Klantdag Leiderschap En Control Okt 2011 (2)

397
-1

Published on

presentatie klantendag 18 oktober 2011. Door mij gegeven in de groote industriele club op de Dam in Amsterdam

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
397
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Klantdag Leiderschap En Control Okt 2011 (2)

  1. 1. Leiderschapstheorie, wat moet je ermee? Oktober 2011
  2. 2. Even voorstellen ……. <ul><li>Introductie </li></ul><ul><li>Wie zijn wij? </li></ul><ul><li>Wie bent u? </li></ul><ul><li>Werkzaam bij welke organisatie? </li></ul><ul><li>In welke rol? </li></ul><ul><li>Grootste uitdaging voor de aankomende periode? </li></ul>
  3. 3. Mercuri Urval | Programma <ul><li>14:00 – 14:15 Welkom </li></ul><ul><li>14:15 – 15.30 De modellen samengevat </li></ul><ul><li>15.45 – 16.00 Koffie </li></ul><ul><li>16.00 – 16.45 In gesprek: wat doet u ermee </li></ul><ul><li>16.45 – 17.00 Evaluatie en afsluiting </li></ul>
  4. 4. Persoonskenmerken die samenhangen met effectief leiderschap <ul><li>Een hoog niveau van energie </li></ul><ul><li>Een hoge mate van stresstolerantie, zelfvertrouwen, persoonlijke integriteit en emotionele stabiliteit </li></ul><ul><li>Machtsmotivatie die niet gericht is op bevoordeling van de eigen persoon </li></ul><ul><li>Een lage behoefte om aardig te worden gevonden </li></ul><ul><li>Hoge technische, interpersoonlijke en conceptuele vaardigheden </li></ul><ul><li>(Yukl 1998) </li></ul>
  5. 5. Modellen samengebracht <ul><li>Four levers (hefbomen). Simon </li></ul><ul><li>De juiste combinatie van krachten leidt tot een optimale aansturing van organisaties: </li></ul><ul><ul><li>Overtuigingssystemen </li></ul></ul><ul><ul><li>Grenssystemen </li></ul></ul><ul><ul><li>Diagnostische Beheerssystemen </li></ul></ul><ul><ul><li>Interactieve Beheerssystemen </li></ul></ul>
  6. 6. Het model van Simon Grenzen Stellen Leren en Kansen zien Motiveren, Meten Belonen Inspireren Richting geven Grenssystemen Overtuigingssystemen Diagnose systemen Interactie Systemen Kritieke prestatie variabelen Strategische onzekerheden Te vermijden Risico’s kernwaarden Doel & Strategie
  7. 7. OVERTUIGINGSSYSTEMEN <ul><li>Deze omhelzen de kernwaarden van de organisatie </li></ul><ul><li>Doel: inspireren, richting geven, nieuwe kansen zoeken </li></ul><ul><li>Wat: welke waardes hanteren we, hoe kijken we tegen mensen en omgeving aan, wat is onze ethiek </li></ul><ul><li>Hoe: visiestatement, missie, benoemde waarden, credo’s dromen. </li></ul><ul><li>MOTIVEREN EN RICHTING GEVEN </li></ul>Inspireren Richting geven Overtuigingssystemen kernwaarden
  8. 8. GRENSSYSTEMEN <ul><li>Geven aan welke risico’s er vermeden moeten worden. </li></ul><ul><li>Doel: grenzen stellen aan kanszoekend gedrag </li></ul><ul><li>Wat: formeel verklaarde regels en voorschriften inclusief strafmaatregelen </li></ul><ul><li>Hoe: code of conduct, operationele richtlijnen, methoden </li></ul><ul><li>GRENZEN STELLEN </li></ul>Grenzen Stellen Grenssystemen Te vermijden Risico’s
  9. 9. DIAGNOSTISCHE BEHEERSSYSTEMEN <ul><li>Wat zijn kritieke prestatievariabelen en ingrijpen </li></ul><ul><li>Doel: motiveren van monitoren, weten waar en hoe in te grijpen om prestaties te waarderen en te verbeteren </li></ul><ul><li>Wat: feedbacksystemen, verbetermaatregelen, gebruik maken van standaarden/normen/doelen/grenzen </li></ul><ul><li>Hoe: regelkring door management. Belonen en straffen </li></ul><ul><li>MOTIVEREN, METEN, RICHTING GEVEN, BELONEN </li></ul>Motiveren, Meten Belonen Diagnose systemen Kritieke prestatie variabelen
