altos (mucho
conflicto) sino también muy bajos (poco
conflicto) producen bajos rendimientos
en la empresa y aconsejando su
mantenimiento en niveles moderados.
 En conclusión, un conflicto dado no
puede considerarse malo o bueno por sí
mismo, pues ello dependerá de la
gestión que realicemos de él antes
de que genere consecuencias más
catastróficas.

 En relación con sus características, los
conflictos pueden ser de varios tipos.
 Según afecte o no a ambas partes
por igual se llaman conflictos
unilaterales o bilaterales.

 Según toma de conciencia del
problema, cabe pensar en
conflictos subjetivos u objetivos.
 Según la base objeto de
conflicto pueden ser
emocionales, normativos,
conductuales o procedimentales y
cognitivos.

Interpersonales
 Entre dos o más
personas
 Muy nocivos por
centrarse en las
personas
.
Intergrupales
 Entre dos o más
grupos de personas
 Mejorar la imagen
del intragrupal
reduciendo al otro
Vs.

 Los grupos valoran el respeto.
 Los grupos en conflicto cierran filas: exigen
lealtad solidaridad y adhesión a normas.
 Los grupos ofrecen apoyo social a la
competitividad.

 Es conjunto de acciones
antagónicas entre conjunto de
individuos asociados entre sí.
 Existe cuando una de las partes
experimenta frustración ante el
obstáculo causado por la otra
parte.

 El modelo dual describe 5 estilos de
comportamiento ante un conflicto
que dependen de dos tipos de
preocupaciones:
 la preocupación por la relación con la
otra parte y la preocupación por la
negociación misma (resultados).
 La importancia de cada una de estas
dos preocupaciones, así como su
prioridad relativa, dirige la elección
del estilo de negociación.

 La evitación es, por definición, la no
negociación.
 En esta estrategia ningún aspecto de la
negociación es suficientemente importante
como para implicarnos en la negociación
activa.
 La preocupación por la relación, así como la
preocupación por los resultados son bajos.

 Esta estrategia puede servir cierto tipo de
propósitos negociadores estratégicos:
 En primer lugar, puede satisfacer sus necesidades
sin el requisito de acudir a un proceso negociador;
es decir, no existirá una interdependencia entre
las partes para conseguir sus objetivos.
 En segundo lugar, puede considerar que los costos
(en tiempo, dinero y relaciones) son demasiado
altos y, por ello, es mejor abandonar el asunto
completamente.
 En tercer lugar, el negociador potencial puede
disponer de una alternativa tan atrayente que le
impulse a no negociar.

 Actúa ignorando los conflictos.
 Espera que el conflicto se resuelva por
sí solo.
 Recurre a mecanismos que retrasan el
tratamiento del conflicto.
 Se retira o cede con el fin de evitar la
tensión y la confrontación.
 Tiene poco compromiso con la
solución.

 En esta estrategia la importancia de la
relación es alta y la importancia del
resultado baja.
 Utilizamos esta estrategia cuando el
objetivo principal del intercambio es
construir o fortalecer una relación, y
estamos dispuestos a sacrificar el
resultado.
 La relación de negociación se
prolonga en el tiempo más allá de un
único episodio de negociación.

 Cree que los desacuerdos sirven
para distanciar a la gente.
 Piensa que la discusión de
diferencias es destructiva.
 Deja que la otra parte tome la
decisión sin hacerse problemas.
 Se someten y son complacientes
ante la otra parte.

 Ganar en resultados, pero perderá
en la relación.
 Se da esta estrategia cuando la
relación con la otra no importa por
alguna de las siguientes razones:
1. Es una negociación única sin
expectativas de relación futura.
2. Hay relación futura, pero no nos
importa.
3. La otra parte tiene fama de negociar
duro y deshonesto.

 Quiere imponer sus derechos.
 Cuida su imagen y prioriza sus
metas.
 Cree que siempre existen
ganadores y perdedores.
 Pelea y esta dispuesto a sacrificar
a otras personas si se niegan a
cumplir con sus deseos.

 las estrategias de COMPETICIÓN procuran
persuadir a la otra parte para que acepte las
opciones que favorezcan sólo intereses
personales.
 Las tácticas aluden en este caso a realizar
peticiones difíciles, mantenerse firme sin
lanzar contraofertas, insultar, presionar con el
tiempo, amenazar, etc

 En esta estrategia son importantes
tanto la relación como el
resultado.
 Las partes intentan conseguir el
mejor resultado posible,
manteniendo o fortaleciendo,
simultáneamente, su relación.

 Esta estrategia es adecuada cuando hay un
alto grado de confianza, sinceridad y
cooperación por ambas partes.
 Si se usa ciegamente o en exclusividad, el
oponente puede intentar manipular y
explotar esa buena fe y buena disposición.

 Ve a los conflictos como
oportunidades: si son bien manejados,
pueden ayudar a reforzar las
relaciones entre las partes.
 Busca solucionar al problema de
manera integral y creativa,
encontrando situaciones en las que
todos ganen.
 Trata de clarificar las diferencias,
aporta con ideas e información y busca
espacios de confluencia de objetivos y
necesidades.

 Busca una posición que permita ganar a
ambas partes.
 Propone mecanismos que funcionen y
sean aceptables para ambas partes:
votar, negociar o buscar la ayuda.

