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Las CoPs  para la mejora de la Administración Pública
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Las CoPs para la mejora de la Administración Pública

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31º sesion Web donde se explican los beneficios que obtiene la Administracion a traves de la colaboración de sus empleados.

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Las CoPs  para la mejora de la Administración Pública Las CoPs para la mejora de la Administración Pública Presentation Transcript

  • 131ª Sesión WebLas comunidades depráctica al servicio de lamejora de laAdministración17 de abril de 2013Jesús Martínez MarínAquesta obra està subjecta a una llicència Reconeixement 3.0 de Creative Commons. Sen permet la reproducció, la distribució, lacomunicació pública i la transformació per generar una obra derivada, sense cap restricció sempre que sen citi l’autor i no es contradiguiamb la llicència específica que pugui tenir una imatge i que és la que preval. La llicència completa es pot consultar ahttp://creativecommons.org/licenses/by/3.0/es/legalcode.ca.
  • 2Compartir es natural
  • 3This is not astartupcompany!
  • 4Cambiar la narrativaDe problemas a soluciones
  • 5Formas de afrontarlo
  • 6La propuestaComunidades depracticaComunidades depractica
  • 7
  • 8
  • 9Productos de conocimiento(alineados con el negocio)
  • 10
  • 11¿LaClavede todo ello?
  • 12
  • 13
  • 14
  • 15
  • 16Bronnie Warewww.bronnieware.com
  • 17Los cinco deseos finales1- Ojalá hubiera vivido la vida deacuerdo conmigo mismo y no conlo que esperaban los otros.2- Ojalá no hubiera trabajado tanto.3- Ojalá hubiera expresado missentimientos.4- Ojalá hubiera sido más encontacto con mis amigos.5- Ojalá me hubiera permitido sermás feliz.
  • 18¿Te gusta tu trabajo?
  • 19“Dejemos el pesimismo para tiempos mejores”Alfonso Alcántara
  • 20Historias de colaboraciónen la Administración
  • 21Primera historia: el valor de la colaboraciónRevisión de la Guia d’avaluació del testimoni en violència degènere – Assessorament tècnic penal
  • 22"Cuando pensábamos queteníamos todas las respuestas, depronto, cambiaron todas laspreguntas“Mario BenedettiSegunda historia: el valor del conocimiento
  • 23
  • 24
  • 25
  • 26Tercera historia: el mundo es de losvalientesAspectos transversales para la toma de decisiones en lajudicatura
  • 27
  • 28Cuarta historia: inteligencia colectiva, el Plade gestió del coneixement de l’Agència deProtecció de la Salut
  • 29Primera mirada¿Qué tienen en común estas historias?
  • 301. Un proposito claro: un problema real quepresione, un reto manejable.¿Qué tienen en común estas historias?
  • 312. Un grupo principal de participantes activosmuy motivados.¿Qué tienen en común estas historias?
  • 323. Un plan de acción para conseguir los objetivospropuestos.¿Qué tienen en común estas historias?
  • 334. Actividades presenciales y  en línia¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 345. Presencia (esfuerzo y energia) de un facilitadorexperto, el e-moderador, en un contextoinstitucional que les de apoyo.¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 35Segunda miradaEyes of a child © Joseph-B CC BY-NC-ND¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 36Mas conectados que nunca: en el trabajo, en casa... yutilizando dispositivos particulares.1. + trabajo x tecnologia¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 37Se aprovecha el excedente de pasión, de conocimiento, devalores...2. Producción de conocimiento extra (no prevista)¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 383. De empleados a profesionales: empoderamientoorganitzativoPasiónCreatividadIniciativaInteligenciaDiligenciaObediencia¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 39¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 40Francisco Longo"Muchísimos funcionarios se esfuerzanpor trabajar bien. Los empleadospúblicos no merecen las caricaturas quea menudo se hacen de ellos.Sin embargo, la productividad deltrabajo en nuestra administración esbaja según los estudios de quedisponemos. Probablemente lascarencias de gestión y un exceso derigidez tienen una buena parte de laculpa. "
