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El cambio organizacional y Compartim 2007 2011
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El cambio organizacional y Compartim 2007 2011

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  • 1. Reflexiones sobre elcambio organizacional apropósito del programa Compartim Jesús Martínez Marín Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada. Departament de Justícia Barcelona, 14 desembre 2011
  • 2. 1a avaluación despues de los dos primeros años de funcionamiento
  • 3. La pregunta:¿Cómo podemos mejorar la implantación del Compartim? Diagnóstico y acciones posibles a emprender.
  • 4. Propuesta La idea era desarrollar comunidades de práctica para:• Promover el aprendizaje para intercambiar experiencias, compartir conocimiento y crear conocimiento nuevo (cuando sea necesario) Los objetivos eran:• Ofrecer ayuda adecuada al trabajador en su puesto de trabajo• Desarrollar profesionales y no conformarse con aprender sobre la práctica de los profesionales• Público objetivo: el personal del área de tratamiento y rehabilitación y otros profesionales del Departamento
  • 5. Primeras dificultades detectadas- Falta de motivación de algunos colectivos (se implican pocas personas).- Contradicción entre un proyecto innovador y la organización industrial de lo cotidiano: - La tensión entre lo que se supone que debe de haber (la gente tendrá tiempo para participar en la Cop) y lo que realmente se hay a ( lo jefes y mandos intermedios no lo facilitan) - El medio en el que se trabaja implica que se saca a los participantes de las CoPs de su lugar de trabajo y eso les crea problemas.- Cada poder implicado lleva el agua a su molino.
  • 6. Dificultades detectadas (tras la implantacion)- Se exige presencialidad todo el tiempo en el trabajo.- La desconfiança: de jefes hacia las CoPs, y de muchos miembros del colectivo hacia las CoP, etc.- Encajar lo que producen las CoP con los objetivos estratégicos y la estructura de la organitzación.- Lo que funciona mejor ahora no són CoPs estrictamente. Son grupos de trabajo . Por el mismo motivo, la participación del colectivo general es necesariamente baja.
  • 7. Estratégia y táctica- Avanzar sin negociar. - Che Guevara - Donald Rumsfeld- Negociar para avanzar: - Jorge Semprún, Adolfo Suárez, Santiago Carrillo, Felipe González - David Petraeus- Afrontar las dificultats con tolerancia, flexibilitad y “sin hacer ruido”.- Utilitar les herramientas que la gente utiliza: - Las que sean mas faciles, no necesariamente las mejores: e-mail, Office, Google, Facebook...
  • 8. Lo que mueve a la gente en las organizaciones - Poder - Dinero - Reconocimeinto, gloria, vanidad - Miedo - Susceptibilidad, envidia, celos , resentimento, odio - Presión, estrés, adrenalina - Creatividad, libertad individual
  • 9. 2a avaluaciónCómo encajar comunidades de pràctica madurasen organizaciones tradicionales
  • 10. La problemática - Management top-down poder centralizado en la toma de decisiones. - Tareas operativas muy especializadas y rutinarias, trabajo muy dividido - Coordinación del trabajo a través de procesos estandarizados ¿Cómo encajar una cosa en la otra?
  • 11. La problemática - Las comunidades de práctica son populares porque responden a una pregunta importante: ¿cómo promover la compartición y el desarrollo del conocimiento? - El concepto es muy prometedor, pero no hace desaparecer la organización en que se inserta - La naturaleza de las comunidades de práctica las enfrenta a las prácticas de supervisión e interferencia. Para compartir conocimiento, hay que enfrentar los juegos de poder en la organización
  • 12. Las artes de base para afrontar el problema- Arte de la comunicación.- Arte de la negociación.- Arte de la política.- Arte militar.
  • 13. Comunicación- No todos los "clientes" de la comunidad de práctica tienen la misma visión.- Hay que ponerse en el lugar de los directivos y entender la legitimidad de lo que piden.- Y eso, pese a que los directivos no entiendan la legitimidad de las comunidades de práctica. Communications Tower © pasukaru76 CC BY
  • 14. Arte de la política - Hay que MOVILIZAR a la gente. - Hay que buscar ALIADOS. - Hay que aislar a los enemigos. - Hay que establecer compromisos (echarle agua al vino) Es el arte de hacer posible lo deseable
  • 15. Arte de la negociación - La negociación tiene que ver con el poder. - Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. - Imaginar soluciones que beneficien ambas partes. Exigir criterios objetivos (o sea compartidos). Dame el dado /c) Chema Mínguez CC BY-NC-ND
  • 16. ¿Por qué un lenguaje militar? Por que cualquier proyecto innovador es la conquista de un territorio poseído por otros.