 Actitudes conciliadoras y cooperativas y
tratar de buscar soluciones para ambas
partes.
 Entre las tácticas incluidas cabe pensar en
recompensar a la otra parte por dar
concesiones, aportar mucha información, ser
generoso, no imponer decisiones, ser flexible
en los criterios de aceptación, ampliar el
margen negociador, etc

 Las estrategias complacientes consiguen que
una de las partes ceda de forma importante
a sus aspiraciones para amoldarse a los
deseos de la otra por lo que no resulta muy
aconsejable su uso

 El compromiso no es una
estrategia diferente a las
anteriores, sino que se refiere al
hecho de que, en general, las
situaciones de negociación son
mixtas, es decir, tienen elementos
de naturaleza puramente
competitiva, y elementos
cooperativos.

 Los resultados son producto de las Intenciones
(Colaboración o Competición) y de las estrategias de los
participantes
ESTRATEGIA CONDUCTA TIPO RESULTADO
Evitación Alejarse del conflicto Perder-Perder
Suavización
Adaptarse a intereses
del otro
Perder-Ganar
Imposición
Utilizar tácticas de
poder
Ganar-Perder
Confrontación Afrontar el conflicto Ganar-Ganar

 Es un mecanismo para la solución de
un conflicto, que se da cuando las
partes buscan por si mismas llegar a
un acuerdo, tratando que ambas
obtengan algún beneficio.
 En la negociación, las partes están
dispuestas a conceder algo con la
seguridad que para ambos el
resultado será satisfactorio.

 Actuar de buena fe con la otra parte, y
buscar un resultado que lo ponga lejos
de una situación desfavorable.
 Respetar a la otra parte, tener una
actitud justa, equilibrada y sin
violencia.
 Plantear las contradicciones que la
otra parte señala para que se de cuenta
y reflexione sobre su propia lógica.
 Partir de descubrir los puntos débiles y
la fuerza de ambas partes.

 Esta estrategia se podría considerar igual que
la estrategia Colaboradora, sin embargo, se
suele utilizar esta definición para incluir
todas la estrategias que de alguna manera
utilizan compromisos de actuación con lo que
desea satisfacer sus necesidades, pero no a
expensas de otros, además de ser personas
asertivas que atienden sus asuntos y los
asuntos de otros con el mismo respeto.

 En la negociación, las partes están dispuestas
a conceder algo con la seguridad que para
ambos el resultado será satisfactorio.
 Cuando comienza propiamente la
negociación las partes mantienen posiciones
distantes.
 Esto lleva a ver al oponente de forma
negativa, como un enemigo al que hay que
frenar para evitar que se aproveche de
nosotros.

 Descubrir la manera de aprovechar las
debilidades y convertirlas en
oportunidades para superar el
conflicto.
 Proponer una estrategia que permita
economizar recursos, tiempo y
energía.
 Comunicarse de manera precisa de tal
manera que permita una buena
comprensión.
 Llevar la conversación en lo posible con
confianza mutua.

 Rigurosidad: Analizar todos lo temas que
puedan influir en el acuerdo, en
profundidad.
 Respeto hacia la otra parte: La otra parte
no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la búsqueda de una solución
que satisfaga los intereses de ambos.
 El respeto hacia la otra parte permite
además lograr una atmósfera de
colaboración que facilitará el poder alcanzar
un acuerdo.
 Por supuesto no subestimar al oponente.

 Empatía: La empatía es la habilidad de
conocer que siente la otra persona, de
ponernos en su lugar.
 Y tan sólo conociendo sus intereses, sus
ilusiones y sus temores somos capaces de
comprenderlo y de encontrar una solución
que sea válida para todos.
 Confianza: Es esencial para una buena
negociación instaurar un clima de confianza
entre las partes.
 Sólo de esta manera las personas se abrirán,
facilitarán información y se mostrarán
receptivas a los planteamientos de la otra
parte.

 • Flexibilidad: La negociación hay que
prepararla en profundidad pero siempre cabe
la posibilidad de que siga un rumbo
inesperado.
 • Creatividad: El poder articular una
nueva propuesta olvidando los
planteamientos iniciales en base a la nueva
información recibida, a los intereses
expresados pro la otra parte, al propio
desarrollo de la negociación, exige una
elevada dosis de creatividad.

 Asertividad: Es la capacidad de poder
expresar nuestros puntos de vista, nuestras
actitudes, opiniones y necesidades, sin
sentirnos culpables y sobre todo, sin resultar
agresivos para la otra parte, y manifestado
una posible solución satisfactoria.
 También se ha definido como la capacidad
de decir “NO” en un momento dado sin
genera tensión.
 La asertividad, permite evitar
malentendidos, dejando claro muy claro
desde le principio qué se puede aceptar y
qué no, a qué uno dispuesto a renunciar y
a qué no.

 La asertividad es básica para una buena
negociación, a continuación se le va a dedicar
un apartado especial, en el cual se expondrán
los componentes principales de la misma.

Una persona tiene una conducta asertiva cuando
defiende sus propios intereses y derechos, expresa sus
opiniones libremente y no permite que los demás se
aprovechen de ella.
 Al mismo tiempo, es considerada con la forma de
pensar y de sentir de los demás.
 No asegura la obtención de aquellos que le gustaría
pero por lo menos, sí permite el que los demás
conozcan las propias opiniones.
 Permite conservar una relación de confianza con los
otros, y aumenta la autoestima.

ASERTIVIDAD
Es un tipo de habilidad social, es el
comportamiento adecuado donde se
puede expresar lo que se siente, piensa,
cree o se necesita,
sin ofender a los otros, abriendo
posibilidades de diálogo y amistad con los
demás.
Permite conservar la autoafirmación y
por lo tanto la autoconfianza.
Expresar lo que se piensa y siente, se
asegura el respeto por los demás y por
uno mismo.