  10. 10. INTERACTIEVE BEHEERSSYSTEMEN <ul><li>Geven antwoord op hoe met strategische onzekerheden om te gaan </li></ul><ul><li>Doel: stimuleren organisatieleren en ontwikkelen nieuwe ideeën, directe communicatie om snel in te kunnen springen op veranderingen of obstakels. </li></ul><ul><li>Wat: persoonlijke betrokkenheid managers bij besluitvormings-processen van medewerkers, medewerkers betrekken bij besluitvorming van management </li></ul><ul><li>Hoe: aandacht voor primaire proces, face-to-face-gesprekken met medewerkers, serieus nemen van klachten/opmerkingen/ideeën. Bespreken aannames die onder de visie en strategie liggen. </li></ul><ul><li>LEREN EN KANSEN ZIEN </li></ul>Leren en Kansen zien Interactie Systemen Strategische onzekerheden
  11. 11. Antwoord op de volgende vragen <ul><ul><li>Wat willen we bereiken </li></ul></ul><ul><ul><li>Wat niet </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoe iedereen er bij betrekken, gemotiveerd houden </li></ul></ul><ul><ul><li>Welke risico’s willen we nemen en vermijden </li></ul></ul><ul><ul><li>Hoe meten we de voortgang tav doelen en normen </li></ul></ul><ul><ul><li>Welke maatregelen nemen we bij afwijkingen, hoe corrigeren </li></ul></ul><ul><ul><li>Kloppen onze doelen en aannames nog wel </li></ul></ul><ul><ul><li>Wat speelt er in de praktijk </li></ul></ul><ul><ul><li>De verdeling van aandacht over de levers hangt af van type organisatie, de omgeving en cultuur: </li></ul></ul>
  12. 12. Cultuur en type leiderschap <ul><li>Quinn: concurrerende waarden model: </li></ul><ul><li>Twee dominante variabelen bij succesvolle bedrijven </li></ul><ul><li>I: externe oriëntatie versus interne oriëntatie </li></ul><ul><li>II: oriëntatie op flexibiliteit versus oriëntatie op beheersing </li></ul><ul><li>Omdat de oriëntaties moeilijk te combineren zijn het het model Concurrerende Waarden. </li></ul>
  13. 13. Managementrollen van Quinn Human Relations Model Cohesie, moraal, HR Rationeel Doel Model Productiviteit, efficiency. The bottom line Open Systeem Model Flexibiliteit, Innovatie Intern Proces Model Proces Mngt, hierarchie, Stabiliteit, controle intern beheersing extern flexibiliteit
  14. 14. Leiderschap <ul><li>Echter: geen gescheiden systemen! </li></ul><ul><li>Optimaal = de juiste balans tussen de vier managementmodellen, passend bij de omgeving en de eigen organisatie. </li></ul><ul><li>Dus ook een leider zal alle vier de types moeten kunnen beheersen (basis van situationeel leiderschap) </li></ul>Human Relations Model Cohesie, moraal, HR Rationeel Doel Model Productiviteit, efficiency. The bottom line Open Systeem Model Flexibiliteit, Innovatie Intern Proces Model Proces Mngt, hiërarchie, Stabiliteit, controle
  15. 15. Human Relations Intern Proces Open Systeem Rationeel Doel
  16. 16. <ul><li>De innovator: creatief en faciliteert aanpassing en verandering, genereren van nieuwe ideeën. </li></ul><ul><li>De bemiddelaar : bouwen van nieuwe contacten en behouden, netwerken, communiceren en overtuigen. </li></ul><ul><li>De producent : bevorderen efficiency, volbrengen, afronden, klant tevreden maken door hard werken </li></ul><ul><li>De bestuurder : plannen op langere termijn, doelen vaststellen, delegeren, visie, verwachtingen managen </li></ul><ul><li>De coördinator : projectmanagement, ontwerpen taken en crossfunctioneel management, structuren, logistiek, ankeren, details </li></ul><ul><li>De controleur : controle houden, meten zowel individueel als totaal, papierwerk afhandelen, analyseren, feiten, rationeel, risico’s beoordelen, wat afstandelijk </li></ul><ul><li>De stimulator : bevorderen samenwerking, conflicten oplossen, teamwork, cohesie, sfeer positief </li></ul><ul><li>De mentor : hulpvaardig, ontwikkelen van mensen, empathie, meehelpen, individueel </li></ul>
