Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?

on

  • 3,409 views

Presentatie tijdens workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?" als onderdeel van branchecontract "ICT & Sociale Innovatie" i.s.m. KVGO/CMC/NUV

Presentatie tijdens workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat?" als onderdeel van branchecontract "ICT & Sociale Innovatie" i.s.m. KVGO/CMC/NUV

Statistics

Views

Total Views
3,409
Views on SlideShare
3,395
Embed Views
14

Actions

Likes
0
Downloads
86
Comments
0

4 Embeds 14

http://www.slideshare.net 7
http://www.martijnstaal.nl 5
http://www.lmodules.com 1
http://paper.li 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat? Workshop 5: "Innoveren: hoe doe je dat? Presentation Transcript

  • Naar een media- en communicatiebranche met een sterk en innovatief MKB Workshop 5: Innovatiemanagement in een dynamische wereld Hoofddorp, 2 juni 2010 Freek Bomhof, Peter Oeij, Hans van Vliet (TNO) Maarten van der Boon (Leertouwer) http://weblog.tno.nl/bic
  • Programma 12:30 Ontvangst Inloop met broodje voor de liefhebber 13:00 Introductie en kennismakingsronde 13:10 BIC “ICT en sociale innovatie” (Hans van Vliet ) 13:35 Innovatiemanagement: van innoveren 1.0 naar 2.0 (Peter Oeij) 14:00 Interactief: Hoe 2.0 bent U? (Freek Bomhof) 14.45 Pauze 15:00 Innovatiemanagement: 2.0-kenmerken van innoveren (Peter Oeij) 15:30 Oefening: waarin zou U 2.0 willen worden? (Freek Bomhof) 16:00 Innovatie door Leertouwer: casus (Maarten van der Boon, directeur) 16:30 Plenaire discussie: diagnose op 2.0-gehalte; Uw vragen 17:00 Afsluitende borrel n.b.: onze kennis komt van buiten de sector 2 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Toekomstvisie Media door Hans van Vliet / TNO 1. Toekomstvisie media en 2. Innovatiemanagement terugblik eerdere van 1.0 naar 2.0 workshops 5. Case Leertouwer en discussie 3. Interactief: 4. 2.0-kenmerken van Hoe 2.0 bent U? innovatiemanagement 3 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Achtergrond Toekomstvisie Media als startpunt van competentie èn innovatiekennis ontwikkeling Branche contract “Naar een media- en communicatie- branche met een sterk en innovatief MKB” Competent de toekomst in 4 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Externe factoren: • Digitaal en online aanvullend ng l op papieren uitgaven ri a • Invloeden van overige media-industrieën se dia li e • Complexere auteurs- ita m rechten en systemen • Nieuwe kanalen en ig ss d o toepassingen op mobiele devices cr • Technologische innovaties 5 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Ons startpunt: de toekomst Media 2015 geregisseerd de meerderheid centraal geleid aanbod hoe hij surft, zegt de baas wie hij is mate van sturing tastbare communicatie online communicatie Massa Melissa Niche Nick virtueel fysiek dominante communicatievorm Locale Luca VerbondenVera mijn regio van ons-kent-ons wereld door vrienden van ongeregisseerd gebruiker initieert vrienden 6 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Het verdienmodel is anders in elk scenario Massa Melissa Niche Nick • Consumenten blijven abonneegeld • Consumenten zijn bereid om te op fysieke uitgaven betalen betalen voor (echt) toegevoegde • Advertentiegelden blijven binnen waarde diensten komen op massacommunicatie • Gepersonaliseerde advertising • Revenu share met content partijen “Geld verdienen met “Geld verdienen met massa en schaal” toegevoegde waarde” “Geld verdienen “Geld verdienen met met lokale activiteiten” relevante content” • Consumenten zijn bereid te • Consumenten voor relevante betalen voor lokale content content per item laten betalen • Toegang + extra diensten voor (aanbevolen door vrienden) bepaalde evenementen • Gesponsorde content • Geregionaliseerde advertising • Revenu sharing met gebruikers 7 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010 Locale Luca Verbonden Vera
  • Technische Technische innovatiemanagement (ICT) innovatie (ICT) innovatie innovatiemanagement ketenmanagement ketenmanagement Sociale Sociale 8 innovatie innovatie Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 1. “Meer te weten komen van de klant” (4 november 2009) • Inzicht in methoden voor het verzamelen en gebruiken van klantinformatie om de behoefte van die klant te bepalen en producten en diensten daar beter op af te kunnen stemmen • Segmentatie • Persona’s • CRM • Customer Journey • Behavioral targeting • Sociale innovatie • Naast de presentaties gingen de deelnemers in een interactieve sessie met hun eigen klantproces aan de slag 9 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 2. “Co-creatie” (11 november 2009) • Inzicht in de (on-)mogelijkheden van co-creatie en concrete stappen te zetten om co-creatie vorm te geven • Interactieve sessie co-creatie ervaringen te bespreken aan de hand van een aantal ‘slimme vragen’ • Casus: Paul Eimers van Koninklijke Joh. Enschedé BV • Persoonlijke actieplan: aan de hand van een stappenplan werden plannen gemaakt voor nieuwe co-creatie initiatieven, waarvan enkele centraal werden besproken 10 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 3. “Geld verdienen met digitale content” (25 november 2009) • Kansen die het digitaal ontsluiten van content biedt voor drukkerijen en uitgeverijen • Casus: Peter van Druenen van EXED: ontwikkelingen rond het betalen voor techniek, content en adverteren sinds 1989 • Digitale content ontsluiting, hoe doe je dat? • Consequenties voor de interne organisatie • Digitale contentplan: opdracht waarbij de workshopdeelnemers hun eigen plan moesten maken 11 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 4. “Content experience” (20 januari 2010) • Kansen van experience marketing voor uitgeverijen en ervaren hoe de eigen content experience strategie is vorm te geven • Belevenis rondom een product, dienst of merk, waardoor het kernproduct wordt verrijkt met een ervaring die tot de verbeelding spreekt. Content is bij uitstek hiervoor geschikt • Impact voor de interne organisatie: sociale innovatie • Content experience strategie en kiezen van mediakanalen • Toegepast in casussen rond twee boeken 12 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Programma Branche Innovatie Contract Workshops • Meer te weten komen van de klant • Cocreatie • Geld verdienen met digitaal content • Content experience • Innovatie echt vormgeven – vandaag Lerende Netwerken • platform voor verdere verspreiding van bestaande kennis over de keten heen Art Labs • om jongeren, studenten en startende werknemers stimuleren en enthousiasmeren met nieuwe mogelijkheden van de branche 13 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Innovatiemanagement: een algemeen model en de huidige tijd door Peter Oeij / TNO 1. Toekomstvisie 2. Innovatiemanagement media van 1.0 naar 2.0 5. Case Leertouwer en discussie 3. Interactief: 4. 