Expresar:
 Dar a conocer y sostener los puntos de
vista propios.
 Las propias limitaciones y errores.
 Aciertos ajenos.
 Disenso con opiniones ajenas.
 Las propias emociones, tanto positivas
como negativas.

 2.- Decir lo que se piensa u opina:
1. Expresar argumentos o sentimientos. “Sin
embargo…”.
2. La expresión “pero…”da lugar a que se pude
contradecir la argumentación y predisponer
para una respuesta agresiva.
3. “No obstante…”; “Aún así…”
3.- Proponer una solución aceptable para
ambos.

 Establecer un buen contacto visual.
 Posición corporal relajada.
 Tono de voz claro y sostenido.
 Palabras de colaboración (“Vamos a
ver”, “¿Cómo podemos resolver
esto?”).
 Demostraciones de interés (“¿Qué
piensas tú?”, “¿Qué ves?”).

 Para comprender, empatizar y que se sienta
escuchado el interlocutor.
 Escuchar nos permitirá hacer un diagnóstico
de la situación, contextos, los sentimientos,
etc…
 Requisitos: Suspender juicios o prejuicios y
Resistir distracciones.
 Funciones: Recepción de información, Crear
empatía, Discrimina, información y Afirmación
del otro

 Sirve para empatizar y comprender a las dos
partes implicadas en un conflicto, y para que
ambas se entiendan entre sí.
 Se trata de dejar de lado el propio punto de
vista para “sintonizar” con el del
interlocutor. Se utiliza para obtener más
información, corroborando datos. Se hace
preguntando, parafraseando, pidiendo
aclaraciones, acotando y contextualizando.

 También es escucha pasiva, silencio
interesado o expresiones verbales o gestuales
de aceptación y receptividad, mostrando
interés; es comprender empáticamente,
poniéndose en el lugar del otro.
 El que reconozcamos lo que el otro dice no
conlleva que acordemos con ella, sino que
tenemos en cuenta su opinión, y demuestra
respeto a la misma.
 Qué hacer y qué no hacer en un proceso
de escucha activa:

QUÉ NO HACER QUÉ HACER
No mirar a los ojos Mirar a los ojos
Situarse demasiado lejos o
demasiado cerca
Buscar la distancia adecuada sin
invadir el espacio del otro
Iniciar la conversación con enojo
Esperar a estar calmado antes de
iniciar la conversación
Estar impertérrito Asentir con la cabeza (ah, ya, ajá)
Impacientarse cuando el otro habla Esperar tu turno
Tono irónico o sarcástico Tono neutral o cordial

 Los mensajes en primera persona reducen
las posibilidades de malos entendidos,
disminuyen la temperatura emocional del
conflicto y, junto a otras herramientas,
son útiles para evitar la escalada del
conflicto.
 El objetivo de esta habilidad es conseguir
que la persona que recibe el mensaje
cambie su comportamiento a partir de la
información que le hemos dado sobre
cómo nos afecta a nosotros el conflicto.

 Se utiliza cuando alguien quiere expresar
algo que le molesta o que le causa algún tipo
de problema.
 Utilizando esta herramienta situamos los
hechos del conflicto en su sitio de forma que
cuando algo me causa un problema, lo
cuento desde mí y no lo pongo en la otra
persona.
 Por lo tanto, no se habla de cómo es o no es
X persona con quien tenemos un conflicto,
sino de nosotros y cómo nos afecta lo que
hace X persona.

 Un mensaje en primera persona completo
contiene información sobre:
 1. Qué situación te afecta
 2. Qué sentimiento te produce esa situación
 3. Porqué te afecta de esa manera (si lo
sabes)
 4. Qué necesitas (propuesta práctica de
pacto).

 No es obtener lo que se quiere, sino
comunicar claramente lo que se pretende.
 Poder comunicar, tener respeto por los otros
y uno mismo, y conseguir respeto.
 Poder aceptar el disenso de otros y con
otros.
 Esto lleva a que se amplíen las
probabilidades de lograr los propios
objetivos.

VENTAJAS
 La asertividad te ayudará para mejorar tu
vida, para verte y ver las cosas que haces de
forma positiva y para que tus relaciones con
otras personas sean cordiales.
 Incluso podemos resolver conflictos o
discusiones sabiéndola aplicar, ya que nos
proporciona auto confianza y nos enseña a
manejar la angustia, ansiedad o estrés que
sentimos cuando discutimos con otra persona
o cuando quieren que hagamos algo que no
queremos

RESPUESTA ASERTIVA RESPUESTA PASIVA RESPUESTA AGRESIVA
A NIVEL VERBAL
“Me siento ... cuando tú te comportas
....”(hechos),“Yo creo, yo pienso, yo
me siento....” (primera
persona),“Comprendo que tú.... pero
yo....”,“¿Qué piensas?”, “Qué te
parece?”,
“¿Tú qué opinas?”, “A mi me
gustaría...”, verbalizaciones
positivas, validación de los
sentimientos del otro.
A NIVEL NO VERBAL
Mantenimiento de la mirada, tono
de voz firme, pero no elevado,
postura corporal erecta, mirada
directa, movimientos corporales
serenos, asentimientos hacia los
argumentos de los demás.
A NIVEL VERBAL:
“No importa”,“Como tú
prefieras”“Bueno...”,
“¿Te enfadas si...?”,
“¿Te molestaría mucho
que...?”, “¿Puedo...?”
A NIVEL NO
VERBAL
Desviación de la
mirada, titubear, bajar
el tono de voz, postura
corporal de
indefensión, expresión
facial de miedo y/o
duda, movimientos
corporales nerviosos..
A NIVEL VERBAL
“Por tu culpa...”, “Más te
vale...”, críticas en segunda
persona (“Eres...”,
“Pareces...”, etc),
“Deberías”, “Tienes que”,
invalidación de los
sentimientos del otro,
verbalizaciones negativas
hacia su persona, anotaciones
sarcásticas y/o humillantes
A NIVEL NO VERBAL
Mirada fija, agresiva,
amenazante, tono de voz
elevado, postura corporal
tensa, gestos enérgicos y
amenazantes,
enfrentamiento, habla rápida.