  17. 17. Grenzen Stellen Leren en Kansen zien Motiveren, Meten Belonen Inspireren Richting geven Grenssystemen Overtuigingssystemen Diagnose systemen Interactie Systemen Kritieke prestatie variabelen Strategische onzekerheden Te vermijden Risico’s kernwaarden Human Relations Model Cohesie, moraal, HR Open Systeem Model Flexibiliteit, Innovatie Intern Proces Model Proces Mngt, hiërarchie, Stabiliteit, controle Rationeel Doel Model Productiviteit, efficiency. The bottom line FLEXIBILITEIT EXTERN BEHEERSING INTERN mentor producent bestuurder controleur coördinator innovator stimulator bemiddelaar
  18. 18. <ul><li>Voorbeeld: reclamebureau, starters </li></ul><ul><li>Focus: faciliteren creativiteit, inspiratie door kernwaarden </li></ul><ul><li>Decentraal, mensen de vrije hand </li></ul><ul><li>Innovator: creëren van nieuwe ideeën </li></ul><ul><li>Bemiddelaar: zoeken/onderhouden contacten </li></ul><ul><li>Valkuil: </li></ul><ul><ul><li>veel beginnen, niets afmaken </li></ul></ul><ul><ul><li>Veel doen, niets verdienen </li></ul></ul><ul><ul><li>Overtreden regels/wetten, anti-conventies </li></ul></ul>Flexibel gericht op externe wereld Inspireren Richting geven Overtuigingssystemen kernwaarden Open Systeem Model Flexibiliteit, Innovatie innovator bemiddelaar
  19. 19. <ul><li>Voorbeeld: verkoop, productie </li></ul><ul><li>Focus: marktgerichte doelen stellen en halen, bijstellen, bijsturen, motiveren </li></ul><ul><li>Centraal, mensen krijgen plan, normen </li></ul><ul><li>Producent: klanttevredenheid door taken afmaken, efficiency </li></ul><ul><li>Bestuurder: langere termijn plannen, visie gericht op behoud van relatie door beloftes na te komen </li></ul><ul><li>Valkuil: </li></ul><ul><ul><li>Weinig aandacht voor factor mens, alles in plannen en budgetten </li></ul></ul><ul><ul><li>Gevaar voor onbedoelde effecten van beloningssystemen (alleen doen wat beloond wordt, wat niet gemeten wordt bestaat niet etc) </li></ul></ul>Beheersmatig gericht op externe wereld Motiveren, Meten Belonen Diagnose systemen Kritieke prestatie variabelen Rationeel Doel Model Productiviteit, efficiency. The bottom line producent bestuurder
  20. 20. <ul><li>Voorbeeld: bank, financiële zaken </li></ul><ul><li>Focus: structureren en beheersen processen, stabiliteit </li></ul><ul><li>Centraal, ongevoelig voor effecten buitenaf, hiërarchie </li></ul><ul><li>Coördinator: bouwt structuren, oog voor details, verankering, organiseren </li></ul><ul><li>Controleur: beoordeelt risico’s, meet en stuurt bij vanuit ratio, vermijden fouten, aan regels houden </li></ul>Beheersmatig gericht op interne wereld Grenzen Stellen Grenssystemen Te vermijden Risico’s Intern Proces Model Proces Mngt, hiërarchie, Stabiliteit, controle controleur coördinator <ul><li>Valkuil: </li></ul><ul><ul><li>Onvoldoende inspringen op actuele ontwikkelingen </li></ul></ul><ul><ul><li>Sterke afhankelijkheid van mening en uitspraak hoogste management </li></ul></ul><ul><ul><li>Vermindering eigen verantwoordelijkheid: zolang ik me aan de regels hou doe ik niets verkeerd. </li></ul></ul><ul><ul><li>Alles volgens de regels van de wet, niet volgens de geest </li></ul></ul>
