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Hilda

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  • 1. CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DO PARANÁ PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TECNOLOGIA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR HILDA ALBERTON DE CARVALHO Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Dr Hélio Gomes de Carvalho Co-orientador: MSc.Cezar Augusto Romano CURITIBA 2002
  • 2. HILDA ALBERTON DE CARVALHO IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Tecnologia, Linha de Pesquisa: Tecnologia e Desenvolvimento. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná. Orientador: Dr Hélio Gomes de Carvalho Co-orientador: MSc Cezar Augusto Romano CURITIBA - 2002
  • 3. AGRADECIMENTOS Ao Prof. Hélio Gomes de Carvalho, meu orientador, pelo apoio e dedicação na condução do desenvolvimento desta dissertação. Ao Prof. Cezar Augusto Romano, meu co-orientador, pelo apoio, confiança e estímulo. Ao Prof. Douglas Paulo Bertrand Renaux, coordenador do LIT pela oportunidade de desenvolver o trabalho de pesquisa, neste Laboratório. Aos demais Membros do LIT, pelo apoio no desenvolvimento das atividades pertinentes a Projetos e à Gestão da Qualidade. Ao meu marido Fabiano Scriptore de Carvalho, pelo apoio, carinho e compreensão nos momentos mais difíceis. Aos meus irmãos pelas palavras de incentivo e de orientação.
  • 4. DEDICATÓRIA Ao Senhor Supremo, fonte da vida. A minha Mãe pelo seu amor incondicional. Ao meu Pai pelo seu entusiasmo, positivismo, postura de orgulho e encorajamento (que vive em minha memória).
  • 5. SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ...............................................................................................................8 RESUMO.................................................................................................................................10 ABSTRACT.............................................................................................................................11 1. INTRODUÇÃO...................................................................................................................12 1.1 CONTEXTO E MOTIVAÇÃO ..........................................................................................12 1.2 OBJETIVO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ...........................................................14 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA/ DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA.................................14 1.4 NATUREZA .......................................................................................................................15 1.5 MÉTODO ...........................................................................................................................16 1.6 FONTES DE DADOS ........................................................................................................17 1.7 ABORDAGEM DA PESQUISA........................................................................................20 1.8 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA .........................................................................................21 1.9 CONCEITO DE MODELO ................................................................................................22 1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO .....................................................................................22 2. PROJETOS .........................................................................................................................24 2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES .........................................................................................24 2.2 PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E PROJETOS.......................................................25 2.3 GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................................................27 2.4 MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS .....................30 2.4.1 Organização funcional......................................................................................................30 2.4.2 Organização por Projeto ...................................................................................................31 2.4.3 Estrutura Balanceada-Matricial ........................................................................................32 2.4.4 Estrutura Matricial Funcional...........................................................................................33 2.4.5 Estrutura por Projetos Pura ...............................................................................................34 2.4.6 Estrutura por Processo ......................................................................................................35 2.4.7 Estrutura por Produto........................................................................................................36 2.5 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ...............................................................................36 2.5.1 Fase da conceituação ou concepção .................................................................................37 2.5.2 Fase de Planejamento e Estruturação ...............................................................................37 2.5.3 Fase de Desenvolvimento ou Implementação/Execução..................................................38 2.5.4 Fase de encerramento .......................................................................................................39 2.5.5 Acompanhamento após o encerramento de um projeto....................................................39 2.6 O GESTOR DO PROJETO ................................................................................................40 3. QUALIDADE......................................................................................................................45 3.1 QUALIDADE E DESEMPENHO .....................................................................................45 3.1.1 Qualidade ..........................................................................................................................45 3.1.2 Desempenho .....................................................................................................................45 3.2 EVOLUÇÃO DA VISÃO DA QUALIDADE ...................................................................46 3.2.1 Antiguidade.......................................................................................................................46 3.2.2 Inspeção ............................................................................................................................47 3.2.3 Controle Estatístico da Qualidade ....................................................................................47 3.2.4 Garantia da Qualidade ......................................................................................................48 3.2.5 Gestão da Qualidade .........................................................................................................48
  • 6. 3.3 GURUS DA QUALIDADE ...............................................................................................49 3.4 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES EMPRESARIAIS ................................55 3.5 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE ENSINO ........................................55 3.6 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO E A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES ......60 4. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE.......................................................64 4.1 GERÊNCIA DA QUALIDADE EM PROJETOS .............................................................64 4.2 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS EM AMBIENTES EMPRESARIAIS .....67 4.3 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO ................................................................................69 4.4 SISTEMA DA QUALIDADE............................................................................................74 4.5 SISTEMA DE DOCUMENTAÇÃO .................................................................................75 4.6 ISO 9000/2000...................................................................................................................78 5. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................................82 5.1 INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS.................................................................82 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................90 6.1.RESULTADOS, PRINCIPAIS PERCEPÇÕES E RESPECTIVAS ANÁLISES ...........90 6.1.1 Diagnóstico .......................................................................................................................90 6.1.2 Atividades de sensibilização .............................................................................................92 6.1.3 Elaboração de Documentos ..............................................................................................94 6.1.4 Aplicação dos 5Ss .............................................................................................................98 6.1.5 Elaboração do Manual de Projetos .................................................................................104 6.1.6 Manual da Qualidade ......................................................................................................107 7. MODELO PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE P&D EM IES ............................................................................................108 7.1 MODELO .........................................................................................................................108 7.2 – ETAPAS DA APLICAÇÃO DO MODELO .................................................................110 7.2.1 Sensibilização .................................................................................................................110 7.2.2 Diagnóstico do ambiente de P&D em IES .....................................................................111 7.2.3 Estruturação das ações ....................................................................................................112 7.2.4 Descrição dos documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos ................113 7.2.5 Aplicação dos 5Ss ...........................................................................................................122 7.2.6 Avaliação para a Qualidade ............................................................................................126 7.2.7 Análises e ações corretivas .............................................................................................127 7.2.8 Pré – Avaliação e certificação ........................................................................................127 7.2.9 Manutenção do Sistema da Qualidade............................................................................129 8. CONCLUSÃO ...................................................................................................................131 Anexo 01 – Resumo dos requisitos da ISO 9001/2000. .........................................................136 Anexo 02 - Questões utilizadas para a entrevista do Diagnóstico .........................................138 Anexo 03 - Questões da Entrevistas do procedimento Inserção de Novos Membros ...........140 Anexo 04 – Entrevista para a elaboração dos Procedimentos ................................................141 Anexo 05 – Questionário Requisito 4.1 da Norma ................................................................142 Anexo 06 – Questionário para a aplicação dos 5S’s...............................................................143 Anexo 07 - Avaliação Cinco Ss – SEIRI ................................................................................144 Anexo 08 - Lista de materiais analisados ...............................................................................145 Anexo 09 - Modelo de etiqueta afixada nos lotes de materiais para descarte ........................146 Anexo 10 - Lista para registro de ítens forem retirados da biblioteca para Doação (Seiri) ...147 Anexo 11 - Avaliação Cinco Ss – SEITON............................................................................148 Anexo 12 - Lista de armários do LIT – (Seiton) ....................................................................149 Anexo 13 - Avaliação 5Ss – SEISO (3°S) ..............................................................................150 Anexo 14 - Modelo de flanela para limpeza...........................................................................151 Anexo 15 - Avaliação 5Ss SEIKETSU ( 4° S) ...................................................................152
  • 7. Anexo 16 -Ficha de Avaliação dos 5S’s – Individual ............................................................153 Anexo 17 - Ficha de Avaliação dos 5S’s – Realizada em equipe ..........................................154 Anexo 18 - Exemplo de chamada utilizada na Intranet do Laboratório .................................155 Anexo 19 -Resultados obtidos com a Entrevista ....................................................................156 Anexo 20 - Modelo de Cartaz.................................................................................................158 Anexo 21 - Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos¨.159 Anexo 22 - Procedimento Mestre ...........................................................................................162 REFERENCIAS ....................................................................................................................164
  • 8. LISTA DE FIGURAS 1 Delimitação do problema.......................................................................................................15 2 Organograma do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados.............20 3 Estrutura da Dissertação.........................................................................................................23 4 Organização Funcional..........................................................................................................30 5 Organização por Projetos.......................................................................................................31 6 Matricial- Balanceada............................................................................................................32 7 Matricial Funcional................................................................................................................33 8 Estrutura por Projeto Pura......................................................................................................34 9 Funcional por Processo..........................................................................................................35 10 Organizacional por Produto................................................................................................ 35 11 Compromisso dos envolvidos no projeto.............................................................................36 12 Comparativo dos fatores para definição do conceito da Qualidade.....................................51 13 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.......................................52 14 Visão da gerência da Qualidade em Projetos.......................................................................64 15 Características desejáveis no Gerente do programa da Qualidade......................................69 16 Visão Sistêmica dos Cinco Sensos.......................................................................................72 17 Exemplo de composição de um Sistema da Qualidade........................................................73 18 Sistema da Qualidade e Inter-relações.................................................................................74 19 Documentos da Qualidade...................................................................................................75 20 Fluxograma de Aprendizagem e Melhoria...........................................................................79 21 Modelo de Processo de Melhoria Contínua.........................................................................80 22 Plano de aplicação para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos.....................82 23 Seqüência de aplicação adaptada do plano Inicial...............................................................88 24 Processo básico para a elaboração e aprovação de documentos..........................................94 25 Fluxograma para a elaboração de documentos....................................................................95 26 Fotografia da primeira seleção.............................................................................................99 27 Material aguardando o descarte.........................................................................................100 28 Material Etiquetado aguardando o descarte.......................................................................101 29 Material aguardando registro de baixa no setor de patrimônio..........................................101 30 Estrutura do Manual de Projetos........................................................................................105 31 Modelo para a Implantação da Qualidade em Projetos de P&D em IES...........................108 32 Representação do processo de sensibilização para a Qualidade........................................109 33 Processo para a Elaboração do Diagnóstico......................................................................111 34 Representação de estruturação de atividades da Qualidade...............................................112 35 Representação do processo de elaboração e aprovação de documentos da Qualidade......112 36 Modelo de Procedimento...................................................................................................113 37 Passos para a Elaboração do Manual de Projetos..............................................................114 38 Modelo de formulário de registro de Prospecção..............................................................115 39 Modelo de formulário de Proposta.....................................................................................116 40 Modelo de documento de conclusão de Projeto.................................................................120 41 Modelo de documento de acompanhamento pós encerramento de Projeto.......................121 42 Representação do processo de sensibilização para aplicação dos 5S’s.............................122
  • 9. 43 Modelo de fichas de avaliação 5S’s Três Primeiros S’s. ..................................................123 44 Modelo de fichas de avaliação 5S’s...................................................................................124 45 Avaliação da Qualidade.....................................................................................................125 46 Análise e correções............................................................................................................126 47 Avaliação/certificação........................................................................................................127 48 Manutenção do Sistema.....................................................................................................128 49 Sugestão de Cronograma...................................................................................................129
  • 10. RESUMO O propósito deste trabalho, de caráter exploratório, foi estudar o processo de implantação de Sistemas da Qualidade em laboratórios de pesquisa e desenvolvimento inseridos em Instituições de Ensino Superior (IES), do setor público. Tais ambientes são formados por grupos de professores-pesquisadores e alunos de mestrado, doutorado e graduação. Estes laboratórios de P&D, que têm trazido relevante contribuição ao processo de geração e transferência de tecnologia, são crescentemente requisitados pelas empresas a contribuir com o país, frente ao contexto de evolução tecnológica e competitividade da atual economia globalizada de mercados. Com este enfoque realizou-se um estudo tomando-se como referência o Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados (LIT), no Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná CEFET-PR. Utilizou-se como método a pesquisa-ação e para a obtenção de dados realizou-se entrevistas semi-estruturadas, conjugadas com questionários, observação participante e reuniões de trabalho. A partir de um diagnóstico inicial estruturou-se ações para a sensibilização da equipe e um plano de desenvolvimento de atividades. O trabalho partiu de uma proposta prévia que foi adaptada em função das necessidades sentidas no ambiente pesquisado. Aplicou-se os Cinco Ss com avaliação processual e a descrição dos documentos da Qualidade (Procedimentos, Instruções de Trabalho, Manual de Projetos e Manual da Qualidade), atividades estas realizadas com a participação da equipe e posterior validação no LIT. Os resultados obtidos com a aplicação foram analisados, resultando em um Modelo de Implantação da Gestão da Qualidade para ambientes de P&D em IES, com a determinação de uma seqüência de etapas implantação e seus respectivos instrumentos.
  • 11. ABSTRACT The purpose of this dissertation, which is a research based on exploration, is to study the implantation process of Quality Systems in R&D laboratories inserted into Superior Education Institutions (SEI). Such environments are composed by groups of lecturers- researchers, undergraduate and graduate students. These R&D laboratories, which have significantly contributed to the process of technology generation and transfer, are often required by companies to contribute with society, due to the technological evolution and competitiveness context of the current global market economy. A study was performed with this approach, having as reference the Laboratory of Embedded Systems Innovation and Technology (LIT), at the Federal Center of Technological Education - Paraná (CEFET-PR). Research-action was used as method and the data collecting was performed through semi- structured interviews, together with questionnaires, participating observation and work meetings. From an initial diagnostic, the actions for persuading the team and an activity’s development plan were structured. The work started from a previous proposal, which was customized due to the requirements mapped at the researched environment. The 5S’s method was applied together with an evaluation at the end of each step and the description of the quality documents (procedures, work instructions, project manuals and quality manuals), and these activities were performed with collaboration of the team and further validation at LIT. The results obtained through this application were analyzed, resulting in a Quality Management Implantation Model for the R&D environments inserted into the SEI, with the determination of a sequence of implantation steps and their corresponding instruments.
  • 12. 12 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONTEXTO E MOTIVAÇÃO A globalização da economia e a necessidade de decisões e ações rápidas, em todas as áreas de negócios, valorizam a informação e ambientes que viabilizam o compartilhamento de conhecimentos como meio de motivar e mobilizar as organizações para a busca do desenvolvimento Tecnológico. As profundas mudanças que vêm ocorrendo no mundo contemporâneo têm feito com que a inovação e as tecnologias sejam parte indissociável do cotidiano das organizações. A inovação tecnológica acontece através da transformação de idéias ou invenções em algo que tenha valor ou utilidade no mercado, seja pela melhoria constante das tecnologias utilizadas, ou pelo surgimento de novos padrões tecnológicos. A inovação pode ser traduzida na forma de um novo produto, de ser um novo serviço ou uma nova técnica de Gestão. A constante busca pela competitividade tem levado as organizações a inserirem um novo entendimento da variável tecnológica, no que se refere ao Planejamento Estratégico, às Tecnologias de Produtos, de Processos, da Informação, da Gestão da Qualidade, Comportamental, Integração de Tarefas e da Gestão de Projetos. Junto com esse novo entendimento, o reconhecimento de que as dificuldades podem ser mais facilmente superadas com parcerias. Através do Ministério da Ciência e Tecnologia, o Governo têm desenvolvido ações para incentivar o desenvolvimento da tecnologia pelas empresas brasileiras em cooperação com Universidades e Centros de Tecnologias, através da utilização dos recursos decorrentes da Lei de Informática e dos fundos Setoriais. Recentemente editou a Medida Provisória 66, que intenta uma mini Reforma Tributária onde estão inseridos mecanismos de incentivos fiscais, com o objetivo de incentivar as empresas que investem em inovação. As Instituições de Ensino Superior (IES) tem papel importante na Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em cooperação com o setor produtivo por ser esta uma maneira de troca que traz ganhos para ambas as partes. Os laboratórios de P&D nas Universidades possuem características diferentes dos centros de P&D das empresas, visto que seus
  • 13. 13 pesquisadores são professores que na maioria das vezes não se dedicam exclusivamente à pesquisa, mas desempenham outras atividades como o ensino. Também fazem parte dos grupos de pesquisa professores visitantes que permanecem nesses laboratórios por tempo determinado, além de estagiários. Outro aspecto que também diferencia os laboratórios de P&D das IES é a peculiaridade de seus projetos, ou seja, como atendem às mais diversas solicitações da sociedade, normalmente requerem tecnologias diferenciadas e exclusivas o que faz com que os trabalhos desenvolvidos sejam únicos. Destes trabalhos ficam a experiência e o conhecimento tácito adquiridos. Outra característica é o não registro adequado dos procedimentos, o que por vezes dificulta a utilização dos resultados obtidos em outros projetos. A busca da qualidade deve ser parte de um processo coordenado e em equipe objetivando aproveitar os esforços depositados em cada atividade, seja ensino, pesquisa ou extensão. A maioria dos grupos de P&D é altamente técnicos e, com muita freqüência, seus gerentes não possuem visão e formação administrativa adequada e necessária. Gerenciar projetos na grande maioria das vezes acaba sendo conseqüência do sucesso obtido enquanto pesquisador. Fatores como a rotatividade de pesquisadores dos grupos em ambientes de P&D, as descontinuidades de linhas de fomento, e a não existência de procedimentos escritos sobre os projetos, provoca demora na obtenção de saltos qualitativos e maior dificuldade na inserção dos novos pesquisadores. A falta de padronização é outra variável que interfere negativamente na busca das informações existentes. Outro fator que deve ser levado em conta na forma de como implantar Gestão da Qualidade em ambientes de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), é que os profissionais envolvidos nestas atividades em instituições de ensino nem sempre são receptivos a esta filosofia e às normas. Por isso, a forma a ser utilizada para implantação da Gestão da Qualidade nos ambiente de pesquisa e desenvolvimento em Instituições de ensino precisa ser diferenciada daquela utilizada em empresas privadas, para que as especificidades desses ambientes sejam respeitadas. No que se refere a Projetos, uma das contribuições mais significativa nestes últimos anos é o desenvolvimento do PMBOK (The Project Management Body of Knowledge), que pode ser considerado como uma espécie de “teoria geral” sobre gerenciamento de projetos e
  • 14. 14 sua relevância pode ser observada nas inúmeras citações encontradas nas bibliografias especializadas no tema (PMI, Project management Institut. PMBOK, Disponível no Site: http://www.pmi.org, jan, 2001). Dentro do tema Qualidade para o ambiente de empresas são inúmeros os autores que possuem publicações relevantes. A Gestão da Qualidade para os ambientes de Ensino também possui um número considerável de autores que trazem diferentes casos de aplicações. Desenvolver conceitos da Qualidade dentro de gestão de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento em ambientes de P&D em IES, passa a ser um tema cada vez mais relevante e com significativas contribuições a fazer, uma vez que embora exista um elevado número de bibliografias voltadas a Gestão de Projetos e a Gestão da Qualidade a maioria não trata especificamente de ambientes de P&D em IES e nem da Qualidade em Gestão de Projetos. A questão de pesquisa que se buscará responder é como melhorar a Qualidade na Gestão de Projetos de P&D em IES? 1.2 OBJETIVO E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA Propor um Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES. 1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA/ DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA A pergunta de pesquisa que se pretendeu responder ao final do estudo foi: ¨Como melhorar a qualidade na gestão de Projetos de P&D em IES?¨ O estudo em questão buscou propor um modelo para a g Gestão da Qualidade em Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento em ambientes de P&D em IES. Objetivos específicos que se buscou atingir, foram: • propor um modelo de procedimentos e documentação para a gestão da Qualidade em Projetos em IES; • identificar vantagens e dificuldades da implantação da gestão de qualidade em P&D em IES; • caracterizar os processos e atividades ligados a Gestão da Qualidade em Projetos; • propor manual para gerenciamento de projetos em P&D em IES.
  • 15. 15 O Modelo de Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos buscou atender aos Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento de Instituições de Ensino Superior (vide Figura 01), e que desenvolvam P&D em cooperação com empresas de base tecnológica e possuam rotatividades de pessoal e pesquisadores que não se dediquem exclusivamente à pesquisa. IES Como LABORATÓRIOS melhorar a DE P&D Qualidade na Gestão de Projeto Projeto Projeto projetos 01 02 n de P&D em IES? Qualidade Figura 01 – Delimitação do Problema 1.4 NATUREZA DO TRABALHO SELLTIZ et al. (1974) apresentam a classificação em três tipos principais de estudo de pesquisa, sendo: exploratórios, descritivos e causais. Os estudos exploratórios são indicados quando não há preocupações com generalizações, mas com a ampliação da compreensão do fenômeno e o fundamental é descobrir idéias e intuições. Já os estudos descritivos têm por finalidade caracterizar uma situação, grupo ou indivíduo, descrevendo e identificando a freqüência com que certo fenômeno ocorre ou como que está relacionado com algum outro;
  • 16. 16 Enquanto os estudos causais buscam verificar uma hipótese de relação causal entre variáveis, ou seja, emitir quantitativamente relações de dependência entre as variáveis. Os estudos exploratórios, segundo MARCONI e LAKATOS (1996: 77), (1999: 57) colaboram para desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura, assim como, para modificar e clarificar conceitos. CERVO E BERVIAN (l983: 56) afirmam que "A pesquisa exploratória realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre os elementos componentes da mesma”. Para THIOLLENT (2000: 48) a fase exploratória da pesquisa-ação consiste em descobrir o campo de pesquisa, os interessados e suas expectativas e estabelcer um primeiro levantamento (ou diagnóstico) da situação, dos problemas prioritários e de eventuais ações. Segundo este autor ¨trata-se de detectar apoios e resistências, convergências e divergências, posições otimistas e céticas¨. Este estudo é de caráter exploratório, uma vez que, busca a compreensão da natureza geral do problema ou situação atual. Como a finalidade básica é a busca de informações sobre como melhorar a qualidade da gestão de projetos em ambientes de P&D em IES, o método permite identificar idéias, problemas e propor, em conjunto com os demais membros do ambiente, um modelo para auxiliar na melhoria dos métodos de controle e gestão de processos e Qualidade no Laboratório. 1.5 MÉTODO O método adotado foi a pesquisa-ação. De acordo com THIOLLENT e CHIZZOTTI (2000), a pesquisa-ação possui cunho social onde o pesquisador desempenha um papel ativo na transformação de determinada situação. Interage com a comunidade, grupo, setor ou instituição. O pesquisador levanta os problemas, analisa-os, propõe alternativas e as encaminha na forma de soluções. Vale ressaltar que os procedimentos metodológicos adotados pelo pesquisador não são estanques. Se há um problema, esse deve ser cientificamente investigado, elaborado e concluído, ou pelo menos, esclarecido. Para THIOLLENT e CHIZZOTTI (2000: 16) "a pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo): pretende-se aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o ‘nível de consciência’ das pessoas e grupos considerados”.
  • 17. 17 Para os autores THIOLLENT e CHIZZOTTI ( 2000: 7) a “pesquisa-ação” difere-se da “pesquisa-participante” fundamentalmente no seguinte ponto: “a pesquisa-ação, além da participação, supõe uma forma de ação planejada de caráter social, educacional, técnico ou outro, que nem sempre se encontra em propostas de pesquisa-participante”. Na pesquisa-ação, há a interação entre os pesquisadores e o grupo pesquisado, de modo que seja possível aos pesquisadores delimitar a problematização daquele grupo social baseado em um raciocínio empírico vivido pelo grupo de participantes. Desta forma são desenvolvidos estudos e aplicações de teorias com o objetivo de propor soluções a fim de resolver a problemática do grupo, procurando sempre maximizar a satisfação do grupo social pesquisado. No entanto a base do levantamento, o foco principal e o objetivo final da pesquisa-ação são o atendimento das necessidades levantadas junto ao próprio grupo. 1.6 FONTES DE DADOS A pesquisa foi desenvolvida no Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados – LIT, Laboratório que faz parte de Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Tecnologia em Telecomunicações – CPDTT no CEFET-PR, unidade de Curitiba. O CEFET-PR é composto por uma estrutura organizacional inovadora, pois está estruturado na forma de Sistema em Rede, sendo composto por seis unidades distribuídas estrategicamente em diversas regiões do Paraná: Campo Mourão, Cornélio Procópio, Curitiba, Medianeira, Pato Branco e Ponta Grossa, sendo que as mesmas possuem independência administrativa com padrões de qualidade e uniformidade pré-estabelecidas pela Direção Geral em conjunto com cada uma das Diretorias. O Corpo docente é formado por 1.286 professores, sendo que destes 455 são mestres e 103 Doutores. O quadro administrativo e de técnicos-administrativos é de 680, O corpo discente era composto pelo total de 13.358 estudantes no primeiro semestre de 2002. O CPDTT é um centro dentro da estrutura organizacional do CEFET-PR subordinado ao DEPOG (Departamento de Ensino de Pós-Graduação). Ele foi criado em 1998 com o objetivo de reunir e oferecer uma infra-estrutura comum e apropriada aos diversos projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico na área de telecomunicações existentes no CEFET- PR. O CPDTT se organiza na forma de uma Coordenação Geral, responsável pela gerência administrativa de todo o Centro, e seis Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento, atuando
  • 18. 18 em diferentes domínios relacionados com as telecomunicações. Cada laboratório possui um Coordenador que dirige as atividades específicas do laboratório. A infra-estrutura comum do Centro inclui uma secretaria que trata as questões administrativas e de gestão, um centro de gerência de redes que mantém o sistema lógico e de informação, uma sala de treinamento para cursos, palestras e treinamentos em geral. Os laboratórios que compõem o CPDTT são : • NuPES : Núcleo de Pesquisa em Engenharia Simultânea. • LIT : Laboratório de Inovação e Tecnologia Em Sistemas Embarcados. • LASD : Laboratório de Sistemas Distribuídos. • LST : Laboratório de Sistemas de Telecomunicações. • LME : Laboratório de Micro-Eletrônica. • NGT : Núcleo de Gestão de Tecnologia. O papel do CPDTT em pesquisa: O CPDTT é um centro de pesquisa e desenvolvimento no qual realizam-se trabalhos de investigação científica e trabalhos de aplicação dos conhecimentos gerados em projetos acadêmicos e industriais. Os trabalhos de pesquisa científica desenvolvidos no CPDTT envolvem, essencialmente, pesquisas vinculadas aos programas de pós-graduação (CPGEI, PPGEM e PPGTE) do CEFET-PR. A totalidade dos professores doutores que atuam no CPDTT são igualmente professores dos programas de pós-graduação. Neste sentido, os laboratórios do CPDTT representam uma extensão da infra-estrutura dos programas de pós-graduação embora estejam em outro ramo da estrutura organizacional. Os laboratórios do CPDTT agregam um número crescente de alunos dos programas de pós-graduação e de graduação, oferecendo suporte para desenvolvimento de seus trabalhos de pesquisa. O maior número é o de alunos de mestrado já que o CEFET-PR oferece três programas neste nível. Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados – LIT A vocação do LIT é a pesquisa e o desenvolvimento de Sistemas Embarcados operando em Tempo Real. Sua atuação engloba desde a concepção do produto até o teste de campo. Este laboratório caracteriza-se como um ambiente de ensino, pesquisa e desenvolvimento, com característica francamente interdisciplinar.
  • 19. 19 Criado em janeiro de 1995 e decorrente de uma parceria com a empresa SIEMENS, o LIT está com 8 anos de atividades. Este laboratório tem características peculiares a centros de pesquisa e desenvolvimento avançados, tanto no tocante a sua infra-estrutura técnica, quanto, nos quesitos concernentes à segurança dos dados trocados entre as organizações parceiras, salvaguardando segredos de propriedade industrial e necessidades educacionais de publicação técnico-científica. Desde sua criação, o LIT abrigou 07 projetos, com 02 grandes empresas nacionais e 01 empresa mundial. O projeto que marcou a gênese do Laboratório foi o Módulo de Modem, Memória e Alarme – MMA, com a SIEMENS. Os projetos foram: 1. Módulo de Modem, Memória e Alarme – MMA; 2. Módulo de Modem, Memória e Alarme 2 - MMA2; 3. Operating and Maintenance Terminal - OMT; 4. Versão do software MMA2 para operar com os protocolos ISDN e TCP/IP (usado na Internet). 5. Impressora Fiscal – IF2 - BEMATECH; 6. Versão de software para a placa de assinante digital - SLMI-POTS. 7. TMN – Terminal de Monitoração de No-Break NHS A equipe de pesquisadores é formada por professores, alunos de pós-graduação (mestrado e doutorado), alunos de graduação (Engenharia e Tecnologia) e alunos de nível médio (Cursos Técnicos). Sendo uma equipe multidisciplinar, o LIT conta com 3 Doutores, 4 Mestres (1 em Doutoramento), 4 alunos de Mestrado, e 2 alunos de graduação nas áreas de Engenharia de Software, Sistemas em Tempo Real, Informática Industrial e Sistemas de Informação. A estrutura organizacional do LIT está representa na Figura 02 .