A CORTO PLAZO:
la persona puede
recibir críticas (sobre
todo si la otra
persona usa un estilo
de respuesta
agresivo) e incluso
ser tachado de
egoísta e
incomprensivo.
ASERTIVA
A CORTO PLAZO:
Evitación de
enfrentamiento y posibles
desacuerdos.
PASIVA
A CORTO PLAZO:
La persona consigue lo que
quería.
Resultados positivos, que
incluyen expresión de las
emociones, sentimiento de
poder y superioridad. Gran ego.
AGRESIVA
A LARGO PLAZO:
la persona se sentirá
a gusto y bien
consigo mismo,
puesto que habrá
conseguido actuar de
acuerdo a sus
principios y sus
A LARGO PLAZO:
vacío, tristeza, evaluación de sí
mismo negativa, dependencia
de los demás, desconfianza ,
impotencia, rencor, falta de
control, sensación de ser
manipulado, incomprendida
y/o manipulada,….
A LARGO PLAZO:
Suelen ser negativas. Incluyen culpa,
remordimiento, soledad, tensión en
las relaciones personales,
frustración., pérdida de personas
importantes, sentirse rechazado

Instrucciones: Elabore una respuesta pasiva, una respuesta agresiva y una
respuesta asertiva para cada una de las siguientes situaciones
Situación
Respuesta
pasiva
Respuest
a
agresiva
Respues
ta
asertiva
1.- Acaba de terminar una tarea de la cual esta orgulloso. Su
jefe lo alaba por eso. Usted dice…
2.- Acaba de terminar una tarea de la cual piensa que ha hecho
un buen trabajo. Su jefe le dice que es un trabajo
completamente inaceptable. Usted dice…
3.- Su subordinado trabajo tiempo extra toda la semana para
terminar a tiempo un importante informa (trabajo etc.) para
usted. Al revisarlo se percata de que tiene importantes fallas.
Usted le dice…
4.- Un colega que constantemente toma prestados artículos (o
herramientas) de su oficina (y que por lo general, nunca
devuelve) le pide ciertos artículos que la misma gente de su
departamento en ese momento esta utilizando. Usted dice…
5.- Usted ha cumplido sus compromisos con sus empleados
en proporcionar apoyos y recursos (o pago de horas extra en
tiempo y forma). Usted cree que un empleado no ha sido
reciproco a ese esfuerzo. Usted le dice…
6.- Su jefe le llama la atención y lo regaña en forma inadecuada
enfrente de sus subordinados de trabajo. Usted dice...

Un amigo acaba llega a cenar, pero una
hora más tarde de lo que había dicho. No ha
llamado para avisar que se retrasaría. Estás
irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:
 CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y
decirle “Entra la cena está en la mesa”.
 CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando
durante una hora sin saber lo que pasaba
(hechos). Me has puesto nervioso e irritado
(sentimientos), si otra vez te retrasas avísame
(conducta concreta) harás la espera más
agradable (consecuencias).
 CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy
nervioso llegando tarde. Es la última vez que te
invito.

 Un compañero de trabajo te da constantemente
su trabajo para que lo hagas. Decides terminar
con esta situación. Puedes crear la situación
preguntándole como lleva su trabajo o esperar a que el la
cree cuando te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo.
Las alternativas podrían ser:
 CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no
consigues hacerlo, te puedo ayudar.
 CONDUCTA AGRESIVA. Olvídalo. Casi no queda tiempo
para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un
desconsiderado.
 CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que
te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no
te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy
cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo
(sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo
(conductas), seguro que así te costará menos la próxima
vez (consecuencias).

 Vas a un restaurante a cenar. Cuando el
camarero trae lo que has pedido, te das cuenta
de que la copa está sucia, con marcas de
pintura de labios de otra persona. Se trata de
llevarse bien con el camarero para que nos sirva
bien, pero eso no es un buen servicio, podrías:
 CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa
sucia aunque a disgusto.
 CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo
en el local y decir al camarero que como el
servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese
establecimiento.
 CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y,
mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por
favor le cambie la copa.

 Lo peor que puede pasar en una negociación
es no encontrar solución mutuamente
satisfactoria a los problemas y las partes se
nieguen a hacer más concesiones al respecto.
 Para resolver estos puntos muertos de la
negociación podemos pensar en otras tácticas
o técnicas posibles tales como:
1. Cambiar a los negociadores
2. Ampliar el menú negociador
3. Concederse un periodo de enfriamiento
4. Mantener el dialogo
5. Cambiar de perspectiva ante el conflicto o
pedir ayuda a terceros.

 Otra propuesta para la solución de
conflictos es la utilización del
entrenamiento en solución de
problemas.
 La Solución de Problemas consiste en
operar desde un modo de colaboración
y de cooperación.
 La persona que exhibe este estilo de
administración de conflictos busca una
base común y explora opciones
mutuamente satisfactorias en vez de
mantenerse exclusivamente en su
posición.