  • 414. Aplanamiento de la organización¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 425. Nuevos aprendizajes (en la practica y haciendo)¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 431. Amistad2. Resolver problemas3. Apoyo mutuo4. Sentirme y  ser innovador5. Disfrutar6. Oportunidad  de aprender1234 5 6Por qué participa la gente en las CoP: las respuestas
  • 44“Estamos pasando de silos deconocimiento a flujos de conocimiento”John Seely Brown
  • 45Nuevo aprendizaje
  • 46Nuevos roles para los centros de formación ypara los formadores: más versatiles, mássociales y a medidaAprendizajes no formales yinformalesAprendizajes no formales yinformalesAprendizajeformalAprendizajeformalProfesionalesNoveles VeteranosExpertosProfesionalesNoveles VeteranosExpertosEficiencia aprendizajeBajoMedioAltoEficiencia aprendizajeBajoMedioAlto
  • 476. I más felicidad... organizaciones más saludables¿Qué tienen en común estas  historias?
  • 48
  • 49Consejos para gerentes y directivosTercera mirada
  • 501. La gestión de las organizacionesAtención: pregunta...La colaboración requiere una nuevareingenieria de las organizaciones?Consejos para gerentes y directivos
  • 51Convivencia de tres modelos de gestión:Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA• Burocratica• Nueva gestión pública• Governança
  • 52En transición permanente
  • 53Desarrollo de la governança(Longo, 2009)NecesidadCapacidad paraexperimentar.Capacidad para derivarinferencias de la experiencia.Capacidad para actuar deacuerdo con el conocimiento.Capacidad para conservar elconocimiento.ObstáculoLas reglas que refuerzan lajurisdicción, la estandarizacióny la rendición de cuentas.Énfasis en reglas claras yestables.Funcionamiento en ciclos (yno profesionalizacióndirectiva).
  • 54Sobre la participación i el cambioorganizacional: de inicio un 15% a favorCanvi organitzacionalCanviorganitzacional;Observant; 70Canviorganitzacional;En contraA favor ; 15A favorEn contraObservant15
  • 55Sobre la gestión de les personas versus la gestióndel trabajo
  • 56Sobre el impulso a la motivación"Asimismo, lamotivación dequienes trabajan eny para los serviciospúblicos cada vez esmás esencial ynunca como ahoraha estado tanamenazada"Alan LawtonAlan Lawton, Julie Rayner, Karin LasthuizenEthics and Management in the Public Sector(Routledge Masters in Public Management,2012)
  • 57Sobre los nuevos retos:No te enfrentes solo a la batalla!
  • 582. El trabajo colaborativo no és para todo el mundo:límites y indicacionesFoco definido,Altamente dirigidoGrupos de mejoraRedes profesionales de intercanvio++CoPsContinuum en el trabajo colaborativo: de más a menosespecificoRedes profesionales decomunicación/colaboraciónGrupos adhoc (encargo)Consejos para gerentes y directivos
  • 59Articulación de las CoPs en laOrganizaciónFormalInformalMuy orientado Flexible/AbiertoGrupos detrabajo adhocCoPsRedes
  • 60LímitesCalidad de lacolaboraciónCalidad de lacolaboración Punto óptimo dediversidadPunto óptimo dediversidadAportaciones débilesAportaciones débilesZona de alto costede consensoZona de alto costede consensoDiversidad cognitivaDiversidad cognitiva
  • 61
  • 623. La puesta en marchaHerramientas prácticasConsejos para gerentes y directivos
  • 63Kit de posada en marxa• Recuerda la regla del 15% de innovadores en todas las organizaciones.• Apóyate en conectores naturales.• Parte de necesidades reales de la gente.• Huye de estructuras organizativas rígidas.• Socializa, socializa, socializa (jornadas presenciales son necesarias).• Apoya a los pequeños grupos (más valen pocos y activos que muchospero pasivos).• Empieza usando los canales de comunicación naturales del colectivo,después ofrece mejoras.• Trabaja a escala: pequeños éxitos llevan a metas mayores.• Buscar siempre valor añadido a la producción hecha.• No desprecies los mandos intermedios.• Respeta la no participación
  • 64Gracias!Jesús Martínezjmm@gencat.cat / @jesusmartinezblocs.gencat.cat/gestioconeixementtrabajocolaborativoenred.wordpress.com