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¿Qué tipo de líderes necesitan las organizaciones en red?

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  • 1. HABILIDADES DIRECTIVAS / ARTÍCULO ¿Qué tipo de líderes necesitan las organizaciones en red? La experiencia del los e-moderadores del programa Compartim Liderazgo en entornos abiertos con el liderazgo de su propia existencia, sea en su ámbito privado o en su ámbi- Hace un tiempo asistimos a un debate to público. La sociedad avanza y confi- generado en la red (Freire, 2007; Iturbe, gura estilos de vida. La relación entre 2007) referido a si en las nuevas organi- iguales me seduce... una nueva relación zaciones post Internet vamos a seguir entre las personas donde el plano de la necesitando el mismo tipo de liderazgo igualdad recupera una nueva potencia- formal y jerárquico que el que ha sido lidad. Me uno a ‘tu’ organización para habitual hasta ahora en las organizacio- que sea ‘nuestra organización’ si te veo Jesús Martínez nes tradicionales. Así lo planteaba Freire: como un igual. Es tema complejo y con Responsable del Programa “[…] pero en los últimos tiempos, gracias infinidad de aristas, pero cada vez más Compartim de comunidades en parte a la eliminación de barreras por pienso que las organizaciones sin líde- de práctica de la la democratización y universalización de res son el futuro. Porque habrán de- Generalitat de Catalunya las tecnologías de la información, han mostrado que: o ves a cada persona surgido nuevos tipos de organizaciones, como líder de su vida o, simplemente, más abiertas y colaborativas, que casan no ves líderes, ves personas dignas. mal con la figura tradicional de líder. ¿Si- Ésta es la esencia que veo en la filoso- guen siendo necesarios en estas nuevas fía ‘de igual a igual’. El liderazgo tuvo su organizaciones? Y si la respuesta es po- época, hasta principios del siglo XXI, sitiva, ¿para qué? y ¿cómo?”. Iturbe de- pero la sociedad evolucionó y se dio fendía de forma clara una postura radical cuenta de que eran todos líderes o el fu- antilíderes en las nuevas organizaciones: turo los engulliría […]”. “[…] las personas deben asumir respon- De esta polémica, y como no podía ser sabilidades, algunas de ellas relacionadas de otro modo, se llega a una posición, 34 CALIDAD julio-septiembre 2010
  • 2. ARTÍCULO / HABILIDADES DIRECTIVAS por síntesis, que creo que es más com- partida. La refleja de este modo Freire: La evolución de las teorías de liderazgo “[…] pero, llegados a este punto, debe- Tipo de liderazgo Características ríamos preguntarnos qué tipo de líder se necesita. Es inevitable contestar que Teorías de los rasgos Este enfoque pretendía encontrar rasgos universales de depende del tipo de organización. Si personalidad, sociales, físicos o intelectuales que los líderes nos centramos en los modelos abiertos tuvieran en común. Para que el concepto de los rasgos que priman la colaboración interna y ex- hubiese sido válido, debían existir características específicas terna, es evidente que los líderes corpora- afines a todos los líderes. tivos tradicionales no son adecuados. Por Teorías de la conducta Este enfoque se centró en explicar el liderazgo como una el contrario, podemos encontrar, como serie de conductas adoptadas por las personas que lo proponía antes, muchas respuestas en ejercen. Se podía aprender como cualquier otra conducta y sólo el nivel de aprendizaje explicaba las diferencias de los líderes de las nuevas organizaciones efectividad de los líderes. abiertas y en red”. Más adelante, señala Teorías de las contingencias En esta teoría se tiene en cuenta otro factor: el de la algunas de las características que definen influencia de las situaciones. los nuevos líderes en los nuevos entornos. Se estableció una relación entre estilo de liderazgo (Y) y situación o condición (X). Por lo tanto se sugería que a • Saber gestionar en parámetros de alto cada X correspondería un estilo Y conveniente o adecuado. nivel de complejidad y de incertidumbre. Teorías contemporáneas: Se vuelve a teorías centradas en valores intrínsecos de la • Saber gestionar en organizaciones cada liderazgo transformacional persona pero avalados por resultados empíricos: “se ha visto vez menos jerárquicas. que en las organizaciones las personas adjudican los resultados en extremo positivos o negativos, a ciertos • Mover a la participación en base a atributos del líder que explican ese rendimiento”. planteamientos no rígidos orgánica- Para Bas