2.0-kenmerken van Hoe 2.0 bent U? innovatiemanagement 14 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • ‘Innovatie’: wat verstaan we eronder? • What’s in a name: uitvinding, inventie, vernieuwing, verbetering, aanpassing • Soorten innovatie • Productinnovatie; dienstinnovatie • Procesinnovatie • Marktinnovatie; herpositionering • Paradigma-innovatie; mentale modellen • Ingrijpendheid van de noviteit • Radicaal innoveren (exploreren) • Incrementeel innoveren (exploiteren) • Disruptief innoveren (niche) • Componenten vernieuwen • Systemen herontwerpen 15 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Wat is innoveren ‘oude stijl’, 1.0 ? • Gesloten innovatie • Lineair proces • Voorspelbaar proces • Beperkte turbulentie • Kern van innoveren = • 1. ideeën genereren (voor een probleem, kans, etc.) • 2. selecteren van goede/beste ideeën • 3. implementeren en valoriseren van geselecteerde idee(en) • Stelling: innovatiemanagement is tamelijk overzichtelijk • Signaleren van klantwensen • Strategisch kiezen en daarin investeren • De innovatie realiseren (maken, testen e.d.) • Er geld aan verdienen / kostenbesparing realiseren 16 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Algemeen model van innoveren implementeren genereren selecteren en valoriseren Vier R&D generaties: 1e Innovatie als een pijplijn van sequentiële processen: wetenschap is leidend 2e Innovatie op grond van markt informatie: omkering van de pijplijn 3e innovatie op grond van bedrijfsstrategie: meer feedback binnen de keten 4e Innovatie als open innovatie: iteratief tussen partners en zowel binnen als tussen organisaties (ad 4: komen we verderop op terug) 17 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Algemeen model van innoveren implementeren genereren selecteren en valoriseren Tijden veranderen…..Innovatie is geen ‘one trick pony’ maar een proces dat je organiseert: Het gaat om duurzame, continue innovatie, anders val je af Innovatiemanagement = het besturen van dit proces als duurzaam organisatieverschijnsel 18 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Algemeen model van innoveren implementeren genereren selecteren en valoriseren -Continu zoeken naar triggers voor innovatie t.b.v. ideeëngeneratie: -Nieuwe technologie, innovators -Ruimte op de markt, concurrentie, belemmeringen -Gedrag van anderen, wat valt van hen te leren -Vooruit kijken, kansen en bedreigingen -Anderen betrekken Dit kunt u structureel organiseren in de onderneming > o.a. in functies, processen, afdelingen, werkwijzen, organisatiegedrag 19 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Algemeen model van innoveren implementeren genereren selecteren en valoriseren -Voorbeeld technologie: continue kennisabsorptie -In-house, tacit kennis mobiliseren -Reverse engineering (iPad is nPad)* -Overname, fusie -Samenwerken, alliantievorming -Kennisinstelling en onderwijs betrekken Zo ook t.a.v. business model, markt, concurrentiegedrag, samenwerking, de toekomst (checklist innovatieklimaat, en business model) * http://www.volkskrant.nl/multimedia/article1357115.ece/Makers_van_nPad_keken_vooral_naar_iPad 20 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Algemeen model van innoveren implementeren genereren selecteren en valoriseren Dilemma: veel potentieel goede ideeën… maar beperkte middelen, tijd, geld en mensen…lastig beslisprobleem. Enkele besliscriteria voor ideeënselectie: -Business case (investering, kosten-baten, terugverdientijd) -Strategie: past bij bedrijfsdoelstelling, lange-korte termijn -Productie: uitvoerbaar/haalbaar met bestaande mensen en technologie -Consensus/draagvlak marketing/sales, strategie, bedrijfsleiding, ontwerpers Organiseer dit door er een procedure voor te ontwikkelen (checklist ideeënselectie) 21 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Algemeen model van innoveren implementeren genereren selecteren en valoriseren Kenmerk van implementeren van innovatie: je weet niet of het werkt totdat je het doet (checklist implementeren van innovatie) -Algemeen funneltraject (concept, detailontwerp, test, lanceer) vraagt om maatwerk en is een iteratief proces tussen partijen binnen en buiten het bedrijf -Cruciaal: afstemming klantwensen en productspecificaties -Aanpak hangt af van de complexiteit/nieuwheid van de innovatie: “new to the firm, new to the market, new to the world” ? -Valoriseren: Hoe actueel is uw verdienmodel? (checklist business model) 22 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Filmpje http://www.youtube.com/watch?v=UKl1pjhQJaI&feature=related • Clayton Christensen, Harvard professor: de uitdaging is niet de inventie maar het proces van idee tot markt (2 min.) 23 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Interactief kijken waar u zelf staat door Freek Bomhof / TNO 1. Toekomstvisie 2. Innovatiemanagement media van 1.0 naar 2.0 5. Case Leertouwer en discussie 3. Interactief: 4. 2.0-kenmerken van Hoe 2.0 bent U? innovatiemanagement 24 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Fit zijn: nu belangrijker dan ooit! De zekerheden van vroeger: Baan voor het leven Huisje-boompje-beestje De welvaartstaat: WW, WAO, AOW, AAW, (Pre) Pensioen, Ziekenfonds De kerk, de werkgever, de overheid Jongetjes blauw, meisjes roze Alles voor de baas, de baas voor alles Er waren enkele uitzonderingen op de regels Zijn de onzekerheden van vandaag: Technologie verandert alles, en verandert alles steeds sneller Toekomst steeds minder voorspelbaar Uitzonderingen zijn regels geworden De mens verandert mee: steeds individueler, mondiger, mobieler, globaler, vrijer, sneller, wispelturiger, rijker, ouder, bewuster maar bovenal: ONVOORSPELBAARDER 25 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Leven volgens de schijf van vijf 1. Mensen 5. Omgeving 2. Geld € 4. IT 3. Processen 26 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Voor de omgeving geldt dat Twee dimensies je je als organisatie open of gesloten op kunt stellen. open Ben je je bewust van je Voor de vier aspecten: omgeving of niet en kun je mensen, geld, processen en erop reageren? IT geldt dat de variabiliteit zit in of deze zaken flexibel in de organisatie zitten. De extremen zijn stilstaan of stromen. stilstaan stromen gesloten 27 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Vier diagnoses open “overgewicht” “fit” stilstaan stromen gesloten “burn out” “hoge bloeddruk” 28 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • De test… • 18 vragen • je kunt kiezen uit 4 antwoorden • kies het antwoord wat het beste bij je bedrijf past • Niet te lang nadenken; eerste ingeving is vaak het beste • we gaan er snel doorheen! 