 El objetivo principal es doble: en primer
lugar, aprender a plantear los problemas
como respuestas inadecuadas y no como
situaciones imposibles.
 En segundo lugar, conseguir la interrupción
de cadenas conductuales que favorecen que
los problemas se perpetúen en el tiempo.

1. Identificar las situaciones problemáticas.
2. Describir con detalle el problema y la
respuesta habitual a dicho problema.
3. Hacer una lista con alternativas
4. Decidir cual es la mejor opción de
acuerdo a las consecuencias positivas y
negativas que tiene cada consecuencia a
corto, medio y largo plazo.
5. Evaluar los resultados

 Es el ejercicio mental y verbal que
realizan las partes, para reconocer y
expresar qué tipo de conflicto y/o
problema tienen y cuáles son sus
características.
 De este modo, se tendrá claro de
qué se trata durante la discusión y
toma de decisiones para resolverlo.
 ¿quién está implicado?, ¿qué sucede
para que sea un problema?, ¿por
qué me molesta?, ¿por qué
sucede el problema?, ¿cómo
sucede?, estados de ánimo que
implica, etc.

a) El conocimiento más profundo del
conflicto permite:
 Llegar a establecer expectativas, las
capacidades, las voluntades y los
intereses opuestos que tienen las
partes.
 Esto facilita que se tome conciencia
sobre las causas del conflicto, cuáles
son sus posibles consecuencias en caso
de que no se resuelva y qué ventajas
habría si se resuelve.

b) Se debe lograr la descripción en forma
precisa y objetiva del problema que ha causado
el conflicto.
 Es necesario que ambas partes digan, con
total precisión y honestidad, qué es lo que
le molesta del comportamiento del otro y cuál
es el comportamiento que desean que el
otro cambie. CONDUCTA ASERTIVA.
 Es imprescindible que los problemas se
analicen uno a uno y que, al mismo tiempo,
se evalúen sus consecuencias negativas a nivel
personal y a nivel grupal. LLUVIA DE IDEAS

3.- Es importante evitar la contrarréplica
(“¡y tú más!”) y no dejarse envolver, por el
conflicto.
 Cada una de las partes implicadas deberá
reconocer la parte de responsabilidad
que tiene en la situación, así como los
problemas que podría tener la otra persona
y que la han llevado a adoptar el
comportamiento no deseado.

4.- Se debe “Racionalizar el conflicto”,
analizarlo con la mayor objetividad posible
(como si se tratase de otras personas que se
han visto envueltas en él). DESAPEGO
 Se trata de “alejar” el problema que causó
el conflicto, de las personas que lo
provocaron.
 Es importante, además, plantear el problema
que no debe afectar las relaciones
presentes y futuras.

 ¿Dónde se presenta?
 ¿cuándo y cómo se presenta?
 ¿Qué hago cuando se presenta el problema?
¿Qué me gustaría conseguir?.
 Una vez perfilado el problema
detalladamente se explica la importancia de
intentar distintas formas de pensar en el
mismo, creando una nueva visión del
problema.

 Se utiliza la estrategia denominada
"Tempestad o lluvia de ideas" con el
objetivo de generar el mayor número posible
de alternativas de solución sin valorar aún su
eficacia o posibilidad de puesta en marcha.

 Una vez elaborado el listado de posibles
soluciones se debe elegir una de ellas
teniendo en cuenta básicamente dos
criterios: las consecuencias positivas y
negativas derivadas de su puesta en marcha y
su viabilidad.

 Plantear soluciones y pedir alternativas de
actitudes y/o de comportamientos.
 Todas las partes implicadas deben reconocer que
«son parte» del problema (siempre se necesitan
por lo menos dos para discutir) y que a ellos les
corresponde encontrar la solución de forma
conjunta mediante el aporte individual y
considerando los puntos de vista de todos ellos.
 Deben surgir nuevas actitudes y/o
comportamientos que se espera que todos los
implicados adopten.

 Es un paso muy importante. La resolución de un
conflicto no asegura su cumplimiento.
Es necesario asignar tareas y responsables para asegurar
que se den los pasos necesarios para que la solución del
conflicto sea definitiva .
Es el control que se hace para
comprobar si los pasos necesarios para resolver el
conflicto están siendo ejecutados por las personas
comprometidas, con los recursos asignados, en la forma
acordada y en el tiempo establecido.

 Una vez seleccionada y ejecutada la
alternativa escogida como solución al
problema, es necesario analizar las
consecuencias. Si el resultado ha sido el
esperado es importante repasar los pasos
dados para experiencias futuras. Si, por el
contrario, las consecuencias no han sido las
esperadas y el problema persiste, es
necesario volver a repetir el proceso,
especialmente la elección de la alternativa
de solución.

 Hablar sobre el problema y la forma como
se encontró la solución y repasar todo el
proceso que se ha seguido para encontrar la
solución.
 Este paso final tiene como objetivos:
 Lograr el compromiso, por parte de todos los
implicados, de aplicar la solución
encontrada.
 Sentar, con miras al futuro, las bases de un
sentimiento de mayor confianza y respeto
entre los implicados.

 Comparar los resultados obtenidos con lo
planificado.
 Proponer las mejoras necesarias para poder
ejecutarlas en el futuro y obtener los
resultados deseados.

1ª Etapa: Identificar
el problema
¿Qué es lo que debemos resolver? (nos
afecta, molesta, desgasta)
2ª Etapa: Generar
posibles soluciones
¿Qué podría ayudar a salir del problema?
(no importa si es “razonable o no)
Pro y Contra de
cada alternativa
Anotamos todas las fortalezas y debilidades
de c/u de las posibles soluciones
4ª Etapa: Selección
e implementación
de la alternativa
mejor
Se descartan las menos débiles y se
implementa la que parece más adecuada.
5ª Etapa:
Evaluación
Después de un tiempo, evaluamos cómo ha
funcionado. Si es necesario, se replantea.