  • 20. 20 Coordenador Gestão da Qualidade Administração Líde r 1 Líder 2 Secretaria Líder n Apoio Testes Projeto 1 Projeto 2 Projeto n Técnico On-line Figura 02- Organograma do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados. Fonte: http//www.lit.cpdtt@cefetpr.br. 1.7 ABORDAGEM DA PESQUISA A pesquisa foi qualitativa, pois esta permite o direcionamento do estudo à relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, e segundo CHIZZOTTI (1991) o objeto não é um dado inerte e nem neutro, mas está cheio de significados e relações. Desta forma a pesquisa qualitativa pode se valer de entrevistas, questionários e observações, porém a sua confiabilidade depende muito da habilidade metodológica e da seriedade do pesquisador. Para THIOLLENT (2000: 65) Pesquisa-ação pode se valer de técnicas como a observação controlada por seminários de discussão, entrevistas coletivas no local de moradia ou de trabalho, entrevistas individuais aplicada de modo aprofundado. Pode ser utilizado também segundo este autor questionários convencionais que são aplicados em escala maior. No estudo que foi desenvolvido no LIT, optou-se por utilizar-se de entrevistas individuais, com questões abertas, pois o grupo era pequeno e permitia esta possibilidade. Além disso a entrevista individual permite um maior aprofundamento nas questões específicas do grupo permitindo identificar informações inicialmente não previstas.
  • 21. 21 Utilizou-se também observação e discussão em reuniões semanais, que tinham por objetivo aumentar a conscientização para as questões da Qualidade e ao mesmo tempo colher sugestões sobre o modo de conduzir o processo, adequar as propostas de trabalho e estabelecer prioridades. O questionário também foi utilizado, na maioria das vezes com questões abertas. Utilizou-se de questionários para identificar o conhecimento que as pessoas possuiam sobre determinados temas, para coleta de sugestões e também para avaliação do desenvolvimento das atividades pertinentes à Gestão da Qualidade em Projetos. 1.8 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica, a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, a pesquisa foi efetuada de abril de 2001 à setembro de 2002. A principal vantagem da pesquisa bibliográfica residiu no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Isto torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço. Para o levantamento do que já estava disponível nas publicações em termos de informações e conhecimentos na área de Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos, a pesquisa bibliográfica foi baseada em fontes de “papel” (GIL, 1994), composta por consulta a publicações avulsas, revistas, livros, monografias, dissertações, teses, anais de congressos, relatórios de grupo de pesquisa, home pages e informações disponíveis no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Tecnologia em Telecomunicações (CPDTT). Para a pesquisa qualitativa, segundo CHIZZOTTI (1991) todos os fatos são importantes e preciosos, seja: a freqüência das manifestações e sua ocasionalidade, a constância e a interrupção, o silêncio e as palavras. É necessário encontrar o significado manifesto e o que permaneceu oculto. A metodologia foi julgada adequada aos objetivos propostos inicialmente, tendo colaborado para a explicitação dos elementos e de conceitos envolvidos na Gestão da Qualidade em Projeto de P&D em IES. Os resultados obtidos da pesquisa bibliográfica serviram de orientação para a aplicação da pesquisa no LIT e também orientaram juntamente com os resultados obtidos com a aplicação, a elaboração da proposta do Modelo para a Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos.
  • 22. 22 1.9 CONCEITO DE MODELO Para o entendimento do significado do que é um modelo utilizou-se a visão de BEUREN (2000:18) que afirma que para “desenvolver o conhecimento, muitas vezes, implica trabalhar com abstrações da natureza”. Desta forma, “um modelo representa ou descreve os elementos relevantes de um processo ou de uma situação e as interações existentes entre eles”. Assim, um modelo abstraído de uma realidade, facilita o entendimento e manipula as relações ocorridas entre variáveis que integram um universo, sistema ou processo. A vantagem de se utilizar modelo segundo BEUREN (2000:18) está no fato de que “um modelo caracteriza-se como uma importante ferramenta para conceber algo e representar, simular ou idealizar essa realidade por meio de objetos, fluxos, idéias ou palavras, pois ele sumariza os efeitos e relacionamentos mais relevantes de determinada situação ou problema específico”. A partir das indicações apresentadas pela literatura e das necessidades percebidas no ambiente de aplicação, foram sistematizados e incorporados conjuntos de instrumentos e elementos identificados na aplicação da pesquisa para o desenvolvimento da proposta de um Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos em P&D em IES. 1.10 ESTRUTURA DO TRABALHO O capítulo 2 trata da Gestão de Projetos, definições e principais etapas. São apresentadas diferentes estruturas organizacionais, a figura do gestor de projetos e suas competências, a gestão de projetos em ambientes de P&D e a Gestão da Qualidade em Projetos. Este capítulo fornece indicações importantes para a Gestão de Projetos bem como as principais etapas. A partir das indicações foi possível elaborar documentos apoiadores para as etapas de planejamento, desenvolvimento, acompanhamento e controle de projetos (na forma de um Manual de Projetos). O Capítulo 3 aborda a Gestão da Qualidade, sua evolução histórica, diferentes definições, gestão da qualidade em ambiente empresarial e na Educação assim como orientações utilizadas pelo Programa de Qualidade do Governo Federal – PQGF, visto que este trabalho foi realizado numa Instituição pública Federal. No Capítulo 4 são apresentados os Passos para a Implantação de Um Sistema de Gestão da Qualidade, bem como a definição da hierarquia de documentos, a Gestão da
  • 23. 23 Qualidade em ambientes de P&D em IES, a Gestão da Qualidade em Projetos e a estrutura de requisitos da ISO 9000/2000. Esses capítulos, propiciaram o entendimento das características que deveriam ser consideradas na implantação de um Programa de Qualidade em um Laboratório em ambiente de ensino. Apoiaram também na escolha de estratégias e forneceram indicativos da importância da definição adequada da qualidade no contexto de cada ambiente. No capítulo 5 são apresentados os instrumentos utilizados para a coleta de dados. O capítulo 6 aborda os resultados obtidos e as principais percepções e orientações colhidas a partir da análise destes. No capítulo 7 utilizando-se das indicações obtidas no referencial teórico e das orientações obtidas pela análise dos resultados e da aplicação da pesquisa-ação no Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas embarcados, apresenta-se um modelo de implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES, com a descrição das etapas e sugestão de cronograma. No capítulo 8 são apresentadas as conclusões obtidas a partir da realização do estudo e são apontadas recomendações para futuros trabalhos. A Figura 03 apresenta a estrutura da dissertação. Gestão de Projetos Gestão da Qualidade Implantação da GQ Intrumentos Como melhorar Metodológicos a qualidade na Indicações Gestão de projetos em P&D em IES Resultados e análise MODELO DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE P&D EM IES Figura 03 – Estrutura da Dissertação
  • 24. 24 2. PROJETOS Neste capítulo serão apresentados conceitos, terminologias de projetos. Destacam-se as áreas de conhecimento relevantes e caracteriza-se a Pesquisa & Desenvolvimento. Apresenta-se, também a Gestão de Projetos e seus aspectos, características importantes, bem como as estruturas organizacionais mais adequadas. Destacam-se as principais fases no desenvolvimento de um projeto, ressaltando-se a importância de cada uma, além das principais dificuldades encontradas no gerenciamento das mesmas. São elencadas as características, habilidades e competências necessárias ao gestor de Projetos e, por fim, discorre-se sobre a importância da Gestão da Qualidade em projetos de P&D em IES. 2.1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES Neste tópico serão apresentadas definições de projetos a partir da visão de diferentes autores. Observa-se como as definições que serão apresentadas se complementam e contribuem para a elaboração de uma visão ampla acerca de projetos. Para MAXIMIANO (1997:20) projetos são ¨empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização¨. Já VALERIANO (1998:19) afirma que projeto pode ser entendido como ¨um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado¨. Para HUBBARD, (apud – MAXIMIANO – 1997:24) ¨ Projetos são orientados para metas ou objetivos e definidos pelos objetivos operacionais ou técnicas que se pretende atingir. São tarefas específicas, singulares, complexas, finitas e com recursos limitados, que se compõem de inúmeras tarefas menores inter-relacionadas¨. Essas características são
  • 25. 25 reforçadas por WEBSTER (1993:57), quando afirma que ¨projetos envolvem mudança, a criação de algo diferente, e tem princípio e fim¨. Um projeto pode ser visto como o investimento em uma idéia que se pretende trabalhar no presente para garantir um resultado efetivo no futuro. Segundo o dicionário Aurélio o termo projeto vem do latim e significa “lançar para diante; idéia que se forma de executar ou realizar algo no futuro; empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; esboço ou risco de obra a se realizar; redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto”. Assim sendo pode-se afirmar que o projeto é elaborar uma idéia, planejar a sua realização, analisar os riscos, executá-la e conferir os resultados obtidos. A geração das intenções e a iniciativa das ações incorporam diversos componentes que formam o processo de Gestão de Projeto. Uma definição básica do PMBOK é que “Projeto é um empreendimento temporário conduzido para criar um produto ou serviço único. É aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do Projeto de forma a atingir e exceder as necessidades e expectativas dos patrocinadores deste projeto”. Com base nestes autores pode-se definir projeto como um conjunto de atividades com início e fim programado, que visa a atender a um objetivo específico de um cliente ou usuário. Depende da alocação de insumos e recursos geralmente limitados, necessita de administração específica e especializada e tem a mudança como cotidiano. 2.2 PESQUISA, DESENVOLVIMENTO E PROJETOS Gerenciar competências estruturadas, técnicas e procedimentos num projeto de P&D, significa transformar objetivos em soluções práticas para o cliente ou usuário que a previu. No entanto, o processo da Pesquisa e Desenvolvimento em Instituições de Ensino Superior enfrenta adversidades próprias. Para LANDGRAF (1996:1391), uma das maiores dificuldades do gerenciamento de ambientes de P&D em IES “é que costuma ser feito por amadores¨. Um coordenador de projeto deve ser e é, via de regra, um pesquisador, um especialista no tema do projeto. ¨Seu treinamento gerencial, entretanto, costuma ser mínimo. Quando existe sua formação gerencial foi feita hands on, eventualmente guiado pelo orientador de doutorado ou chefe do laboratório” que também, normalmente não tinha formação própria a um especialista.
  • 26. 26 Outra dificuldade que poderia ser acrescida segundo LIMA (1999) ¨a falta de estruturas facilitadoras, a falta de tomada de decisão compartilhada entre gerentes de projetos e gerentes funcionais¨. E a conseqüência disso são os conflitos que acabam sendo gerados pela visão parcial do tomador de decisão, que nem sempre conhece a real capacidade dos pesquisadores, o que muitas vezes acaba impedindo o atingimento dos objetivos do projeto. D’ALKAINE et al. (1992,752) aponta a existência de dois níveis de problemática na gestão de projetos que são: 1) “o acionar institucional sobre o projeto; 2) e ao acionar do próprio projeto”. O acionar institucional deve abranger as áreas de acompanhamento e capacitação gerencial, enquanto que o acionar do projeto deve abranger os elementos que compõem o processo de gestão dos projetos. MAXIMIANO (1997: 10) reforça a idéia da existência de problemática na Gestão de projeto ao apresentar os seguintes aspectos: • A administração do projeto em si mesma, como sistema de recursos e atividades que procuram realizar um objetivo dentro de um prazo. O projeto é um empreendimento que exige o esclarecimento das necessidades a serem atendidas, para que um objetivo coerente possa ser formulado. Este é o problema de preparar o projeto e planejar a sua realização. • O Segundo problema é o de administrar o projeto dentro de um contexto organizacional. O projeto é um empreendimento que exige consenso, formação e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades, apoio da alta administração e coordenação de fornecedores internos e externos. Este é o problema de administrar o projeto como atividade coletiva, que exige capacidade de planejar e mobilizar recursos e orientá-los para a realização do objetivo do projeto. Desta forma pode-se entender que a gestão de projetos deverá se ocupar da compreensão do contexto organizacional, onde o projeto será desenvolvido e bem como das variáveis internas do mesmo. Envolverá portando diagnóstico e gerenciamento das questões organizacionais e dos recursos, informações, requisitos específicos do projeto em si.
  • 27. 27 2.3 GESTÃO DE PROJETOS Um projeto normalmente abrange várias áreas de conhecimento. O PMBOK (2001) organiza o contexto de projetos em nove áreas: • Integração: geralmente as equipes de projetos são oriundas de outros projetos ou áreas funcionais, a integração tem como função buscar a junção das diversas áreas do conhecimento, de forma harmônica e coordenada. • Escopo: define, verifica e promove as alterações adequadas para o desenvolvimento de planos e a sua execução. • Custos: sua função é de assegurar a execução dentro do orçamento, no sentido de planejamento de recursos necessários e o controle de custos. • Aquisição: obtenção de produtos e serviços internos e externos. • Recursos Humanos: sendo os projetos empreendimentos temporários, há a necessidade da utilização produtiva das pessoas e isso requer liderança, ou seja, o líder deverá ser capaz de enxergar e lidar com a interdependência de diversos tipos de esforços coletivos durante o desenvolvimento do projeto. Será necessário, portanto, organização, contratação, integração e motivação da equipe do projeto. • Riscos: é a adequada avaliação de ameaças e oportunidades. Planejar ações visando a eliminação ou minimização dos efeitos dos riscos. • Comunicação: envolve a coleta, geração, disseminação e arquivamento de informações. • Qualidade: visa assegurar a satisfação das necessidades/expectativas do cliente, padrões/especificações, garantia e confiabilidade. • Prazo: tem como função assegurar a pontualidade, a estimativa de tempos, a programação e o acompanhamento das atividades. Para KRUGLIANSKAS (1997: 801) ¨O gerenciamento de projetos envolve a plena integração de todos os recursos envolvidos (materiais, financeiros e humanos) com o objetivo de, no prazo acordado e com a verba proposta, atingir o resultado negociado, primordialmente com êxito em todos os sentidos.¨ Percebe-se, portanto que a Gestão de Projetos é uma atividade complexa e que necessariamente depende de recursos, requisitos e sincronia de ações no desenvolvimento, controle e negociação.
  • 28. 28 Quanto à utilização da administração por projetos, KRUGLIANSKAS (1989:75) afirma que esta tem se mostrado uma alternativa mais interessante que a administração funcional quando: - o desafio constitui um empreendimento, de porte complexo, cujos propósitos podem ser descritos de forma explícita; - sua execução requer a participação de elementos de diferentes unidades organizacionais ou até mesmo de organizações externas; - os objetivos do empreendimento são considerados importantes pela organização e o sucesso do mesmo tem um impacto importante nas metas e objetivos da empresa; - o empreendimento foge à rotina e a equipe que vai executá-lo (especialmente a administração) domina os conceitos e pressupostos da administração por projetos e está disposta a utilizá-los. Outra marca importante do processo de gestão de projeto, tanto em uma Instituição de Ensino, Pesquisa e Desenvolvimento como em uma indústria, é que ela é altamente interativa, tornando-se indispensável uma gestão com visão sistêmica. Deve-se, portanto, levar em consideração a elaboração, a negociação e o desenvolvimento dos elementos que compõe o projeto, incluindo a utilização de instrumentos institucionais, recursos humanos e materiais. Corroborando com esta visão VALERIANO (1998:55) afirma que “o projeto não é uma entidade isolada: ele está vinculado pelo menos à organização hospedeira e esta, por sua vez, está integrada em um contexto maior. Assim, o projeto faz parte de um sistema complexo e, para ser bem gerenciado, é necessário que se tenha um sólido entendimento deste ambiente, um verdadeiro mosaico dos vários subsistemas de níveis mais altos, que tem interações com o projeto”. As principais características de um projeto, segundo MAXIMIANO (1997: 21) são: • Empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização. • Envolvem relação entre fornecedor e cliente ou usuário. • Os projetos são “rotineiramente singulares”: não há dois iguais. • Tem um componente de incerteza, que cerca o resultado esperado ou das condições de realização de ambos.
  • 29. 29 • Administração específica: as atividades ou situações que apresentam essas características têm maior probabilidade de êxito quando são administradas por meio de técnicas específicas, as técnicas da administração de projetos. • Neste sentido, segundo LIMA (1999), ¨as Instituições e Empresas têm demonstrado significativa preocupação com respeito às habilidades de conduzir os esforços da P&D. E na composição dos elementos de um projeto, seus recursos humanos constituem a parte chave para o sucesso do projeto¨. Nos ambientes de P&D em IES alguns aspectos importantes devem ser considerados, segundo LIMA (1999), que são: • a estrutura organizacional utilizada na gestão dos projetos; • os principais resultados que podem ser obtidos nos projetos e nos processos de desenvolvimento das pesquisas tecnológicas; • a visão do gestor com relação ao processo de gerenciamento dos projetos; • a política de gerenciamento do RH desenvolvida pelos laboratórios de P&D; • a forma de tratamento das informações nos projetos com relação à capacitação da equipe, registro e disseminação para uso em outros projetos; • o perfil do gestor de projetos a forma como a gestão da qualidade pode otimizar as ações; • capacitação permanente de pesquisadores para a função de gestores de projetos. Um projeto, quer seja acadêmico, produto, inovação ou serviço, sempre será conduzido por um gerente responsável que empreenderá esforços para atingir as metas do projeto. Desta forma o domínio de instrumentos gerenciais e a capacitação de recursos humanos para a gestão de projetos são elementos importantes. Para melhor gerenciar projetos é fundamental que a estrutura organizacional esteja adequada para assim permitir maior eficiência e eficácia no processo. 2.4 MODELOS DE ESTRUTURAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE PROJETOS Existem vários tipos de estruturas organizacionais e cada instituição deve escolher a que melhor se adapta às suas características. A seguir será apresentada a definição das
  • 30. 30 principais estruturas, segundo VERZUH (2000: 40), VASCONCELLOS (1992: 126), MAXIMIANO (1997: 1298) e KERZNER (2001:111). 2.4.1 Organização funcional Cada segmento do projeto fica sob responsabilidade de uma unidade funcional, privilegiando os gerentes funcionais. A unidade funcional realiza atividades regulares e repetitivas e possuem estruturas organizacionais permanentes. As responsabilidades são distribuídas entre os membros da equipe seguindo o padrão da organização principal. As equipes formam agrupamentos conforme as especialidades. Segundo VERZUH (2000:47) neste tipo de organização, muitas vezes acabam surgindo problemas no gerenciamento pelo fato dos gerentes de projetos precisarem negociar seus interesses com os diferentes gerentes funcionais. Exemplo de estrutura funcional, Figura 04. Figura 04 - Organização Funcional. Fonte; VERZUH (2000: 147).
  • 31. 31 2.4.2 Organização por Projeto Estrutura e equipe temporárias privilegiando os gerentes de projetos. Realiza atividades singulares e não repetitivas com grupos dedicados inteiramente ao projeto. A equipe é desvinculada da estrutura funcional e coordenada por um gerente de projeto. Uma das principais vantagens do modelo é ter a equipe totalmente voltada para os objetivos do projeto e os participantes podem atuar em diversos projetos simultâneos. VASCONCELLOS (1992) ratifica esta visão como pode ser observado na Figura 05. Figura 05 – Estrutura organizacional por Projeto. Fonte VASCONCELLOS (1992:126). 2.4.3 Estrutura Matricial Balanceada É a combinação de uma estrutura funcional com uma organização de projeto e equilibrando as responsabilidades entre os gerentes funcionais e de projetos. A organização matricial procura conciliar a utilização dos recursos humanos entre as atividades dos projetos e as atividades rotineiras da organização, além de poder compartilhar laboratórios, equipamentos e materiais. Desta forma uma pessoa poderá gerenciar um grupo de pessoas em um determinado projeto ao mesmo tempo em que, em outras atividades ou áreas funcionais responde como subordinado. Vantagens do modelo de estrutura matricial balanceada segundo MAXIMIANO (1996 p.1297) • Desenvolvimento gerencial: sobressaem-se as atividades gerenciais do gerente de projeto e diminuem as atividades de natureza técnica. • Eficiência: Gerente de projeto pode cuidar de um número maior de projetos e as atividades de Administração de pessoal são realizadas de maneira mais eficiente pelas unidades funcionais.
  • 32. 32 • Qualidade: A produtividade não é tão elevada como numa unidade autônoma de projetos, mas a qualidade melhora; • Flexibilidade e Adaptabilidade. • Compartilhamento de recursos na realização de projetos simultâneos. Ao lado da ênfase nos resultados, esta é a grande vantagem da estrutura matricial. • Ambiente participativo: compartilhamento de recursos obriga os gerentes e técnicos a trabalhar num ambiente em que predominam comunicação, trabalho de grupo, consenso e resolução negociada de conflitos. Neste ambiente a autoridade formal fica em segundo plano e as habilidades interpessoais emergem. O desenvolvimento gerencial resultante é um dos grandes benefícios da estrutura matricial. Entre as desvantagens MAXIMIANO (1996: 1298) cita: • Certo grau de conflito em função da duplicidade de comando e da pulverização das responsabilidades ao longo da estrutura funcional. • Conflito entre projeto específico e interesse do restante da organização. Estas características, vantagens e desvantagens são ratificadas por VASCONCELLOS (1992:127) e KERZNER (2001:113) Figura 06. Figura 06 - Estrutura Matricial Balanceada. Fonte: KERZNER (2001:113).
  • 33. 33 2.4.4 Estrutura Matricial Funcional Neste tipo de estrutura também é feita a combinação entre a estrutura f ncional com a u organização de um projeto, porém os gerentes de projetos são subordinados aos gerentes funcionais da área em que o projeto é mais forte, conforme Figura 07. Figura 07 – Estrutura Matricial Funcional. Fonte: VASCONCELLOS (1992: 126). 2.4.5 Estrutura por Projetos Pura Esta estrutura é caracterizada pelo agrupamento de pesquisadores conforme os projetos que desenvolvem. Segundo VASCONCELLOS (1992: 127), o que favorece a utilização deste tipo de estrutura é que os recursos humanos e materiais são utilizados em tempo integral, normalmente os projetos são de longa duração, o centro de pesquisa é de tamanho reduzido e há pouca diversificação tecnológica. A estrutura é apresentada por KERZNER (2001: 113) e pode ser observada na Figura 08. Percebe-se que o que diferencia este tipo de estrutura da organização por projeto é que nesta, pelo fato dos recursos serem utilizados em tempo integral, vai existir uma maior probabilidade de ociosidade. Já na organização por projeto o risco de conflitos é maior e o trabalho do gerente geral também é maior no sentido de alocar recursos.
  • 34. 34 Figura 08 – Estrutura por Projeto Pura. Fonte: Adaptada de KERZNER (2001:130) 2.4.6 Estrutura por Processo Este tipo de estrutura é caracterizado pelo agrupamento de pesquisadores conforme etapas de um processo produtivo. Para VASCONCELLOS (1992: 124) as condições que favorecem a utilização deste modelo de estrutura são: - elevada diferenciação entre as pesquisas feitas para cada etapa do processo; - volume mínimo de pesquisadores para justificar a existência da unidade organizacional; - não há projetos envolvendo pesquisadores de várias áreas do centro. Segundo esse autor as vantagens desta estruturação seriam a maior aproximação dos pesquisadores dos problemas tecnológicos em cada etapa do processo facilitando, portanto, a especialização pelo acompanhamento direto da aplicação dos resultados da pesquisa. Porém, as desvantagens seriam: o risco da duplicação de recursos e de que com o tempo estas unidades se tornarem estanques o que dificultaria a realização de trabalhos integrados. Um exemplo da Estrutura Organizacional por Processo está na Figura 09.
  • 35. 35 Figura 09– Estrutura Organizacional por Processo. Fonte: VASCONCELLOS (1992:126). 2.4.7 Estrutura por Produto Neste tipo de estrutura faz-se o agrupamento de pesquisadores de acordo com os produtos ou linhas de produtos da empresa. Segundo VASCONCELLOS (1992: 124) este modelo de estruturação exige atenção individualizada e elevada diferenciação entre os produtos. E, ainda segundo esse autor, as vantagens e desvantagens da estrutura por produto são bastante similares às da estrutura por processo que já foi citada anteriormente. Exemplo da Estrutura por Produto está na Figura 10. Figura 10 – Estrutura Organizacional por Produto. Fonte VASCONCELLOS (1992:126). 2.5 CICLO DE VIDA DE UM PROJETO O ciclo de vida de um projeto é composto basicamente pelas seguintes fases: conceituação ou concepção, estruturação, desenvolvimento ou execução, encerramento e acompanhamento pós-encerramento. Embora esta seja a seqüência didática utilizada, as fases não são estanques, pois segundo MAXIMIANO ( 1997: 29) “normalmente, antes que uma fase termine, a próxima já é iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior se
  • 36. 36 aproxima de seu final. Esse processo de sobrepor as fases do projeto é chamado fast- tracking¨. 2.5.1 Fase da conceituação ou concepção “Nesta fase define-se os objetivos do projeto, com base no esclarecimento das expectativas de seus clientes, e se preparam os planos preliminares do projeto” MAXIMIANO (1997:29). Na fase de conceituação os esforços concentram-se na montagem da proposta e na busca de sua aprovação. VALERIANO (1998: 379) afirma que nesta fase, no momento da aprovação do projeto, alguns compromissos precisam ser assumidos por parte dos envolvidos, conforme Figura 11. Quem Compromisso Gerente do projeto e sua equipe Executar o projeto tal como proposto Organização hospedeira do projeto apoio com recursos humanos, infra-estrutura e serviços Patrocinador Dar o suporte financeiro Cliente Arcar com as despesas ajustadas e receber o produto do projeto Figura 11 – Compromisso das partes envolvidas num Projeto. Fonte: Baseado em VALERIANO (1998: 379). É importante que as responsabilidades fiquem claras para assim evitar conflitos posteriores e retrabalho. Segundo VERZUH (2001: 42) ¨As suposições básicas e os acordos estabelecidos durante a definição fazem com que as atividades de planejamento fiquem mais direcionadas e produtivas¨. Percebe-se, portanto, a necessidade de dedicar atenção especial a esta etapa, pois a mesma norteará o desenvolvimento das demais. 2.5.2 Fase de Planejamento e Estruturação Nesta fase ocorre o planejamento, detalhamento das atividades, composição das equipes, o estabelecimento das condições básicas para execução das atividades e a determinação das atribuições e responsabilidades. Segundo VALERIANO (1998:391) esta etapa recebe da fase de conceituação: • o planejamento preliminar aprovado.
  • 37. 37 • um núcleo da equipe de planejamento (a equipe básica que trabalhou no planejamento preliminar); • os dados obtidos do monitoramento ambiental e a conseqüente análise de riscos. Percebe-se a importância desta fase para viabilizar o desenvolvimento adequado do projeto, pois decisões importantes serão tomadas e com base nelas é que o projeto será desenvolvido. 2.5.3 Fase de Desenvolvimento ou Implementação/Execução Nesta fase o projeto começa a ser realizado, ou seja, o trabalho físico e intelectual de desenvolver o objetivo final tem início. Será executado o que foi planejado considerando os ajustes necessários para o atingimento da solução almejada. Muitas das tarefas que são realizadas durante a fase de desenvolvimento já tiveram início na fase de estruturação, como por exemplo, a complementação e definição final da formação de equipes e o prosseguimento da sondagem e atualização de riscos. Na fase de execução, a equipe é mobilizada e os recursos financeiros e materiais passam a ser consumidos, de acordo com o planejamento operacional. Nesta etapa estão presentes as funções de coordenação e acompanhamento das atividades desenvolvidas no projeto, para garantir a sincronia e a realização dos objetivos e garantir a qualidade durante o processo. O fornecimento precisa ser garantido com qualidade necessária e as etapas deverão ser desenvolvidas dentro do cronograma. A fase de desenvolvimento apresenta como principais tarefas: difundir o planejamento detalhado, formação da equipe definitiva do projeto, gerenciamento do produto/serviço, gestão das áreas e controle (VALERIANO, 1998:407). Ou seja, o projeto será efetivamente realizado na sua parte técnica, mas para isso dependerá do apoio da área gerencial. Para MAXIMIANO (1995: 381) ¨esta é a fase do fazejamento, onde o que importa é fazer as coisas acontecerem.¨ Para ambas as partes a realização do que foi planejado é fundamental, pois os prazos são limitados tanto do ponto de vista do cliente como dos pesquisadores e o sucesso do projeto muitas vezes depende disso. Percebe-se que se a fase de desenvolvimento for adequadamente realizada facilita o processo de encerramento das atividades pertinentes ao projeto.