  • 17. Arte militar - Un proyecto importante es una conjunto de batallas y no se puede perder ninguna. - Con los recursos disponibles hay que estar siempre atentos a que se PUEDE hacer . Batalla de Maratón © Becante CC BY
  • 18. El poder - Hacer hacer a alguien algo que él / ella de otra manera no haría ... y que los términos del intercambio nos sean favorables. - Capacidad de producir o modificar los resultados de la organización. - Es una relación, no es un atributo. El poder es una relación desequilibrada
  • 19. Preguntas importantes sobre el poder ¿Quién puede ganar o perder (que) si el proyecto tiene éxito? ¿A quién no le conviene que el proyecto tenga éxito? ¿A quién no le conviene que el proyecto tenga éxito si eres tú quien lo diriges? ¿Cuáles son las coaliciones a favor y en contra del proyecto? ¿Cuál es la coalición más fuerte? ¿Cuál debe ser, pues, la estrategia y la táctica? Los proyectos que se implementan son aquellos que tienen el apoyo de la coalición de poder más fuerte
  • 20. ¿Qué hemos aprendido en el programa Compartim?- “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”- Hay que tener mano izquierda, juego de cintura, etc. mucha POLÍTICA- Hay que ser flexibles, conciliarintereses contradictorios, saber qué es posible dentro de lodeseable.- Tenemos que estar atentos atener SIEMPRE suficiente PODER para hacer las cosas. De otro modo, es mejor no hacerlas.
  • 21. Mensajes esenciales Se puede diseñar un sistema ideal, un target system Hay que saber improvisar Implantar asumiendo lo que ya existe
  • 22. Mensajes esenciales - No basta con tener la razón, hay que tener el poder de implementar. - Necesitamos una ética de la mentira. - ¡Piensa mal y acertarás!¡Se necesita un poco de estrategia y mucha táctica!
  • 23. 3 parteREFLEXIONES FINALES
  • 24. Gestionar necesidad, demanda y deseo de cambio • La información no provoca el cambio. La necesidad y el deseo son más potentes. • Los pequeños cambios no asustan. • El cambio es más fácil cuando sabes dónde vas y por qué vale la pena cambiar. • Cambiar entornos para modificar conductas.
  • 25. Es mejor hablar deevolución, transformacióny adaptación siemprevinculadas a la mejoraportación del pasadoque ha hecho posible laoportunidad de latransformación actual.
  • 26. ¿y en la Administración Pública?Convivencia de tres modelos: – Burocrático – Nueva Gestión Pública – Governanza Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA
  • 27. De la Nueva Gestión Pública a la Governanza Cooperación Eficacia Talento EficienciaCompetencias Nueva Efectividad Gestión Pública Calidad Conocimiento Y Transparencia servicio Racionalidad Responsabilidad
  • 28. Desarrollo de la governanza (Longo, 2009 citant March i Olsen)Necesidad ObstáculoCapacidad para experimentar Las reglas que refuerzan la jurisdicción, la estandarizaciónCapacidad para y la rendición de cuentas. derivar inferencias de la Discurso / narrativa de experiencia construcción de explicaciones paraCapacidad para actuar de acuerdo disimular el parecido. con el conocimiento Énfasis en reglas claras y estables.Capacidad para conservar el Funcionamiento en ciclos (y conocimiento no profesionalización directiva).
  • 29. LiderazgoL’Administració (aún) funciona de forma muy compartimentada: hay múltiples estructuras de poder que hacen de barrera a la innovació José Cabrera
  • 30. Cada organitzación tiene porcentajes parecidos de personas a favor y en contra del cambio Canvi organitzacional A favor ; 15 Canvi organitzacional; En contra 15 A favor Canvi En contra organitzacional; Observant; 70 Observant
  • 31. Gracias!