y Abasolo (1994): “los líderes transformacionales mente, sino por tareas y proyectos. estimulan los esfuerzos de su gente para ser innovadores, • Defender como última ratio la impor- cuestionando supuestos, reenmarcando los problemas, tancia de la colaboración. y abordando viejas situaciones desde nuevas perspectivas. Evitando la crítica pública de los errores. Solicitando nuevas ideas y soluciones. Involucrando a sus equipos en los En este mismo sentido, y cerrando el procesos de detección y abordaje de problemas y de círculo de la evolución de las teorías so- formulación y ejecución de soluciones. La gente es bre liderazgo (véase Cuadro 1), los auto- motivada a tratar nuevos enfoques y nunca es criticada por res emergentes, muy presentes en la que sus ideas difieran de las suyas”. red, acaban por definir lo que se ha dado también en llamar líderes 2.0 (Cabrera 2010, Jericó, 2010, etc.). Para Pilar Jeri- y la eficiencia están en diseñar arqui- Los e-moderadores como líderes có éstos son los valores que subyacen a tecturas de participación que recojan naturales en el programa este planteamiento que comentamos: el conocimiento y la creatividad distri- Compartim buida tanto dentro como fuera de la • Compartir crea valor: si antes la reten- organización. En cierta manera conectado con los ción de conocimiento podía dar alguna • Diversidad: el directivo 2.0 ha de bus- planteamientos de los líderes 2.0 de los ventaja competitiva, en este momento car la diversidad, porque es la única que nos hablaba Pilar Jericó, pero con el valor proviene de la compartición. manera de que la inteligencia colabora- una serie de características diferentes, • Transparencia: la base de la con- tiva sea rica y aporte valor añadido. creemos que puede imponerse otra vía fianza radica en impulsar organizacio- • Libertad y reconocimiento: el mie- de influencia grupal y de liderazgo natu- nes abiertas y transparentes. Los nue- do paraliza, y el control impide el de- ral (sin representación jerárquica, menos vos valores de la sociedad premian sarrollo del talento, en especial en formal y menos carismático (en relación estos planteamientos. una época de crisis. con el liderazgo transformacional), que • Inteligencia colaborativa: la inteligen- • Pasión y creatividad: el directivo 2.0 se se está desarrollando en las nuevas or- cia corporativa alcanza soluciones a apoya en la pasión. El entorno es nuevo ganizaciones abiertas y en red. La expe- las que no es posible que llegue la in- y difícil pero la ilusión y la creatividad son riencia del programa Compartim de tra- teligencia aislada. El gran valor añadido las nuevas palancas para evolucionar. bajo colaborativo llevado a cabo en los julio-septiembre 2010 CALIDAD 35
  • 3. HABILIDADES DIRECTIVAS / ARTÍCULO últimos cinco años en el Departament principales estrategias involucradas en A partir de aquí se abrió un proceso de de Justicia de la Generalitat de Catalu- la gestión del conocimiento. Por otro consultas entre los líderes formales (di- ña, así puede avalarlo. Pero empece- lado, para reforzar esta figura, se dise- rectivos) de la organización hasta conse- mos hablando del programa Compar- ñó una política de incentivos encamina- guir candidatos idóneos. Tras un pro- tim y de los e-moderadores. da a que estos e-moderadores obtu- ceso de entrevistas de selección se vieran un retorno de la inversión en eligieron los diferentes e-moderadores El programa Compartim tiempo y esfuerzo por su participación por periodos anuales renovables. en el proyecto. La política de incentivos Hay que añadir que a estas nuevas fi- En el año 2005, el Centre d’Estudis Jurí- era principalmente de tipo económico y guras se les diseñó un proceso de for- dics i Formació Especialitzada (CEJFE) premiaba la implantación de aquellas ac- mación basado en los postulados del puso en marcha una iniciativa de ver- ciones que podrían garantizar el buen aprender haciendo. Con lo cual, inmedia- tebración de diferentes comunidades funcionamiento de la comunidad de la tamente asumieron las funciones de lide- de práctica (CoP) en el Departamento de que eran responsables. razgo y dinamización, tanto presencial Justicia de la Generalitat de Catalunya. Esta política se completaba con una como virtual, de sus respectivas comuni- Siguiendo el modelo inicial de desarrollo serie de acciones que perseguían que dades. Como ayuda a su trabajo se les de CoP de Wenger (1998), consistente el resto de la comunidad, los usuarios diseñó un curso con