  • 38. 38 2.5.4 Fase de encerramento A fase de finalização de um projeto tecnológico deve ser vista como uma oportunidade para avaliar as ações desenvolvidas que obtiveram sucesso e também as que não obtiveram êxito, bem como por que isso aconteceu. Com sucesso ou não convém que o projeto seja encerrado adequadamente. Segundo VALERIANO (1998:409) ¨a fase de encerramento de um projeto bem sucedido inicia-se com a consecução do objetivo explícito do projeto. Para LIMA ( 1999) ¨Um projeto pode ser encerrado por outros motivos, pois a incerteza quanto aos resultados faz parte das características de projetos tais como, inviabilidade técnica, indisponibilidade de tecnologia pertinente, obsolescência do provável produto, falta de recursos etc¨. Independentemente da razão para o término de um projeto é importante que se faça a documentação da memória do mesmo para que possa servir de referencial para outros projetos que venham a ser desenvolvidos. MAXIMIANO (1997:30) observa que na fase de encerramento de um projeto “Muitas atividades precisam ser realizadas depois do projeto terminar tais como: implantação de soluções, manutenção, treinamento, venda de produtos e idéias, identificação e planejamento de novos projetos”. Desta forma as atividades relativas ao projeto não terminam necessariamente no encerramento do mesmo. Nesta fase, segundo VALERIANO (1998: 415), as principais tarefas são: aceitação do produto pelo cliente, avaliação interna, desmobilização e dissolução da equipe. Complementando a visão supra citada, MAXIMIANO (1995:382) observa que o encerramento de um projeto também tem seu lado burocrático que ¨consiste em elaborar relatórios finais, receber e fazer os últimos pagamentos, fechar as contas e os contratos e cuidar da realocação dos recursos e da equipe.¨ Percebe-se que nesta fase, como nas anteriores, para a realização de um projeto, funções administrativas de planejamento, organização, direção (execução) e controle serão utilizadas constantemente, pois fazem parte do processo administrativo. 2.5.5 Acompanhamento após o encerramento de um projeto Segundo CARVALHO & CARVALHO & ROMANO (2002:06) ¨é o acompanhamento do uso da tecnologia ou produto desenvolvido pelo cliente, visando avaliar a importância do produto e a possibilidade de vir a ser substituído e por qual tipo de tecnologia¨. Sugere que se investigue, ainda, outras possibilidades de aplicação e o nível de
  • 39. 39 satisfação do cliente com o produto ou serviço resultante do projeto. Indicam ainda, que se busque informações em relação aos aspectos positivos para ressaltá-los e também dos aspectos negativos da aplicação visando minimizá-los. Neste sentido percebe-se a possibilidade de utilização do acompanhamento pós-encerramento de um projeto como uma fonte de informações. 2.6 O GESTOR DO PROJETO Uma das providências mais importantes na administração de um projeto é a escolha do gerente do projeto. A escolha da pessoa certa é fundamental para o sucesso da atividade já que cabe ao gestor de projetos o papel definitivo de realizar a integração da equipe e a mobilização dos recursos, além das tarefas necessárias específicas do projeto. Para MAXIMIANO (1997: 138) a responsabilidade de um gerente de projeto “é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais e riscos”. Para atender adequadamente estas responsabilidade o Gestor de projetos deverá, segundo MAXIMIANO (1997: 139): • esclarecer precisamente as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas especificações de desempenho e outros objetivos; • traçar estratégias eficazes para a realização dos objetivos; • analisar o contexto em que o projeto será iniciado e realizado; • enxergar o projeto como sistema, desde sua concepção básica até, se for o caso, seu ciclo de vida como produto comercial; • coordenar e participar da elaboração de propostas, cronogramas, orçamentos, estruturas analíticas e outras ferramentas de planejamento; • assegurar que a equipe entenda às exigências do cliente em relação ao projeto. • planejar todas as tarefas necessárias para atender às exigências do cliente e da organização; • garantir o planejamento e o controle realista do projeto.
  • 40. 40 No entanto, segundo LIMA (1999), ¨a prática tem mostrado que a maior dificuldade para um gerente de projetos tem sua origem nas pessoas¨. Um gerente de projetos é um articulador de interfaces entre a comunidade externa e interna e, necessariamente, irá “lidar com competências, sentimentos e comportamentos da equipe”. Enquanto gerente de um projeto suas responsabilidades principais, segundo MAXIMIANO (1997: 140) passam a ser: • Transformar a equipe em um grupo de pessoas interessadas e empenhadas no sucesso do projeto, apresentando-lhes uma visão do desenvolvimento global do empreendimento e informações sobre o seu andamento; • desenvolver uma atitude favorável, com relação ao projeto (atitude de projeto), em outras pessoas envolvidas no empreendimento, mas que não estejam diretamente sob sua autoridade formal; • lidar com as frustrações decorrentes de decisões sobre alocação e movimentação de pessoal, que levam em conta as necessidades e limitações da empresa antes dos interesses pessoais; • tomar e explicar decisões que afetam o território emocional dos integrantes da equipe, como promoções, escolhas de pessoas e outras; • administrar e orientar as carreiras de seu pessoal; • prestar orientação técnica e gerencial à equipe; • avaliar e encaminhar o atendimento das necessidades de treinamento da equipe; • detectar e resolver os conflitos técnicos e humanos ao longo do projeto; • promover a integração da equipe e o intercâmbio entre as diferentes equipes de projetos; • detectar, analisar, e encaminhar as reivindicações da equipe; • avaliar as potencialidades e o desempenho efetivo dos membros da equipe; • enfrentar situações de administrar e compatibilizar comportamentos pessoais excêntricos, harmonizar interesses de pessoas e grupos com a estratégia da organização e reduzir os riscos da obsolescência profissional da equipe. VASCONCELLOS (1992: 290) cita alguns cuidados que os gerentes de P&D devem tomar:
  • 41. 41 • A cilada das habilidades técnicas Geralmente as pessoas são promovidas pelo seu desempenho e dessa forma, isso também acontece quando um pesquisador se torna um gerente. A grande diferença é que para o cargo de gerente ele não precisará apenas de suas habilidades técnicas, pois o cargo exigirá além destas também habilidades administrativas e humanas. Uma das principais dificuldades é que o pesquisador pela sua experiência se habilitou muito mais às coisas do que às pessoas, e o seu sucesso como gerente dependerá muito mais de saber lidar com pessoas. Além do que administrar é obter resultados através de pessoas e para se conseguir isso é necessário saber organizar, comandar, motivar, comunicar e, ainda, se necessário, treinar pessoas. • A cilada da fixação técnica Na nova função as atitudes, o comportamento e inter-relacionamento humano irão influenciar sobremaneira os resultados de seu trabalho, embora a tendência das pessoas seja deixar de lado a parte que têm mais dificuldade, para se fixar naquilo que entendem. Para evitar isso deverá se concentrar em procurar compreender a natureza humana, para aprender a conviver com ela. • A cilada do autoritarismo A falta de experiência gerencial normalmente leva os novos gerentes a adotar um estilo autocrático, que num ambiente de P&D, onde existem profissionais de alta qualificação, será um convite ao fracasso. Num ambiente de P&D é mais conveniente adotar um estilo de administração participativa, onde a cooperação e a diplomacia poderão fluir livremente. • A cilada da burocracia A organização formal é a burocracia dentro da qual um gerente vai conviver ou fracassar. Para tanto deverá entender os detalhes do funcionamento da formalidade burocrática da empresa, suas normas, seus métodos, sua cultura, etc. Fundamentalmente, deverá compreender como flui a burocracia informal que se exterioriza através de canais diferentes dos canais formais. Para tanto deverá investir parte de seu tempo para cultivar um bom relacionamento com os elementos-chaves da organização, para obter sua cooperação e ajuda na obtenção de seus próprios resultados. Percebe-se a importância da habilidade comportamental além da competência técnica, para gerenciar projetos. Segundo SBRAGIA (1998:15) ¨as atitudes são fatores de sucesso ou insucesso na realização de projetos¨, ou seja, o resultado é profundamente influenciado pelas
  • 42. 42 atitudes do gestor do projeto, as quais passam a ser ¨padrão de Referência” para os membros da equipe. SBRAGIA(1998) classifica como de grande importância habilidades como: (i) De natureza gerencial – que envolve a capacidade de planejar, organizar, dirigir e controlar o projeto; (ii) relações humanas – que envolve formação e manutenção de equipes coesas, habilidade para lidar com conflitos, construir clima motivacional e habilidade de negociação; (iii) política - que se traduz na capacidade de conhecer e manejar a cultura institucional. Reforçando esta visão LIMA (1999) e MAXIMIANO (1995: 388) apresentam alguns atributos desejáveis na escolha dos gestores de projetos: Ø ter desejo de realizar o projeto e transmití-lo para a equipe; Ø maturidade como gerente; Ø experiência em administração de projetos e visão global do projeto e de alternativas; Ø habilidade de planejamento; Ø realizar freqüentes reuniões para esclarecer objetivos do projeto e avaliação do empreendimento e manutenção da equipe informada sobre o andamento do projeto; Ø familiaridade com a estrutura organizacional e cultura da empresa; Ø boa visão das diferentes áreas envolvidas no projeto; Ø ser capaz de transmitir aos demais membros da equipe os objetivos do projeto de forma clara e motivadora; Ø bom entendimento com o cliente; Ø habilidade para perceber as competências dos participantes da equipe, para poder designar-lhes as tarefas adequadas; Ø delegar autoridade sem deixar de comprometer-se e sem deixar de cobrar resultados; Ø capacidade de coordenar reuniões objetivamente; Ø capacidade de entendimento do clima emocional do grupo de gerenciamento; Ø capacidade de distinguir autoridade formal de habilidade pessoal.
  • 43. 43 Diante do exposto percebe-se a importância das competências e habilidades necessárias ao gestor de projeto e a necessidade do seu desenvolvimento e capacitação para gerenciar Pesquisa e Desenvolvimento. O impacto mais significativo sobre o resultado do projeto está relacionado com a escolha de quem vai dirigi-lo. Competência gerencial, aceitação do grupo, imagem positiva, bom relacionamento com a administração superior e habilidade na interação com o cliente são atributos relevantes. Há, portanto, uma significativa importância da aplicação da Gestão de Projetos em unidades de Pesquisa e Desenvolvimento. Questões ligadas a cada etapa, desde o planejamento até o acompanhamento após término são fundamentais para a obtenção de saltos qualitativos no desenvolvimento de projetos. Entretanto, a Gestão de Projetos precisa ser apoiada por diversas outras gestões, como a gestão da Informação, de Pessoas e da Qualidade. Esta última, em particular, será mais detalhada no próximo capítulo.
  • 44. 44 3. QUALIDADE O objetivo deste capítulo é o de apresentar um panorama geral sobre a Gestão da Qualidade, sua evolução histórica, conceitos e definições. Será apresentada também, a visão da Gestão da Qualidade em Ambientes empresariais, sua importância e as diferenças no ambiente de ensino. Serão apresentados os 14 pontos de Deming aplicados à Educação e a visão da Qualidade em Educação no Brasil. Serão destacados, ainda, os principais critérios de excelência do Programa da Qualidade do Governo Federal- PQGF. 3.1 QUALIDADE E DESEMPENHO 3.1.1 Qualidade A Qualidade pode ser definida de muitas formas e as organizações podem utilizá-la como uma vantagem competitiva. A definição de Qualidade deve atender aos requisitos esperados pelo cliente. Desta forma, cada organização deve identificar as características desejáveis para os seus produtos e serviços, de modo a levar satisfação para o seu público. 3.1.2 Desempenho O desempenho é a medida das principais características de operação de um produto. Como o desempenho geralmente pode ser medido em termos quantitativos específicos, as características de desempenho de um produto são, freqüentemente, comparadas e avaliadas em relação às características de desempenho dos produtos da concorrência. Em quê o produto/serviço está melhor que o produto/serviço da concorrência. Quais vantagens possuem os concorrentes: custo, inovação, processo, logística ou fornecimento. A Norma Internacional da Qualidade (ISO 9001:2000), define que ¨os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade¨ da organização.
  • 45. 45 Prevê, também, que os resultados devem ser ¨medidos para desenvolver o potencial das pessoas envolvidas, das características dos produtos e dos processos empresariais¨, possibilitando desta forma a melhoria contínua no Sistema da Qualidade. JATOBÁ (2001) afirma que ¨num mercado de intensa competição global, as organizações competem em termos de excelência dos produtos, menor tempo de entrega, rapidez, eficiência dos serviços, menor burocracia interna e pela satisfação e retenção dos clientes, mas nenhuma dessas variáveis é considerada pelas medidas de desempenho tradicionais. Ninguém compra produtos ou contrata serviços. O que se busca no mercado é valor agregado, traduzido constantemente como satisfação. As Instituições podem criar mecanismos para medir o desempenho, através da utilização de indicadores adequados para cada tipo de atividade. Uma base interessante para a utilização na mensuração são os critérios utilizados pelo PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). Na empresa, quando se implanta a Gestão da Qualidade, passa-se a exigir dos fornecedores que eles também tenham um sistema de Gestão da Qualidade implantado, e estes irão cobrar de seus parceiros, formando um círculo de aplicação. Por outro lado, na medida em que a utilização da gestão da qualidade passa a ser exigida, tê-la passa a ser condição para penetrar em determinados mercados. 3.2 EVOLUÇÃO DA VISÃO DA QUALIDADE 3.2.1 Antiguidade A qualidade está presente na vida do homem desde os primórdios, quando o homem procurou o que fosse melhor ou o que mais se adequasse às suas necessidades. O código de Hamurabi (2150 a. C), por exemplo, previa que se um construtor erguesse uma casa para alguém e seu trabalho não fosse sólido e a casa desabasse e matasse o morador, o construtor seria imolado. A qualidade também está presente na construção das pirâmides ( qualidade do produto), na arquitetura de diversos povos da antiguidade, assim como no desenvolvimento de fórmulas matemáticas. A história antiga, segundo PALADINI (1995:32), "pode ser caracterizada pela alta qualidade e padrões para artes em geral e a arquitetura de extrema precisão na Grécia. Em Roma, igualmente, destacam-se os modelos arquitetônicos, alvenaria e a engenharia de estruturas”. Percebe-se que na história antiga a qualidade está mais relacionada ao produto final.
  • 46. 46 3.2.2 Inspeção A Idade Média foi marcada pela presença dos artesãos e artífices que eram responsáveis pela fabricação de seus produtos com qualidade. Nesse período são definidos "padrões rudimentares da qualidade para bens e serviços e níveis básicos de desempenho da mão-de-obra, tendo sido determinadas as condições gerais para o trabalho humano” (PALADINI, 1995: 33). Diferente da fase anterior, nesta os padrões começam a se fazer presentes na medição da qualidade de produtos e serviços. No início do século XX, segundo BARÇANTE (1998), Taylor, através da Administração Científica, deu ênfase à padronização de todos os produtos. Com a industrialização e a produção em massa, foram desenvolvidos sistemas baseados em inspeções, onde um ou mais atributos eram examinados, medidos ou testados. Surge a figura do inspetor ou supervisor da qualidade, que no final do processo fazia a inspeção e o controle separando os ‘bons’ dos ‘maus’ produtos. A racionalização e a padronização dos produtos também foram características marcantes, na prática dos princípios da Administração Científica por Henry Ford, o qual deixou registrada a célebre frase: ¨Você pode escolher o carro da cor que quiser, desde que seja preto¨. Percebe-se, portanto, a presença da padronização dos produtos e a utilização de métodos que enfatizavam o uso racional dos recursos para melhorar a eficiência e a padronização de produtos cujos atributos poderiam ser inspecionados. 3.2.3 Controle Estatístico da Qualidade Com o objetivo de atender às reais necessidades dos clientes, técnicas estatísticas foram desenvolvidas para controlar a qualidade. Segundo PALADINI (1995:33), Walter A. Shewhart reconheceu a variabilidade como inerente aos processos industriais, utilizando técnicas estatísticas para o controle de processos. Foram criados conceitos como "risco do produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, fração defeituosa tolerável e nível de qualidade aceitável”. Nesta fase houve o estabelecimento de padrões mínimos para a aceitação dos produtos, ferramenta que ainda hoje é utilizada na Qualidade. Com o advento da Segunda Grande Guerra, desenvolveram-se outras técnicas com o objetivo de combater a ineficácia e impraticabilidade apresentada pela inspeção 100%. O crescimento das indústrias neste período, segundo PALADINI (1995:35) e "a utilização de mão-de-obra pouco preparada, pela urgência do incremento da produção, interferiu nos níveis da qualidade de produtos e serviços. Estes aspectos ampliaram, num
  • 47. 47 momento, os procedimentos de controle e inspeção; a seguir, geraram a necessidade da estruturação de programas formais de qualificação de pessoal”. Percebe-se, portanto, a criação neste período de procedimentos de controle e inspeção e a estruturação de programas de qualificação de pessoal. Passa-se, assim, a considerar a importância do papel das pessoas na aplicação de procedimentos e manutenção de padrões. 3.2.4 Garantia da Qualidade Segundo PALADINI (1995: 37) dissemina-se no Japão "o conceito de círculos da qualidade, dentro de um modelo que viria mais tarde a ser conhecido como a abordagem participativa da qualidade”. Percebe-se mais uma vez a importância das pessoas no processo de melhoria na Gestão da Qualidade nas organizações. Para BARÇANTE (1998), este período (pós Segunda Guerra Mundial) foi marcado por: (i) quantificação dos custos da Qualidade (Juran, 1951). (ii) pelo controle total da Qualidade (A. Feigenbaum, 1956), (iii) pelas técnicas de confiabilidade desenvolvidas pelas indústrias aeroespacial, eletrônica e militar, e pelo programa Zero Defeito (Philip Grosby, 1961). Fica evidenciada a utilização de quantificação de custos, controle Total da Qualidade, utilização de técnicas e a busca do zero defeito, conceitos e ferramentas muito utilizadas ainda nos dias atuais. 3.2.5 Gestão da Qualidade Na Gestão da Qualidade enfoca-se a valorização dos clientes como fator fundamental para se preservar e ampliar a participação no mercado, com a visão de que convém que seja aplicada em tudo o que se faz na empresa e em todos os níveis. BARÇANTE (1998:12) afirma que "a alta administração deve reconhecer o impacto da qualidade no sucesso competitivo da empresa, passando a merecer a sua atenção rotineira e integrando-se na gestão estratégica do negócio”. Ou seja, o convencimento da alta administração é fundamental para a inserção da Gestão da Qualidade na vida de qualquer organização. A Gestão da Qualidade deve prever ações de planejamento, controle e aprimoramento contínuo de cada processo, tendo como objetivo central a satisfação dos clientes. Para CERQUEIRA (1994:15) "Gerenciar a qualidade é agir de forma planejada e sistemática para
  • 48. 48 implantar e implementar um ambiente no qual, em todas as relações fornecedor-cliente da organização, sejam elas internas ou externas, exista a satisfação mútua”. Desta forma a Qualidade, significa atender a todos os envolvidos, sejam clientes, fornecedores, funcionários, acionista ou mesmo parte da sociedade afetada pelo desempenho da organização. 3.3 GURUS DA QUALIDADE Ao longo da história, vários autores apresentaram abordagens diferentes sobre o tema Qualidade o que faz com que seja necessário conhecer as terminologias empregadas já que o tema está em constante evolução. Os gurus da Qualidade, tais como Deming, Crosby, Feigenbaum, Juran e Ishikawa deixaram valiosas contribuições para a evolução do conceito da qualidade segundo CARDOSO (1995:92). Joseph Juran destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japão a alcançar a supremacia da qualidade. Sua abordagem, para CARDOSO (1995:92),"possui um forte ingrediente gerencial e focaliza planejamento, fluxo organizacional, responsabilidade gerencial para a qualidade e a necessidade de estabelecer metas e objetivos para a melhoria”. W. Edward Deming enfocou mais a estatística dentro da qualidade, por conferir o rigor da análise necessária para soluções de problemas. Para ele os empregados são envolvidos por comprometimento, conscientização e motivação integrados aos objetivos individuais e da empresa. Armand V. Feigenbaum (Apud SCRIBEL, 1996:27) ficou conhecido como um dos pais do TQC (Total Quality Control), traduzido para o português como Controle da Qualidade Total - CQT - sob o aspecto sistêmico. Destacou a importância do comprometimento positivo das pessoas com a qualidade como fundamental para o sucesso do TQC. Philip B. Crosby ganhou destaque pela divulgação do conceito de ‘zero defeito’ na década de 60 e acrescentou um ponto inovador: ‘o custo da prevenção’ na garantia da qualidade, que até então era de inspeção, teste e verificação. Sua filosofia enfoca princípios dirigidos à alta administração e apresenta como ponto forte uma forma estruturada de mudança na cultura da organização ( BARÇANTE, 1998).
  • 49. 49 Kaoru Ishikawa foi considerado um dos pais do Total Quality Control -TQC - pela sua forte visão humanística dos sistemas de produção. Para CARDOSO (1995:93) ¨o enfoque da qualidade é abrangente e agrega a agilidade de resposta da empresa às reações de mercado¨. Para tanto as organizações necessitam pessoas preparadas para poder responder às exigências do mercado de maneira eficaz. O envolvimento das pessoas de diferentes setores da organização e da cadeia produtiva onde a organização está inserida é importante para facilitar o compartilhamento do conhecimento dos processos e experiências relevantes no âmbito da Gestão da Qualidade. Os sistemas de comunicações cada vez mais globalizados e eficientes intensificaram o intercâmbio de informações, tornando mais unificado o processo de evolução da Qualidade no mundo (ALBERTON, 1999). A adoção de um conceito de Qualidade é passo fundamental para uma organização e este deve atender a pré-requisitos: deve ser de fácil entendimento, e ser baseado na cultura dos diferentes grupos que a constituem para ser assimilado por todos seus colaboradores. Percebe-se a importância de promover ampla discussão e treinamento para que se tenha uma visão ampla a respeito do significado da Qualidade. Para JURAN (1990:05) ¨ não se pode planejar Qualidade sem antes concordar no significado da mesma¨. Deve-se segundo esse autor, evitar-se a armadilha de se ter uma definição curta. Para tanto é fundamental que se use o tempo que for necessário para definir qualidade de maneira que se possa concordar a respeito de qual deve ser o assunto a ser planejado. JURAN ainda afirma que Qualidade tem vários significados e que dois deles são críticos, não apenas para o planejamento da Qualidade como para o planejamento estratégico da Empresa. São eles: a) Desempenho do produto: satisfação com o produto b) Ausência de deficiências: insatisfação com o produto JURAN (1990:06) afirma que a ¨ insatisfação e satisfação com o produto não se opõem. A satisfação com o produto é o motivo porque os clientes o compram. Insatisfação com o produto é por que eles reclamam¨. Então, segundo esse autor,¨é plenamente possível que um produto não tenha deficiência e ainda assim não tenha boas vendas, porque algum produto concorrente tem um desempenho melhor¨.
  • 50. 50 É fundamental observar as influências que um conceito para a qualidade exerce durante a implantação da Gestão da Qualidade - GQ. O conceito definido no momento do planejamento deverá estar direcionado, segundo CARDOSO (1995:332), essencialmente para: • ¨a visão de Qualidade da empresa, esclarecendo sua filosofia a partir da qual estratégias serão definidas; • o sistema da Qualidade, identificando as características básicas a serem implementadas; • a abordagem da gerência, indicando ações adequadas aos recursos disponíveis na empresa; • os fatores humanos envolvidos, mostrando como devem ser abordadas as pessoas para um maior comprometimento com a Qualidade¨. Desta forma, segundo CARDOSO (1995:333), "uma empresa ao adotar o conceito de qualidade, deverá fazê-lo conforme cultura vigente e estágio em que esteja na evolução da qualidade. Para adotar o conceito que lhe seja adequado, poderá examinar a definição de qualidade que direcionará suas características de sistema, abordagem gerencial e fatores humanos para a qualidade”. Fica evidenciado, mais uma vez, a importância de se conhecer as características e os valores culturais do ambiente onde se pretende implantar a gestão da qualidade para fazê-lo adequadamente e conseguir assim um maior comprometimento das pessoas. A Figura 12 apresenta um comparativo de definições da Qualidade e do papel dos Recursos Humanos, os autores consagrados pela sua participação no desenvolvimento da visão da Qualidade nos últimos cinqüênta anos.
  • 51. 51 Comparativo de definições da Qualidade e o papel dos Recursos Humanos Abordagem QUALIDADE RECURSOS HUMANOS Deming Perseguição às necessidades dos clientes e Promovendo comprometimento, homogeneidade do processo de serviços conscientização e motivação pela integração de com baixa variabilidade (previsibilidade) objetivos do desenvolvimento individual através do desenvolvimento da empresa. Crosby Cumprimento das especificações Estabelecendo comprometimento, estabelecidas para satisfazer aos clientes de conscientização, comunicação e motivação modo econômico através de recompensas. Feigenbaum Exigência dos clientes através de Desenvolvendo a conscientização em torno da especificações em todas as fases da contribuição de cada um para com a função produção, com qualidade de processos. qualidade Juran Adequação ao uso através de percepção das Mostrando compreensão da qualidade como necessidades dos clientes e uma das principais responsabilidades aperfeiçoamentos introduzidos a partir de gerenciais, comprometimento da organização níveis de serviços já alcançados com a qualidade objetiva em todos os níveis, conscientização e conseqüente envolvimento de todos com projetos de melhoria. Ishikawa Rápida percepção e satisfação das Compreendendo a qualidade como inerente ao necessidades do mercado, adequação ao uso trabalho, fazendo parte e sendo resultado do dos produtos/ serviços e homogeneidade trabalho, com construção da qualidade de vida dos resultados dos processos (baixa de cada um e da sociedade. variabilidade). Figura 12 –Comparativo de definição da Qualidade e o Papel dos Recursos Humanos na Qualidade . Fonte: Adaptado de: CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Serviços no Conceito do Produto Ampliado. 1995 p. 333. No que se refere à definição da qualidade, percebe-se que a maioria dos autores apresentam em suas definições a satisfação de necessidades de clientes ou mercados e atendimento de requisitos, especificações e adequação a uso. Quanto aos recursos humanos os fatores mais destacados são a conscientização, comunicação, motivação e comprometimento de todos para com os conceitos da Qualidade e
  • 52. 52 aplicação dos mesmos na melhoria constante da organização, de seus produtos e serviços e da qualidade de vida de cada um. Para CHIAVENATO (1997) a maneira como as pessoas agem e se comportam deriva das forças que existem dentro delas próprias, porém estas forças se apresentam de forma diferente de indíviduo para indivíduo e, em situações diferentes. Maslow caracterizou as necessidades básicas como um dos aspectos de sua teoria de motivação humana, hierarquizando-as em cinco categorias. A Figura 13 apresenta a hierarquia das necessidades de Maslow. ; Trabalho criativo e desafiante ; Diversidade e autonomia ; Participação nas decisões Auto- ; Responsabilidade por resultados realização ; Orgulho e reconhecimento ; Promoções Estima ; Amizade dos colegas ; Interação com clientes ; Gerente amigável Sociais ; Condições seguras de trabalho ; Remuneração e benefícios ; Estabilidade de emprego Segurança ; Intervalo de descanso Necessidades Fisiológicas ; Conforto físico ; Horário de trabalho razoável Figura 13 : A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação Fonte: Chiavenato (1997:31) Na medida em que uma dessas necessidades for satisfeita, a necessidade seguinte passa a ser dominante. O argumento é de que as pessoas começam a satisfazer suas necessidades a partir da necessidade fisiológica e seguem buscando a satisfação das outras. Assim, a partir do momento em que uma necessidade for satisfeita, outras necessidades surgem. A liderança tem um papel importante junto a equipe para o desenvolvimento também dos fatores que ficam no topo da pirâmide, que se referem ao assumir novos desafios, ter
  • 53. 53 reconhecimento, assumir responsabilidades e participar das decisões. Fatores estes que são fundamentais para o sucesso na implantação de um Sistema da Qualidade.
  • 54. 54 3.4 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES EMPRESARIAIS Empresas que pretendem permanecer no mercado cada vez mais globalizado e competitivo têm que partir da premissa que Qualidade é o mínimo necessário para nele continuarem. GARY HAMEL & C. K. PRAHLAD, citado por REIS (1995: 61) afirmam que ¨na competição pelo futuro, as empresas devem ter presente que o importante é o compromisso de ser ¨pioneiro¨ e que este precede o cálculo exato do ganho financeiro. A empresa que esperar números para dar a partida em direção ao futuro, ficará para trás nesta corrida¨. Desta forma, segundo REIS (1995), ter qualidade nos produtos e serviços ofertados no mercado é fundamental, mas é preciso fazer bem mais que isso. As organizações precisam envolver todas as pessoas que nela trabalham. É preciso estimular para que surjam intra- empreendedores na organização que sejam capazes de desafiar constantemente o ¨status quo¨ da mesma. Faz-se necessário desenvolver competências e atualmente as empresas já estão desenvolvendo as chamadas Universidades Corporativas no intuito de desenvolver o seu pessoal com a intenção de ter potencial humano para gerar mudanças e alterações de foco sempre se antecipando ao mercado e as tendências. Se até uma década atrás, ter qualidade era diferencial, agora passou a ser condição necessária para as empresas serem habilitadas a concorrer. As exigências podem vir do mercado externo, do concorrente ou do cliente. 3.5 GESTÃO DA QUALIDADE EM AMBIENTES DE ENSINO Nas últimas décadas percebeu-se uma nova configuração da sociedade, onde consolidam-se novas tecnologias e novas formas de atuar das organizações alterando profundamente a vida das pessoas. A palavra qualidade passa a fazer parte do cotidiano estando presente na maioria das atividades, nos produtos e serviços consumidos.