1ª Etapa: Identificar el
problema
Debo entregar un trabajo pasado mañana pero
mi compañero(a) se enfermó, vive en otra
ciudad y él(ella) se quedó con la mitad del
material que necesitamos para entregar
2ª Etapa: Generar
posibles soluciones
Estudio 4 posibles soluciones para salir del
problema
Pro y Contra de cada
alternativa
Para cada una de las 4 alternativas se ven los
pros y contras (tiempo, recursos, etc.)
4ª Etapa: Selección e
implementación de la
alternativa mejor
Se elige una: ejemplo, tratar de terminarlo yo
solo(a) consiguiéndome parte del material que
el otro(a) se llevó, aunque no quede tan
completo.
5ª Etapa: Evaluación Veo qué nota me saqué.

problema
¿Qué es lo que debemos resolver? (nos
afecta, molesta, desgasta)
2ª Etapa: Generar
posibles soluciones
¿Qué podría ayudar a salir del
problema? (no importa si es “razonable
o no)
Pros y Contras de
cada alternativa
Anotamos todas las fortalezas y
debilidades de c/u de las posibles
soluciones
alternativa mejor
Se descartan las menos débiles y se
implementa la que parece más adecuada.
5ª Etapa: Evaluación Después de un tiempo, evaluamos cómo
ha funcionado. Si es necesario, se
replantea.

problema
Debo entregar un trabajo pasado mañana
pero mi compañero(a) se enfermó, vive
en otra ciudad y él(ella) se quedó con la
mitad del material que necesitamos para
entregar
2ª Etapa: Generar
posibles soluciones
Estudio 4 posibles soluciones para salir
del problema
Pro y Contra de cada
alternativa
Para cada una de las 4 alternativas se
ven los pro y contra, se piensa en todo
(tiempo, recursos, etc.)
alternativa mejor
Se elige una: ejemplo, tratar de
terminarlo yo solo(a) consiguiéndome
parte del material que el otro(a) se llevó,
aunque no quede tan completo.
5ª Etapa: Evaluación Veo qué nota me saqué.

- Nos dividimos en grupos de personas
que trabajen en un mismo Activo o grupo
de trabajo.
- Desarrollamos la Matriz de Toma de
Decisiones.
- Exponemos la decisión final y cómo la
evaluaremos y en qué plazo.

 El trabajo en equipo no depende de los
demás (solamente) sino de CADA UNO DE
LOS MIEMBROS.
 Mi primer deber es explicitar lo que no me
parece adecuado pero no sólo como crítica sino
proponiendo una solución.
 Debemos compartir no sólo los problemas sino
también los reconocimientos.
 No olvidemos que NO somos un grupo de
amigos o familiares, sino un equipo que trabaja
por un bien común.

 El método AIDA es una especie de “Judo con
palabras” para defenderse de agresiones
verbales.
 El principio se basa en que al momento de un
ataque no se reacciona con defensa,
justificación o contraataque para enfrentar la
presión.
 El atacado mantiene la calma y su posición de
no dejarse intimidar por el ataque y utiliza la
fuerza del atacante de manera positiva

Pasos:
 Alabar, afirmar, honrar al
atacante.
 Interés, demostrar interés por lo
que dice el agresor.
 Deficiencias, reconocer nuestras
limitaciones.
 Apertura, demostrar apertura a lo
que dicen los otros.

 Alabar: reconocer que se ha realizado una
agresión, alabar, honrar al atacante.
 Interés: mostrar interés por la opinión de la
persona que critica y sus argumentos.
 Deficiencias: reconocer que las críticas
ofrecen una oportunidad para mejorar y
aceptar nuestras limitaciones.
 Apertura: demostrar apertura, en vez de
callar al otro, demostrar que no se teme a la
crítica y los ataques, pidiendo más
explicación abriendo el debate a los demás.

 No le de la espalda.
 Espere prudentemente.
 Escuche atentamente.
 Actúe.
 Pregunte, aclare los temas en cuestión.

 La mediación, a diferencia del arbitraje,
permite mayor libertad de movimientos a las
partes en conflicto y la decisión final ha de
ser mutuamente aceptada, nunca impuesta
por aquel.

 Hay que distinguir entre Poder, Liderazgo y
Autoridad:
 Poder: tomar decisiones que afectan el
comportamiento de los otros, aún en contra
de los deseos de ellos
 Autoridad: Forma de poder que a diferencia
de la coacción, manipulación o persuasión
cuenta con legitimidad
 El liderazgo se basa en la capacidad de
influir; su fuente de legitimidad puede ser
formal o informal

 No porque uno sea un buen profesional en
una materia está en condiciones de liderar
con éxito todo proyecto sobre la misma y al
equipo que lo ha de materializar.