29 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 1. Waaraan toets je een innovatief idee? • Aan toekomstige marktbehoeftes • Aan ervaringen en gerealiseerde omzetcijfers van vorige innovaties • Aan huidige marktbehoeftes • Of het past binnen het productportfolio 30 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 2. Hebben jullie een ideeënbus? • Ja, er is budget jaarlijks beschikbaar om goede ideeën te belonen • Voor een goed idee is altijd geld • Mijn manager daagt mij constant uit om goede ideeën uit te dragen • In het verleden bleek dit niet te werken 31 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 3. Hoe gaan jullie om met leveranciers? • We kiezen elke keer opnieuw de goedkoopste. • We hebben een afhankelijkheidsrelatie met onze leveranciers. • We investeren regelmatig gezamenlijk en evalueren de relatie • We hebben een goede relatie met een aantal hoog kwalitatieve leveranciers. 32 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 4. Hoe ontvangen jullie orders van klanten? • Via verschillende wegen, zoveel mogelijk zonder handmatige tussenkomst • Veelal telefonisch, we streven naar zoveel mogelijk persoonlijk contact • We hebben hiervoor een aantal standaardoplossingen gedefinieerd • Op de standaard manier die al jaren in de sector gebruikelijk is. 33 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 5. Hoe wordt onderling gecommuniceerd tussen de medewerkers / afdelingen? • We gebruiken allemaal onze eigen systemen en toch werkt het goed samen • Er zijn ruim voldoende mogelijkheden, maar de keuze is lastig • Als je echt iets geregeld wilt hebben kun je het beste even langslopen • Er zijn vaste aanspreekpunten en overlegstructuren 34 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 6. Sluit de ICT aan bij de werk- of bedrijfsprocessen? • We hebben bijna 100% maatwerk, volledig getuned op het proces • Ja, volledig • Voor 80 % wel, voor de laatste 20 % vonden we het de investering niet waard • Op het moment van aanschaf sloot de ICT volledig aan bij de processen 35 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 7. Hoe typeer je de gemiddelde werknemer van de organisatie? • Perfectionist • Harde werker • Ondernemer • Idealist 36 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 8. Hoe worden nieuwe ideeën ontvangen in de organisatie? • Enthousiasme wordt beloond. • Ideeën worden eerst getoetst binnen de eigen organisatie • Goede ideeën worden omgezet in plannen • Ideeën worden geëvalueerd en in de directie besproken 37 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 9. Wat doen jullie aan marktonderzoek? • We hebben vaste klantenpanels die we regelmatig raadplegen en onze ideeën aan toetsen • We voegen bij al onze producten enquêteformulieren toe • We hebben per doelgroep een aantal ‘key users’ die we op de voet volgen, samen met hen doen we de productontwikkeling • We doen jaarlijks een klanttevredenheidsonderzoek 38 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 10. Wat gebeurt er als een ontevreden klant belt? • We proberen de klant te sussen • Het management pakt escalaties op • Geen idee - dat moet ik even navragen • We lossen het probleem op voor de klant 39 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 11. Op welke manier wordt samengewerkt met partners? • Dit doen we niet meer - het is juridisch te complex • We innoveren al langer samen met partijen uit onze keten • Dit doen we niet - dit past niet binnen ons bedrijfsfilosofie • Nog niet - we hebben wel plannen om op korte termijn te gaan samenwerken 40 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 12. Hoe worden orders uitgevoerd? • We streven ernaar om zo min mogelijk schakels in te bouwen tussen klant en uitvoering • Dat is afhankelijk van de klant; dit kan behoorlijk complex zijn • Veel afdelingen voel er zich verantwoordelijk voor • Dat is dusdanig complex dat valt niet in 1 zin te omschrijven 41 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 13. Hoe groot is het effect van een verstoring in het proces? • Verstoringen hebben lokaal effect en worden direct op de werkvloer opgelost • We hebben al snel een escalatie doordat de processen en systemen sterk aan elkaar gekoppeld zijn • We hebben parallelle processen, per escalatie pakken we de problemen op • In het begin niet groot, later wel 42 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 14. Hoe gaan jullie om met netwerken? • We zijn lid van de juiste branche- en ondernemersverenigingen • Dat kost vooral veel tijd en je schiet er niet zoveel mee op • We proberen op de hoogte te blijven bij een paar vaste groepen, maar kijken ook daarbuiten • We zijn continu op zoek naar de juiste netwerken, maar die zijn toch lastig te vinden 43 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 15. Hoe gaan jullie om met twitterende, chattende en bloggende medewerkers? • In ons bedrijf zijn de mensen daar nog niet zo erg mee bezig • We moedigen externe contacten wel aan, verschillende van onze medewerkers zitten op twitter • Een aantal van onze medewerkers maakt bijv. gebruik van Google docs om informatie te delen • We vinden het een goed idee en hebben een protocol ingevoerd voor hoe je daar mee omgaat 44 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 16. Is flexibel werken / thuiswerken bij jullie mogelijk? • Dat kan niet in onze branche • Op ad-hoc basis kan dat wel, de mensen zoeken dat zelf uit en dat vinden we prima • We hebben een paar voorzieningen getroffen die goed gebruikt worden • We zijn bezig om de hele IT om te gooien zodat dit mogelijk wordt 45 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 17. Welke communicatiemiddelen gebruiken jullie het meest? • We hebben er geen duidelijk beleid op, maar zien wel dat er naast telefoon en mail ook andere middelen gebruikt worden • Het is een beetje een rommeltje: er kan van alles en de meeste mensen gebruiken wat het beste past • We zijn bezig met een sharepoint/workflowmanagement/xxx implementatie die ook chat, twitter, e.d. mogelijk maakt • We gebruiken het standaard geïmplementeerde systeem hiervoor, en daarnaast veel email en telefoon 46 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • 18. Wanneer besluit de organisatie te investeren? • Als in januari blijkt dat er innovatie nodig is • Als concurrentie-analyse uitwijst dat we in nood zitten • Als de directie ziet dat de nood aan de man komt • Als medewerkers gewijzigde marktbehoeftes hebben geconstateerd 47 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Uitkomst (n=16): omgeving en geld zitten goed; processen en IT te weinig innovatief; mensen is een zorgpunt! omgeving Diagnose mensen geld processen IT open stilstaan bewegen gesloten 48 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Innovatiemanagement: wat komt er nog meer bij kijken? door Peter Oeij / TNO 1. Toekomstvisie 2. Innovatiemanagement media van 1.0 naar 2.0 5. Case Leertouwer en discussie 4. 2.0-kenmerken van 3. Interactief: Innovatiemanagement Hoe 2.0 bent U? Plus een oefening 49 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Innovatie 2.0: wat is anders geworden? • Open innovatie; open ‘funnel’ • Netwerk-innovatie • Non-lineair • Onvoorspelbaar • (‘spaghetti model of innovation’) • Turbulente omgeving • Kern van innoveren is gelijk gebleven maar: • Iteratief proces, planbaarheid is zeer beperkt • Multidisciplinaire samenwerking • Interdependentie en interactie; emergente patronen • Stelling: innovatiemanagement is complex geworden • 1. Netwerk van proactieve relaties • 2. Strategisch leiderschap en ondernemerschap • 3. Innovatief organiseren 50 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Netwerk van implementeren proactieve genereren selecteren en valoriseren relaties Innoveren is een multi-player game geworden; met wie wilt u samenwerken, kennis delen en kennis absorberen? 