  • 55. 55 Para GUILLON (1994: 14) ¨à medida em que as economias crescem e se tornam interdependentes, as distâncias entre os países diminuem e aumenta a necessidade dos países produzirem serviços e produtos com qualidade e preço competitivo¨. Na era da multifuncionalidade exige-se educação de qualidade para formar profissionais polivalentes, multifuncionais, alertas, curiosos e competentes. As Instituições de Ensino são organizações que prestam serviços para a sociedade. De certa forma as organizações que prestam serviços possuem dificuldade de consenso sobre Qualidade em função da natureza intangível da atividade. Os serviços segundo GIANESI et al (1994:32) são "de difícil padronização o que torna a gestão do processo mais complexa. Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da compra”. Segundo esses autores os serviços são diferentes da manufatura. Suas principais características são: a intangibilidade; a presença e participação do cliente e o fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. Nos serviços o único nível que se deseja definir para erros, falhas e tempo desperdiçado é zero. Não se deve definir um nível aceitável de falta de cortesia, de falta de educação, indiferença ou mau humor, segundo SANBAUER (Apud ALBERTON, 1999). A gestão da qualidade nos serviços exige atenção aos seguintes aspectos segundo MEZOMO (1994:48). • as pessoas são o recurso mais importante da Instituição, e por isso devem ser educadas e valorizadas; • os clientes são o verdadeiro ativo das organizações e sua percepção da organização deve ser levada a sério; • as pessoas devem incorporar a qualidade em suas atividades diárias; • cultura organizacional transformada pelo princípio da clientização da organização; • a organização deve ter uma estrutura flexível para responder com rapidez às mudanças do mercado; • a qualidade deve estar embutida na própria missão da organização. Produto, segundo a NBR ISO 8402, ¨é o resultado de atividades ou processos, e pode ser tangível ou intangível¨. O produto tangível pode ser montagens, materiais processados ou equipamentos. O produto intangível pode ser o conhecimento ou conceitos ou uma combinação de ambos.
  • 56. 56 Em uma instituição de ensino, o produto, segundo ARRUDA (1997, 15) ¨pode ser a geração e transmissão do conhecimento, o aluno formado e os serviços prestados à sociedade. Porém, as instituições de ensino não são apenas um negócio, não possuem controle total de seus alunos, também não conseguem dominar plenamente o processo de ensino- aprendizagem, pois este é afetado pela participação maior ou menor do aluno. O produto das instituições de ensino pode ser relacionado a desenvolver habilidades no estudante para ler, pensar e raciocinar, falar, escrever e habilidade para resolver problemas, diferente, portanto do que é definido para a manufatura. Qualidade na Educação Brasileira A Gestão da Qualidade na Educação brasileria começou a ser pensada com mais ênfase a partir da proposta da Escola da Qualidade Total de Cosete Ramos (1992), e para tal baseou-se na tradução dos 14 pontos do método Deming e dos princípios difundidos por William Glasser, educador americano, precursor das idéias de Deming. No entendimento de Glasser (apud RAMOS, 1992), o sucesso e a produtividade de uma organização educacional dependem da qualidade do trabalho do aluno e das habilidades dos dirigentes e professores. Os sete pontos principais da proposta de Glasser: 1) Gestão democrática ou por liderança da escola e das salas de aula. 2) O diretor como líder da comunidade educativa. 3) O professor como líder dos alunos. 4) A escola como ambiente de satisfação das necessidades de seus membros. 5) Ensino baseado no aprendizado cooperativo. 6) Participação do aluno na avaliação de seu próprio trabalho. 7) Trabalho escolar de alta qualidade como produto de uma escola de qualidade. Acredita-se que o pensamento de Deming é aplicável às instituições de ensino como a qualquer outro tipo de organização. Segundo RAMOS (1992), MEZOMO (1994), GUILLON
  • 57. 57 e MIRSHAWKA (1995) e NISKIER (1996) os 14 pontos do método Deming são importantes para refletir, analisar e repensar as estruturas, funções e atividades das instituições educacionais. A análise dos 14 pontos para instituições de ensino seria assim apresentada: a) Constância de propósitos : A instituição deve definir o que pretende ser no futuro e como fará para chegar ao ponto desejado. Isto envolve definir a missão, visão, política, objetivos e planos de curtos e longos prazos. Para MEZOMO (1994:81) "a constância de propósito e a consciência de que a melhoria contínua na educação é fundamental em todas as etapas do processo, ou seja, na formulação da política, na definição da estrutura, na gestão do sistema, na execução dos processos e na avaliação de resultados”. Desta forma a definição do rumo que se pretende dar à instituição, seja no que se refere ao processo ensino-aprendizagem, seja no que tange a pesquisa e extensão, é fundamental para manter o direcionamento de esforços no foco certo, evitando assim desperdício de energia na busca de soluções para problemas que não interessam ao ambiente. b) Filosofia da Qualidade: adotar a filosofia da qualidade "significa repetir indefinidamente o ciclo do planejamento, da ação, da avaliação e do redesenho do processo da educação”(MEZOMO, 1994: 82). Ou seja, a aplicação do planejamento, ação, controle e avaliação num processo contínuo de melhoria. c) Avaliação no processo: acompanhamento do processo para identificar na origem a causa de não conformidades, procurando fazer certo na primeira vez. d) Os insumos da qualidade: selecionar fornecedores e estabelecer transações de longo prazo, de modo que a possibilidade de não conformidade da matéria prima seja eliminada. e) Melhoria constante: fazer da melhoria constante uma rotina buscada permanentemente nas áreas que possam se aperfeiçoadas utilizando o ciclo PDCA e métodos estatísticos.
  • 58. 58 f) Treinamento em serviço: o treinamento pode ser utilizado para suprir as necessidades imediatas da instituição e para aperfeiçoar processos, estabelecer nos padrões para colaboradores, para utilização de novos métodos e novas tecnologias. g) Liderança: Instituir a liderança que possam orientar e motivar as pessoas na consecução dos objetivos organizacionais. h) Afastamento do medo: o medo das pessoas normalmente está muito relacionado com possibilidade de perda de espaço e isso provoca custos elevadíssimos às organizações. "O medo, quando está presente, estraga os relacionamentos francos, distorce as comunicações entre as pessoas." (GUILLON e MIRSCHAWKA, 1995: 179). Nesse sentido, trabalhar para afastar o medo das pessoas, é um passo importante para manter um clima positivo no ambiente da organização. i) Eliminação de barreiras : as barreiras podem estar nas áreas administrativas, pedagógicas e grupos informais nas instituições educacionais. Para RAMOS (1992:19), ¨uma alternativa para derrubar as barreiras entre áreas consiste na criação de Equipes ou Comitês da Qualidade¨. j) Comunicação produtiva: as chefias deverão estar conscientes da importância do conhecimento socialmente compartilhado. Todos deverão ter acesso à informação que deverá ser passada de forma aberta e transparente. A informação deverá ser utilizada para sensibilizar e libertar (desenvolver o senso crítico) e não para escravizar e tutelar ( controle e repetição), de acordo com RAMOS (1992:30). l) Abandonar cotas numéricas: deve-se buscar mensurações através de métodos estatísticos e incentivar o debate sobre os resultados obtidos. m) Orgulho da execução: é muito importante a comunidade escolar estar emocionalmente envolvida com a tarefa educativa da organização. O sucesso do aluno resulta do esforço coletivo, portanto o sucesso deve ser atribuído a todos que participaram da realização do trabalho (RAMOS, 1992:32).
  • 59. 59 n) Educação e aperfeiçoamento: investir na educação continuada de todo o seu pessoal. Promover e realizar seminários e cursos avançados. o) Ação para transformação: todos deverão participar da discussão e do planejamento de como agir para melhorar a Qualidade dos processos e resultados e buscar a inovação (RAMOS, 1992:37). Nesse sentido a instituição deve garantir a qualidade para resgatar sua legitimidade social e provar que ela mesma se respeita e respeita a comunidade, "a instituição de ensino precisa enfrentar o desafio da qualidade em seus serviços para evitar que os efeitos da não- qualidade descaracterizem sua missão, criem um impasse total na relação fornecedor-cliente e tornem infrutífero o esforço da universidade para a criação de uma nova ordem social”, (MEZOMO, 1994:10). De acordo com BARÇANTE (1998), as Instituições Federais de Ensino Superior têm zelado pela Qualidade das atividades de ensino, pesquisa e extensão, formando profissionais que têm se destacado no mercado. Mas há diferença entre ser uma Instituição reconhecida pela Qualidade dos profissionais que lança no mercado e uma instituição que tem um processo dinâmico de Gestão da Qualidade implantado e difundido em todos os níveis da Instituição. Um exemplo de aplicação da Gestão da Qualidade é apresentado por GUILLON E MIRSHAWKA ( 1995:253), o Caso da FAAP (Fundação Armando Alvares Penteado), onde comenta sobre a aplicação da Gestão da Qualidade na Faculdade de Artes Plásticas, Economia e Administração. 3.6 QUALIDADE NO SERVIÇO PÚBLICO E A UTILIZAÇÃO DE INDICADORES Para GOMES (1997: 52), a Gestão da Qualidade no setor público "pode ser vista como um amplo processo de mudança cultural cujo principal objetivo é modificar as relações institucionais, transformando chefes e subordinados em parceiros que busquem atingir as metas da organização”. Desta forma os dirigentes da administração pública optam pela Gestão da Qualidade, com o propósito de:
  • 60. 60 • melhorar a imagem institucional perante a sociedade, que fatalmente considerará a mudança na prestação dos serviços; • alcançar níveis de excelência através da motivação do funcionalismo, que passa a se sentir valorizado pela função que ocupa; • melhorar o atendimento ao usuário e, ao mesmo tempo, diminuir a pressão dos gastos públicos sobre a economia, visando a uma máquina administrativa mais enxuta e flexível. Como uma das ações estratégicas do Programa da Qualidade no Serviço Público, em 03 de março de 1998, foi instituído o Prêmio Qualidade do Governo Federal (PQGF). A finalidade do Prêmio é de reconhecer e premiar as organizações públicas que comprovem, mediante avaliação feita por uma banca examinadora, desempenho institucional compatível com as faixas de reconhecimento e premiação. A premiação se dá a partir de avaliação, através do modelo de excelência de gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 40 países, dentre eles os prêmios President's Quality (específico para organizações públicas) e Malcoln Baldrige National Quality , dos Estados Unidos e o Prêmio Nacional da Qualidade, do Brasil ( www.planejamento.gov.br/noticias/conteudo/ geral/premio_qualidade.htm) Atualmente o Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF é um instrumento de reconhecimento do esforço institucional empreendido por organizações públicas na direção da implementação de um modelo empreendedor de gestão, voltado à prestação de serviços públicos de qualidade a um menor custo. Objetivos do PQGF: • Reconhecer formalmente os resultados obtidos pelas organizações públicas com a implantação da Qualidade na Gestão Pública. • Estimular os órgãos e entidades da Administração Pública a priorizarem as ações de melhoria da gestão e de desempenho institucional. • Estimular candidaturas de organizações públicas ao Prêmio Nacional da Qualidade.
  • 61. 61 • Oportunizar uma avaliação externa especializada da gestão pública, com vistas ao seu aperfeiçoamento. • Disponibilizar para a sociedade informações sobre práticas bem sucedidas de gestão pela Qualidade na Administração Pública. • Possibilitar a troca de experiências entre organizações públicas envolvidas com a implantação de programas da Qualidade. Modalidade de reconhecimento e premiação: O PQGF tem seis categorias para reconhecimento e premiação, sendo para categorias básicas: órgãos ou unidades da administração direta, autarquias e fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista e organizações sociais. E para categorias especiais: educação e saúde. Premiação: São contempladas com o Prêmio Qualidade do Governo Federal as organizações que apresentarem destacado desemp enho dentre as classificadas na Faixa de Reconhecimento Ouro, recebendo o Troféu Qualidade do Governo Federal. Uma organização não poderá receber o Prêmio por duas vezes consecutivas. As organizações públicas que ganharem o Prêmio Nacional da Qualidade serão homenageadas pelo Prêmio Qualidade do Governo Federal. (Fonte: Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF – Abril/2002). A definição de mecanismos para a mensuração é muito importante para avaliação dos sistemas da qualidade das organizações sendo que esta necessidade está prevista na ISO-9000. A exemplo do PQGF existem outros sistemas de premiação que apresentam conjuntos de indicadores adaptados às áreas que pretendem atender. No trabalho desenvolvido por STRAUHS et al (2002: 10) utilizou-se da combinação de três instrumentos para avaliação de Laboratórios de P&D em IES, fundamentados no PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). Para o desenvolvimento destes indicadores estes autores utilizaram os seguintes instrumentos:
  • 62. 62 A auto-avaliação baseada no Programa Gaúcho de Qualidade – PGQ, que apresenta no seu todo 28 indicadores (MATTOS et al, 1995: VIII). Avaliação baseada em dimensões da Gestão do conhecimento – Método proposto por TERRA (2000: 87), foram propostos 41 indicadores por este autor. Avaliação baseada nos indicadores do ¨Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica¨ da Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica – ABIPTI, a Qual propõe um conjunto de 57 indicadores distribuídos em: aspectos financeiros, responsabilidade pública, mercado e clientes, processos, capacidade de inovação, pessoas e ambiente organizacional (STRAUHS et al, 2002: 10). A qualidade é condição para a permanência das empresas no mercado. O setor público, como prestador de serviços à sociedade, tem por obrigação melhorar o seu desempenho por meio da Qualidade. Porém, a melhoria da Qualidade começa com a mudança da cultura organizacional das instituições públicas, ou seja, há necessidade de alterar comportamentos e atitudes. O desenvolvimento constante, e o comprometimento por parte dos líderes que comandam essas instituições, pode ser a alternativa para a melhoria da qualidade dos serviços oferecidos pelas organizações de ensino, no médio e longo prazo. Deverão ser definidas, entretanto, estratégias de implantação. Deverá ser nomeado um responsável para conduzir o processo de implantação, a equipe terá que perceber a importância da padronização dos documentos e os passos para operacionalização. No próximo capítulo serão enfocados os aspectos importantes a serem observados para a operacionalização da implantação da Gestão da Qualidade.
  • 63. 63 4. IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE Neste capítulo serão abordados temas que se referem à gerência da Qualidade em projetos e a operacionalização da implantação de um Sistema da Qualidade. Serão apresentados os principais passos, hierarquia de documentação e o ciclo PDCA. 4.1 GERÊNCIA DA QUALIDADE EM PROJETOS A gerencia da qualidade em projetos, segundo o PMBOK, inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui ¨todas as atividades da função de gerência geral que determinam as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades e para a implementação destes, por meio de planejamento da qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da qualidade, dentro do sistema de qualidade¨. A gestão da qualidade do projeto deve ser direcionada tanto para a gerência do projeto quanto para o produto do projeto. Por exemplo: O atendimento aos requisitos dos clientes, através de trabalho extra da equipe do projeto, pode produzir conseqüências negativas na forma de aumento de rotatividade de empregados. O atendimento aos objetivos de cronograma do projeto realizando-se as inspeções planejadas de qualidade apressadamente, pode vir a gerar conseqüências negativas caso algum erro não seja detectado. Na figura 14 é apresentada a visão geral da Gerência da Qualidade em Projetos, segundo o PMBOK (2001).
  • 64. 64 Visão Geral da Gerência da Qualidade em Projetos. Planejamento da Garantia da Controle da qualidade qualidade Qualidade Entradas Políticas de qualidade Plano de gerência Resultados do trabalho Declaração de escopo da qualidade Plano de gerencia da Descrição de produto Resultados da qualidade Padrões e medição do Definições regulamentações controle da operacionais Saídas de outros qualidade processo Definições operacionais Ferramentas e Análise de custo Ferramentas e Inspeções Técnicas benefício técnicas de Gráficos de controle Benchmarking planejamento da Diagrama de Pareto Fluxograma qualidade Amostragem Projeto de estatística experimentos Análise de tendências Figura 14 - Visão Geral da Gerência da Qualidade em Projetos. Fonte: PMBOK , (2001). Qualidade, segundo o PMBOK (2001), é ¨a totalidade de características de uma entidade que a torna capaz de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas¨. Pode-se entender como o atendimento dos requisitos do cliente. A equipe de gerência de projetos deve também estar atenta ao fato de que a gerência moderna da qualidade complementa a moderna gerência do projeto. Ambas consideram importante os seguintes aspectos: • Satisfazer o cliente – entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. Isto exige a combinação de conformidade com e especificações e a conveniência para o uso.
  • 65. 65 • Prevenção ao invés de inspeção – O custo destinado a evitar erros é sempre muito menor que o custo de corrigir. • Responsabilidade da gerência – O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito. • Processos dentro de fases – O ciclo repetitivo de planejar, fazer, checar e agir descrito por Deming é bastante similar às etapas de um projeto. Para a elaboração do planejamento da Qualidade algumas Ferramentas e técnicas são importantes, como: • Análise de custo/benefício – O principal benefício em se satisfazer os requisitos da qualidade é um menor retrabalho. • Benchmarking: - Envolve comparar as práticas reais ou planejadas do projeto com as de outros projetos. Os outros projetos podem estar dentro da instituição ou fora dela. Podem ainda estar dentro da mesma área de aplicação ou em outra. • Fluxogramação: Um fluxograma é um diagrama que mostra como os vários elementos de um sistema se relacionam. As técnicas mais utilizadas são: • Diagrama de causa e efeito: também conhecido como Diagrama de Ischikawa ou Espinha de Peixe, onde várias causas e subcausas estão relacionadas com a criação de problemas ou efeitos potenciais. • Fluxograma de sistema ou processo: mostra como os elementos de um sistema interagem. • Projeto de experimento: O projeto de experimento é uma técnica analítica que auxilia a identificar que variáveis têm uma influência maior no resultado geral. A Gestão da Qualidade e a Gestão de Projetos se complementam e ambas podem utilizar- se de ferramentas e técnicas para a análise e apoio a tomada de decisão no processo de planejamento.
  • 66. 66 4.2 GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS EM AMBIENTES EMPRESARIAIS A gestão da qualidade perpassa por toda a organização. A qualidade é uma das características fundamentais de produtos e serviços, e também passa por atitudes, comportamentos e fixação de padrões e procedimentos que são buscados no decorrer de todo o ciclo de vida de um produto. Estes podem ser definidos por determinação legal (Metrologia) ou por consenso (Normatização). Os níveis de qualidade dos produtos e serviços são buscados por força de lei como nos casos de saúde, segurança, propriedade e preservação da natureza ou são buscados por força da concorrência. Para VALERIANO (1998: 311) ¨O projeto, como uma organização transitória dentro de outra maior, deverá ter seus padrões de qualidade (...) como aqueles da organização hospedeira, como um subsistema imerso na cultura do nível superior.¨ Desta forma um projeto ao nascer já seguirá as normas e sistemáticas, ferramentas, conhecimentos e habilidades pessoais já existentes na organização. A qualidade é um conceito presente desde a antigüidade. Nos últimos anos com o aumento da competitividade passou a ser mais refinado e mais exigido como condição para a permanência das empresas em seus mercados. A gestão da qualidade depende de toda a organização, do comprometimento da alta administração ao colaborador operacional. Envolve desde a identificação de necessidades dos clientes, passando pelo projeto, fornecedor, processo produtivo, serviço pós-venda ao cliente do produto ou serviço. Para VALERIANO (1998: 345) ¨O projeto, como organização transitória, está imerso na cultura da organização- mãe e integralmente comprometido com sua gestão da qualidade.¨ Desta forma se torna mais presente a necessidade do gestor de projetos ter compreensão do assunto, ainda que para isso, segundo VALERIANO (1998: 345), ¨necessite dispor de uma ou mais pessoas para o trato direto da gestão da qualidade em seu projeto. O gerente precisa estar identificado com a política da qualidade e c o Manual da Qualidade om da organização¨. Em algumas situações, no entanto, o projeto fará adaptações ou alterações de métodos, processos e padrões, visto que os projetos normalmente trabalham com inovação, para atender a determinadas características de clientes. Portanto, segundo VALERIANO (1998: 345), o
  • 67. 67 projeto ¨poderá ser um indutor de progressos e melhoramentos dos níveis de gestão da qualidade (...) de sua organização.¨ Ainda para VALERIANO (1998: 359), ¨ O projeto é uma das interfaces privilegiadas da organização porque ele aborda um amplo espectro, compartilhando, no seu planejamento, execução e controle quase todas as facetas da organização: recursos humanos (incluindo relações humanas), tecnologias (processos, materiais, instrumentos e equipamentos, etc), informações, contratos e relações externas com entidades associadas ao projeto, com fornecedores, clientes, serviços externos, etc. Para VASCONCELLOS (1992: 228) ¨a garantia da qualidade de um produto ou serviço deve ser entendida segundo as ações que a compõem.¨ Que podem ser, segundo o autor: ação de controle da qualidade, ação de avaliar a qualidade segundo abordagem sistêmica, e conscientização para o negócio da qualidade das pessoas envolvidas em um processo produtivo. Os principais instrumentos de inovação são as pessoas, assim como, na gestão da qualidade também. Pois é através das pessoas, segundo VASCONCELLOS (1992: 230),¨ que as informações do mercado são absorvidas e transformadas em idéias que irão gerar os resultados da pesquisa e desenvolvimento (...)”. Esses resultados estão nos projetos de P&D que trazem inovação e competitividade para as empresas. Para VASCONCELLOS (1992: 236) algumas considerações sobre qualidade no contexto de P&D no Brasil: • Deve-se tentar embutir qualidade na produção de informações de P&D e não adicioná-la à informação; • o sucesso na obtenção de níveis crescentes da qualidade em P&D na empresa para aperfeiçoá-lo, ao invés de centralizar sua atenção no produto de P&D; • a mudança de cultura da empresa é imperativa para tornar possível ganhos reais com qualidade em P&D; • os resultados da qualidade em P&D devem ser traduzidos em vantagens comerciais para a empresa; • a mudança de cultura de P&D é processo lento e demorado, sendo necessário, portanto, conhecer os objetivos do programa da qualidade e identificá-los com a cultura, valores e crenças e a missão da empresa;
  • 68. 68 • a implementação do programa da qualidade em P&D deve ser precedida de fase de identificação cuidadosa dos problemas reais, uma vez que os programas convencionais da qualidade não contemplam pesquisa e desenvolvimento. 4.3 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO Antes de se iniciar a implantação de um sistema da Qualidade ISO Série 9000 é importante que sejam seguidos alguns passos. MARANHÃO (1999: 91) sugere os seguintes: 4.3.1Convencimento da Direção A adoção de um Sistema da Qualidade representa, para a maioria das empresas, uma fonte de mudança cultural. Usualmente, tais mudanças provocam conflitos. Se não houver uma firme e clara disposição de apoiar as mudanças, resistências à implementação podem inviabilizar o Programa. Dessa forma só deve se iniciar um processo de implementação da Qualidade se a direção da organização estiver e se mostrar convencida e engajada no processo. Para se fazer Qualidade, dentre outras condições, é necessário ter regras e disciplina. Todavia, a literatura especializada (Deming, Juran, Ishikawa, Crosby, entre outros) retrata, de forma extensiva, situações nas quais os diretores são os primeiros a violar os princípios estabelecidos. As regras são válidas até que provoquem incômodo em quem tem poder (nas chefias). Essa questão é muito relevante na medida em que é universalmente aceito que as ações da Qualidade funcionam quando são exercidas de modo vertical, isto é, do topo para a base da pirâmide organizacional. Segundo MARANHÃO (1999: 91) exemplos da direção, bons ou maus, são os mais poderosos estímulos, por isso o papel do líder é fundamental para o sucesso. 4.3.2 Escolha do Coordenador de Implantação A implantação da ISO 9000 é um processo que exige muita disciplina e organização. Duas das atividades deste programa são essenciais: a) O gerenciamento do programa; b) O controle dos documentos.
  • 69. 69 Tais características exigem uma coordenação muito eficaz, cujo responsável, (Gerente do Programa) deve possuir, dentre outras, as características pessoais que estão apresentadas no Figura 15. Características Ações Desejadas Capacidade de liderança Motivar, por intermédio do convencimento, os colaboradores para engajamento no sistema. Organização Gerenciar o grande e complexo volume de informação e documentos. Entusiasmo, capacidade de trabalho e Gerar um clima favorável às mudanças. persistência Bom relacionamento pessoal Administrar vários conflitos normalmente gerados e manter os colaboradores unidos em torno do projeto. Lógica e inteligência Proporcionar um sentido lógico e harmônico ao sistema. Coerência de comportamento Demonstrar que o processo é compensador e os benefícios pela adoção do sistema são muito superiores aos custos para fazê-lo. Conhecimento de Sistema Coordenar e ajudar a criar um sistema adequado e aceito como bom e necessário Figura 15 – Características desejáveis no Gerente do Programa da Qualidade . Fonte: MARANHÃO, Mauriti (1999: 92). 4.3.3 Avaliação situacional É necessário fazer um diagnóstico inicial. Segundo MARANHÃO (1999: 92) ¨a avaliação da situação atual é importante para definir os vazios (gaps) que devem ser preenchidos e aproveitar o que de bom já existir¨. Assim, começa-se o trabalho de implantação conhecendo-se as características do ambiente, suas peculiaridades e também os valores importantes para os seus membros. Segundo CARVALHO et al (2001: 03) nos ambientes de P&D em IES ¨é importante fazer um diagnóstico, inclusive para se saber que ações podem ser
  • 70. 70 bem aceitas e as que seriam rejeitadas¨ pelos seus membros, caso fossem tomadas. Ou seja, as ações de implantação de um Programa da Qualidade devem ser norteadas por um diagnóstico prévio. 4.3.4 Elaboração do cronograma de trabalho A elaboração do cronograma vai depender de inúmeras variáveis e, em princípio, no todo será diferente para cada organização. As atividades básicas, entretanto, são comuns a qualquer implantação. Segundo MARANHÃO (1999: 93), seriam: Ø Unificação conceitual nos vários níveis. Ø Formação e implantação de grupos de trabalho. Ø A primeira vassourada. Ø Elaboração do Manual da Qualidade. Ø Elaboração e implementação dos demais documentos. Ø Implementação do Manual da Qualidade. Ø Treinamento de auditores interno. Ø Execução das auditoras internas da Qualidade. Ø Treinamento de suporte. Ø Pré-auditoria de certificação. Ø Auditoria de certificação. Ø Manutenção do sistema da Qualidade. 4.3.5 Unificação conceitual nos vários níveis A disseminação da informação (adequada para cada nível hierárquico) sobre a intenção da empresa em implementar a ISO é fundamental. Em primeiro lugar, evita a fermentação dos inevitáveis comentários dos funcionários, tão logo eles percebem que algo sofrerá mudanças. É muito fácil impedir que os boatos proliferem, mas é bem mais difícil anular os males que esses comentários produzem, em particular na base da pirâmide organizacional. Em segundo lugar quando todos são informados de maneira adequada, cria-se uma expectativa favorável às mudanças, e é provável que muitos possam tornar-se aliados, em vez
  • 71. 71 de adversários. Se os colaboradores são informados, eles assumem mais facilmente suas responsabilidades. 4.3.6 Formação e Implementação dos grupos de trabalho Para as organizações que decidem por uma forma participativa, é o momento de planejar a formação e funcionamento dos grupos de trabalho. Há inúmeras formas de fazê-lo, mas uma forma bastante recomendável, segundo MARANHÃO (1999: 94), é manter um grupo de coordenação e grupos de trabalho. 4.3.7 A primeira ¨Vassourada¨ (Housekeeping) Segundo REIS & MANÃS (1995: 104) ¨W.E. Deming, o mais respeitado teórico da Qualidade, quando perguntado sobre como começar a implantação da Qualidade, é simplesmente devastador ao dizer que é com uma vassoura¨. O método dos 5S’s enfatiza o princípio de que, trabalhando-se em um ambiente limpo, saudável e organizado, a instituição não só poderá obter ganhos de melhoria referente aos aspectos físicos, reduzindo desperdícios, problemas e defeitos causados pelos equipamentos, bem como também poderá garantir maior conscientização e melhor motivação e participação positiva por parte dos funcionários nas atividades de melhoria contínua (HIROYUKI, 1994). Segundo AMANO & SUGISSAWA (1997:29), uma das principais características dos 5S’s é a simplicidade. Portanto, qualq uer proposta de implantação deverá estar voltada para a execução dos 5S’s com simplicidade e com um foco bastante grande nas pessoas, no trabalho em equipe. Segundo os autores, deverão ser realizados treinamento de acordo com as reais condições e atividades do trabalho e que este cuidado geralmente garante melhores resultados. Para SILVA (1994: 27) Os Cinco Sensos estão interligados compondo um sistema e, segundo esse autor ¨ às vezes é difícil e desnecessário fazer uma distinção precisa entre eles¨ Figura 16 é apresentada a visão sistêmica dos cinco Sensos.