  21. 21. <ul><li>Voorbeeld: ziekenhuizen, professionals </li></ul><ul><li>Focus: ontwikkelen, stimuleren medewerkers, moraal hoog houden </li></ul><ul><li>Decentraal, open relatie medewerker en leiding. </li></ul><ul><li>Stimulator: positieve, sportieve sfeer, teambuilding, samenwerking, conflicten bespreekbaar maken </li></ul><ul><li>Mentor: individuele ontwikkeling, persoonlijke groei, helpen </li></ul>Flexibel gericht op interne wereld Leren en Kansen zien Interactie Systemen Strategische onzekerheden Human Relations Model Cohesie, moraal, HR mentor stimulator <ul><li>Valkuilen: </li></ul><ul><ul><li>Mooie intentie, maar geen resultaten, hard en tevreden werken, maar geen geld verdienen. </li></ul></ul><ul><ul><li>Verschuilen achter de groep </li></ul></ul><ul><ul><li>Meer met zichzelf bezig dan met de omgeving </li></ul></ul>
  22. 22. Vragen aan de leider <ul><li>1. In wat voor organisatie/afdeling bevind ik mij: human relations, open systeem, rationeel doel of intern proces? </li></ul><ul><li>2. Welke beheerssystemen worden voornamelijk door mij toegepast? </li></ul><ul><li>3. Wat is mijn persoonlijke voorkeursrol welke ik van nature makkelijk aan neem? </li></ul><ul><li>4. Hoe verhouden deze 3 zich tot elkaar, waar versterken ze, wat conflicteert of compenseert. Hoe ga ik daar mee om? </li></ul><ul><li>5. Wat zijn de valkuilen van mijn omgeving en van mijzelf. Hoe compenseer ik deze? </li></ul>
  23. 23. Persoonlijke leiderschapsstijl <ul><li>Wat is uw leiderschap-voorkeur-stijl volgens de Managementrollen van Quinn? </li></ul>
  24. 24. koffie <ul><li>16.00 uur terug. </li></ul>
  25. 25. Met elkaar in gesprek <ul><li>In wat voor type organisatie/afdeling werk ik? </li></ul><ul><li>Welke beheerssystemen worden voornamelijk door mij / mijn organisatie toegepast? </li></ul><ul><li>Welke rol word ik verwacht aan te nemen (denk aan de Quinn rollen) en welke rol neem ik makkelijk van nature aan? </li></ul><ul><li>Wat zijn de sterke punten van mijn organisatie op deze drie punten. Waar blijkt dat uit? Wat zijn de valkuilen en uitdagingen? </li></ul><ul><li>Welke ideeën zijn er om deze valkuilen te vermijden of uitdagingen aan te gaan. </li></ul>
  26. 26. Kort rondje <ul><li>Hoe ging het bespreken van de 5 vragen. </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>In wat voor type organisatie/afdeling werk ik? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Welke beheerssystemen worden voornamelijk door mij / mijn organisatie toegepast? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Welke rol wordt ik verwacht aan te nemen (denk aan de Quinn rollen) en welke rol neem ik makkelijk van nature aan? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Wat zijn de sterke punten van mijn organisatie op deze drie punten. Waar blijkt dat uit? Wat zijn de valkuilen en uitdagingen? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Welke ideeën zijn er om deze valkuilen te vermijden of uitdagingen aan te gaan. </li></ul></ul></ul></ul>
  27. 27. Evaluatie en afsluiting <ul><li>Hoe kijkt u terug op deze middag </li></ul><ul><ul><li>De presentatie </li></ul></ul><ul><ul><li>De interactie </li></ul></ul><ul><ul><li>De locatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Zijn er nog vragen blijven liggen? </li></ul></ul>
  28. 28. Leiderschap, een kwestie van doen

×