51 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Netwerken: vragen waar u wellicht tegen aan loopt •Hoe moet je iets managen dat je niet bezit of controleert? •Hoe zorg je ervoor dat het eigenbelang niet blikvernauwend werkt (het gaat om het hele netwerk)? •Hoe bouw je vertrouwen op en het delen van risico’s zonder dat je alles contractueel dichttimmert? •Hoe voorkom je ‘free rider gedrag’ en het kwijtraken van concurrentiegevoelige informatie (‘spillovers’) ? Er zijn geen makkelijke antwoorden…het gaat om lef en ondernemerschap (zie checklist netwerken en netwerk-innoveren) 52 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Is de innovatie klantwensgedreven? (market pull) marktk ennis Netwerk van implementeren proactieve genereren selecteren en valoriseren relaties nis che ken te c hnologis Is de innovatie kennisgedreven? (technology push) 53 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Welke risico’s neemt u; welke bronnen zijn Strategisch leiderschap en ondernemerschap beschikbaar; welke richting slaat u in? marktk ennis Netwerk van implementeren proactieve genereren selecteren en valoriseren relaties nis che ken te c hnologis 54 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Strategisch leiderschap en ondernemerschap • Is de innovatie strategie gekoppeld aan de business strategie? • Leidt de innovatie tot het beter halen van de business doelen? • Hebben we de juiste competenties in huis om het te doen? • Hebben we samen een gedeeld perspectief? • Communiceren naar medewerkers van dit gemeenschappelijke perspectief • Eigenaarschap bewerkstelligen op de werkvloer (voorbeeld lean thinking en kwaliteitsmanagement bij continuous improvement van Japanse bedrijven) • Denk het ondenkbare (andere niches in de markt) • Destroy your own business (Jack Welch, GE) • Voorbereid zijn op het onverwachte (resilience, mindfulness) (zie checklist strategisch leiderschap) 55 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Strategisch leiderschap en ondernemerschap • Innovatie begint bij u als ondernemer (Isaksen & Tidd, 2006): • wat voor type innovator bent u zelf? • wat is uw persoonlijke oriëntatie op verandering? Hangt af van: • Uw behoefte aan structuur om verandering te begrijpen • Uw behoefte aan begeleiding door gezaghebbenden • Uw aandacht voor originele en nieuwe dingen • EXPLORER • Volgt elk wild idee razend enthousiast • DEVELOPER • Is praktisch, georganiseerd en maakt iets af Les: dit beinvloedt hoe uw kijk is op innoveren en problemen oplossen en wat u verwacht van collega’s en medewerkers 56 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • marktk ennis Netwerk van implementeren proactieve genereren selecteren en valoriseren relaties nis che ken te c hnologis Hoe maakt u mensen Innovatief organiseren creatief; met welk beleid; met welke organisatie- en functiestructuur? 57 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Innovatief organiseren • Hamvraag: Hoe medewerkers te faciliteren opdat ze creatief zijn en hun kennis inzetten en delen bij noodzakelijke verandering? • Kenmerken: • Gedeelde visie en commitment van het management • Structuur die innovatief gedrag toestaat • Sleutelfiguren die de boel opzwepen en wakker houden (champions, black belts, boegbeelden) (zie checklist innovatief organiseren) Alles bij elkaar leidt dit tot het volgende model >> 58 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Strategisch leiderschap en ondernemerschap marktk ennis Netwerk van implementeren proactieve genereren selecteren en valoriseren relaties nis che ken te c hnologis Innovatief organiseren Managen van netwerk-innovatie 59 (naar Bessant & Tidd, 2007: 20, 165; Tidd & Bessant, 2009) Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Wat kenmerkt innoveren 2.0? Wat behelst de 4e generatie R&D? • Innovatie is ‘embedded’ in partnerships: open innovatie • Vroeg aandacht voor de wisselwerking tussen wetenschap/ kennis en business • Harde technologische kennis wordt gecombineerd met softe kennis over ‘emerging markets’ • Aandacht voor organisatorische concepten en het kunnen managen van netwerken met gespecialiseerde leveranciers en ‘early users’ • Centraal staat ondernemerschap • Zeer ingewikkelde interactie tussen wetenschap, T technologie, productontwikkeling en markttransitie W E P • (Bron: Berkhout e.a., 2006) M • Nota Bene: minder aandacht voor alleen technologische product- en procesinnovatie en meer aandacht voor niet-technische organisatorische en markt-innovatie > Sociale Innovatie • Open innovatie is complex: hoe ziet het eruit? (Voorbeeld Chesbrough) 60 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Bron: Chesbrough, 2003 61 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Enkele voorbeelden van innovatieve bedrijven (Ten Have, Dorenbosch, Moonen & Oeij, 2010) Bedijf Aanpak bij Resultaat innovatie Buro5 Diversiteit benutten Meer internationale (architecten) Participatief marktgroei; Gezamen- samenwerken lijke ‘bureaufilosofie’ als innovatieve cultuur Almi Participatie bij 8% minder (metaalconstructie) investeringskeuzen; voorraadkosten; 17% budgetautonomie hogere productiviteit Zeeuwse Stromen Klantwensen centraal; Omzetstijging, zeer (hotel, management afschaf- tevreden gasten; eigen congrescentrum) fen, zelfsturing teams verantwoordelijkheid 62 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Duurzaam innovatievermogen is een kwestie van tijd en doorzetten (Ten Have et al, 2010) Groei innovatievermogen Ups en downs van verander- trajecten x2 x3 x4 x1 Tijd x1 t/m x4 = itererende inhoudelijke interventies = interactieve proces van op elkaar inwerkende interventies = individuen die met elkaar interacteren 63 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Stappenplan Managen van Innovatie Wat komt er op u af? Waar beginnen? • Stap 1 Wat is, strategisch gezien, uw probleem/uitdaging ? • Stap 2 Waar staat uw bedrijf? • Diagnose van uw bedrijf in haar omgeving: risico’s-kansen • Analyseer uw business model: is het up to date? • TNO Fit-test: welke leerpunten levert dat op? • Stap 3 Loop het model van Netwerk-Innovatie langs • (volgende sheet) > wordt u bewust van uw eigen situatie • Stap 4 Wikken en wegen • Korte én lange termijn • Integraal perspectief • Prioriteren en kiezen • Stap 5 Uitvoeren, implementeren en evalueren > terug stap 1 • Valkuilen (sheet verderop) 64 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Model van Netwerk-innovatie (Stappenplan vervolg: inzoomen Stap 3, vorige sheet) • 0 Welke kansen ziet u? (samenwerking, producten, markten) • I Netwerk: met