  • 72. 72 Utilização Ordenação Autodisciplina Limpeza Saúde/Zelo Figura 16 - Visão Sistêmica dos Cinco Sensos . Fonte: SILVA (1994:30) - 5 S – O Ambiente da Qualidade, QFCO, Belo Horizonte- MG. Aplicação dos Cinco Ss: SEIRI – Senso de seleção e de utilidade: separação do serve do que não serve, com a eliminação do que não serve. Resultado que se obtém da aplicação: liberação de espaço nos armários prateleiras e descarte de coisas desnecessárias. SEITON – Senso de organização: organização do que serve, tendo como critério o seu uso funcional (¨uso toda hora¨, ¨uso todo dia¨ ou ¨uso de vez em quando¨). Ainda etiquetar de forma que seja fácil visualizar onde cada coisa está alocada. SEISO – Senso de limpeza: ter como base da limpeza a inspeção detalhada e completa. SEIKETSU – Senso de zelo: manter os hábitos desenvolvidos nos três ¨S¨ anteriores, tendo como base o gerenciamento visual e a padronização (alguns autores denominam-o de Senso de Saúde). SHITZUKE – Senso de autodisciplina: praticar espontânea e continuamente os quatro ¨S¨ anteriores, reiniciando o ciclo. O objetivo do 5S é ter uma organização com ambiente que facilite o trabalho, que seja segura e cuja produtividade seja a mais alta possível.
  • 73. 73 4.4 SISTEMA DA QUALIDADE Para Philip B. Crosby (1990), três elementos são essenciais para o êxito de qualquer programa da qualidade: a) Um sistema de instruções escritas que definem como cada atividade na organização deve ser executada; b) A integridade pessoal dos elementos responsáveis por fazer funcionar o sistema; c) Uma equipe de gerência que acredite que o zero defeito constitui o único padrão viável de desempenho. Na Figura 17 é apresentado um exemplo de composição dos Sistema da Qualidade. Na Figura 18 REIS et al (1995) apresentam o Sistema da Qualidade e suas Inter-relações. SISTEMA DA QUALIDADE Estrutura Procedimentos Responsabili- Processos Recursos organizacional dades Gestão da Qualidade Intenções e Função Diretrizes Gerencial Política de Planejamento qualidade Controle Garantia Figura 17 - Exemplo de como é composto um Sistema da Qualidade. Fonte: REIS, Luís Filipe Sousa Dias & MAÑAS, Antonio Vico. ISO-9000, Implementação e Gerenciamento para a Qualidade Total, São Paulo, Érica, 1995.
  • 74. 74 Responsabilidade da Administração Interface com os Clientes Estrutura do Recursos de Sistema da pessoal e de Qualidade Materiais Figura 18 - Sistema da Qualidade e Inter- relações Fonte: REIS, Luís Filipe Sousa Dias & MAÑAS, Antonio Vico. ISO-9000, Implementação e Gerenciamento para a Qualidade Total, São Paulo, Érica, 1995. 4.5 SISTEMA DE DOCUMENTAÇÃO O sistema de documentação da qualidade tem por objetivo facilitar a implantação. Os documentos ajudam no sentido de padronizar e cada um tem uma função para garantir o sistema da qualidade, conforme Figura 19. A documentação da Qualidade está subdividida em vários níveis. Segundo REIS (1995), o Manual da Qualidade é um documento de primeiro nível enquanto que os procedimentos são considerados de segundo nível e as Instruções de Trabalho, Métodos de Análise e Registros da Qualidade são considerados documentos de terceiro nível.
  • 75. 75 Instruções Procedimentos Instruções R E G MANUAL I S T R O Instruções O QUE FAZER Procedimentos Instruções COMO FAZER DETALHES Figura 19 – Documentos da Qualidade . Fonte: REIS, Luís Filipe Sousa Dias & MAÑAS, Antonio Vico. ISO-9000, Implementação e Gerenciamento para a Qualidade Total, São Paulo, Érica, 1995. MARANHÃO (1999: 158) estabelece a classificação dos documentos como sendo de Nível Estratégico, de Nível Tático e de Nível Operacional. - Documentação de Nível Estratégico Para MARANHÃO (1999: 158) a documentação de nível estratégico ¨é a de mais alto nível e a que deve conter as informações mais gerais e abrangentes da organização, cujos efeitos são, em geral específicos aos níveis hierárquicos mais altos (top management)¨. Exemplos de documentos estratégicos: Manual da Qualidade, Manual de Organização, Políticas, planejamento Estratégico, Documentos de Princípios e Valores da Organização, Declaração de missão, etc.
  • 76. 76 - Documentação de Nível Tático É a documentação de nível intermediário, tanto em termos hierárquicos quanto em termos de gestão da organização. Por Exemplo: Procedimentos (manual de procedimentos) Objetivos ou Planos e Metas, Planos de Cargos e Salários, etc. - Documentação de Nível Operacional É a documentação utilizada mais a nível das tarefas. Ela contém todos os detalhes e informações técnicas, padrões, especificações, tabelas e etc (para a operação segura de último nível, ou seja, do pessoal da ¨mão na massa¨). Segundo MARANHÃO 1999: 98) ¨ Um bom projeto (de implantação da qualidade) pode simplificar a tarefa da documentação, cujos pontos-chave são: atender aos requisitos da norma; documentar o sistema, permitindo que ele seja bem compreendido por aqueles que o usam; assegurar a implementação efetiva dos documentos que o compõem; demonstrar que o sistema está implementado de maneira eficaz.¨ Desta forma planejar minunciosamente antes de começar a implantação do Sistema da Qualidade pode trazer vantagens na medida em que fica mais fácil desenvolver ações preventivas no sentido de buscar a melhoria continuamente, quando há previsão e acompanhamento. MARANHÃO (1999: 98) ainda cita a importância de se construir um check-list para estabelecer seqüência lógica para o alcance dos objetivos e dá as seguintes recomendações: a. Trabalhar apenas sobre o seu check-list (se necessário efetuar reformulação); b. estabelecer cronograma para todas as atividades; c. cumprimento das etapas previstas; d. realização de follow-up da eficácia dos documentos, usando intensamente auditorias internas; e. atuar sobre as causas dos desvios (e não somente sobre os efeitos). O Manual da Qualidade Segundo REIS & MAÑAS (1995) também conhecido como ¨Manual do Sistema da Qualidade ou Manual da Garantia da Qualidade ¨ é o documento do sistema que contém e divulga a política e os objetivos da Qualidade da empresa, sendo o documento mais importante do sistema da Qualidade¨. Por este motivo o Manual da qualidade deve ser
  • 77. 77 desenvolvido dentro do máximo de profissionalismo e estar de acordo com a realidade da empresa. O Manual da Qualidade, segundo Segundo REIS & MAÑAS (1995), deverá atingir o seguintes objetivos: 1) comunicar a política e os objetivos da qualidade da empresa emanados da alta administração a todos os funcionários, clientes e fornecedores; 2) projetar imagem favorável da empresa, ganhando a confiança dos clientes, garantindo o atingimento dos requisitos contratuais, quando especificados, isto é, proporcionar evidência objetiva de que a empresa está esperando um sistema da qualidade conforme estabelecido na política da qualidade e objetivos da qualidade; 3) conscientizar os fornecedores da necessidade de implantação nas suas organizações de um sistema da garantia da qualidade; 4) servir como um padrão de referência na implantação nas suas organizações de um sistema da garantia da qualidade; 5) definir estrutura organizacional e responsabilidades para os diversos departamentos da empresa, bem como delinear os canais de comunicação (verticais e horizontal) em todos os assuntos que se relacionem com a qualidade; 6) ensinar/divulgar a todos os funcionários os elementos do sistema da qualidade e torná- los conscientes do impacto do seu trabalho sobre a qualidade do produto final, isto é, tornar os funcionários orientados para a qualidade; 7) servir de base para as auditorias internas da qualidade. 4.6 ISO 9000/2000 A ISO (sigla da International Organization for Stadartization), foi fundada em 23/02/1947 em Genebra na Suíça sendo esta sua atual sede. O objetivo é estabelecer Normas que representem o consenso de diferentes países do mundo em relação a determinados temas. No Brasil a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), é quem distribui as normas da Série ISO. A Norma ISO-9000/2000 incentiva a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de Gestão da
  • 78. 78 Qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente ( Ítens da Norma ISO 9001 estão resumidos no Anexo 01). A norma apresenta a visão de que para que uma organização funcione de maneira eficaz, necessita identificar e gerenciar diversas atividades interligadas. Desta forma uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode ser considerada um processo. De modo geral a saída de um processo é a entrada para outro. A vantagem da abordagem por processo é o controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processo individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinação e interação. A abordagem de processos, quando utilizada num Sistema de Gestão da Qualidade, enfatiza: Ø entendimento e atendimento dos requisitos; Ø necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado; Ø obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo; Ø melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. Juntamente com a abordagem de processos pode ser utilizada, conforme indicação da norma ISO-9001/2000, a aplicação da metodologia do PDCA, que pode ser definido como: • P- PLAN (planejar): estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização; • D- Do (fazer): implementar processos; • C- Check (checar): monitorar e medir processo e produtos em relação às políticas, e aos objetivos e aos requisitos e relatar os resultados; • A- ACT (agir): executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo. O PDCA é derivado do Ciclo PDSA (Figura 20) originado dos estudos Deming no Japão em 1950. Segundo DEMING (1997: 103) este ciclo ¨é um fluxograma de aprendizagem e melhoria de produto e processo¨. Exemplo do PDCA segundo a ISO 9000 na figura 21.
  • 79. 79 O ciclo Shewhart de aprendizagem e melhoria Agir – Adotar O Ciclo PDSA a mudança ou Planejar uma abandoná-la, e modificação, ou recomeçar o teste, para A P aperfeiçoamento. ciclo. A = Act P = Plan Estudar os resultados. Fazer – O que foi Implementar a S D mudança ou teste aprendido, o que deu errado. (preterivelmente S = Study em pequena escala). D = Do Figura 20 - Fluxograma de aprendizagem e melhoria de produto ou processo. Fonte: Adaptado de W. Edwards Deming (1997:104). O objetivo da utilização do Ciclo PDSA é de gerar aprendizagem e melhoria constante tanto nos produtos quanto nos processos. Todas as etapas devem ser trabalhadas adequadamente segundo DEMING (1997:103), ou seja, deve-se evitar que se inicie precipitadamente qualquer das etapas. Não se deve permitir que por imediatismo das pessoas se saltem etapas.
  • 80. 80 Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade Responsabilidade da direção Clientes Clientes Gestão de Mediação Recursos análise e (satisfação) melhoria (Requisitos) Produto Realização do produto Entrada Saída Figura 21 – Modelo de Processo de Melhoria Contínua. Fonte: ISO 9001/2000 (ABNT) 2001. Este capítulo apresentou indicações consideradas importantes para o planejamento dos procedimentos metodológicos e indicações sobre como deveria ser conduzida a pesquisa, que será apresentada no próximo capítulo.
  • 81. 81 5. INSTRUMENTOS METODOLÓGICOS 5.1 INSTRUMENTOS DA COLETA DE DADOS Entre os instrumentos, os mais utilizados para o desenvolvimento da pesquisa foram as entrevistas semi-estruturadas para a realização de diagnóstico e os questionários com questões abertas. Para TRIVIÑOS (1997), a prática em pesquisa qualitativa tem ensinado que, em geral, o processo de entrevista semi–estruturada deu melhores resultados pois trabalhou-se com diferentes grupos de pessoas como: Professores, doutorandos, mestrandos e estagiários da graduação. Esses possuem graus de experiência diferenciados em relação ao desenvolvimento de projetos e aos fatores que fazem parte da gestão dos mesmos. Para TRIVIÑOS (1997:146), a entrevista semi-estruturada “ao mesmo tempo em que valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação”. Ainda, na elaboração da entrevista semi-estruturada foram formuladas questões abertas, as quais permitiram aos informantes maior liberdade de expressão. No caso específico do LIT, inicialmente se fez uma entrevista com todos os membros, questões abertas e entrevistas gravadas. As questões apresentadas visavam colher informações dos membros do laboratório sobre qual era a visão de cada membro com relação à gestão da Qualidade, experiência que possuíam, em que aspectos a consideravam relevante para o LIT, qual era a importância dada às ferramentas de gestão da informação e memória dos projetos. 5.2 APLICAÇÃO DE INSTRUMENTOS Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa elaborou-se um plano, no qual dividiu-se em etapas principais para o desenvolvimento do trabalho. Para o início planejou-se
  • 82. 82 um diagnóstico, seguido de sensibilização, procedimentação, elaboração do manual de projetos e elaboração do Manual da Qualidade, conforme Figura 22: Diagnóstico Entrevistas semi-estruturadas e reunião de trabalho. Sensibilização Entrevistas e reuniões de trabalho Procedimentação Busca bibliográfica, entrevistas e reuniões de trabalho Elaboração do Questionários de avaliação Manual de projetos Levantamento bibliográfico, Elaboração do apresentação de proposta e Manual da discussão em reuniões Qualidade Figura 22 - Plano de aplicação para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES. A entrevista semi-estruturada permitiu ganhos importantíssimos, tais como: • Obtenção de respostas que seriam impossíveis de se conseguir através de materiais, inclusive aqueles dados que não se encontram em fontes documentais (MARCONI e LAKATOS, 1996), ou seja, o conhecimento particular de cada respondente; • Condições de fornecer explicações de difícil descrição o que poderia exigir instruções minuciosas e específicas caso não houvesse a presença do pesquisador (CERVO e BERVIAN, 1983); • Condições de promover discussão pelo contato pessoal, tendo em vista a possibilidade do pesquisador repetir ou esclarecer as perguntas e assim, garantir a compreensão das mesmas ( MARCONI e LAKATOS, 1996) e eliminação de dúvidas e interpretações errôneas; • Condições de observar comportamentos, atitudes do indivíduo entrevistado.
  • 83. 83 • Redução da frieza contida no questionário auto-preenchível e que, via de regra, apresenta baixo retorno e perguntas sem resposta . • Aproximação entre o pesquisador e os membros do LIT. • Quebra de resistências e comprometimento para com o tema da pesquisa-ação. Ocorrem algumas limitações para a coleta de dados via entrevista, citadas em MARCONI e LAKATOS (1996 :86): • Possibilidade do entrevistado ser influenciado pelo questionador. • Receio do entrevistado quanto à revelação dos dados e da sua identidade. • Ocupa muito tempo e é difícil de ser realizada. Para a realização do diagnóstico foram feitas entrevistas individuais e agendadas. Para os 11 encontros adotou-se os seguintes procedimentos: Pré-entrevista: • Solicitação de agendamento da entrevista. Durante a entrevista: • Explicação sobre os objetivos e proposta da entrevista; • Apresentação das questões individualmente com explicações quando dúvidas se apresentavam; • Agradecimento pela disponibilidade e contribuição aos objetivos da pesquisa e para o trabalho que seria desenvolvido no Laboratório. A sistematização utilizada possibilitou obter outras informações que não estavam previstas no questionário, mas que representam ganhos para a compreensão e a interpretação dos dados, os quais foram obtidos por meio de comentários e sugestões adicionais. Informações sobre atitudes que foram bem aceitas em processos anteriores, inclusive aquilo que não seria bem aceito pela equipe, enquanto estratégia para a implantação da qualidade no ambiente do LIT. A aplicação do instrumento foi sempre no local de trabalho dos respondentes, ¨em situação discreta e confidencial¨ (CERVO e BERVIAN, 1983: 127) e teve uma duração média aproximada de 40 minutos.
  • 84. 84 A entrevista semi – estruturada (Anexo 02 ), foi organizada de acordo com objetivos específicos a serem atingidos. Para elaboração do diagnóstico as questões foram divididos em três categorias principais sendo: a) Experiências anteriores com a Qualidade Para identificar as experiências anteriores com a qualidade de cada membro, foram formuladas quatro questões que tinham por objetivo, investigar a participação em outros programas de implantação da Qualidade e em caso afirmativo, prós e contras, participação em treinamentos ou disciplinas sobre o tema, conhecimento de conceitos e elementos envolvidos na Gestão da Qualidade. b) Gestão da Qualidade do LIT O objetivo do conjunto de questões apresentadas neste tópico era identificar expectativas, conhecimento e resistências ao programa de Qualidade do LIT, conhecimento sobre a infra-estrutura, missão e políticas adotas no LIT. Perguntou-se ainda, sobre a relevância de o LIT obter certificação. c) Gestão de documentos e informações Neste tópico procurou-se investigar como era vista a gestão de Documentos e Informação pelos membros do LIT. As questões apresentadas versavam sobre os documentos que eram manuseados no Laboratório, que informações mais relevantes para o desenvolvimento das atividades de cada um. Conhecimento do projeto do qual participavam como um todo, utilização de padrões de relatórios e informativos e ainda sobre o conhecimento que tinham sobre o software de Gestão de Documentos utilizado no LIT. As entrevistas foram gravadas e após transcritas. Os resultados foram classificados em categorias e analisados. Gerou-se um relatório o qual foi apresentado à coordenação do laboratório, foram discutidas as dúvidas para então gerar-se o relatório final do diagnóstico. Atividades de sensibilização: A bibliografia especializada sobre implantação de Sistemas da Qualidade recomenda que se faça a sensibilização antes de começar o processo. Inicialmente previu-se atividades de treinamento e lançamento formal do programa, porém as indicações do diagnóstico mostraram
  • 85. 85 que os resultados poderiam ser melhores se o lançamento fosse feito em evento informal e pequenas inserções nas reuniões semanais. Elaboração de documentos: Programou-se que para a elaboração de documentos estes passariam por várias etapas, sendo: elaboração, revisão, aprovação e liberação e que na medida do possível estes seriam avaliados pelos membros do Laboratório. Para tanto utilizar-se-ia de entrevistas para levantamento de dados e reuniões de trabalho para revisão, discussão e aprovação dos documentos. Procedimentos: Para elaboração do ¨Procedimento Geral¨ de orientação para elaboração dos demais procedimentos utilizou-se reuniões de discussão e coleta de sugestões até se chegar ao modelo final. Utilizou-se de entrevistas para a elaboração do ¨procedimento de Inserção de Novos Membros¨ (Anexo 03). Para tanto perguntou-se a todos os membros, individualmente, utilizando-se de entrevistas gravadas: como foi a inserção de cada membro no laboratório, como eles consideravam que deveria ter sido e quais as sugestões que cada um poderia apresentar para se fazer a melhor inserção de um novo Membro. Para identificar o processo de inserção de novos membros do LIT elaborou-se uma questão para identificar as diferentes formas de inserção até então utilizada, já que não existia um padrão até então. Para identificar- se as dificuldades percebidas pelos membros do LIT no momento de suas respectivas inserções também formulou-se uma questão e outra para coletar sugestões de como deveria ser a inserções de novos no Laboratório, baseada nas experiências dos atuais Membros. Para elaborar os demais procedimentos também realizou-se entrevistas para fazer o diagnóstico específico de cada qual. As questões sempre eram direcionadas para esclarecer: O objetivo do procedimento, interfaces, processo, principais atividades e a seqüência em que deveriam ser desenvolvidas (Questões utilizadas para a elaboração do procedimento Novos Membros Anexo 03 e roteiro para diagnóstico dos demais procedimentos Anexo 04). Manual da Qualidade: O Manual da Qualidade deveria ser um dos primeiros documentos a ser elaborado, por isso no plano inicial assim estava disposto. Previu-se a realização de questionários para o
  • 86. 86 diagnóstico do documento, levantamento bibliográfico, revisão, aprovação e liberação através de reuniões de trabalho. Em função de indicações obtidas no diagnóstico inicial realizado no Laboratório, percebeu-se que não seria adequado começar por este documento, optou-se desta forma por iniciar o processo de documentação pelos procedimentos. Após o desencadeamento do processo de elaboração dos procedimentos, concomitantemente aplicou-se questionários com questões abertas para avaliar o nível de conhecimento que os membros do LIT possuíam sobre os elementos do requisito 4.1 da Norma ISO 9001, aplicados ao Laboratório. Os requisitos previstos são a definição de missão, políticas, visão, organização, responsabilidade da administração (questionário utilizado no Anexo 05). A intenção da aplicação deste questionário era de avaliar o conhecimento que os membros possuíam em relação ao ítem 4.1 da Norma ISO 9001/2000 e o conhecimento da estrutura organizacional do Laboratório, informações estas que poderiam auxiliar na elaboração do Manual da Qualidade. Manual de Projetos: Para a elaboração do Manual previu-se a mesma seqüência de elaboração dos demais documentos. Porém como no decorrer do desenvolvimento das atividades de implantação, optou-se pela elaboração realizada pelo pesquisador pelo menos na sua primeira versão, já que para tanto dependia de um levantamento bibliográfico sobre Gestão de Projetos. Para adequar o conhecimento teórico às práticas do Laboratório o pesquisador acompanhou o processo de desenvolvimento de um projeto desde o início. Utilizou-se de observações, pesquisa documental, reuniões de trabalho e discussão com o grupo até que fosse possível chegar-se ao formato final do Manual de Projetos, com a aprovação do mesmo pelos pesquisadores envolvidos. A partir da primeira versão aprovada partiu-se para a aplicação nos projetos que estavam sendo desenvolvidos no LIT, isso permitiu que fosse possível observar a adequabilidade dos documentos propostos e realizar ajustes, de acordo com as necessidades apresentadas. Aplicação dos 5 S’s A aplicação dos 5S’s inicialmente não estava prevista, embora, seja indicado pela bibliografia especializada, que seja realizada logo no início da implantação da Gestão da
  • 87. 87 Qualidade. No caso do LIT acabou sendo programada por solicitação da Coordenação do Laboratório. Para tanto programou-se o lançamento, sendo que a previsão era de um S (senso) por mês. Seriam realizadas apresentações em reunião, seria fotografado o ambiente, antes, durante e depois da aplicação. Seriam ainda utilizadas questionários e fichas de avaliação a cada S. Para investigar o nível de conhecimento que os membros do laboratório possuíam a respeito desta ferramenta aplicou-se um questionário. As questões apresentadas pretendiam identificar conhecimentos e experiências que os Membros do LIT possuíam. Questionou-se sobre as experiências, filosofia, vantagens e pontos importantes, segundo a visão de cada qual. Questionou-se ainda sobre dificuldades e benefícios que poderiam advir da aplicação (Anexo 06 – questionário para a aplicação dos 5Ss e fichas de avaliação de cada S e da avaliação final anexos 07, 11, 13, 15, 16 e 17). A seqüência metodológica que foi efetivamente aplicada, está representada pela Figura 23. Convém, porém, esclarecer que algumas das ações aconteceram concomitantemente com outras. A seqüência é válida para o início das atividades que foram desenvolvidas, embora algumas delas aconteceram no momento em que outras atividades estavam em andamento.
  • 88. 88 Entrevistas semi-estruturadas e reunião Diagnóstico de trabalho Evento social, cartazes, apresentações em Sensibilização reuniões, incentivos, chamadas na Intranet e mensagens por e-mails. Entrevista para diagnóstico, Procedimentação avaliação, consenso e aprovação. Elaboração do Busca bibliográfica, entrevistas e reuniões de trabalho, acompanhamento Manual de projetos de projeto pelo pesquisador Questionários de avaliação, Aplicação dos 5s’s cartazes, chamadas na Intranet, fotografias e incentivos Elaboração do Levantamento bibliográfico, Manual da apresentação de proposta e Qualidade discussão em reuniões Figura 23 - Seqüência de aplicação adaptada a partir do plano Inicial
  • 89. 89 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os resultados e respectivas análises seguindo a seqüência de etapas da proposta metodológica. 6.1.RESULTADOS, PRINCIPAIS PERCEPÇÕES E RESPECTIVAS ANÁLISES DA IMPLANTAÇÃO DAS ETAPAS 6.1.1 Diagnóstico A partir da análise das informações obtidas nas entrevistas, foi possível identificar pontos relevantes para a condução do trabalho. Foram traçadas as estratégias que nortearam a aplicação do estudo de forma adequada às características e espectativas encontradas no ambiente. Principais Resultados e percepções obtidas com a entrevista 1- A maioria dos integrantes do LIT declarou não ter ou possuir pequena experiência na área da Qualidade (ver percepções no Anexo 19). 2- Os que já haviam participado de tentativas anteriores de implantar a qualidade (36%) argumentaram que não viam a aplicação daquilo que foi apresentado nos cursos de treinamento para a Qualidade na sua totalidade e este poderia ser um fator de resistência a uma nova tentativa.
  • 90. 90 3- Os que já possuíam experiência declararam que se fazia necessário que alguém exercesse o comando da implantação e o controle, para assim efetuar cobrança na manutenção de ações e procedimentos. 4- Os entrevistados reconheceram que é importante para o LIT obter a certificação. 5- As pessoas declararam que esperavam que alguém lhes explicasse o porquê da aplicação das normas, que diferença faria a normatização, qual a importância de saber a política da qualidade, saber a missão, o papel de cada um no processo, por que todos deveriam conhecer o Manual da Qualidade. 6- A maioria dos membros declarou não conhecer o Manual da Qualidade do LIT (existia uma proposta de manual que havia sido elaborada um ano antes). Percepções 1- O treinamento do pessoal do LIT deveria ser diferenciado dos treinamentos que normalmente são aplicados, evitando-se a resistência. 2- O grupo não demonstrava entusiasmo pela implantação do Sistema da Qualidade; principalmente devido às experiências anteriores. 3- No que se refere à normatização e à padronização de procedimentos, algumas pessoas se mostravam resistentes. Mas no decorrer das respostas, acabaram por admitir que a utilização de normas e procedimentos padrões traria ganhos de eficiência e qualidade. 4- A demonstração por parte da Coordenação de que era importante para o Laboratório implantar a Qualidade ajudaria sobremaneira no convencimento dos demais membros, pelo respeito da equipe pela pessoa do Coordenador. 5- As pessoas queriam ver aplicabilidade dos documentos da Qualidade nas suas atividades. 6- Os Membros demonstraram que não queriam ficar várias horas em curso sobre Gestão da Qualidade ou sobre requisitos da Norma. 7- Os membros do laboratório demonstraram temer que as atividades da Qualidade viessem a aumentar o trabalho dos mesmos.
  • 91. 91 Análise: Os resultados obtidos no diagnóstico possibilitaram o desenvolvimento da estratégia adequada ao ambiente. Foi possível perceber atitudes que seriam bem vindas e atitudes que não seriam bem aceitas. Por exemplo, f icou claro que os membros do laboratório não queriam participar de cursos com várias horas de duração, pois alguns já tinham passado por isso e não gostaram, pois faltou a aplicação nas atividades de rotina do laboratório. Percebeu-se, portanto, que começar a sensibilização através de cursos com várias horas de duração não seria uma atitude bem aceita. A resistência demonstrada por alguns estava muito relacionada a idéia de que procedimentos e padronização iria aumentar o trabalho, na medida em os procedimentos começaram a ser escritos e o volume de trabalho não havia aumentado tanto, essa barreira começou a ser quebrada. A informação de que a maioria dos membros do LIT reconhecia a importância da certificação de um laboratório, passou a ser relevante na medida em que este poderia ser um dos objetivos da implantação da Gestão da Qualidade em Projetos. Este reconhecimento poderia facilitar o envolvimento dos membros do laboratório com as questões da Qualidade. O fato das pessoas demonstrarem que gostariam de t r o entendimento do porquê da e documentação da qualidade (Manual da Qualidade, procedimentos e instruções), de forma prática, induziu para a necessidade de se trabalhar no desenvolvimento dos procedimentos e instruções do trabalho antes mesmo de se elaborar o Manual da Qualidade. 6.1.2 Atividades de sensibilização A partir dos resultados obtidos no diagnóstico, percebeu-se que seria interessante lançar o Programa da Qualidade utilizando a estratégia da informalidade, por isso realizou-se reunião com jantar informal onde compareceram todos os membros do laboratório juntamente com a coordenação. Neste evento as pessoas se mostraram mais receptivas para abordar o tema Gestão da Qualidade em Projetos, apresentaram dúvidas, questionamentos e sugestões que de certa forma vieram a reforçar as percepções obtidas no diagnóstico, as quais foram: 1. Que não gostariam de passar horas novamente estudando a norma, sem ver a aplicação.