contenidos de apo- en identificar a grupos emergentes en las potenciales y, a la vez, suministradores yo en animación y liderazgo en entornos organizaciones y en apoyo posterior, en de conocimiento, se implicaran de for- virtuales, impartido a través de la misma el periodo 2005-2010 se constituyeron ma activa en el correcto funcionamien- plataforma tecnológica que usaban para 20 CoP que reúnen a más de 1.800 to del proyecto. Con esas acciones se sus comunidades: e-Catalunya. profesionales. El objetivo que perseguía conseguía recoger sistemáticamente el A través del debate generado en el este proyecto era doble: por un lado, conocimiento generado en el proyecto foro y la dinamización de un experto crear un contexto que facilite la crea- y se lograba obtener, de forma simultá- externo, se fueron modelando diversas ción de conocimiento y, por otro, esta- nea, la materia prima para crear un re- estrategias de éxito en la conducción y blecer los circuitos y mecanismos ne- positorio de buenas prácticas. manejo de este tipo de comunidades. cesarios para la explotación colectiva En la actualidad es ampliamente reco- de ese conocimiento. La figura del e-moderador nocido que uno de los factores más im- Esta red de comunidades se desarrolló portantes del éxito del programa Compar- centrada sobre una figura organizacional El e-moderador se ha mostrado como tim se debe a esta figura del e-moderador clave: el e-moderador. Los e-moderado- la figura clave dentro de todo el proce- que ejerce un liderazgo natural (no vincu- res son un pequeño conjunto de perso- so de gestión del conocimiento y la ver- lado al organigrama). Por tanto, poco for- nas clave dentro del tejido organizacional tebración de las comunidades de prác- mal pero si muy efectivo. Podemos decir que tienen como principal responsabili- tica. El proceso de selección se inició que son conectores naturales (agrupan a dad fomentar y activar un contexto de confeccionando un perfil profesional con gente a su alrededor para hacer tareas y trabajo colaborativo donde se facilite la una serie de características, entre las que contribuciones de conocimiento, tácito al creación, el intercambio y la difusión del destacan las siguientes: inicio y codificado después). En este sen- conocimiento entre sus compañeros. tido, creemos que están más cerca de los Para que estos e-moderadores pu- 1. Persona representativa de la comu- planteamientos sobre liderazgo natural de dieran cubrir los objetivos menciona- nidad y con capacidad de liderazgo. Hary Hamel que no de los de Bass y Aba- dos, se pusieron en marcha dos tipos 2. Que participa en el proyecto institu- solo de liderazgo transformacional. A con- de estrategias diferentes, pero simul- cional. tinuación nos referimos a estos nuevos táneamente complementarias. Por un 3. Respetada y con influencia en la co- planteamientos: lado, se ofreció la posibilidad de utilizar munidad. un entorno colaborativo en línea. Esta 4. Que tiene buenas capacidades co- Hary Hamel y los líderes naturales plataforma tecnológica llamada e-Cata- municativas. lunya, impulsada por la Dirección Ge- 5. Familiarizada con el trabajo en en- “Hay una necesidad de ir más allá neral de Atención Ciudadana y desa- tornos tecnológicos. del modelo de liderazgo heroico rrollada por la Universidad Politécnica 6. Profesional comprometido en hacer porque la mayoría de los líderes no de Cataluña abría la posibilidad de lle- avanzar el conocimiento en su ámbi- son, de hecho, muy heroicos.” var a cabo una parte importante de las to profesional. Los líderes del futuro (Hary Hamel) 36 CALIDAD julio-septiembre 2010
  • 4. ARTÍCULO / HABILIDADES DIRECTIVAS Para Hary Hamel (2010) la observación cias dentro de su empresa, y luego Creemos que muchos de estos atri- de la gestión cotidiana de la organiza- ver quién genera o recibe la mayoría butos los subscriben perfectamente la ción nos muestra que más allá de los de los mensajes de correo electróni- figura del e-moderador que hemos ex- líderes formales existe otra serie de fi- co sobre estos temas. plicado. Estamos convencidos de que, guras que, aun sin reconocimiento for- 2. Analizar los flujos internos de correo incluso, en los ámbitos menos propi- mal, ejercen un tipo de influencia sobre electrónico para ver qué personas cios como son las Administraciones sus compañeros en línea con los obje- tienen más probabilidades de res- Públicas, el futuro pasa por seguir apla- tivos estratégicos de la organización. ponder positivamente a los