 Carismático: basado en características
personales (líder político)
 Tradicional: basado en normas y costumbres
(brujo)
 Racional : basado en leyes y organizaciones
formales (director general)

 Encontrar un perfil de personalidad o
conjunto de características que distingan a
los líderes de los que no lo son:
 Ninguna investigación ha encontrado
características necesarias ni suficientes para
hacer un líder eficaz in cualquier contexto
 Sí se han encontrado rasgos asociados
habitualmente con el liderazgo:ambición,
energía, necesidad de poder, honestidad,
confianza en sí mismo, inteligencia,
conocimiento del trabajo

 Los líderesorientados a los empleadosse
interesan por las necesidades de éstos y sus
circunstancias particulares
 Los líderesorientados a las tareas se inclinan
más por los aspectos técnicos del trabajo
 La orientación hacia los empleados se
suponía asociada a alto desempeño, al
contrario que una excesiva orientación a las
tareas

La eficacia de un líder depende del
contexto en que trabaje: ¿Cómo se
materializa es dependencia?.
Tres factores situacionales
dimensiones definen, según Fiedler
•Relación entre el líder y los
miembros
•Nivel de estructura de las tareas
•Posición de poder

 basados entorno a los siguientes valores que
 podríamos denominar las “5 ESES” del nuevo
liderazgo:
 la Sinceridad, la Serenidad, la Seriedad,
 la Sencillez y la Sensibilidad.

 La sinceridad posiblemente sea la
expectativa más importante
 que las personas depositan en sus directivos
 para que éstos sean creíbles.

 Es precisamente en los momentos difíciles
 que se espera de los líderes que se
comporten de
 manera serena y firme, manteniendo la
compostura y
 calmando la situación para minimizar
problemas e
 intranquilidades.

 Las emociones no son en absoluto negativas, sino
todo
 lo contrario. No puede transmitirse ilusión en un
proyecto
 o en cualquier causa, desde posiciones
negativas, por
 justificadas que algunas puedan ser. Poner
empeño, incluso
 pasión en la utilidad y trascendencia de nuestro
 trabajo facilitará el compartir expectativas,
contagiando
 comportamientos positivos.

 La confianza surge ante los líderes cuando
 éstos son lo suficientemente transparentes para
mostrarse
 a si mismos en sus aspectos personales, expresando
 sus valores, sus creencias, sus orígenes y sus
 intereses. Con ello están reconociendo el acuerdo
recíproco
 que se produce en toda relación. Para empezar,
 el ser accesibles, dirigirse a las personas por su
nombre,
 saber rasgos esenciales de las mismas, tratarlas
 amablemente y no como subordinados, etc.,
constituyen
 una natural manera de relacionarse para poder
liderar.

 Mantener los compromisos adquiridos y
cumplir las promesas
 es evidentemente algo de importancia
indiscutible
 para quien pretenda tener la confianza de
quienes le
 rodean; ello por supuesto tanto a nivel
personal como
 profesional.

 “empatía”
 el que integra conceptualmente tal
capacidad de sentir
 ternura y pena por el daño ajeno, siendo un
valor esencial
 y distintivo de la especie humana; aunque no
todos
 lo sientan con la misma dimensión.
 link

 ¿Qué asuntos se consideran actualmente de
especial relieve para un líder eficaz:
 •Capacidad de liderar un equipo
 •Función de mentor
 •Administración de uno mismo
 •Inteligencia Emocional
 •Selección y formación de líderes

 Los líderes con un estilo dominante deben
sublimarla por el bien del equipo, cediendo
autoridad y ofreciendo apoyo.
 En particular, hay cuatro funciones
especialmente importantes para el líder de un
equipo :
 Enlace y representación exterior del equipo.
Solución de problemas (más organizativos que
técnicos)
 Administración de conflictos internos
 Entrenamiento

 enseñar, apoyar y patrocinar activamente a
empleados de menor experiencia (o
nivel)¿Por qué debe un líder actuar como
mentor? Canal informal de comunicación: La
relación entre mentor y protegido da al
primero una puerta de acceso directo a las
actitudes y sentimientos de los
subordinados Los protegidos se sienten más
motivados, aumentando su productividad y
compromiso con la organización Problema
“social”del mentorazgo: Contribuye a
perpetuar situaciones de discriminación

 recientes apuntan a la inteligencia
emocionalcomo un factor que explica hasta el
90% de las diferencias en la eficacia de los
líderes (especialmente en trabajos con mucho
trato social): Un alto CI es algo necesario pero
no suficienteComponentes claves de la
inteligencia emocional:Conciencia: tener una
visión realista de uno mismoAdministración
personal:Manejarse en situaciones
ambiguasEmpatíapara ser capaz de formar y
retener talentosHabilidades sociales:Capacidad
de persuadir, encabezar cambios...Motivación

 Capacitaciónde líderes: ¿Qué se puede
enseñar?Técnicas de análisis de situaciones
para evaluar qué comportamiento de
liderazgo es mejor en cada
unaHabilidadespara fomentar la confianza y
la función de mentor

 Es falso que los hombres sean mejores líderes que
las mujeres
 La semejanzas en el estilo superan a las diferencias
 A pesar de ello, existen diferencias en el trato a
subordinados:
 Los hombres se inclinan por un estilo más directivo,
de mando y control, basado en la autoridad
jerárquica
 Las mujeres tienden a ser más participativas, a
compartir poder e información y a ejercer como
mentoras
 Gran confianza por parte de los gurúsen el papel de
las mujeres como líderes de las “organizaciones del
futuro”
 Ojo: En los altos cargos, las mujeres usan el mismo
estilo directivo

Conductas Descripción
Transformacional
Influencia
Idealizada
Los jefes se convierten en modelos de sus subordinados.
Son admirados, respetados y fidedignos.
Se les atribuye por parte de los subordinados capacidades
extraordinarias, persistencia y determinación.
Se en-tiende que sus actos están guiados por hacer las
cosas correctas, demostrando altos niveles de conducta
ética y moral.
Motivación
Inspiracional
Los jefes encuentran maneras de motivar, proporcionando
significados y retos a sus subordinados en el día a día.
Se potencia el espíritu de equipo, llevando a los
subordinados a implicarse en visiones atractivas de estados
futuros.
Crean expectativas sobre objetivos que los subordinados
desean alcanzar con una comunicación clara, así como
demuestran compromiso con los fines y la visión