  • 92. 92 2. Que não queriam gastar horas passando por treinamento. Até gostariam de saber algumas coisas específicas sobre a qualidade mas no momento em que fossem utilizar. 3. Demonstraram preocupação com a possibilidade de surgir muitos papéis e em função disso terem de dedicar, muito tempo com as questões da qualidade. 4. Na medida em que as dúvidas eram discutidas, mesmo as pessoas que demonstravam uma certa resistência, acabavam admitindo que o registro das informações pertinentes aos projetos poderia sofrer melhorias e assim auxiliar mais eficientemente na tomada de decisão e apoio no planejamento dos demais projetos. Após o lançamento do Programa da Qualidade no LIT – PQLIT, passou-se a fazer pequenas inserções nas reuniões semanais geralmente dedicando-se de 10 a 20 minutos para abordar um ponto importante da Qualidade. Como incentivo foram distribuídas camisetas para todos os membros do laboratório com a inscrição da frase: PQLIT – Programa da Qualidade do Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados. Aos poucos as resistências foram vencidas e os membros do Laboratório passaram a colaborar de forma efetiva com as questões da qualidade, como por exemplo se empenhando na descrição dos procedimentos, fornecendo informações e apresentando contribuições de melhoria. Análise: Como os meios formais de sensibilização pareceram que não seriam os mais adequados para o ambiente do laboratório, optou-se por atividades sociais. O lançamento do programa via evento informal teve um impacto significativo para a quebra de resistências, na forma de atitudes mais receptivas, atitudes de maior simpatia para com o programa da Qualidade e até de maior envolvimento a partir daquela data, o que demonstra que muitas vezes a informalidade tem uma atuação mais forte na quebra de barreiras e resistências. Percebe-se que as inserções nas reuniões semanais, que sempre traziam alguma dica da Qualidade, comportamento, ou ação de melhoria sempre contextualizada, acabava funcionando como uma semente que ia crescendo aos poucos e ganhava espaço no ambiente do laboratório através de seus membros.
  • 93. 93 A distribuição de camiseta também foi importante para que as pessoas se sentissem como participantes mais efetivos das questões da Qualidade. A atividade de sensibilização esteve presente em todas as demais etapas. As inserções em reuniões, mini-cursos, podem ser utilizadas tanto para o treinamento, quanto para a sensibilização. 6.1.3 Elaboração de Documentos Após a utilização de instrumentos de coleta de informação decidiu-se por escrever um procedimento mestre o qual deveria orientar a escrita dos demais. Definiu-se que o procedimento deveria ter os seguintes campos: objetivos, escopo/campo de aplicação, definições de termos, processo e principais atividades, fluxograma, formas de registro e controle, interfaces, referências e distribuição. Como resultado de discussão com a coordenação, considerou-se conveniente começar pela descrição do procedimento de novos membros. Porém a partir do momento que a primeira versão foi escrita, surgiram dúvidas com relação ao real conteúdo que deveria conter cada etapa, formatação, tamanho de letra, margens e outros atributos que o procedimento deveria conter. Considerou-se conveniente desta forma que se elaborasse um procedimento de orientação para elaboração dos demais procedimentos. Este deveria ser orientador para a escrita dos demais em todos os aspectos. O modelo foi apresentado ao grupo que por sua vez apresentou sugestões e o documento final permaneceu com os campos apresentados no procedimento mestre, porém com adaptações. O procedimento deveria ter título, número de acordo com ítem da norma ISO 9000, palavras chaves, tema, objetivo, escopo/campo de aplicação, processo e principais etapas, formas de registro e controle, fluxograma, interfaces, referências e distribuição (Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos¨: Anexo 14, Anexo 15: procedimento mestre). Definiu-se também o tamanho de letra, tipo de fonte para tabelas, figuras e texto normal. O processo de discussão e descrição deste procedimento até a sua aprovação levou 02 (dois) meses e meio. O processo que passou a ser norteador para a descrição dos demais procedimentos, está apresentado na Figura 24.
  • 94. 94 • Padrão de documento • Informações Elaboração • Referências bibliográfica Consenso Procedimento aprovado • Descrição de etapas Revisão • Resultado de Entrevistas Aprovação ENTRADA PROCESSAMENTO SAÍDA Figura 24: Processo básico para a elaboração e aprovação de Procedimentos Outro destaque importante neste procedimento está no fluxograma para a elaboração de um procedimento, pois este passou a ser utilizado no processo de escrita de todos os demais procedimentos, conforme Figura 25.
  • 95. 95 Início Diagnóstico Relatório de considerações iniciais Descrição 1a. versão do Procedimento Aval. 1 Aval. 2 Aval. 3 Fichas de Avaliação (Anexo 03) Discussão não 2a. versão do Consenso? Procedimento não sim Correções são sim Revisão 3a. versão do pequenas? Procedimento não Aprovação? Versão final do Procedimento sim Liberação Procedimento liberado fim Figura 25- Fluxograma para a elaboração e aprovação de procedimentos
  • 96. 96 Além do procedimento de Orientação para a Elaboração de Procedimentos (Anexo 21) também foi descrito o procedimento ¨Novos Membros, para o qual utilizou-se a metodologia de entrevistas gravadas com posterior transcrição para identificar as principais atividades a serem desenvolvidas no momento que novas pessoas são incorporadas ao ambiente. Da mesma forma que no exemplo após a descrição as pessoas opinaram indicando contribuições de melhoria. Os demais procedimentos foram escritos utilizando como base a seqüência proposta no fluxograma do procedimento de Orientação para a Elaboração de Procedimentos. Para o diagnóstico de cada procedimento, utilizou-se sempre o roteiro que está apresentado no Anexo 04. A parte positiva de se utilizar o fluxograma é que as pessoas acabam sempre participando de pelo menos uma etapa da elaboração dos procedimentos e esta é uma forma interessante para as pessoas conhecerem quais são os procedimentos que foram escritos e o que eles contém. Uma desvantagem de se utilizar este processo é que as descrições dos documentos até sua aprovação demora mais, pois depende sempre do retorno dos avaliadores, que nem sempre devolvem o procedimento com rapidez (algumas vezes mais que uma semana). Da descrição até a aprovação de um procedimento leva pelo menos um mês, geralmente mais. O Procedimento de Orientação para a Elaboração de procedimentos pôde ser validado na elaboração dos demais, os quais foram: - Inserção de Novos Membros. - Compras Nacionais e Internacionais. - Pagamento de Bolsa Auxílio. - Pedido de Materiais. - Manutenção. - Inserção de Notícias. - Elaboração de Propostas de Cursos. - Lançamento de Cursos. - Revisão de Documentos.
  • 97. 97 - Registro de Atividades. - Atendimento ao Telefone. - Compras de Pequeno Valor. - Registro de Configurações. - Manutenção da Rede. - Tratamento de Não-conformidades. - Empréstimo de Materiais Bibliográficos. Análise: O fato de se utilizar sempre de entrevistas para a coleta de dados fez com que se obtivesse qualidade de informações para a elaboração dos documentos. O sistema utilizado com a possibilidade de todos participarem também fez com que as pessoas demonstrassem comprometimento, pois afinal todos acabavam sendo autores dos documentos aprovados. A seqüência do fluxograma em que três pessoas avaliavam, fazia-se um consenso para posterior revisão por uma quarta pessoa, fez com que a qualidade na elaboração dos procedimentos fosse alta. Uma desvantagem deste processo é que a escrita dos procedimentos se tornou mais demorada pois os membros do LIT, trabalhavam na elaboração dos procedimentos, mas também tinham que desenvolver as atividades dos projetos. Talvez fosse interessante utilizar este método para os primeiros procedimentos e depois, diminuir para apenas duas pessoas fazerem as revisões. 6.1.4 Aplicação dos 5Ss Como parte da implantação da Gestão da Qualidade também se fez a aplicação dos 5S’s no Laboratório. A aplicação dos 5S’s partiu da solicitação da coordenação do Laboratório. Para iniciar o processo de aplicação, optou-se por primeiro fazer-se um diagnóstico via questionário (Anexo 06) para se avaliar o nível de conhecimento e de experiência que os membros tinham com relação a aplicação dos 5S’s. Principais percepções obtidas com o questionário:
  • 98. 98 • A maioria dos membros do laboratório nunca havia participado da aplicação dos 5S’s. • Todos consideraram importante que se fizesse a aplicação. • Três pessoas declararam que tinham apenas vaga noção do que se tratava. • A maioria demonstrou preocupação com tempo que teriam que dedicar para a aplicação. Após o diagnóstico optou-se por apresentar o conteúdo dos 5S’s em reunião, fazendo primeiro uma apresentação geral e depois lançando-se um S a cada três semanas. Inicialmente imaginou-se que uma semana seria suficiente pois o laboratório estava bem organizado. Mas na prática percebeu-se que era necessário dedicar mais tempo para que as atividades pertinentes a cada S pudessem ser realizadas. A partir de então passou-se a dedicar pelo menos um mês e meio para cada S. O lançamento do primeiro S foi realizado na reunião semanal, através de apresentação de arquivo, que tinha por objetivo divulgar o significado, vantagens e pontos chaves da implementação. Foram criados cartazes (Anexo 20) e afixados em vários pontos do laboratório com o intuito de chamar a atenção para a atividade de Seleção e Utilização. Colocou-se também uma chamada na página de abertura na Intranet, como mais uma forma de divulgação dos Cinco Ss, um exemplo encontra-se no Anexo 18. Em princípio as pessoas se mostraram um pouco resistentes a dar início no trabalho de seleção, então se optou por agendar horário para que um representante da qualidade pudesse acompanhar, com a intenção de ajudar ou apoiar nas atividades, caso o membro do laboratório sentisse necessidade. Assim que alguns iniciaram a atividade de Seleção e Utilização, acabaram contagiando os outros que aplicaram em seus ambientes. As áreas comuns foram divididas em reunião para que o trabalho pudesse ser desenvolvido sem parar o desenvolvimento dos projetos. Criou-se um espaço para seleção separado por fitas e com um cartaz de identificação para que os ítens que sofressem o primeiro descarte fossem colocados para serem analisados em um segundo momento. Fez-se uma listagem com o nome, as condições e reservou-se espaço para que se registrasse o destino dado o material descartado ( exemplos de fichas de controle nos Anexos 08, 09 e 10). Ao final da aplicação gerou um total
  • 99. 99 de 48 itens que foram descartados, o que acabou liberando espaço nos armários. Na seleção efetuada na biblioteca foram retirados para descartes mais de trinta volumes que já estavam desatualizados. O S de Seleção trouxe a oportunidade de reavaliar materiais guardados nos diversos armários e gavetas do laboratório, e isso foi considerado, pelos membros do LIT como positivo. O fato de o LIT ser um laboratório pequeno facilitou a execução da seleção segundo alguns membros. Outro aspecto positivo, segundo depoimento, foi o envolvimento de toda a equipe com as questões da qualidade. Nesta figura está apresentada a primeira seleção onde ficaram expostos os ítens que deveriam ser avaliados. Figura 26 - Fotografia da 1ª Seleção realizada no LIT Houve a justificativa, por parte dos membros do LIT, ao responder o questionário de avaliação, que a inércia apresentada no início do processo se deveu ao fato de que as pessoas muitas vezes não gostam de interromper o trabalho para realizarem a seleção. Justificaram ainda que esta é uma atividade que normalmente demanda tempo e nem sempre as pessoas estão dispostas a interromper suas atividades de projeto para executar este trabalho. Acrescentaram ainda que no momento em que se realiza a atividade, a liberação de espaço fica perceptível e que as maiores dificuldades acabam sendo a bagunça ocasionada inicialmente e o tempo gasto.
  • 100. 100 Principais resultados obtidos segundo declaração de membros do LIT: • discussão sobre destino a ser dado aos diversos materiais e equipamento já em desuso; • aproveitamento de materiais que não estavam sendo utilizados por alguns membros do LIT mas que serviam para outros; • liberação de espaço físico no laboratório e melhoria no ambiente. Um momento que merece destaque foi o posicionamento da coordenação quando houve a necessidade de se fazer a seleção nas áreas de uso comum, a qual usando a camiseta do programa de Qualidade do LIT-PQLIT, foi para frente do quadro e escreveu as áreas e pediu que cada um escolhesse a que ficaria sob a sua responsabilidade. Essa atitude teve um impacto importante pois cada qual realmente organizou a sua área de escolha. A demonstração de como ficou o volume de material para descarte pode ser observado nas Figuras 25, 26 e 27: Nesta figura está apresentada a fotografia dos ítens que foram separados para descarte (doação para outros setores). Os materiais ficaram dispostos próximo a porta para não haver o risco de retornarem por engano para o Laboratório. Figura 27 – materiais aguardando o descarte no LIT.
  • 101. 101 Nesta figura é possível observar as etiquetas que foram colocadas nos materiais com objetivo de identificá-los quanto a características e ao destino que receberiam. ( ver ficha no anexo ) Figura 28 – materiais Etiquetados aguardando o descarte no LIT. Materiais aguardando baixa no Setor de patrimônio para serem descartados do LIT Figura 29 – materiais aguardando baixa no setor de patrimônio. O ¨S¨ de Organização também levou mais tempo do que havia sido planejado (foram quase dois meses), pois dependia de uma nova ordem para os armários, gavetas, cantos e materiais neles dispostos. Nesta etapa cabia separar os materiais e classificá-los por área e também por prioridade. Ou seja, era necessário guardar utilizando-se os critérios de uso, por exemplo: 1- usa toda a hora; 2- usa todo o dia e 3- usa de vez em quando. A idéia chave do segundo S é que as coisas fossem guardadas no lugar definido e que qualquer pessoa do ambiente pudesse imediatamente ver, pegar e devolver. Isso foi viabilizado com a identificação dos armários e prateleiras com etiquetas (exemplo de lista de armários Anexo 12) e reorganização dos espaços liberados.
  • 102. 102 Segundo depoimentos de alguns membros, a aplicação deste S no laboratório teve impacto importante, pois da mesma forma que o primeiro S, os seus resultados são muito visuais. Porém segundo estes depoimentos, ¨a disciplina necessária para a constante aplicação do mesmo tem que ser grande, pois mexe com valores, hábitos e costumes dos membros do laboratório¨. Após a aplicação deste ¨S¨, um questionário foi distribuído aos membros do LIT, com o intuito de avaliar o processo de aplicação do mesmo, e algumas considerações apresentadas pelos membros do LIT, merecem destaque: ¨O Senso de organização foi o mais complexo porque envolve, mudança de valores, escolha, seleção e descarte. Envolve portanto desapego de objetos além de reorganização mental e emocional. As pessoas tiveram que destinar tempo para criar uma nova ordem para os seus papéis e suas gavetas¨ ( Membros do LIT em maio de 2002). Principais percepções: • Maior espaço disponível nos armários; • Etiquetas de identificação; • Melhor disposição da biblioteca; • Melhor organização das ferramentas; • Reconhecimento da importância da seleção e organização por parte dos membros do LIT; • Fotografar o antes e o depois foi importante, pois as pessoas não querem ser comparadas aos demais, sem demonstrar algum resultado. O lançamento do terceiro S seguiu o mesmo padrão dos Ss anteriores, porém para causar maior impacto, após a apresentação na reunião, os membros do LIT receberam como incentivo uma flanela personalisada de presente com o símbolo e o nome do Laboratório impresso juntamente com uma chamada para o Seiso (foto impressa no Anexo 14). O quarto S Seguiu o padrão de lançamento dos Ss anteriores e o seu objetivo era de reforçar os Ss anteriores e se estes estivessem totalmente aplicados, já estaria cumprido. Para lançá-lo também se utilizou dos mesmos recursos de divulgação dos Ss anteriores. Na reunião
  • 103. 103 de lançamento porém, a coordenação sugeriu que fosse marcada uma data com antecedência para que as pessoas pudessem se programar e dedicar pelo menos meia hora para a execução desta tarefa. Foram programados desta forma dois dias para que as pessoas dedicassem nestas datas algum tempo para realizar o Zelo. Foram feitas chamadas na intranet divulgando o que foi chamado de ¨o momento do ZELO no LIT¨. O quinto S seguiu o padrão de lançamento de divulgação dos anteriores para reforçar o seu objetivo que é o de reafirmar as ações e comportamentos de: seleção, organização, limpeza e zelo. O quinto S passou a cobrar a postura individual para a autodisciplina e constante aplicação dos 4Ss anteriores pelos membros do LIT. Análise Percebeu-se na aplicação dos 5Ss a importância de resultados visuais na aplicação da Gestão da Qualidade, seja pela liberação do espaço, melhor ordenamento ou identificação. Percebeu-se a dificuldade de mudança de comportamentos e hábitos das pessoas no ambiente de trabalho, pelas atitudes inicialmente resistentes na aplicação dos 5Ss. Fica também perceptível o impacto de ações de incentivo como fornecimento de material diferenciado, propagandas via fotografias do antes e do depois da aplicação. E a importância da divulgação dos objetivos e da cobrança para mudança de atitude. Percebeu-se também o papel do líder no sentido de demonstrar comprometimento através de ações concretas. De certa forma o fato reafirmou mais uma vez o princípio da qualidade que destaca a importância do comprometimento da direção para o sucesso no gerenciamento. A atitude da coordenação foi realmente de comprometimento o que certamente mobilizou os demais membros para a aplicação dos 5Ss. 6.1.5 Elaboração do Manual de Projetos Com o objetivo de padronizar as atividades de Gestão de Projetos, desenvolveu-se um Manual, o qual foi elaborado e testado nos projetos que estavam em andamento. O que se pretendia era desenvolver um conjunto de documentos onde pudesse ser registrado de forma padronizada e sistemática as atividades relativas do desenvolvimento de um projeto desde a sua prospecção até ao acompanhamento após finalização. Para isso, buscou-se a participação efetiva de todos os pesquisadores, para que estes contribuíssem com suas experiências,
  • 104. 104 somadas ao que a literatura propõe. E assim, foram evidenciadas dentro do Manual as etapas consideradas relevantes para o registro e memória dos mesmos, dentro de um laboratório de P&D em IES. O Manual de Projetos foi estruturado utilizando como base as principais etapas de um projeto e a partir de cada qual foram desenvolvidos formulários específicos, com o objetivo de coletar e sistematizar as informações. Em cada formulário previram-se campos que foram considerados importantes para serem preenchidos em cada fase. Desta forma, independente das características do projeto que viesse a ser desenvolvido no LIT, todos obedeceriam ao mesmo padrão para registro das informações relevantes. A estrutura geral do Manual de Projetos ficou representada na Figura 30 por caixas maiores que significavam as etapas de um projeto e as menores representam os formulários correspondentes. Foram propostos ao todo um conjunto de vinte três formulários conforme está representado na estrutura dada ao Manual na Figura 30. A validação do manual se deu através da aplicação do mesmo num projeto do início ao fim e o documento foi disponibilizado para que todos os envolvidos no projeto pudessem apresentar contribuições de melhoria. Análise: Percebeu-se que o fato das pessoas participarem fornecendo sugestões na elaboração do manual fez com que o mesmo pudesse estar o mais adaptado possível às características do laboratório. Outro fator importante foi a participação do pesquisador no desenvolvimento de um projeto, desde o início aplicando o manual de projetos no mesmo. Isso possibilitou um maior entendimento da sistemática de desenvolvimento de projetos no laboratório e consequênte adequação do manual. Como cada projeto desenvolvido no LIT é singular, o fato de o manual ser aplicado nos demais projetos e ser adaptado para as etapas comuns a todos, possibilitou o desenvolvimento de um manual padrão que permite aplicação a todos os projetos desenvolvidos no Laboratório.
  • 105. 105 Prospecção Idéia/oportunidades Proposta Proposta Documentos e registros Pacotes de atividades Dados gerais do projeto Cronograma Planejamento Plano de trabalho Marcos importantes Estrutura do sistema Estimativas correntes Estrutura do projeto Acordos do Projeto Organização do Projeto Contatos Organização Análise de risco Desenv olvimento/ Convite para reunião Relatório parcial execução Memorando de falhas Mudanças no Projeto Certificado de aceite Relatório Final Encerramento Conclusão do projeto Acompanhamento Acompanhamento Pós-e ncerramento Figura 30 – Estrutura do Manual de projetos – Fonte: A AUTORA .
  • 106. 106 O Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados vem aplicando o Manual nos projetos que estão em desenvolvimento atualmente. 6.1.6 Manual da Qualidade Manual da Qualidade foi elaborado e entregue para a coordenação do Laboratório para que o mesmo pudesse ser avaliado, revisado e posteriormente aprovado. Para a elaboração do mesmo foram utilizadas informações que foram colhidas de questionário aplicado a todos os membros do LIT a respeito do ítem 4.1 da norma (Anexo 05). Foram utilizadas ainda informações disponíveis em documentos do LIT e dos ítens da norma ISO –9001/2000. A validação do Manual da Qualidade não aconteceu no período de aplicação da pesquisa, portanto não é possível ainda analisar a sua adequabilidade e efetividade ao Laboratório. Análise A aprovação e validação do Manual da Qualidade não foi efetuada, ficando como sugestão que seja realizada em trabalhos futuros. Os ambientes de P&D possuem características muito particulares e estas devem ser identificadas para que as ações de implantação de programas da Qualidade surtam efeitos. A sutileza no momento da sensibilização muitas vezes acaba tendo maior poder no convencimento do Grupo. Ratificando o que a bibliografia diz a respeito do convencimento da direção, nos laboratório de P&D as atitudes do Coordenador são fundamentais para o engajamento da equipe. A partir da análise e dos resultados apresentados, mais às indicações obtidas no levantamento bibliográfico elaborou-se um Modelo para a Implantação de Um Sistema da Qualidade em Projetos de P&D em IES, o qual será apresentado no próximo capítulo.
  • 107. 107 7. MODELO PARA A IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE EM PROJETOS DE P&D EM IES O presente capítulo apresenta uma proposta de modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos para ambientes de P&D em IES e o detalhamento das etapas do mesmo. 7.1 MODELO O Modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES, foi elaborado a partir das indicações extraídas do referencial teórico e das orientações obtidas a partir da análise dos resultados da aplicação da Gestão da Qualidade em Projetos no Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados – LIT. O Modelo Proposto é adequado para Laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de instituições de Ensino Superior (IES), ou que possuam características similares a estes, conforme Figura 31.
  • 108. 108 Figura 31 – Modelo para Implantação de Sistema de Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES Fonte: A AUTORA
  • 109. 109 7.2 – ETAPAS DA APLICAÇÃO DO MODELO 7.2.1 Sensibilização Para o sucesso na implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade é fundamental o apoio da alta administração. No caso específico de Laboratórios de P&D, se o Coordenador não estiver comprometido com a Qualidade, torna-se difícil levar o Programa de Implantação. A equipe normalmente é influenciada pelas atitudes e exemplos demonstrados pelo líder. 7.2.1.1 Objetivo Conseguir o apoio e comprometimento da Coordenação e demais membros do laboratório para o desenvolvimento de atividades ligadas à Qualidade. 7.2.1.2 Instrumentos da fase • Reuniões de trabalho com apresentações e discussão posterior. • Mini-cursos. • Atividade social, por exemplo: jantar informal, churrasco, coquetel ou café. • Recursos visuais, por exemplo: cartazes, chamadas na Intranet e e-mails. • Incentivos, por exemplo, a distribuição de camisetas ou outro prêmio. 7.2.1.3 Processo • Necessidade • Mini-cursos de • atividades sensibilizar sociais • Sensibilização para as • recursos atividades da visuais Qualidade • reuniões de trabalho • incentivos • Treinamento Figura 32 - Representação do Processo de Sensibilização para a Qualidade Fonte: A AUTORA 7.2.1.4 Resultados Esperados • Adesão • Comprometimento • Participação efetiva • Atitudes
  • 110. 110 7.2.2 Diagnóstico do ambiente de P&D em IES É necessário identificar as características do ambiente para adotar a postura adequada no momento de abordar a nova filosofia de trabalho. A cultura do ambiente tem uma força muito grande, por isso precisa ser respeitada. Os valores e crenças dos membros do ambiente em que se pretende trabalhar a gestão da qualidade em projetos tem importância significativa para se conseguir comprometimento. Conhecendo-se o ambiente fica mais fácil identificar atitudes bem vindas e as que fatalmente seriam rejeitadas. A estratégia de implantação de um sistema de Gestão da Qualidade em projetos deve ser escolhida em função das características do ambiente e de seus membros. Embora as etapas de implantação de um sistema possam ser comuns de um local para outro, é importante identificar as características próprias de cada ambiente. 7.2.2.1 Objetivo Identificar principais características do ambientes onde se pretende implantar a Gestão da Qualidade em Projetos, para utilizá-las como apoio no delineamento de estratégias e condução das atividades. 7.2.2.2 Instrumentos da fase • Entrevistas • Questionários • Observações • Reuniões de trabalho 7.2.2.3 Processo • Necessidade de • Entrevistas indentificar as • Questionários principais • Observações • Relatório de características do • Categorização diagnóstico Laboratório • Resultados • Análise/orientações • Treinamento Figura 33 – Processo para elaboração do diagnóstico Fonte: A AUTORA . 7.2.2.4 Resultados Esperados • Obter características principais do ambiente e de seus membros.
  • 111. 111 • Indicações de ações que poderão ser bem aceitas e de ações que poderão ser rejeitadas. • Que experiências possuem os membros do Laboratório em relação à Gestão da Qualidade. 7.2.3 Estruturação das ações A definição de ¨o que fazer¨ e principalmente do ¨como fazer¨. Pelas características dos ambientes de P&D, convém que as decisões, sempre que possível, sejam tomadas em conjunto com toda a equipe e necessariamente com o apoio da Coordenação. É importante definir um conjunto de indicadores para que se possa fazer a mensuração dos resultados obtidos com a implantação do Sistema da Qualidade. Cada laboratório deverá definir o conjunto de indicadores adequado à sua realidade, podendo se basear nos indicadores do PQGF (Prêmio da Qualidade do Governo Federal), dos Indicadores do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica ( Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica- ABIPTI) ou dos indicadores do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade). Convém, também que se estabeleça um cronograma de ações com previsão de tempo gasto para realizá-las. 7.2.3.1 Objetivo Definir ações que deverão ser desenvolvidas, bem como, a seqüência em que serão realizadas e quem será o responsável. Deverá ser definido ainda, os prazos e os recursos que serão destinados. 7.2.3.2 Instrumentos da fase • Reuniões de trabalho • Pesquisa bibliográfica 7.2.3.3 Processo • Discussão e priorização • Necessidade de ações e definição • Estrutura de de estruturar responsabilidade, tempo ações ações e recursos definida • Definição de Indicadores Figura 34 - Representação de estruturação de atividades da Qualidade 7.2.3.4 Resultados Esperados • Seqüência de ações.