wie en hoe; waarover; onder welke voorwaarden (allianties, co-creatie)? • II Markt & Technologie: is uw driver Push of Pull: • Pull: klantwensen, nieuwe technieken incorporeren • Push: uitnutten producten; technology push • III Strategisch leiderschap en ondernemerschap Strategisch leiderschap en ondernemerschap • Innovatief omgaan met uw verdienmodel • Kiezen is (bronnen) prioriteren marktke nnis • Moed tonen en richting geven Netwerk van • IV Innovatief organiseren proactieve relaties genereren selecteren implementeren en valoriseren • ‘Enabling climate’ voor innovatief gedrag technolo gische kennis • Structuur van organisatie en functies • Professionele autonomie gunnen Innovatief organiseren • V Genereren, selecteren en implementeren/valorisen • vindt plaats binnen deze context (0 t/m IV) 65 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Aandachtspunten bij implementatie, cultuur en veranderen Valkuilen bij innovatie en organisatieverandering Duurzaam innoveren: Sociaal Innoveren • Wat is daarbij de uitdaging? • Samenhang zien: systeem versus aspect • Complexiteit zien: interdependentie en onvoorspelbaarheid • Defensief gedrag zien: onbewuste gedragingen (Oeij, Dorenbosch, Klein Hesselink & Vaas, 2010) • Wat als je dit niet doet? Welk risico loop je?..... • Nota bene: zo’n 70% van alle verandert- en innovatietrajecten komt niet uit bij het beoogde eindpunt (Nohria & Beer, 2000) 66 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Voorbeeld ‘Samenhang’ • Systeemfout: • Politie voert nieuw systeem voor het managen van personele capaciteit (‘capaciteitsmanagement’): doel werk plannen vanuit het werkaanbod in plaats vanuit personele beschikbaarheid • Knipt het vraagstuk op in ICT project; een opleidingstraject voor managers, teamleiders en roosteraars; een gedragsveranderingstraject. • Uitkomst: deelprojecten niet op elkaar afgestemd, het werkt niet (Oplossing voor A staat los van het ‘nieuwe lek’ dat ontstaat bij B) 67 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Voorbeeld ‘Complexiteit’ • Lineaire denkfout: als ik het van A tot Z plan komt het goed • Wederom Politie en capaciteitsmanagement; toegespitst op ‘complex responsive processes’ dwz interacties die door hun interdependenties op elkaar inwerken maar waarvan gevolgen ondoorzichtig zijn • Raad van hoofdcommissarissen <> regering, ministeries van BZK en Justitie • Ministerie van BZK <> vakorganisaties • Korpschef – korpsbeheerder – officier van justitie • Centrale overheid – 26 korpsen – gemeenten • Korpsleiding <> ondernemingsraad • Beleid <> uitvoering (functionele scheiding) • Hiërarchische bevelslijn (verticale scheiding) • Uitkomst: tal van ‘perverse’ effecten, o.a. polarisatie van (arbeids)relaties en paradoxen 68 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Voorbeeld ‘Defensief gedrag’, nogmaals politie Mechanisme Wat wordt gezegd… Wat wordt verzwegen is… 1. Dubbele boodschap “Plan decentraal op teamniveau Dat de decentrale maar speel in op onverwachte planners/teamleiders niet incidenten” beslissen over teamoverschrijdende inzet 2. Doen alsof de boodschap “Het is toch duidelijk wanneer Hoe op decentraal niveau moet consistent is zonder deze te sprake is van een incident en worden omgegegaan met valideren dat je mensen dan anders moet wisselende prioriteiten en wie inzetten” beslist 3. 1 en 2 onbespreekbaar maken “Onze medewerkers zijn De decentrale planners/ teamlei- door het rationaliseren van de professionals die horen te weten ders ‘hangen’ tussen beleid en situatie en voorkomen van wanneer wat van hen wordt praktijk omdat de beslissings- controleverlies, schaamte, gevraagd. Dat is toch bevoegdheid ‘impliciet’ blijft; conflict (negatieve emoties) duidelijk!” daardoor zijn zij ‘onprofessio- neel bezig’ maar niemand zegt dat want dat is gevoelig 4. (Onbewust) doen alsof je “De teamleiders blijven plannen In plaats van communicatie bovenstaande niet doet (niet op beschikbaarheid in plaats over een organisatiestructuur- leren en reflecteren) van op werkaanbod: ze kunnen kenmerk gaat de ‘discussie’ of willen het niet” over competenties en voorkeur 69 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Werkelijkheid is paradoxaal (Boonstra en De Caluwé, 2006) 70 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Gevolg: onzekerheid en verschil van mening maakt innovatie en verandering complex (Stacey, 1996) 71 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Dus…draagvlak creëren door: •Transparantie •Dialoog •Betrokkenheid •Bottom – up •Geen dubbele boodschappen •Waarachtigheid •Oog voor de ander (‘respect’, empathy) Werken met kenniswerkers vergt van managers veel meer sociale en communicatieve vaardigheden en minder hiërarchisch gedrag Ook in uw media- en communicatiebranche 72 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Innovatiemanagement vertaald naar innovatieroutines ten behoeve van duurzaam innovatievermogen (Jacobs en Snijders, 2008) De 10 disciplines van de innovatietienkamp • 1 strategie/ bedrijfsmodel • 2 maatschappij-oriëntatie • 3 klant-oriëntatie Ten • 4 ambitie, durf minste goed • 5 doorontwikkeling In 7 van de 10 • 6 leren van reële getallen routines • 7 de beste mensen • 8 ambiance, open cultuur • 9 sterke netwerken • 10 focus en commitment [op te vatten als interventies over sociale innovatie] 73 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Twee voorbeelden (zie Jacobs en Snijders, 2008 en: www.ncsi.nl) De 10 disciplines van de innovatietienkamp • 1 strategie/ bedrijfsmodel • 2 maatschappij-oriëntatie • 3 klant-oriëntatie • 4 ambitie, durf • 5 doorontwikkeling • 6 leren van reële getallen [Zie handouts in de map] • 7 de beste mensen • 8 ambiance, open cultuur • 9 sterke netwerken • 10 focus en commitment [op te vatten als interventies over sociale innovatie] 74 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Filmpjes http://www.youtube.com/watch?v=gb2hQGfGsY0&feature=PlayList&p=33 27073C4983A302&playnext_from=PL&index=10&playnext=2 (Tom Peters over Innoveren) http://www.youtube.com/watch?v=9JNtA_jRztQ&feature=related (Clayton Christensen over innovatieve mensen) http://www.youtube.com/watch?v=B35HigUrVGs (reclamefilmpje Xerox: drukker moet geen drukwerk verkopen maar oplossingen helpen genereren, ondersteund door technologie) http://www.youtube.com/watch?v=5Ln4HP1YhSw&feature=related (Indiana Jones: juist niet doen wat je tegenstander verwacht) 75 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Oefening: waarin zou u Innovator 2.0 willen worden? • Interview uw buurman/vrouw • 2x 15 minuten • Over een recente innovatie of voorgenomen innovatie (Zie checklist ‘Stappenmodel Management van Innovatie’ in uw map) • Gebruik het model • Genereer 1 of 2 zeer belangrijke vragen die u later aan de orde wilt stellen (na de presentatie van Leertouwer) • Schrijf deze voor uzelf op 76 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Leertouwer: ervaring met innoveren door Maarten van der Boon / Hoofd communicatie & marketing bij Leertouwer 1. Toekomstvisie 2. Innovatiemanagement media van 1.0 naar 2.0 5. Case Leertouwer en discussie 3. Interactief: 4. 2.0-kenmerken van Hoe 2.0 bent U? innovatiemanagement 77 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Casus Leertouwer