Estimulación
Intelectual
Los jefes estimulan a los subordinados a esforzarse en ser
innovadores y creativos, redefiniendo proble-mas y
afrontando viejas situaciones de nuevas maneras.
No hay críticas públicas de los errores individua-les.
Las nuevas ideas no son criticadas o eliminadas por diferir
de las del jefe, al contrario, son alentadas.
Consideración
Individualizada
Los jefes, en un clima de apoyo, prestan atención especial
a cada necesidad individual de sus subordina-dos en
cuanto al logro y el crecimiento, actuando como guía o
mentor.
Se reconocen las diferencias indi-viduales en términos de
necesidades y deseos. Los líderes aceptan las diferencias
individuales (p. ej., algu-nos subordinados reciben mayor
apoyo, más autonomía, otros estándares más firmes, y
otros más direc-ción a la tarea).
Se fomenta la comunicación bidireccional. Prima la
consideración de “persona”.

Recompensa
Contingente El jefe recompensa en el acto o
promete recompensas a aquellos que
trabajan en la dirección de los obje-
tivos que se quieren cumplir.
Dirección por
Excepción
Liderazgo
Transaccional
Consiste en acciones correctivas que
realiza el jefe. Estas acciones pueden
ser activas, controlando los errores y
actuando cuando se detectan, o
pasivas, dejando que el subordinado
cometa el error en su totalidad y
actuando a posteriori.

 transformacional, transaccional y laissez-faire o no
liderazgo. El liderazgo transaccional es el es-tilo de
liderazgo tradicional, es decir, el líder se relaciona
con sus colaboradores en base a transacciones
mediante las cua-les éste ofrece incentivos para
influir en el esfuerzo, así co-mo una clarificación del
trabajo necesario para obtener re-compensas. Este
estilo tradicional es necesario para un claro
establecimiento de objetivos y la corrección de
errores o desviaciones respecto de los objetivos
establecidos. El estilo transformacional aumenta la
influencia que el líder consigue con el estilo
transaccional; los líderes transforman a sus se-
guidores haciéndoles más conscientes de la
importancia y va-lor de los resultados de la tarea,
activando sus necesidades de

 orden superior, e inculcándoles el interés
personal trascen-dente por el bien del
equipo. Como resultado de esta in-fluencia,
los seguidores sienten confianza y respeto
hacia el líder, y están motivados a hacer más
de lo que en un princi-pio esperaban hacer.
Por último, el estilo denominado laissez-faire
o no liderazgo consiste en la ausencia de
conducta de li-derazgo donde el líder “elude
la responsabilidad, retrasa de-cisiones, no
proporciona feedback y no se interesa por
satis-facer las necesidades de sus seguidores”

 estilo transformacional se compone de las
conductas Influencia Idealizada que a su vez
distingue la atribuida (atribución) y la
observada (conducta), Motivación
Inspiracional, Estimulación Intelectual y
Consideración In-dividualizada y el estilo
transaccional se compone de las conductas
de Recompensa Contingente y Dirección por
Ex-cepción (activa y pasiva)

 En general, en todos los contextos se han
encontrando relaciones positivas entre el
estilo de liderazgo transformacional y el
compromi-so y la satisfacción de los
seguidores, la percepción de efica-cia del
líder y el esfuerzo extra según informan los
subordi-nados

 el liderazgo transformacional es el estilo de
li-derazgo que demuestra generar mayores
niveles de satisfac-ción y esfuerzo extra del
subordinado, y percepción de ma-yor
eficacia del líder

 En ausencia de
competición la mera
pertenencia a un
grupo es suficiente
para generar un
conflicto
Si la competición no es
necesaria para que se
produzca un conflicto,
¿cuáles serán las
condiciones mínimas
necesarias para que se dé
la discriminación
intergrupal?

 Postulados
 Las personas usan categorías para ordenar la realidad.
 El sentido de identidad social (IS) está determinado
por la pertenencia a grupos.
 Las personas prefieren tener autoconcepto positivo.
 El resultado de las comparaciones intergrupales es
crucial, originando sesgos que diferencian de forma
favorable al endogrupo del exogrupo

• Thomas: efectos de la dependencia y compatibilidad de
intereses sobre el comportamiento en situaciones de
conflicto:
128
Conflicto Comunalidad
(IN)COMPATIBILIDAD INTERESES
Alta
Baja
DEPENDENCIA
EVITACIÓN
COMPETICIÓN COLABORACIÓN
ACOMODACIÓN
COMPROMISO

 1. Deje de hablar con los otros y consigo
mismo. Aprenda a silenciar su voz interior.
No podrá escuchar si está hablando.
 2. Imagine el punto de vista de la otra
persona. Imagínese en la posición del otro,
realizando su labor, enfrentando sus
problemas, usando su lenguaje, teniendo
valores. Empatía
 3. Preste atención y demuestre interés. No
hable con con otra persona mientras le
hablan, no haga garabatos ni mueva
papeles mientras otros hablan.

 4. Observe la conducta verbal y no
verbal, como los gestos, para vislumbrar
significados al margen de lo que se dice.
 5. No interrumpa. Aumente su nivel de
tolerancia.
 6. Plantee con otras palabras las cosas
que otros han dicho durante la
observación.
 7. Deje de hablar - otra vez, esto es
primero y último porque todas las
demás técnicas dependen de ello. Tome
un voto de silencio por un rato.

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