  • 112. 112 • Definição de responsabilidades, custos, prazos. • Definição de estratégias. 7.2.4 Descrição dos documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos Para o desenvolvimento de todas as atividades deverá ser levada em conta a participação de todos os membros do Laboratório no qual se pretenda aplicar a Gestão de Qualidade em Projetos. 7.2.4.1 Objetivo Identificar como deverá ser a seqüência utilizada para a elaboração dos documentos que serão necessários para apoiar a Gestão da qualidade em projetos. 7.2.4.2 Instrumentos da fase • Entrevistas • Questionários • Reuniões de trabalho 7.2.4.3 Processo • Definição do • Diagnóstico documento • Revisão/ consenso • Documentos • Revisão (2.) elaborados e • Aprovação aprovados • Liberação • Treinamento Figura 35 - Representação do Processo de elaboração e aprovação de documentos da Qualidade. 7.2.4.4 Resultados Esperados • Documentos claros e objetivos • Documentos elaborados e aprovados com consenso do grupo. A seguir será descrita uma seqüência acompanhada de justificativa para a elaboração dos principais documentos indicados pela norma ISO 9000. 7.2.4.5 Modelos de para a elaboração de documentos da Qualidade em projetos
  • 113. 113 a) Procedimentos A geração e a implementação seja a primeira ou suas sucessivas revisões, deve sempre respeitar de maneira rigorosa a cadeia de geração. ¨Como cadeia de geração, se refere às etapas deveriam existir no ciclo de vida e qualquer documento¨ (MARANHÃO, 1998, 100). Um documento antes de ser liberado deve passar pela pelas etapas de: elaboração, verificação, aprovação, autorização, formatação, inclusão no sistema, implementação, revisão, cancelamento. Para se escrever os procedimentos elaborou-se um modelo básico que pode ser utilizado por ambientes de P&D em IES, conforme Figura 36. Figura 36 – Modelo de Procedimento
  • 114. 114 b) Instruções de trabalho São documentos de menor abrangência que os procedimentos e como modelo básico para ser utilizado por ambientes de P&D em IES, sugeriu-se um documento parecido com o padrão básico para procedimentos, porém contendo apenas: objetivo, escopo e principais atividades. c) Manual de Projetos É importante criar formulários específicos para cada etapa de um projeto, procurando identificar que dados seriam relevantes para o acompanhamento em todas as suas fases. Na Figura 37 são sugeridos passos para a Elaboração do Manual de Projetos. Entrevistas com pesquisadores e coordenação Coleta de informações Geração da 1ª versão do Manual de Projetos Discussão em reunião para aprovação Preenchimento do Manual – 1ª aplicação Discussão em Reunião e validação Figura 37 – Passos para elaboração do Manual de Projetos Fonte – A AUTORA-2002 O projeto tem etapas básicas que são: começo, meio e fim previstos e programados. Isso permite desde o início possuir uma visão do ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida de um projeto é composto basicamente por:
  • 115. 115 1) Fase da conceituação ou concepção: Segundo MAXIMIANO “Nesta fase define-se os objetivos do projeto, com base no esclarecimento das expectativas de seus clientes, e se preparam os planos preliminares do projeto” (1995, 20). Na fase de conceituação os esforços concentram-se na montagem da proposta e na sua aprovação. VALERIANO (1998: 379) afirma que na nesta fase quando da aprovação do projeto, implica em vários compromissos por parte dos envolvidos os quais sejam: • “do gerente do projeto e sua equipe, em executar o projeto tal como aprovado; • da organização hospedeira do projeto, em apoiá-lo, com recursos e serviços; • do patrocinador, em dar o suporte compromissado; e • do cliente, em arcar com as despesas ajustadas e receber o produto do projeto”. Nos Laboratórios de P&D em Instituições de Ensino Superior nem sempre os projetos que estão em fase de prospecção já possuem um cliente. Muitas vezes, a idéia é debatida entre os pesquisadores e registrada e em algumas ocasiões assume-se o início do desenvolvimento da idéia como projeto de risco até que surja um parceiro interessado. Para esta etapa sugere- se aplicação de formulário que se convencionou chamar de prospecção no qual devem ser registrada a idéia em todas as fases de elaboração, conforme exemplo na Figura 38. Cabeçalho Símbolo – Nome do laboratório Título e número do formulário Tema e autor Tecnologia Corpo do formulário Produto/serviço/solução Nicho de mercado Clientes potenciais Desdobramentos Titulo, responsável, data, projeto, contrato, caminho. Rodapé Figura 38 – Modelo de formulário de registro de Prospecção Fonte – A AUTORA- 2002 2) Proposta – Formulário onde é declarada a intenção de projeto e tem por objetivo definir o que, que estrutura será necessária, que recursos e ainda evidenciar as responsabilidades das partes envolvidas conforme a estrutura básica do documento apresentada na Figura 38.
  • 116. 116 Cabeçalho Símbolo – Nome do laboratório Título e número do formulário Tema e autor Objetivo Justificativa Corpo do formulário Metodologia Equipe e Infra-estrutura necessária Orçamento hora/custo Obrigações do contratado e da contratante Cronograma físico/financeiro Responsáveis de ambas as partes Rodapé Título, responsável, data, projeto,contrato,caminho Figura 39 – Modelo de formulário de Proposta Fonte – A AUTORA- 2002 3) Fase de Estruturação: Nesta fase ocorre o planejamento, detalhamento das atividades, composição das equipes, o estabelecimento das condições básicas para execução das atividades e a determinação das atribuições e responsabilidades. Segundo VALERIANO esta etapa recebe da fase de conceituação: • o planejamento preliminar aprovado; • um núcleo da equipe de planejamento (a equipe básica que trabalhou no planejamento preliminar); • os dados obtidos da monitoração ambiental e a conseqüente análise de riscos (1998, 391). As etapas de um projeto geralmente acontecem simultaneamente “normalmente, antes que uma fase termine, a próxima já é iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior se aproxima de seu final. Esse processo de sobrepor as fases do projeto é chamado fast-tracking MAXIMIANO (1997, 29). No contexto dos Laboratórios de P&D em ambientes de IES, antes mesmo de acontecer o fechamento do contrato do projeto oficialmente com o parceiro as negociações já caminharam e a estrutura precisa já estar definida para que a equipe possa iniciar o trabalho. Por vezes o processo administrativo de documentação do contrato é burocrático e funciona como um complicador, principalmente quando a estrutura é pública.
  • 117. 117 Deverá ser possível ainda perceber que tipo de informação deverá buscar, de que depende sua tarefa e, para qual será pré-requisito. Pelo fato de nestes ambientes os pesquisadores não se dedicarem exclusivamente à pesquisa e haver constante rotatividade é fundamental que haja procedimentos claros e que s ejam comuns em termos de estruturação a todos os projetos, para assim facilitar a constante melhoria da qualidade da gestão dos mesmos. Considerando-se ainda as características particulares dos ambientes de P&D em IES é fundamental que se faça à definição de funções e se tenha clareza do resultado esperado. As pessoas ao olharem o plano de trabalho deverão identificar com clareza suas funções, responsabilidades e de que etapa do projeto farão parte. Para esta etapa sugere-se a utilização de vários formulários entre eles: Documento e Registros, Dados Gerais do Projeto, Plano de Trabalho, Estrutura do Sistema, Estrutura do Projeto, Pacotes de Atividades, Cronograma Tempo/Recursos, Marcos Importantes, Estimativas Correntes e Acordo do Projeto. Plano de trabalho – Este formulário tem por objetivo definir o que será feito, por quem, até quando e como. Os campos propostos no documento foram: • atividades de coordenação; • atividades administrativas; • atividades de Gestão da Qualidade; • definição do processo de desenvolvimento; • sub-projetos; • pacotes de atividades; • principais marcos. Relatório Parcial – O objetivo deste documento é de acompanhar o andamento das atividades do projeto durante o processo de desenvolvimento conjuntamente com o cliente. a) Pacotes de atividades concluídos b) Pacotes de atividades em desenvolvimento c) Principais resultados obtidos d) Dificuldades e) Posição em relação ao cronograma proposto Pacotes de atividades – O objetivo deste documento é de reunir o registro de conjunto de atividades, deixando evidente qual o resultado que se espera deste conjunto em termos de realização do objetivo do projeto, previsão de recursos, tempo, pessoas envolvidas e responsabilidades. Uma vantagem da utilização deste documento para acompanhamento de
  • 118. 118 um projeto eque será possível identificar o tempo destinado para execução das atividades e compará-lo com o previsto. Este tipo de informação é muito importante como apoio à decisão na elaboração de propostas de outros projetos. Análise de Risco – Este documento tem por objetivo identificar os possíveis riscos associados a projeto, implicações dos mesmos caso aconteçam, probabilidade de acontecerem e ainda ações que podem ser tomadas para minimizar os possíveis riscos bem como o custo destas ações. Geralmente os riscos estão associados a: Tecnologia, Complexidade dos sistemas, Concepção e engenharia, inabilidade ou dificuldade de utilizar a capacidade tecnológica, Alterações de projetos, Custos e cronogramas. Os risco ainda poderão estar associados a: Fornecedores e contratos, Financiamento, Mercado, Riscos associados ao ambiente, requisitos da sociedade, mudanças na legislação, crises internacionais e condições do ambiente. 4) Fase de Desenvolvimento/Implementação: Neste momento o projeto começa a ser realizado efetivamente, ou seja, o trabalho físico e intelectual de desenvolver o objetivo final pode ser iniciado. Será executado o que foi planejado considerando os ajustes necessários para o atingimento da solução almejada. Muitas das tarefas que são realizadas durante a fase de desenvolvimento já tiveram início na fase de estruturação. Como por exemplo, a complementação e definição final da formação de equipes e o prosseguimento da sondagem e atualização de riscos. Na fase de execução, a equipe é mobilizada e os recursos financeiros e materiais passam a ser consumidos, de acordo com o planejamento operacional. Nesta fase estão presentes as funções de coordenação e acompanhamento das atividades desenvolvidas no projeto, para garantir a sincronia e a realização do objetivo do projeto e a qualidade durante o processo. O fornecimento precisa ser garantido com qualidade necessária e as etapas desenvolvidas dentro do cronograma. Embora nos laboratórios de P&D em IES, os pesquisadores desenvolvam outras atividades o acompanhamento deve ser constante. Devem ser realizadas reuniões de avaliação e de discussão com a coordenação do projeto e demais membros da equipe. Principais tarefas da etapa de Desenvolvimento: Difundir o Planejamento detalhado, formação da equipe definitiva do projeto, gerenciamento do produto/serviço, gestão das áreas, controle (VALERIANO, 1998, 407). No ambiente de P&D em IES mais do nunca a realização do planejado é fundamental, pois os prazos são limitados tanto do ponto de vista do cliente como para os pesquisadores. Para esta fase alguns formulários são importantes para facilitar o acompanhamento da implementação do planejado.
  • 119. 119 Convite para reunião – Este formulário tem por objetivo criar um padrão de programação de reuniões. Para que com antecedência as pessoas saibam os assuntos que serão abordados, quem participará da reunião, quem fará apresentação e qual duração e ainda que documentos ou recursos serão necessários. Modelo de Ata – Este formulário deverá ter campos para que possam ser registrados as ações realizadas entre o período de uma reunião e outra e o que se pretende em termos de ações o período subseqüente. O registro de informações através de atas padronizadas permitem um acompanhamento mais direto do desenvolvimento do projeto, além de servir de apoio para a gestão da Informação do laboratório. Memorando de falhas – Documento que tem como objetivo registrar as falhas que se apresentarem, características, quem identificou e causa da mesma. Mudanças no Projeto – este formulário deverá prever espaço para registro do responsável pela mudança, que tipo de mudança, data da solicitação, status do projeto, que tipo de alteração traz para os custos, mudanças nos valores da proposta e qual mudança ocorrerá na proposta negociada. 5) Fase de Encerramento: A fase de finalização de um projeto tecnológico deve ser vista como uma oportunidade de avaliar as ações desenvolvidas que obtiveram sucesso e também as que não lograram êxito e porque isso ocorreu. Com sucesso ou não o projeto deve ter seu encerramento feito de maneira adequada. A etapa de encerramento de um projeto de sucesso se dá com a realização do objetivo declarado na sua proposta. Porém um projeto pode ser encerrado por outros motivos. Independente da razão para o término de um projeto, este deverá ter sua memória registrada de forma sistemática e padronizada para servir de referencial para outros projetos que venham a ser desenvolvidos. Para os ambientes de P&D em IES é fundamental avaliar os pontos negativos e positivos do desenvolvimento de um projeto em termos de dificuldades, competências desenvolvidas, aplicações do conhecimento gerado e ainda destinos dados para recursos financeiros, materiais e humanos. Isso tudo registrado sistematicamente e seguindo padrão para possibilitar comparações. Fazem parte da finalização de um projeto os formulários de aplicação de aceite, Certificado do Aceite, Conclusão do Projeto e Relatório Final. Certificado de Aceite – Este formulário deverá prever campos para registro do nome do representante de ambas as partes, o que será objeto de aceite, características de aceite, datas e assinaturas. O objetivo deste formulário é de documentar o aceite do projeto ou parte dele pela empresa contratante.
  • 120. 120 Conclusão do projeto – O objetivo deste documento é de registrar a análise dos resultados do processo de desenvolvimento do projeto. O documento de conclusão do projeto é dividido em vários campos procurando fazer uma avaliação geral do projeto e registrar a alocação de recursos, conforme modelo apresentado na Figura 40. Símbolo – Nome do laboratório Cabeçalho Título e número do formulário Tema e autor Principais dificuldades Corpo do formulário Aspectos positivos Competências desenvolvidas Custo/tempo/recursos Alocação dos recursos humanos alocação dos recursos financeiros e materiais Rodapé Título, responsável, data, projeto,contrato,caminho Figura: 40 - Modelo de documento de conclusão de projeto Fonte – A AUTORA- 2002 Relatório Final – Este formulário tem por objetivo fazer um relatório de análise do projeto para a empresa contratada analisando: resultados esperados em relação a resultados obtidos e as principais dificuldades enfrentadas no desenvolvimento do projeto e as principais mudanças ocorridas Acompanhamento Pós-projeto – O objetivo deste documento é de registrar o acompanhamento após o término do projeto junto ao cliente. A vantagem disso é o monitoramento das tendências de utilização pelo cliente da tecnologia desenvolvida e possibilidades de novos projetos, conforme Figura 41.
  • 121. 121 Símbolo – Nome do laboratório Cabeçalho Título e número do formulário Cliente/Projeto Responsável pelas informações e data Retorno do cliente Tendência de aplicações da tecnologia Corpo do formulário desenvolvida Título, responsável, data, projeto,contrato,caminho Rodapé Figura 41 – Modelo de documento para acompanhamento de projeto pós-encerramento Fonte: A Autora – 2002. d) Manual da Qualidade O Manual é o documento geral da Gestão da Qualidade. Para MARANHÃO ¨ O Manual da Qualidade é o primeiro documento a ser elaborado¨. O passo inicial para sua elaboração é a seleção da Norma, que para o caso específico dos Laboratórios de P&D em IES selecionou-se a ISO 9001/2000. A norma é importante, pois dela se poderão tirar explicações complementares e importantes alertas quanto aos requisitos. Observar que as Normas ISO 9000 possuem itens mandatários e outros não- mandatários. O essencial é que o Manual contenha todos os itens mandatários, podendo conter ou não os itens não-mandatários. É importante que Manual da qualidade faça referência aos outros documentos da qualidade tais como: Procedimentos, Instruções de Trabalho e Manual de Projetos. 7.2.5 Aplicação dos 5Ss 7.2.5.1 Objetivo Desenvolver atividades de conscientização para a importância da utilização da ferramenta 5S’s, para estimular a melhoria contínua através da utilização adequada, organização e limpeza autônoma e cooperativa de todos os membros do Laboratório.
  • 122. 122 7.2.5.2 Instrumentos da fase Questionários (exemplo anexo 08 ). Reuniões de trabalho Avaliações em cada etapa (exemplo – Figura 42) Avaliação final ( vide anexos ). 7.2.5.3 Processo • Necessidade • Entrevistas ou • Análise Aplicação solicitação • Apresentações realizada de aplicação • Reuniões de trabalho • Recursos visuais • Atividades sociais • Fichas de avaliação • Treinamento (se necessário). Figura 42 - Representação do Processo de Sensibilização do 5S’s Fonte – A AUTORA- 2002 7.2.5.4 Resultados Esperados • Aumento da eficiência no trabalho; • Organização visual; • Espaço liberado; • Redução de custos; • Segurança no trabalho. Uma avaliação após a aplicação de cada S pode trazer informações importantes para se adequar à aplicação dos demais S’s às necessidades do ambiente. Modelos de avaliação para cada S estão apresentados nas Figuras 43 e 44.
  • 123. 123 Figura 43– Modelo de ficha de avaliação 5 S’s
  • 124. 124 Figura 44 – Modelo de ficha de avaliação 5 S’s Para apoiar a aplicação dos 5S’s, podem ser realizadas apresentações, discussões e agendamento prévio para acompanhamento de cada membro nas atividades. Fotografar o ambiente antes, durante e depois é importante para fazer comparações. Podem ainda ser utilizadas mensagens por e-mail, exposição de cartazes com lembretes importantes, chamada na intranet, notas no item notícias. Atividades de sensibilização tais como, fornecimento de flanelas personalizadas, coquetel ou outro evento são importantes para incentivar a aplicação constante dos 5S’s.
  • 125. 125 No lançamento de último S fornecer ficha para que cada membro faça uma auto- avaliação e montar lista para que diferentes comissões avaliem cada membro no que se refere às áreas pessoais e ao laboratório como um todo. O Fato de as pessoas saberem que serão avaliadas faz com que se empenhem mais na aplicação. Na ficha de avaliação é importante que se destine espaço para comentários e contribuições de melhoria para os avaliadores. 7.2.6 Avaliação para a Qualidade É importante que sejam feitas avaliações para a Qualidade para que se possa diagnosticar o envolvimento e a aplicação da filosofia da qualidade em projetos pelos membros do Laboratório. Se os procedimentos estão sendo aplicados, a organização do laboratório está mantida, se o Manual de projetos está sendo aplicado na sua totalidade e em todos os projetos, se os web site estão atualizados, se o Manual da Qualidade está sendo cumprido. O grande objetivo das avaliações é de oportunizar a melhoria contínua no Sistema de Gestão da Qualidade do ambiente. 7.2.6.1 Objetivo Avaliar se as atividades de Qualidade estão sendo desenvolvidas de acordo com aquilo que o laboratório declarou enquanto objetivo no Manual da Qualidade e nos demais documentos. 7.2.6.2 Instrumentos da fase • Entrevistas • Análise documental a partir de lista elaborada de acordo com os itens da Norma ISO 9000/2000. 7.2.6.3 Processo • Necessidade • Entrevistas de avaliar a • análise de • Relatório de Qualidade evidencias avaliação objetivas • Roteiro da ISO 9000/2000 • Mensuração Figura 45 - Representação do Processo de avaliação da Qualidade
  • 126. 126 7.2.6.4 Resultados Esperados • Relatório com aspectos positivos, evidências objetivas e oportunidades de melhoria. 7.2.7 Análises e ações corretivas Essa etapa deve ser uma constante nos sistemas de Gestão da Qualidade em Projetos. Identificar os potenciais de melhoria e implementar mudanças quando necessárias. A utilização do sistema PDCA é muito importante principalmente porque os laboratórios de P&D são ambientes típicos da inovação e a convivência com sistemas da Qualidade (focada na melhoria contínua) poderá induzir a inovação através da postura de constante melhoria. 7.2.7.1 Objetivo Identificar oportunidades de melhoria nos relatórios de avaliação da Qualidade. 7.2.7.2 Instrumentos da fase • Reuniões de trabalho • Caixa de sugestões • Ciclo PDCA • Utilização de Indicadores 7.2.7.3 Processo • Necessidade de • Reuniões de identificar trabalho oportunidades • Análises • Melhoria do de melhoria • Orientações Sistema • Planejamento • Implementação • Treinamento Figura 46 - Representação do Processo Análise e Correções 7.2.7.4 Resultados Esperados • Oportunidades de melhoria implementadas. • Não-conformidades eliminadas. 7.2.8 Pré – Avaliação e certificação
  • 127. 127 Quando todos os documentos estiverem escritos e aprovados realizar uma pré- avaliação visando constatar o grau de envolvimento da equipe com as questões da qualidade e a efetiva utilização dos procedimentos, instruções de trabalho, normas e a aplicação do Manual de Projetos e do Manual da Qualidade. A certificação é a declaração oficial de que o ambiente atende as normas e tem presente a Gestão da Qualidade em seus processos e isso deverá ser feito através da contratação de um órgão certificador . 7.2.8.1 Objetivo Avaliar se as atividades de Qualidade estão sendo desenvolvidas de acordo com aquilo que o laboratório declarou enquanto objetivo no Manual da Qualidade e nos demais documentos. 7.2.8.2 Instrumentos da fase • Entrevistas • Análise documental a partir de lista elaborada de acordo com os itens da Norma ISO 9000/2000. • Auditoria interna e externa. • Contratação de órgão certificador. 7.2.8.3 Processo • Necessidade • Entrevistas de avaliar • Análise de • Relatório de certificar o evidencias avaliação ou Laboratório objetivas relatório de • Contratação de auditoria órgão certificador Figura 47 - Representação do Processo de avaliação/certificação do laboratório 7.2.8.4 Resultados Esperados • Relatório com aspectos positivos, evidências objetivas e oportunidades de melhoria. • Certificação
  • 128. 128 7.2.9 Manutenção do Sistema da Qualidade Para a manutenção do Sistema da Qualidade deverá sempre realizar-se ações de treinamento e reciclagem com relação ao tema qualidade e sempre buscar oportunidades de melhoria. Ter um responsável sempre cobrando e chamando atenção sobre a manutenção das atividades e utilização dos formulários pertinentes a qualidade. Nos ambientes de P&D em IES como existe constante rotatividade as ações de manutenção deverão ser constantes para integrar todos os membros com a filosofia da Gestão da Qualidade em Projetos. 7.2.9.1 Objetivo Manter e melhorar constantemente o Sistema da Qualidade já implantado. 7.2.9.2 Instrumentos da fase • Entrevistas • Questionários • Análise documental a partir de lista elaborada de acordo com os itens da Norma ISO 9000/2000. • Aplicação do PDCA. • Avaliações 7.2.9.3 Processo • Necessidade • Entrevistas de buscar • análise de • Manutenção do melhoria evidencias Sistema da constante objetivas Qualidade • Questionários • Fichas de avaliação • PDCA • Treinamento Figura 48 - Representação do Processo de manutenção do Sistema da Qualidade 7.2.9.4 Resultados Esperados • Manutenção do Sistema da Qualidade e Melhoria Constante Baseado na experiência vivenciada no LIT sugere-se um cronograma da Figura 49, considerando-se que manutenção deverá ser constante após a implantação:
  • 129. 129 Sugestão de cronograma (evento/previsão de tempo) Evento Meses 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 1. Sensibilização x 2. Diagnóstico x 3. Estruturação de x ações 4. Definição e x x descrição documentos apoiadores da Gestão da Qualidade em Projetos 4.1 Procedimentos x x x x x x x x x x x 4.2 Instruções de x x x x x x x x x x x trabalho 4.3 Manual de x x x x x projetos 4.4 Aplicação dos x x x x x 5S’s 4.5 Manual da x x Qualidade 5 Avaliação para a x Qualidade 6 Análises e ações x x corretivas 7 Pré – Avaliação e x x certificação 8 Manutenção do x x Sistema da Qualidade Figura 49 – Sugestão de cronograma (evento/tempo gasto) Fonte: A AUTORA O Modelo ora apresentado é adequado para ambientes de Pesquisa e Desenvolvimento inseridos dentro de Instituições de Ensino Superior, ou Laboratórios que possuam características similares a estes. A adequação do modelo se dará a partir do momento em que as etapas forem executadas. Alguns instrumentos podem ser alterados em função das informações colhidas na etapa de diagnóstico do local de aplicação.
  • 130. 130 8. CONCLUSÃO Esta pesquisa buscou identificar meios de melhoria da Qualidade na Gestão de Projetos em ambientes de Pesquisa e Desenvolvimento em Instituições de Ensino Superior, apresentando um modelo de estrutura e implantação da Qualidade. Foi utilizado o método pesquisa-ação, partindo-se da apresentação de propostas que foram ampliadas a longo do desenvolvimento do trabalho com a identificação de necessidades do grupo pesquisado. A pesquisa foi desenvolvida no Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados do Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná, por este ser um Laboratório que desenvolve projetos tecnológicos para empresas de base tecnológica, se utiliza de técnicas de administração de projetos o qual disponibilizou-se para que a pesquisa pudesse ser desenvolvida no seu ambiente. A pesquisa foi desenvolvida entre abril de 2001 a setembro de 2002. A coleta de dados foi por meio de entrevistas, questionários, reuniões de trabalho, fichas de avaliação, observação participante, consulta a documentos e no referencial teórico, a qual mostrou-se eficiente para atingir os objetivos propostos. O trabalho atendeu também ao objetivo desta Instituição de Ensino Superior de cada vez mais desenvolver P&D em cooperação com o setor produtivo, e a necessidade de adequação de seus ambientes para melhor atender o seu público parceiro e a partir dos resultados obtidos na aplicação, a presente dissertação apresentou um modelo para a implantação da Gestão da Qualidade em Projetos específico para laboratórios de Pesquisa e Desenvolvimento em Instituições de Ensino Superior. A utilização de um Modelo específico se justificou, pois, os Laboratórios de P&D em IES precisam dar respostas inovadoras e no tempo adequado para as instituições parceiras e também para os programas de mestrado e doutorado nos quais parte dos pesquisadores estão inseridos. Como estes ambientes, na sua grande maioria, fazem parte de estrutura pública, a
  • 131. 131 maneira de conduzir o processo precisa ser diferenciada, respeitando-se as peculiaridades destas instituições, quer sejam de ordem filosófica, cultural ou estrutural. Diminuir as incertezas e agregar valor à gestão de projetos é fundamental para o sucesso no desenvolvimento de projetos tecnológicos em ambientes de P&D em IES, de forma que a utilização de instrumentos que facilitem o acompanhamento é fundamental. Acompanhar sistematicamente a execução das ações e comparar com o objetivo proposto no acordo do projeto facilita a máxima utilização de esforços, de forma que o monitoramento assume o papel importante de fornecer informações que levem a ajustes durante o processo de desenvolvimento. O registro adequado das experiências vivenciadas num projeto permite a utilização destas experiências para as outras atividades que venham a ser desenvolvidos nestes ambientes. Obter sucesso não significa apenas entregar dentro do tempo previsto e dos custos orçados e com qualidade. Sucesso também significa criar ambiente e estrutura para que as pessoas possam crescer e transmitir conhecimentos de forma fácil, agilizada e dentro de padrões que permitam comparações, mas que não engessem. Portanto, entender o ambiente de ensino e dos Laboratórios da P&D dentro de IES deve ser o primeiro passo para se pensar adequadamente na forma de se adotar os conceitos da qualidade ou como fazer a implantação da mesma. O estudo mostrou que a aplicação dos 5S’s traz bons resultados para a eficiência do grupo, mesmo que o ambiente aparentemente seja organizado racionalmente, sempre haverá oportunidade de melhoria. Alguns autores se referem aos 5S’s como o Jardim da Infância da Qualidade. Na prática foi possível perceber que além de trazer uma nova organização para o ambiente, também sensibilizou para a importância da Qualidade, pois os resultados são visuais na forma de espaço liberado e materiais numa nova ordem. Tem impacto positivo pois mexe com atitudes, comportamentos e mudança de cultura. Percebe-se que o modelo deve ser diferenciado em função dos mais diversos perfis de pesquisadores que normalmente atuam nestes ambientes, e também, em função das características dos projetos que são desenvolvidos. As Instituições de Ensino Superior que atuam na pesquisa e no desenvolvimento poderão melhorar sua atuação em gestão de projetos com a utilização de manuais, procedimentos e instruções de trabalho, os quais permitem a sistematização e automatização das atividades que via de regra são rotineiras nos projetos.
  • 132. 132 O fato das IES utilizarem manuais para registro e acompanhamento dos seus projetos utilizando padrões permite a comparação e facilita saltos qualitativos no âmbito da gestão e do desenvolvimento de projetos tecnológicos. O acompanhamento por manual permite a utilização da memória de projetos como apoio à gestão da informação e compartilhamento do conhecimento nos ambientes de P&D em IES. A existência e a utilização de procedimentos definidos e escritos, facilitam a padronização de ações e o treinamento de novos membros, isso foi possível comprovar na aplicação do procedimento inserção de novos membros, no momento em que foram inseridos novas pessoas ao grupo, após o início da implantação da Gestão da Qualidade em Projetos no LIT. Os mecanismos para registros de memória de projetos devem ser padronizados, para que possam permitir a comparação com outros projetos e também servir de referencial para a estruturação de novas propostas. Isso pode melhorar a eficiência destes laboratórios, pois estes trabalham para atingir objetivos específicos de um cliente ou financiador, possuem tempo e recursos limitados e normalmente trabalham com uma relativa incerteza por estarem atendendo a uma nova demanda que busca por tecnologias diferentes. Convivem ainda com as incertezas provocadas pelas políticas de fomento para incentivo do desenvolvimento de pesquisas tecnológicas. Garantir a satisfação do cliente nem sempre é tarefa simples, pois, não ter reclamações quanto ao resultado obtido com os projetos desenvolvidos não é suficiente. É preciso analisar porque os clientes estão buscando outros fornecedores de tecnologia. O importante é identificar a razão pela qual os clientes poderiam estar preferindo outros Centros de pesquisa. Identificar a causa é fundamental para que se possa fazer correções de rota. Este é um procedimento que deve estar previsto na documentação da Qualidade, pois se refere ao acompanhamento. O papel do líder e o sistema de liderança ficam mais uma vez evidenciados, neste caso específico na pessoa do coordenador, com um papel fundamental para incentivar e cobrar envolvimento dos demais membros com as questões da qualidade no laboratório. Para o caso dos Laboratórios de P&D o gerente de projetos tem que ser mais do que um coordenador, precisa ser um líder com capacidade de conduzir os esforços p a busca ara dos objetivos.