  • Discussie over de casus Leertouwer • Uw Vragen uit de Oefening a.d.h.v. het model management van innovatie: > op flapover schrijven 79 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Afsluiting: leerpunten van vandaag • Innovatiemanagement is geen ‘gamble’: je kunt veel gewoon organiseren en regelen in uw bedrijf • Innovatie is geen ‘lumineus idee’: het is een proces • Innovatie is niet rechtlijnig te plannen: het verloop is iteratief en deels onvoorspelbaar • Innovatieroutine gaat vooral over een continue mindset en om het continu aandacht schenken aan het belang ervan voor de toekomst van het bedrijf • Een innovatieve ondernemer is communicatief, inspireert en ondersteunt: het is een leider en geen manager • In onze kenniseconomie zit de kennis in de hoofden van jouw mensen: het is en blijft hun kennis; maar met inspirerend leiderschap kunt u als ondernemer ervoor zorgen dat medewerkers hun kennis ontwikkelen en creatief inzetten voor uw bedrijf • Voor MKB: innoveren is haalbaar met partners, doe het niet alleen • Media- en communicatiebranche: denk (ook) in termen van langdurige netwerken en ketens 80 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Contact informatie • Weblog: http://weblog.tno.nl/bic • freek.bomhof@tno.nl • hans.vanvliet@tno.nl • peter.oeij@tno.nl • Ned. Centrum voor Sociale Innovatie: www.ncsi.nl 81 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • EXTRA SHEETS als bijlage 82 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Hierna volgen… • Sheets die uitleg geven bij de ‘FIT TEST’ (Freek Bomhof) 83 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Fit zijn: nu belangrijker dan ooit! Organisaties bevinden zich allemaal in een dynamische omgeving. Dit komt door ontwikkelingen zoals: prijzenoorlog, regeldruk, fusies & overnames, nieuwe technologieën. Het is voor iedere organisatie belangrijk om ‘fit’ te worden om deze veranderingen het hoofd te kunnen bieden. Geen enkele organisatie kan zich permitteren om niet fit te zijn! Echter, het is afhankelijk van de branche hoeveel tijd een organisatie heeft om in shape te komen (intensiviteit van het trainingsprogramma). Een zorginstelling heeft bijvoorbeeld de afgelopen jaren meer tijd gekregen van haar klanten om in shape te komen dan een telecomoperator. Factoren in de omgeving van een organisatie hebben ook invloed op het soort trainingsprogramma. Organisaties waarbij het kapitaal voornamelijk uit mensen bestaat heeft een ander trainingsprogramma dan een organisatie waarbij IT een grotere factor speelt. Een fitte organisatie is in staat om continu adequaat op een klantvraag in te spelen. Om fit te zijn moet een organisatie zichzelf trainen op vijf aspecten. 84 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Toppunt van fitheid: mensen 1. Empowerment 2. Lef, durf, eigenwijsheid 3. Beloning van initiatief 4. Multi-inzetbaarheid 5. Leren uit de omgeving 6. Coachend leiderschap 7. HR-beleid gericht op continue ontwikkeling 8. Trots op het bedrijf 9. Kennis delen = kennis vermenigvuldigen 10. Durf om elkaar op gedrag aan te spreken 85 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • € Toppunt van fitheid: geld 1. Continue middelentoewijzing; zet geld niet vast 2. Vraaggestuurde middelentoewijzing 3. Rolling forecasts organisatiebrede verantwoordelijkheid 4. Transparantie; realtime inzicht in financiële parameters 5. Toekomstgerichte indicatoren (scenario’s) 6. Relatieve prestatienormen (benchmarking) 7. Initiatief beloning 8. Rapportage op uitzonderingen 9. Keten- en netwerkinvestering 10. Interne verrekening 86 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Toppunt van fitheid: processen 1. De klant staat centraal. 2. Totaalproces is transparant voor alle deelnemers. 3. Regelcapaciteit, inzicht en verantwoordelijkheid liggen in 1 hand. 4. Er bestaan zo min mogelijk schakels in de keten. 5. Er wordt continu bijgestuurd op basis van realtime learningloopgegevens. 6. Processen staan in dienst van de totale dienstverlening aan de klant. 7. De klant ervaart geen irrelevante interne proceskenmerken. 8. Er is sprak van effectieve samenwerking in de keten. 9. Verstoringen hebben slechts locaal effect en kunnen direct op de werkvloer worden opgelost. 10. Processen zijn schaalbaar. 87 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Toppunt van fitheid: ICT 1. ICT ondersteunt het bedrijfsdoel. 2. Realtime ontsluiting van informatie 3. Vendor-onafhankelijk 4. Heldere architectuur 5. Gebasseerd op open standaarden 6. Informatiemodel is niet in beton gegoten. 7. ICT is tot op zekere hoogte procesonafhankelijk. 8. De baten van investeringen in ICT zijn expliciet. 9. ICT wordt geaccepteerd door gebruikers. 10. ICT faciliteert effectieve communicatie met ketenpartners. 88 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Fitheid: Toppunt van fitheid omgeving 1. Een duidelijke outside-in toekomstvisie 2. Medewerkers binnen de hele organisatie volgen trends 3. De visie wordt continu aan signalen van buitenaf getoetst 4. De ‘echte’ behoefte van de klant is bekend 5. Het bedrijf beschikt over business intelligence op strategisch niveau 6. Duidelijk beeld over benodigde medewerkers en aanbod op de markt 7. Continue monitoring van technologische ontwikkelingen en de impact hiervan op het product/dienst 8. Bekend met eigen markt en spelers 9. Aandacht voor imago en actieve deelname in de (virtuele) omgeving 10. Bewust van mogelijke alternatieven (op het gebied van scenario’s, strategie, productsubstituten etc) 89 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • A “Overgewicht” ‘Wie wat bewaart, die heeft wat’ Een bedrijf dat zich in de fysieke toestand “overgewicht” bevindt is wel voorgelicht en weet dat het gezonder zou moeten leven, maar doet het niet. Het bedrijf heeft nog geen burn-out, maar draagt wel teveel ballast mee om goed op de omgeving te kunnen reageren. Geld, mensen en goederen stromen niet binnen de organisatie, maar zitten vast en kunnen moeilijk verplaatst worden. Dit zorgt ervoor dat men zich wel bewust is van alle ontwikkelingen om zich heen en de noodzaak om te veranderen is er wel, maar men kan het simpelweg niet. De organisatie beweegt niet mee, men voelt zich in feite een beetje verlamd. Het bedrijf is omgevingsbewust, maar handelt met name uit angst en als reactie op wat anderen in de omgeving doen. Men is niet genoeg bezig met het nastreven van een eigen visie. Mensen die in deze organisatie werken zijn inzetbaar in andere bedrijfsonderdelen, maar dit wordt wel directief door een autoritaire manager geregeld. Men spreekt daarom wel van een uitzendbureau. Ze worden afgerekend op de prestaties die ze hebben geleverd. 