El Lado Oscuro de la Colaboración
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  • Muy bueno esto, porque nos alerta que hay que profundizar en el tema y no verlo apenas de forma superficial. Gracias.
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  • Sí, gràcies, Jesús. Hauríem d'aconseguir, però, anar modelant aquesta cultura... S'hauria de fer més visible la 'felicitat' que suposa no fer el camí sol :-)
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  • Carme, és sobre aquesta (mala) base on hem d'acomodar les propostes col·laboratives noves, sabent que n'es un ingredient que sempre hi serà (venim obligats a gestionar-lo d'una manera a l'inici ( les tècniques d'entrevista motivacional. p.e., contemplen protocols ben explícits) i al llarg de tot el procès.
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  • Estic d'acord amb en Cristobal, també hi ha una falta de cultura de la col·laboració o cooperació i una tendència a conformar-se amb les possibilitats individuals (és una actitud més còmoda).
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  • Si. Joaquim, en tema de errores y aprendizaje, lo hemos aprendido progresivamente. Tu nos ayudsas.
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    El Lado Oscuro de la Colaboración El Lado Oscuro de la Colaboración Document Transcript

    • El Lado Oscuro de la Colaboración Hace poco más de un mes, cuando Cristóbal Suárez aceptó amablemente la petición que le hacíamos para presentar su nuevo libro el próximo 7 de octubre , Aprender en Red : de la interacción a la Colaboración - escrito conjuntamente con Begoña Gros - , recordábamos uno de los temas de que hemos hablado a menudo. Él siempre sostuvo que lo que hacíamos el programa Compartim no era aprendizaje colaborativo sino cooperativo. Nosotros siempre nos resistimos a cambiar la etiqueta por varias razones . Considerábamos que Cristóbal sólo tenía parte de razón . Tenía razón en la medida en que las ciencias sociales tradicionalmente han distinguido entre colaboración- como suma de valor de diversas aportaciones - y cooperación . En esta última se debe dar , como condición necesaria , lo que se conoce como interdependencia positiva, entre los participantes . El mismo Cristóbal , basándose en las sucesivas aportaciones de Johnson and Johnson (1 ), la define de esta manera: Los participantes ( alumnos en el original ) identifican que su rendimiento depende del esfuerzo de todos los miembros del equipo para alcanzar la meta compartida , ya que mejorar el rendimiento de cada uno de los miembros es cuidar el aprendizaje de todos en conjunto . Esto sucede en pensar, como propósito inequívoco de la relación, que el éxito personal depende del éxito del equipo , ya que si uno fracasa en el intento de aprender , entonces todos fracasan . Lo suscribimos . Pero hay una cosa en la que no tenía razón ( aunque él no lo podía saber entonces) . Nuestra vocación en el programa Compartim era ir mucho más allá de crear comunidades de práctica ( cooperación ) y establecer/ vertebrar , además ,
    • ambientes de colaboración entre todos los profesionales del Departamento de Justicia . O sea , no nos conformábamos con impulsar comunidades de práctica stricto sensu sino que también nos hemos preocupado de fomentar grupos de trabajo adhoc que pudieran establecer relaciones de cooperación entre sus miembros para mejorar su práctica profesional y, de rebote , la de la organización . Sería el establecimiento de un segundo nivel de colaboración prêt -à-porter . Es, en este sentido, que defendemos también el trabajo ( y el aprendizaje ) colaborativo . En 2013 constatamos ya que este tipo de grupos están fructificando . La necesidad de dar formación técnica y apoyo a estos grupos hizo que hace un par de meses publicáramos una guía técnica específica . Pero ahora , transcurrido un período importante de tiempo en que los grupos reportan trabajo , y habiendo observado su funcionamiento , podemos hacer un primer balance . Positivo y también negativo . Positivo porque se articula corporativamente una nueva forma de trabajar - ya existente en la cultura informal de la organización- , pero ahora con cobertura y apoyo directo para su funcionamiento . Y negativa ( o no del todo satisfactoria ) -y de ahí el título de este artículo- , ya que hay un peligro latente en estos nuevos grupos- algo forzados - , que es hacer pasar por colaboración lo que sería una mera suma de aportaciones individuales sin ningún tipo de negociación o síntesis superadora . ¿Por qué sucede esto? Después de observar el funcionamiento de diferentes comunidades de práctica no exitosas -y ahora de estos nuevos grupos- , hemos visto un cierto patrón de conductas que sugieren algunas hipótesis . Entre ellas , las siguientes : - La trampa del calendario . Nos referimos , sencillamente , a la falta de tiempo y la acumulación de tareas con prioridad más alta. Llega un momento en que hay que entregar el trabajo hecho y el coordinador no ha podido avanzar mucho . Alternativa : " envíenme lo que tengan hecho y ya haré un documento único y lo entregaré " . Evidentemente , por problemas de agenda , el grupo no ha podido reunirse para debatir y mejorar las propuestas e ideas iniciales y el trabajo final queda reducido a un corta y pega de agregación . - Duelo de vedettes . Con esta metáfora nos referimos a aquellos grupos en los que hay posiciones muy contrastadas de expertos reconocidos internamente . Si no se consigue la química de la cooperación ( muy difícil en este contexto de vedettes ) , se produce una especie de duelo / competición para ver quién coloca más conocimiento propio en la producción final . - Sí, pero me reservo . Nos referimos a aquellas situaciones en los que los debates son de poco nivel . Bien por el escaso conocimiento experto de los participantes , o bien porque no hay ningún detonante que active el entusiasmo y la motivación extra que permita sacar la parte más positiva . - Metas poco claras . Cuando el trabajo está orientado a satisfacer objetivos no relacionados directamente con la mejora profesional y organizacional , tampoco se genera un clima de colaboración . - En la mitad de la carrera profesional se colabora menos. Este fenómeno suele ser bastante frecuente . En los grupos donde hay personas más jóvenes , y también en los
    • grupos de veteranos , es más fácil que surja espontáneamente una actitud de colaboración . En fin , podríamos seguir repasando otros tipos de conducta , pero seguramente no aportaríamos mucho más. Lo que sí pensamos es que es interesante reforzar la figura del e - moderador / coordinador para que sea competente en la gestión de estos grupos no propensos a la colaboración . En el anterior boletín ya hablábamos del e- moderador apreciativo , que debe prever todas estas trabas y crear un ambiente de colaboración verdaderamente rico y - ahora sí - cooperativo . __________________________ 1Johnson , D.W. (1981 ) Student - student interaction : The neglected variable in education , Educational Researcher , 5-10 . Johnson, D.W. & Johnson , R.T. (1989 ) Cooperation and competition : Theory and research , Edina , MN : Interaction Book Company . Johnson, D.W. & Johnson , R.T. (1990 ) . " Cooperative learning and achievement " . In S. Sharan ( ed. ) , Cooperative learning : Theory and research , 23-37 . New York: Praeger . Johnson, D.W. & Johnson , R.T. (1998 ) Learning Together and Alone : Cooperative , Competitive , and Individualistic Learning ( 5th Edition )