  • 133. 133 Embora nos laboratórios de P&D em IES, os pesquisadores desenvolvam outras atividades o acompanhamento deve ser constante e realizar reuniões de avaliação e de discussão com a coordenação do projeto e demais membros da equipe, possibilita o crescimento do grupo. O processo de elaboração da documentação embora demande tempo, pois precisa passar por todas etapas até ser aprovado (diagnóstico, passar por 03 revisores, buscar consenso, nova revisão e finalmente aprovação), demonstrou trazer superioridade na qualidade e no comprometimento dos membros do Laboratório. O Modelo Proposto para Implantação da Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES, traz um conjunto de instrumentos para cada fase, que demonstraram serem eficazes na busca dos resultados específicos, como é possível observar na análise dos resultados de cada etapa da aplicação. O presente estudo mostrou-se relevante por apresentar um modelo que pode ser utilizado por outros laboratórios em de P&D em IES, que pretendam implantar a Gestão da Qualidade em Projetos. O tema e a conclusão deste trabalho pode servir de base para o desenvolvimento de outros trabalhos tais como: - Gestão da Qualidade em Projetos como apoio a Gestão da Informação e do compartilhamento de Conhecimentos em ambientes de P&D em IES. - Ferramentas automatizadas para a Gestão da Qualidade em Projetos de P&D em IES. - Gestão da Qualidade em Projetos como apoio para a transferência de tecnologia na Cooperação Universidade e Empresas. - Gestão da Qualidade em Projetos como indutora da mudança de cultura em ambientes de P&D em IES. Em Síntese, embora Gestão da Qualidade e Gestão de Projetos sejam temas bastante abordados, o presente trabalho traz como novidade a aplicação em Ambientes de P&D em IES, abordando os aspectos que diferenciam estes laboratórios dos que estão localizados em empresas.
  • 134. 134 ANEXOS
  • 135. 135 Anexo 01 – Resumo dos requisitos da ISO 9001/2000. A seguir serão apresentados os requisitos principais da ISO 9001/2000: 4.4.1 ISO 9001:2000 – ESTRUTURA DOS REQUISITOS: 1.1 – OBJETIVO 1.1.1 Generalidades 1.1.2 Aplicação 1.2– REFERÊNCIA NORMATIVA 1.3 – TERMOS E DEFINIÇÕES 1.4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE 1.4.1 Requisitos Gerais 1.4.2 Requisitos de documentação 1.5 – RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO 1. 5.1 Comprometimento da direção Foco no cliente Política da qualidade Planejamento 1.5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação. Análise crítica pela direção 1.6- GESTÃO DE RECURSOS Provisão de recursos Recursos humanos Infraestrutura Ambiente de trabalho 1.7– REALIZAÇÃO DO PRODUTO Planejamento da realização do produto Processos relacionados ao cliente Projeto e desenvolvimento Aquisição Produção e fornecimento de serviços Controle de dispositivos de medição e monitoramento MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA. Generalidades Medição e monitoramento
  • 136. 136 Controle de produto não conforme Análise de dados Melhoria Esses ítens da norma ISO –9000/2000 que devem ser utilizados quando se tem a pretensão de certificar uma Organização. Nesta norma é dada maior ênfase para os processos.
  • 137. 137 Anexo 02 - Questões utilizadas para a entrevista do Diagnóstico 1. Para identificar as experiências anteriores com a qualidade de cada membro. Foi perguntado aos entrevistados: • Você já participou de algum programa da qualidade? • Você já participou de algum curso /treinamento ou teve disciplina sobre gestão da qualidade? • Você conhece conceitos e elementos envolvidos com a gestão da Qualidade (qualidade, procedimentos, Manual da Qualidade e Auditorias)? • Se houve participação em outros programas, prós, contras e dificuldades encontradas? 2. Para identificar expectativas, conhecimento e resistências ao programa de Qualidade do LIT perguntou-se: • Qual o seu conhecimento sobre a política da Qualidade, seus objetivos e forma de realização? • Qual o conhecimento que você tem das funções e das relações hierárquicas? • Qual o conhecimento que você tem dos processos de Comunicação interna e externa, bem como das interfaces com outros setores? • Você já manuseou ou tem conhecimento do Manual da Qualidade do LIT? • Existe a utilização de procedimento padronizados no LIT? • Qual é adequabilidade da infra-estrutura (ambiente, equipamentos, HW e SW)? • Qual é a importância da certificação para o Laboratório? 3- Para identificar Gestão de documentos e informações fez-se as seguintes perguntas: • Quais são os principais documentos manuseados no LIT? • Que informações são mais relevantes para sua atividade/ • Você conhece o projeto no qual participa como um todo? • Você utiliza padrões de relatórios e/ou informativos?
  • 138. 138 • Quais são os relatórios normalmente preenchidos e qual a utilidade dos mesmos? • Qual é o seu conhecimento sobre Globaldoc e qual é o grau de utilização.
  • 139. 139 Anexo 03 - Questões da Entrevistas do procedimento Inserção de Novos Membros 1) Como foi sua inserção no LIT? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2) Quais as principais dificuldades que você teve? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3) Como acha que deveria ser? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
  • 140. 140 Anexo 04 – Entrevista para a elaboração dos Procedimentos Questionário para entrevistas que antecedem a descrição dos procedimentos Título do Procedimento: 1) Quem é o responsável pelo procedimento?________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2) Qual é o objetivo do procedimento?____________________________________________ ___________________________________________________________________________ 1) Qual é o Escopo/ campo de aplicação do Procedimento? Quem são os atingidos pelo procedimento? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Entrada Processo Saída 4) Como é formado o processo do procedimento? Quais são os ítens de entrada? Como se dá o processamento? O que se espera na saída deste processo? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 1) Com quais outros procedimento ou funções este procedimento faz interface? Com quem está relacionado? __________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 6) Qual é a seqüência de ações para efetuar o procedimento? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
  • 141. 141 Anexo 05 – Questionário Requisito 4.1 da Norma Questionários utilizado para identificar o nível de conhecimento que os membros do LIT possuíam sobre os elementos do requisito 4.1 da Norma ISO 9001/2000. 1- Para identificar a definição de missão que cada membro tinha em relação ao LIT perguntou-se: • Qual é a missão do LIT (Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Embarcados)? 2- Para identificar a visão do laboratório percebida por seus membros perguntou-se: • Qual é a visão do LIT? 3- Para identificar a política do laboratório percebida por seus membros, perguntou-se: • Qual a principal política do LIT? 4- Para identificar a visão organizacional adequada percebida pelos membros do Laboratório, perguntou-se: • Qual é o organograma adequado para o LIT? 5- Para identificar ações consideradas importantes para identificar a responsabilidade da alta administração perguntou-se: • Que ações você considera que podem garantir o comprometimento e responsabilidade da alta administração?
  • 142. 142 Anexo 06 – Questionário para a aplicação dos 5S’s Cinco Ss: 1) O que você sabe sobre a filosofia dos 5Ss?_______________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2) Você já teve oportunidade de aplicar os 5Ss?_____________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3) Caso você já tenha aplicado quais foram às vantagens? O que você considerou mais importante?__________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4) Para aplicar os 5Ss constantemente, o que você considera mais difícil?_________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4) Quais serão os benefícios da aplicação dos 5Ss no LIT_____________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
  • 143. 143 Anexo 07 - Avaliação Cinco Ss – SEIRI 1- Como se deu o processo de aplicação do Senso de Seleção e Utilização? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 2- Resultados da aplicação de Senso de Seleção e Utilização (pontos positivo e negativos)____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 3- Quais as principais dificuldades que você imagina que farão parte doS (Seiton) Senso de organização? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
  • 144. 144 Anexo 08 - Lista de materiais analisados (Senso de utilização) Item nº Descrição Condição Destino
  • 145. 145 Anexo 09 - Modelo de etiqueta afixada nos lotes de materiais para descarte (Senso de Utilização) Item nº Descrição Condição Destino
  • 146. 146 Anexo 10 - Lista para registro de ítens forem retirados da biblioteca para Doação (Seiri) Item Título Categoria Destino nº
  • 147. 147 Anexo 11 - Avaliação Cinco Ss – SEITON 4- Como se deu o processo de aplicação do Senso de Organização? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 5- Resultados da aplicação de Senso de Organização (pontos positivo e negativos)_________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 6- Quais as principais dificuldades que você imagina que farão parte do S (Seiso) Senso de saúde? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
  • 148. 148 Anexo 12 - Lista de armários do LIT – (Seiton) Armário usuário Conteúdo Consulta A2 Uso comum Documentação Freqüente A/2/1 A/2/2 A2/3 A2/4 A2/5 A2/6 Armário usuário Conteúdo Consulta Armário usuário Conteúdo Consulta Armário usuário Conteúdo Consulta Armário usuário Conteúdo Consulta
  • 149. 149 Anexo 13 - Avaliação 5Ss – SEISO (3°S) 7- Como se deu o processo de aplicação do Senso de Limpeza? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 8- Resultados da aplicação de Senso de Limpeza (pontos positivo e negativos)____________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 9- Quais as principais dificuldades que você imagina que farão parte do S (SEIKETSU) Senso de Zelo (4° S)? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
  • 150. 150 Anexo 14 - Modelo de flanela para limpeza
  • 151. 151 Anexo 15 - Avaliação 5Ss SEIKETSU ( 4° S) 10- Como se deu a aplicação do Momento do Zelo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 11- Quais foram os aspectos positivos e negativos de se programar datas para realizar o zelo (Seleção, utilização, organização e limpeza)? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
  • 152. 152 Anexo 16 -Ficha de Avaliação dos 5S’s – Individual I = Insatisfatório, PM = Potencial de Melhoria, S = Satisfatório Auto-avaliação:____________________________ Área Pessoal Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização da Mesa Limpeza do Micro Limpeza da Mesa Limpeza do Armário Seleção e utilidade Áreas comuns do LIT Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização das Mesas Limpeza dos Micros Limpeza das Mesas Limpeza dos Armários Seleção e utilidade 1) Na sua área pessoal e na suas atitudes, mudou alguma coisa após a aplicação dos 5Ss? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2) No LIT como um todo, quais foram as mudanças que aconteceram, na sua percepção? Ou não houve mudança? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Comentários Gerais:___________________________________________________________
  • 153. 153 Anexo 17 - Ficha de Avaliação dos 5S’s – Realizada em equipe I = Insatisfatório, PM = Potencial de Melhoria, S = Satisfatório Avaliado:___________________________ Avaliadores:_____________________________________________________________ Área pessoal: Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização da Mesa Limpeza do Micro Limpeza da Mesa Limpeza do Armário Seleção e utilidade Comentários Gerais:___________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Ficha de Avaliação dos 5S’s – áreas comuns do LIT I = Insatisfatório, PM = Potencial de Melhoria, S = Satisfatório Avaliadores:_____________________________________________________________ Áreas comuns do LIT Item avaliado I PM S Comentário Organização de Armários Organização das Mesas Limpeza dos Micros Limpeza das Mesas Limpeza dos Armários Seleção e utilidade Comentários Gerais:_______________________________________________________
  • 154. 154 Anexo 18 - Exemplo de chamada utilizada na Intranet do Laboratório Chamada da Intranet– Autor: João Alexandre Góes – Pesquisador do LIT
  • 155. 155 Anexo 19 -Resultados obtidos com a Entrevista Identificação de principais dificuldade s: 1- Eu não sabia muito bem o que eles faziam, não tinha nem idéia. (2) (4) (5) (9) 2- No que eu fazia não tinha dificuldade. (2) 3- Não tive dificuldade (1) (6) 4- A principal dificuldade foi tomar pé do que se fazia no laboratório (3) 5- Dominar as ferramentas que s usa no laboratório, linguagem de programação, softwares, e os ambientes de desenvolvimento. (3) 6- Conhecer as pessoas (3) 7- Conhecer o projeto é a maior dificuldade (4) (5) 8- Tive dificuldade de ordem técnica (6) (8) (9) (11) 9- Ter a visão do todo do projeto (9) 10- Eu não conhecia os processos dentro do LIT (10) 11- Não existia nada por escrito do que eu fazia (10) 12- Não existia nenhum procedimento especificado (10) 13- Eu não conhecia o jargão do grupo (10) 14- Não tive dificuldade administrativa (11) 15- Eram poucas as pessoas que podiam dar informações (10) 16- Procedimentos de instalação (4) 17- Muita leitura técnica, cansativa. (11) Sugestões apresentadas para a melhor inserção do novo membro ao laboratório: 1) Conhecer bem o organograma de onde está entrando. Onde é que o LIT se encaixa na CPDTT, no CEFET-PR, como se dividem os grupos de trabalho, o que faz cada grupo, que tipo de trabalho este grupo faz. Em que grupo esta entrando. O que se espera da pessoa naquele grupo. (1) (2) (4) (5) (7) (8) (9) (10) (11) 2) Ter uma idéia corrente das outras pessoas, como funciona o laboratório, que atividades devem ser desenvolvidas diariamente, semanalmente. (1) (2) 3) Que documentos devem ser indicados para que o novo membro busque informações (1). 1) Dirigir o novo membro para o projeto que ele vai trabalhar (3) 2) Apresentar normas gerais (3) 3) Dizer ao novo membro como as coisas funcionam (3) 4) Indicar os procedimentos que são importantes que ele saiba (3) 5) Mostrar o funcionamento da parte administrativa que deve interessar ao novo membro (3) (9) (10) 6) Indicar o uso da Internet e da Intranet, diretórios, o que pode acessar e o que não. (3) (4) (5) (6) (11) 7) Saber a quem deve se reportar (4) 8) Acho que a explicação deve partir do principal para o particular (5) 9) Disponibilizar acesso fácil aos arquivos com informações, livros periódicos. (6) (7) (11) 10) Mostrar as ferramentas disponíveis no laboratório (7) 11) Repassar normas, horários (7) 12) Apresentar o novo membro para todos os demais em reunião e dizer qual será a sua responsabilidade para que os outros também possam ajudá-lo fornecendo-lhe informações. (8) 13) Ter informação do todo do projeto em que vai participar (9) 14) A quem deve se reportar (4) (10)
  • 156. 156 15) Dar dicas básicas (11) 16) Fazer um manual de iniciação com informações básicas para ajudar quem esta começando. (11) 17) Disponibilizar a história do LIT via Intranet, para que aos poucos as pessoas possam através da leitura conhecer mais o Laboratório. 18) Procurar alguém que tenha interesse pela área e tenha vontade de aprender para então admiti-lo no LIT (8).
  • 157. 157 Anexo 20 - Modelo de Cartaz Laboratório de Inovação e Tecnologia em Sistemas Programa da Qualidade do LIT PQLIT Os Cinco S’s Seiri = Seleção e utilidade • Distinguir entre aquelas coisas que são necessárias e as que não são. • Manter somente os materiais necessários no local de trabalho. • Mandar embora imediatamente todos os itens desnecessários
  • 158. 158 Anexo 21 - Procedimento ¨Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos¨ Procedimento n.º P 4.2.1.d-001 Tema: (Será definido em função do Mapa do Site) Palavras chave: Orientação; Elaboração; Procedimentos Título: Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos 1. Objetivos: Fornecer sugestões quanto ao padrão e conteúdo dos documentos normativos do Sistema da Qualidade do LIT. Estabelecer o fluxograma de atividades para a aprovação de procedimentos. 2. Escopo/Campo de aplicação: Aplicação para elaboração e aprovação de Procedimentos e Instruções de Trabalho no âmbito do LIT. 3. Definições: Formato: forma pela qual o documento deve ser elaborado e apresentado em formato eletrônico na sua versão final. Essa versão será aquela utilizada para a obtenção das cópias físicas necessárias (quando for o caso). O formato padrão a ser utilizado está disponível em C:QualidadeDoc-mestresProced_doc_mestre.doc. Quando em papel o formato deve ser o A4 com as dimensões de 210X297 mm. Fontes: identificação do Procedimento (primeira linha) deve utilizar fonte Times New Roman 16, em negrito, com borda; título do Procedimento (segunda linha) deve utilizar Time New Roman 14, em negrito, com borda; para o tema e palavras chave utilizar fonteTimes New Roman 10; demais tópicos, numerados seqüencialmente em algarismos arábicos, devem utilizar fonte 12, em negrito. Cabeçalho: deve ser utilizado o padrão disponível no Documento-mestre. A revisão pós- liberação, quando ocorrer, deve ser registrada em ordem numérica crescente a partir de ¨0¨. Rodapé: deve ser utilizado o padrão disponível no Documento-mestre. Deve ser indicada a versão do documento na fase elaboração. Devem ser identificados os responsáveis pela elaboração, revisão e aprovação do Procedimento. 4. Processo e Fluxograma: Descrição dos elementos de entrada, do processo e da saída esperada. Deve ficar evidenciado o que se busca com o processo. • Padrão de documento • Informações Elaboração • Referências bibliográfica Consenso Procedimento • Descrição de etapas Revis ão aprovado • Resultado de Entrevistas Aprovação PROCESSO ENTRADA SAÍDA Figura 01 – Processo de Orientações para a elaboração e aprovação de Procedimentos
  • 159. 159 Início Diagnóstico Relatório de considerações Descrição 1a. versão do Procedimento Aval. 1 Aval. 2 Aval. 3 Fichas de Avaliação (Anexo 03) Discussão não 2a. versão do Consenso? Procedimento não sim Correções são sim Revisão 3a. versão do pequenas? Procedimento não Aprovação? Versão final do Procedimento sim Liberação Procedimento liberado fim Figura 2: Fluxograma das atividades de elaboração e aprovação de Procedimentos 5. Atividades principais (etapas): Diagnóstico. Descrição.
  • 160. 160 Revisão. Aprovação. Liberação. Obs.: o detalhamento das atividades está descrito no Anexo 01 documento diponibilizado no Laboratório. 6. Forma de Controle e de Registro: Controle: Após liberação: acompanhamento e avaliação periódica (semestral) via e-mail. Durante a execução: acompanhamento de cumprimento de prazos via e-mail. Registro: Lista de Controle de Procedimentos (Anexo 2). 7. Interfaces e/ou Referências: Manual da Qualidade. Itens da Norma: 4.2.1.d – documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes de seus processos; 4.2.1.e – registros requeridos por esta Norma. Referência bibliográfica: MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000 – Manual de Implementação. Rio de Janeiro : QualityMark Editora, 1999, p. 146. 8. Distribuição: Para todos os membros do LIT via: Via correio eletrônico, com solicitação de confirmação de recebimento. Informação da liberação e do caminho no LIT News. ANEXO 01: Detalhamento das atividades de “Orientação para a elaboração e aprovação de Procedimentos”
  • 161. 161 Anexo 22 - Procedimento Mestre PROCEDIMENTO Nº P x.y.z.w-nnn (Requisito da Norma-número seqüencial geral) Título: Utilize File->Properties para definir título (identificação clara e concisa do processo a ser documentado) Tema: : (definido em função do Palavras-chave: três palavras-chave) mapa do site) Objetivos Explicação da finalidade principal a que se destina o procedimento. O que se quer com o procedimento. Escopo ou Campo de aplicação Limites da aplicação do procedimento e/ou sua abrangência. Funções e pessoas atingidas. Definições, Termos e Conceitos Para quando for necessário explicar, padronizar ou melhor esclarecer termos contidos no procedimento. Processo e Principais Etapas Justificativa e breve descrição. Figura elucidativa (numerada e nomeada) do Processo com os principais componentes. Fluxograma e Workflow podem constar, se necessários. Figura 01: Componentes básicos do processo de criação de procedimentos. Componentes Processamento Resultado do Processo Figura 1: Processo Entrada Saída Figura 01 – Processo para a realização do procedimento Lista das principais etapas e/ou atividades em ordem cronológica. O detalhamento, indicando quem, como, onde, quando e recursos de infra-estrutura devem constar no Quadro ¨Detalhamento de ações/atividades¨, que compõe o anexo 01 ao final do documento. Este Quadro estará no formato ” Landscape”. Exemplo de preenchimento do Quadro ¨Detalhamento de Atividades¨ (Anexo1):
  • 162. 162 Atividade Quem Como Onde Quando Recursos Detalhamento da Executor (es) da Forma como Local ou Época/período de Recursos físicos seqüência de ações ação será locais onde execução e/ou materiais e/ou atividades executado será necessários executada a ação De forma auxiliar pode ser utilizada uma “Lista de Controle e Registro de Atividades” anteriormente detalhadas que compõe o anexo 01. Formas de Registro e de Controle: Definição e descrição da forma como o procedimento será controlado e registrado para posterior evidência objetiva, de forma a facilitar a rastreabilidade. Identificação do local físico e eletrônico. Exemplo de Lista de Controle e Registro de Atividades (Anexo 2): Procedimento___________________________________________ Atividade Executor Data Observ. Interfaces Identificação de outros documentos complementares ou correlatos Referências Identificação do respectivo ítem da norma e referências bibliográficas. Distribuição Definição da forma e dos critérios de distribuição, bem como relação com nome e sigla dos departamentos/setores/seções que devem possuir cópia (física ou eletrônica). ANEXOS Incluir anexos de documentos que auxiliem na visualização, controles e registros. Os anexos poderão ser disponibilizados física ou eletrônicamente e devem estar referenciados.
  • 163. 163 REFERENCIAS ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 8402 Gestão da Qualidade e Garantia da Qualidade – Terminologia. Rio de Janeiro: 1994. ABNT - Associação Brasileira De Normas Técnicas, Norma ISO –9000/2000, Rio de Janeiro: Dez- 2000. ALBERTON, Luiz. Gestão da Qualidade no Ensino em ambiente Público. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção e Sistemas – UFSC, Florianópolis, 1999. AMANO & SUGISSAWA. 5S Princípios e Práticas. Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade – IBQP –PR, Curitiba, 1997. ARRUDA, José Ricardo Campelo. Políticas & Indicadores da Qualidade na Educação Superior. Rio de Janeiro : Dunya / Qualitymark, 1997. BARÇANTE, Luiz Cesar. Qualidade Total: uma visão brasileira. Rio de Janeiro: Campus, 1998. BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da Informação. São Paulo: Atlas, 2000. CARDOSO, Olga Regina, Foco da Qualidade Total de Serviços no Conceito do Produto Ampliado. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas – UFSC, Florianópolis, 1995. CARVALHO, Hilda Alberton; CARVALHO, Helio Gomes; RENAUX, Douglas P. B.; STRAUHS, Faimara do Rocio. Metodologia para Implantação da Qualidade em ambiente de P&D em IES, ALTEC. Costa Rica, 2001. CARVALHO, Hilda Alberton; CARVALHO, Helio Gomes; RENAUX, Douglas P. B. Uma Proposta de Metodologia para Implantação da Qualidade em ambiente de P&D em IES, COBENGE, Porto Alegre: 2001.
  • 164. 164 CARVALHO, Hilda Alberton; CARVALHO, Helio Gomes; ROMANO, Cezar Augusto.Acompanhamento de Projetos Tecnológicos – Uma Proposta de Manual de Projetos. Congresso ABIPTI 2002, Curitiba, 2002. CERQUEIRA, Jorge Pedreira. ISO 9000 no Ambiente da Qualidade Total. Rio de Janeiro : Imagem, 1994. CERVO, Amado Luiz; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica, São Paulo: MCGraw-Hill do Brasil, 1983. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. São Paulo: : Makron Books, 1998. CHIZZOTTI, Antonio, Pesquisa em Ciências Humanas e Sociais, São Paulo: Cortez, 2000. CROSBY, Philip. Qualidade – Falando Sério. Rio de Janeiro: McGraw Hill, 1990. D’ALKAINE, C. V. Gestão de Projetos em Centros de P&D na América Latina – II, In XVII Simpósio Nacional da Gestão da Inovação Tecnológica, São Paulo, 1992. GIANESI, Irineu G. N. & CORRÊA, Henrique Luiz. Administração Estratégica de Serviços. São Paulo : Atlas, 1994. GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1994. GOMES, Ricardo Corrêa. Análise exploratória da Perspectiva de Implantação da Filosofia da Qualidade na Administração Pública. Rio de Janeiro : RAP – Revista de Administração Pública, mai/jun 1997 páginas 48-58. GUILLON, Antonio Bias Bueno & MIRSHAWKA, Victor. Reeducação: Qualidade, Produtividade e criatividade: Caminho para a Escola Excelente do Século XXI. São Paulo : Makron Books, 1995. HIROYUKI, Hirano. 5S na Prática. São Paulo: Iman, 1994. HUBBARD, Darrel O. Work Structuring. The AMA Handbook of Project Management. New York: Amacon, 1993. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos – As Melhores Práticas, São Paulo: Bookman, 2002.
  • 165. 165 KRUGLIANSKAS, Isak. Planejamento e Controle de Projetos em P&D em empresas brasileiras, Revista de Administração, São Paulo, 1989. KRUGLIANSKAS, Isak. Finalização de Projetos Tecnológicos. VII Seminário Latino Americano de Gestion Tecnológica, México, 1997. JATOBÁ, Paulo César. Avalie o Desempenho. Banas Qualidade. Ano X, N° 104, Rio de Janeiro, 2001. JURAN, Joseph M. Juran Planejando para a Qualidade, São Paulo: Pioneira, 1990. LANDGRAF, Fernando José Gomes. Gerenciamento de Projetos de P&D via uso de Metas Técnicas Quantitativas. XlX Simpósio de Gestão da Inovação da Tecnologia, São Paulo: 1996. LIMA, Isaura Alberton. Gestão de Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento no Âmbito da Cooperação Escola-Empresa. Dissertação (Mestrado em Tecnologia) – Programa de Pós- Graduação em Tecnologia – CEFET-PR, Curitiba, 1999. MARANHÃO, Mauriti. ISO-9000, Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. MARE – Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado. Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública. Brasília : 1997. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Novos Modelos de Organização de Projetos. XIX Simpósio de Gestão de Tecnológica, São Paulo, Atlas, 1996. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Gestão De Projetos, São Paulo: Atlas, 1997. MEZOMO, João Catarin. Seminário Nacional das Novas Universidades Brasileiras. O Desafio da Qualidade em serviços na Universidade . Rio de Janeiro : out/1994. MEZOMO, João Catarin. Educação Qualidade: a Escola volta às aulas. São Paulo : Terra, 1994. NISKIER, Arnaldo. Qualidade do Ensino : a grande meta. São Paulo : LTR Editora, 1996.
  • 166. 166 PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo : Atlas, 1995. RAMOS, Cosete. Excelência na Educação: a Escola de Qualidade Total. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1992. RAMOS, Cosete. Pedagogia da Qualidade Total. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1994. REIS, Luiz Filipe Sousa Dias e MAÑAS, Antonio Vico, ISO 9000.São Paulo, Érica, 1995. SBRAGIA, Roberto. O Gerente de Projetos: Seu Papel e habilidade . São Paulo: FEA/USP PROTEU IV, 1998. SCRIBEL, J. C. Apostila do Curso: Gestão para a Qualidade . FURNAS CENTRAIS ELÉTICAS S. A. 1996. SANBAUER, Stanley J. Um Sistema de Qualidade para Educação. Rio de Janeiro : Qualitymark, 1996. SELLTIZ, C. et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais, Herder, São Paulo: 1974. SCHERKENBACH. William W. O Caminho de Deming para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. SILVA, João Martins. 5S O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte: QFCO, 1994. STRAUHS, Faimara do Rocio; ABREU, Aline F.; RENAUX, Douglas P. B. Organizações do Conhecimento e da aprendizagem – Facilitadores e Limitadores do Processo de Aprender. In 5o Simpósio Internacional de Gestão do Conhecimento. Curitiba: 19- 21 de agosto de 2002. THIOLLENT, Michel. Metodologia da Pesquisa-ação. 10. ed. São Paulo: Cortez, 2000. TRIVIÑOS, Augusto. N. S. Introdução à Pesquisa em Ciências Sociais: A Pesquisa Qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1997. VALERIANO, Dalton. L. Gerência em Projetos: Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia, São Paulo: Makron Books, 1998 VERZUH,Eric. MBA Compacto – Gestão de Projetos. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
  • 167. 167 VASCONCELLOS, Eduardo. Gerenciamento da Tecnologia: Um instrumento para a Competitividade Empresarial, São Paulo: Blucher, 1992. WEBSTER, Francis M. What Project Management is all About. DINSMORE, Paul (Editor). The AMA Handbook of Project Management. New York: Amacon, 1993. p. 5-17 Site: Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF –Abril /2002. Site: http://www.pmi.org, jan/2001. (PMBOK). Site: www.planejamento.gov.br/noticias/conteudo/ geral/premio_qualidade.htm –Agosto/2002.

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