90 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • B “Fit” ‘Wie niet nadenkt over een toekomst, zal er nooit een hebben’ In een fitte organisatie zit iedereen lekker in zijn vel. Heel bewust wordt omgegaan met mensen, geld en goederen. Op alle aspecten wordt gezorgd voor een bepaalde mate van flexibiliteit, zodat makkelijk (als een soort kameleon) gereageerd kan worden op interne en externe ontwikkelingen. De organisatie innoveert proactief om voorop te lopen en in te kunnen spelen op veranderende klantbehoeftes. Er is hiervoor een groep (externe) trendwatchers aangetrokken die weet wat er speelt en deze ontwikkelingen in de organisatie verspreidt. Alle medewerkers in de organisatie mogen vrij ideeën indienen die volgens hen inspelen op deze trends. Deze ideeën worden beoordeeld door collega’s en per jaar worden een aantal van deze initiatieven opgepakt en uitgewerkt in dedicated teams die daarvoor vrij gemaakt worden. Een heel belangrijk aspect hierbij is dat men niet denkt in resultaatbeloning (dus alleen als het succesvol is), maar in initiatiefbeloning (proberen om te leren). 91 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • C “Hoge bloeddruk” ‘Oost west, thuis best’ Een organisatie met een te hoge bloeddruk heeft veel last van stress. Alle onderdelen van de organisatie zijn flexibel ingericht, maar door te weinig zicht op de externe omgeving kan men hier niet het maximale resultaat uithalen. Dit zorgt voor veel onrust, want men verandert om te veranderen, zonder een duidelijke visie. De activiteiten zijn heel erg gericht op verbetering van de interne organisatie en de interne processen. Het management stuurt ook met name op interne verbetering. Een goede kwaliteit van de interne processen wordt als ideaalplaatje gezien. Processen die optimaal aansluiten bij de behoeftes van klanten zijn ondergeschikt hieraan. Medewerkers worden beoordeeld op persoonlijke groei. De directie van de organisatie is paternalistisch, (overdreven) zorgzaam en betrokken bij de medewerkers. Familiebedrijfsgevoel is een term die bij organisaties met deze diagnose zou kunnen passen. Goed is nog niet goed genoeg. 92 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • D “Burn out” ‘Schoenmaker blijf bij je leest’ Bedrijven met een Burn out diagnose zijn over hun grenzen heen gegaan. Ze zijn te lang doorgegaan in oude gewoontes, zonder te reageren op signalen uit de omgeving. Inmiddels komen signalen uit de omgeving ook niet meer binnen bij de organisatie Er is een (te) strakke sturing op budgetten, waardoor medewerkers niet of nauwelijks de ruimte voelen om te kunnen innoveren. Men wordt afgerekend op inspanning. De organisatie beschikt over trouwe medewerkers die tussen 9 en 17 hard werken. De medewerkers hebben echter weinig besef van efficiency. De controllers in deze organisaties hebben heel veel invloed, omdat cijfers en daarmee ook rapportages heilig zijn. Er wordt gerapporteerd op financiële indicatoren, maar ook op performance. Het middel management stuurt met name op regels en gekscherend noemen we deze bedrijven dan ook wel het paarse krokodillen paradijs. Die gedijen daar goed! 93 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • De tips…Inzet van ICT bij Innovatiemanagement • ICT is niet ‘in plaats van’ andere communicatie: • het is (helaas) nooit af • er komt alleen maar bij, er gaat niets af • Te gebruiken voor: • toevallige leads en ideeën • het onderhouden van contact • Inschatten is lastig: • veranderingen op korte termijn meestal overschat • veranderingen op lange termijn meestal onderschat • ICT helpt bij: • flexibeler organiseren • naar buiten kijken op andere manieren • Stel jezelf vragen: • waar zit ik nu? • in welke dimensie aandacht besteden? 94 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Hierna volgen… • Checklisten in relatie tot het gepresenteerde Model van Innovatiemanagement (Peter Oeij) 95 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist kenmerken Business Model (Chesbrough, 2010) • 1.Articuleert de waarde propositie / toegevoegde waarde voor de klant • 2.Identificeert een marktsegment en specificeert het waarde generatie mechanisme (voor wie is het product nuttig en waarom) • 3.Definieert de structuur van de waardeketen die nodig is voor het maken en distribueren van het product • 4.Articuleert het waarde generatie mechanisme voor uw eigen bedrijf • 5.Schat de kostenstructuur en het winstpotentieel (gegeven 1 en 3) • 6.Beschrijft de positie van uw bedrijf binnen het waarde netwerk van gelinkte leveranciers en klanten (incl. concurrenten) • 7.Formuleert de winnende concurrentiestrategie t.o.v. concurrenten 96 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Innovatieklimaat 2.0 (Bessant & Tidd, 2007) • 1.We hebben win-win relaties met leveranciers en zij leveren ons een stroom aan ideeën • 2.We begrijpen de behoeften van klanten/eindgebruikers • 3.We werken samen met onderwijs- en kennisinstellingen • 4.Onze mensen zijn betrokken bij ideeën-generatie • 5.We kijken structureel vooruit met ‘forecasting’ technieken en scenario- ontwikkeling • 6.We vergelijken systematisch onze producten en processen met die van concurrenten • 7.We werken samen met andere bedrijven om nieuwe producten en processen te ontwikkelen • 8.We zitten in externe netwerken om aan kennis te komen • 9.We werken samen met ‘lead users’ (de meest veeleisende klanten) voor innovatieve ideeën We doen dit alles continu en structureel 97 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Innovatieklimaat 2.1 (Bessant & Tidd, 2007) • 1.We hebben trial & error (probe & learn) sessies om nieuwe richtingen te exploreren in technologieën en markten • 2.We netwerken met verschillende sectoren om diverse perspectieven binnen bereik te krijgen • 3.We halen nieuwe perspectieven van buiten, o.a. door te rekruteren uit andere sectoren • 4.We gebruiken technieken en tools om ‘out-of-the-box’ te denken • 5.We focussen naast best practices ook op next practices • 6.We scannen naar nieuwe technologie en kennis • 7.We werken met early adopters voor productontwikkeling • 8.We gebruiken internet en sociale media bewust om razendsnel te reageren op kansen en bedreigingen • 9.We schuimen ook perifere gebieden af op zoek naar startegische kansen • 10.We zijn zo georganiseerd dat we ‘off-purpose’ (niet meteen relevant voor de business) signalen niet zomaar negeren (resilience, mindfulness) • 11.We hebben actieve relaties met instellingen die doen aan lange termijnanalyses en onderzoek • 12.We beschouwen klanten/gebruikers als een bron voor ideen met wie we producten co- evalueren en co-creëren We doen dit alles continu en structureel 98 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Ideeënselectie (Bessant & Tidd, 2007) • We hebben een helder systeem voor de selectie van innovatieprojecten en iedereen weet hoe de regels werken • Als iemand een goed idee heeft, weet hij/zij welke stappen ze moeten zetten om er verder mee te komen • We hebben een gebalanceerde portfolio van low & high risks projecten • We mikken op een mix van product-, proces-, markt- en business model innovaties • We balanceren incrementele innovaties (verbeteringen) met radicale innovaties (veranderingen) • We onderkennen dat we ‘out-of-the-box’ moeten werken en hebben een manier om om te gaan met ‘off message’ maar interessante ideeën • We hebben wegen om durfkapitaal in te zetten (corporate venturing) 99 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Implementeren van de innovatie (Bessant & Tidd, 2007) • We hebben een helder proces om productontwikkeling van ‘zand- tot-klant’ (van idee tot lancering) te managen • Onze innovatieprojecten zijn op tijd en blijven binnen budget • We hebben een heldere aanpak van procesverandering om te komen tot succesvol implementeren • We zorgen dat alle afdelingen vroeg betrokken zijn bij het ontwikkelen van nieuwe processen en producten • We zijn flexibel om snelle projecten in te lassen • In onze innovatie-teams zitten mensen uit alle relevante afdelingen • Iedereen met relevante kennis betrekken we van begin af aan 100 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Implementeren van de innovatie (Bessant & Tidd, 2007) • Vervolg: voor radicale innovatie: • We hebben een alternatieve en parallelle manier voor radicale innovatie die buiten het geplaveide pad vallen • We hebben een werkwijze voor ideeën die niet passen bij onze business (bijv. licenties; vb TNO> opzetten nieuw bedrijf) • Voordat we ons committeren aan een keuze maken we gebruik van simulatie of proto-typing • Onze strategische besluitvorming en wijze van selectie kan omgaan met radicale ideeën die afwijken van de mainstream 101 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Strategisch leiderschap (Bessant & Tidd, 2007) • Mensen in deze organisatie weten hoe en waarom innovatie ons helpt concurrerend te blijven • Er is een heldere link tussen innovatieprojecten en de overall business strategie • We beoordelen regelmatig nieuwe technologie en marktontwikkelingen op hun betekenis voor onze strategie • Het topmanagement trekt en ondersteunt innovatie • Het topmanagement heeft een gedeeld beeld over onze bedrijfsontwikkeling langs de lijn van innovatie • We kijken structureel vooruit (langere termijn) naar kansen en bedreigingen • Iedereen weet wat ons onderscheidende concurrentievoordeel is • Iedereen kent de innovatiestrategie en wat het doel is om te verbeteren 102 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Strategisch leiderschap (Bessant & Tidd, 2007) • Vervolg voor ‘out-of-the-box-denken: • Topmanagement geeft de richting aan maar niet per se de route van/naar innovatie (flexibel) • Er wordt actief gebruik gemaakt van technieken en tools om de toekomst in kaart te brengen (o.a. scenario’s) • We zijn in staat onze eigen positie ter discussie te stellen door ‘how to destroy your business’, ‘cannibalize things we already do’, en ‘constructive confronttaion’ (ic Schumpeter’s ‘constructieve destructie’) 103 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Innovatief organiseren (Bessant & Tidd, 2007) • Onze structuur maakt innovatie mogelijk, want ze is niet verstikkend maar stimulerend • Afdelingsoverstijgend samenwerken is bij ons heel gewoon • Training en ontwikkeling van medewerkers vinden we erg belangrijk • We betrekken medewerkers bij het suggereren van ideeën voor product- en procesverbetering • In onze organisatiestructuur kunnen we besluiten snel nemen • Onze communicatie is effectief en verloopt zowel bottom-up, top- down als across de organisatie • Ons beloningssysteem stimuleert innovatie • Mensen mogen met nieuwe en gekke ideeën komen 104 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Innovatief organiseren (Bessant & Tidd, 2007) • Vervolg: ruimte voor anders organiseren en doen • Er is (enige) tijd en ruimte voor mensen om wilde ideeën te exploreren; experimenteren wordt aangemoedigd • We moedigen ondernemend medewerkerschap aan • We investeren in het exploreren van mogelijkheden die op het randje van onze business zitten • We plannen onze mensen niet 100% vol • We waarderen mensen die bereid zijn de regels te schenden • Er is een hoge betrokkenheid in het innovatie-proces • Ervaren mensen prikkelen jongere collega’s 105 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Netwerken en netwerk-innoveren (Bessant & Tidd, 2007) • We hebben een win-win relatie met onze leveranciers • We kennen de behoeften van klanten/indgebruikers • We werken samen met kennisinstellingen voor kennisabsorptie • Samen met klanten ontwikkelen we nieuwe producten • Samen met bedrijven ontwikkelen we producten en processen • We ontwikkelen externe netwerken met mensen (bijv. specialisten met bepaalde kennis) • We praten met onderwijsinstellingen om onze scholingsbehoefte kenbaar te maken • Met lead users ontwikkelen we innovatieve producten 106 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Netwerken en netwerk-innoveren (Bessant & Tidd, 2007) • Toegespitst op Open Innovatie: • We leggen connecties binnen de sector om over uiteenlopende perspectieven te beschikken • We brengen frisse kennis in van buiten naar binnen (bijv. rekruteren van buiten de sector) • We hebben veel contacten met kennisinstellingen, universiteiten, speciale bureaus; we zoeken die zelf op • We gebruiken allerlei (ICT-) technologieën om snel te kunnen reageren op kansen en bedreigingen • We zijn alert op nieuwe strategische trends • We doen bewust aan het creëren van een constante flow aan ideeën van netwerk contacten (open innovatie) • We flirten strategisch met leveranciers • We hebben lange termijn relaties met onderzoeksinstellingen • We zien gebruikers als een bron van ideeën en proberen met hen nieuwe producten en diensten te maken (co-evolve, co-creatie) 107 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Checklist Leren organisatie op het vlak van innovatiemanagement (Bessant & Tidd, 2007) • We beoordelen innovatieprojecten om ervan te leren • We leren van onze fouten • We vergelijken onze producten systematisch met die van anderen • We doen aan kennisdeling met andere bedrijven waarvan wij kunnen leren • We weten goed vast te houden wat we hebben geleerd en om dat over te brengen op medewerkers • We meten hoe en waar we ons innovatiemanagement kunnen verbeteren • We leren van de omgeving die verder reikt dan onze organisatorische en geografische grenzen • We moedigen experimenteren aan • We willen duurzaam en continu innovatief zijn; niet eenmalig 108 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Nadere informatie Slimmer Werken en Sociale Innovatie: Integrale organisatievernieuwing Onlangs gepubliceerd Te bestellen bij (€ 25,-): www.boomlemmauitgevers.nl 109 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010
  • Nadere informatie Innovatief gedrag stimuleren door mensgericht managen met vertrouwen Onlangs gepubliceerd Te bestellen bij (€ 20,-): Receptie-hd@tno.nl 110 Workshop Innovatiemanagement, 2 juni 2010