correos nando las organizaciones en base a es- De este fenómeno se deriva la necesi- electrónicos de colegas de otras uni- tas figuras de liderazgo débil en el or- dad de reconocer a los líderes natura- dades. ganigrama pero de gran efectividad en les como un imperativo de competen- 5. Impulsar en los empleados el interés las nuevas organizaciones. Para ello, cia y sostenibilidad organizacional. Por por escribir blogs internos. como factor más importante, y que sub- eso defiende que hay que diseñar for- 3. Crear un sistema de clasificación de yace a los demás, sólo se necesita mulas para encontrarlos, en una prime- la frecuencia y el valor de las contri- apostar por valores de confianza en las ra etapa, capacitarlos y darles poder, buciones de cada empleado en las personas en sustitución de los centra- posteriormente. Señala que una buena herramientas 2.0 de la organización. dos en el control. estrategia para ello es hacerse pregun- tas de este tipo: De esta manera llegamos a otro tipo de liderazgo más acorde con los plan- Bibliografia y páginas • ¿A qué empleado se busca más in- teamientos participativos y de “empo- tensamente para pedirle asesora- deramiento” de los empleados de las web de referencia miento sobre temas importantes para nuevas organizaciones. Hamel lo des- la organización? cribe de esta manera en su artículo BASS, B.M Y BRUCE J. AVOLIO. Improving Or- ganizational Effectiveness Through • ¿Quién responde más rápidamente a reinventando el rol del líder: “Un mode- Transformational Leadership. SAGE Pu- las peticiones de sus compañeros? lo de gestión siglo XXI exige un liderazgo blications, Thousand Oaks, California, • ¿De quién son las respuestas que se del siglo XXI. Serán modelos donde los 1994. CABRERA, J. Lideres 2.0. Creando valor en consideran más útiles y valoradas? líderes ya no son vistos principalmente la era de la colaboración. En • ¿Quién es el empleado más densa- como los visionarios tomadores de deci- http://www.slideshare.net/jcabrera/li- derazgo-2-0-la-creacion-de-valor-en- mente conectado con otros compa- siones, y como los heroicos frente a los la-era-de-la-colaboracin Recuperado ñeros? responsables políticos, sino que serán el 22 de mayo de 2010. FREIRE, J. Poder blando y liderarzgo inteligen- • ¿Quién está generando más interés vistos más bien como ‘arquitectos so- te para la complejidad. En http://noma- (seguimiento) fuera de la empresa? ciales’. En este modelo, la principal res- da.blogs.com/jfreire/2007/10/poder- blando-y-.html Recuerado el 21 de ponsabilidad del líder es construir el mayo de 2010. A continuación Hamel, como estra- tipo de entorno que permite y fomenta FREIRE, J. Siguen siendo necesarios los lide- tegia de búsqueda, aboga por analizar la excelencia, la colaboración y la inno- res. En http://nomada.blogs.com/jfrei- re/2006/05/siguen_siendo_n.html. Re- dentro del entramado de la organiza- vación de todos los miembros de la or- cuperado el 20 de mayo de 2010. ción el uso del correo electrónico y las ganización”. HAMEL, G. Nine Ways to Identify Natural Le- aders En http://www.managemen- herramientas 2.0 (si las hay) para de- Más cerca de nuestro contexto cultu- tlab.org/blog/2009/nine-ways-identify- tectar a los empleados que reúnen ese ral, José Cabrera (2010) plantea esta natural-leaders. Recuperado el 25 de mayo de 2010. perfil de conectores (en las organiza- nueva agenda de los líderes en las nue- HAMEL, G. Reinvent the work of executive ciones de base menos tecnológica, los vas organizaciones participativas: leadership. En http://www.manage- mentlab.org/node/reinvent-work-exe- espacios de encuentro físico serían la cutive-leadership. Recuperado el 20 de cafetería o equivalentes). Finalmente • Prepara la organización para la trans- mayo de 2010. acaba dando algunas sugerencias de parencia. ITURBE, J. Ideas radicales. En http://blog.con- sultorartesano.com/ideas-radicales. Re- cómo buscar. Entre ellas destacamos • Participa en las conversaciones. cuperado el 21 de mayo de 2010. éstas: • Fomenta una cultura de innovación. JERICÓ, P. Directivos 2.0. ¿Preparado para la era de la colaboración? Capital Hu- • Crea nuevas relaciones con clientes. mano Nº 240. Febrero 2010. 1. Establecer un directorio de las pala- • Desarrolla tus comunidades. bras clave que corresponden a • Haz realidad las redes colaborativas. competencias críticas y competen- • Crea el tiempo para explorar el futuro. julio-septiembre 2010 CALIDAD 37

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