Mk 01 riadenie_zamestnancov_v1

  • 163 views
Uploaded on

Efektívny manažér: Riadenie zamestnancov

Efektívny manažér: Riadenie zamestnancov

More in: Education
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
163
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
1
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. Riadenie zamestnancov © RNDr. Marta Krajčíová 1 www.krajciova.sk
  • 2. ProgramProgram Manažment Delegovanie Rozhodovanie Organizovanie Kontrola Plánovanie © RNDr. Marta Krajčíová 2 www.krajciova.sk
  • 3. ManažmentManažment Manažment História manažmentu Manažment podľa Mintzberga Manažment podľa Druckera Manažment podľa Donnellyho Manažment podľa Hamela Čo robí generálny riaditeľ Čo robí manažér © RNDr. Marta Krajčíová 3 www.krajciova.sk Čo robí manažér Čo robí líder Líder 5. úrovne Efektívny manažér Prvá pomoc pre manažéra
  • 4. ManažmentManažment Manažment je proces koordinácie činností skupiny pracovníkov, realizovaný jednotlivcom alebo skupinou ľudí, za účelom dosiahnutia výsledkov, ktoré nie je možné dosiahnuť individuálnou prácou. Špecifická funkcia pri riadení organizácie, ale tiež pracovníkov, ktorí ju vykonávajú. Určitý spôsob riadenia ľudí. Odborná disciplína a odbor štúdia. © RNDr. Marta Krajčíová 4 www.krajciova.sk Odborná disciplína a odbor štúdia.
  • 5. História manažmentuHistória manažmentu Začiatok 20. storočia – Klasický prístup – Základy riadenia ľudí – Vedecký prístup Koniec 20. storočia – Systémový prístup – Situačný prístup – Procesný prístup © RNDr. Marta Krajčíová 5 www.krajciova.sk – Procesný prístup Začiatok 21. storočia – Informačný vek – Znalostná ekonomika – Emocionálna inteligencia – Duchovná inteligencia – Inovácie manažmentu
  • 6. Klasický prístupKlasický prístup Vyznačoval sa inžinierskou snahou o racionálnu prípravu a následné vykonanie výrobných a obslužných procesov. Dodnes sa uznáva jeho zásluha o: – objektívne zdôvodnené racionálne postupy plánovania – vykonávanie a odmeňovanie práce – umenie robiť rýchlo, kvalitne a hospodárne – rozvoj hromadnej výroby Podceňuje úlohu človeka, ktorého inžinierske postupy degradovali na výrobný faktor porovnateľný so surovinou, © RNDr. Marta Krajčíová 6 www.krajciova.sk degradovali na výrobný faktor porovnateľný so surovinou, materiálom alebo strojom.
  • 7. Klasický prístupKlasický prístup 1911 - 1912 Exaktnosť Harmónia Spolupráca Maximálna produktivita Maximálny výkon 1913 Predvídanie a plánovanie Organizovanie Vedenie Koordinovanie Kontrolovanie © RNDr. Marta Krajčíová 7 www.krajciova.sk Henri FayolFrederick W. Taylor
  • 8. Základy riadenia ľudíZáklady riadenia ľudí Prístup zdôrazňujúci medziľudské vzťahy. Behaviorizmus. Zdôrazňuje význam psychologických a sociologických faktorov a ich vplyv na výsledky práce ľudí. Postupne sa tak namiesto práce a pracovných štandardov začal dostávať do pozornosti človek. Riadenie ľudí sa stalo východiskom pre modernú personalistiku a vyústilo do záveru, že ľudia sú najväčším pracovným © RNDr. Marta Krajčíová 8 www.krajciova.sk a vyústilo do záveru, že ľudia sú najväčším pracovným kapitálom dobrých a úspešných organizácií.
  • 9. Vedecký prístupVedecký prístup Vidí riadenie ako súbor logických procesov, ktoré je možné vyjadriť pomocou matematických symbolov, modelov a vzájomných vzťahov. Obmedzením tohto prístupu je, že mnoho modelov riadenia nie je možné matematicky modelovať a že pomocou matematiky sa dá ťažko riadiť. © RNDr. Marta Krajčíová 9 www.krajciova.sk
  • 10. Systémový prístupSystémový prístup Chápe organizáciu ako skupinu vzájomne prepojených prvkov, ktoré majú spoločný cieľ. Tieto prvky sa navzájom ovplyvňujú, preto ich manažéri nemôžu chápať a ovplyvňovať izolovane od ostatných prvkov. Poskytuje na jednej strane nástroje na uplatnenie tvrdej racionality pri riadení technických, výrobných a iných procesov. Na druhej strane odporúča opatrnosť pri snahe aplikovať podobné postupy na riadenie ľudí. © RNDr. Marta Krajčíová 10 www.krajciova.sk podobné postupy na riadenie ľudí.
  • 11. Situačný prístupSituačný prístup Vychádza z predpokladu, že neexistuje najlepší spôsob plánovania, organizovania a kontroly. Je charakterizovaný hľadaním vhodných metód riadenia pre rôzne situácie. Výhody – vysoká produktivita – hromadná výroba a špecializácia – zvládnutie práce menej kvalifikovanými zamestnancami © RNDr. Marta Krajčíová 11 www.krajciova.sk – zvládnutie práce menej kvalifikovanými zamestnancami – využitie jednoúčelových a špecializovaných strojov Nevýhody – trh nevyžaduje hromadnú výrobu, ale je potrebné uspokojovať individuálne záujmy zákazníkov – malá pružnosť – zameranie sa na dôsledok, nie na príčinu – veľký počet koordinačných a kontrolných miest
  • 12. Procesný prístupProcesný prístup Predpokladá, že: – príčinou zlých výsledkov sú zle prebiehajúce procesy vo vnútri organizácie, ktoré je potrebné zmeniť tak, aby fungovali efektívne. Presadzuje, aby: – Predmetom záujmu boli činnosti, ktoré prinášajú pridanú hodnotu pre zákazníka. – Všetky činnosti, ktoré neprinášajú pridanú hodnotu pre zákazníka, boli eliminované. – Primárne sa nezaujíma o znižovanie nákladov alebo zamestnancov. © RNDr. Marta Krajčíová 12 www.krajciova.sk – Primárne sa nezaujíma o znižovanie nákladov alebo zamestnancov. – Žiada, aby zmena procesov znamenala prehodnotenie alebo preprojektovanie organizácie.
  • 13. Manažment podľa MintzbergaManažment podľa Mintzberga Interpersonálna rola – Predstaviteľ organizácie – Líder (vedúci) – Spojovateľ Informačná rola – Monitor – Šíriteľ informácií – Hovorca Rozhodovacia rola © RNDr. Marta Krajčíová 13 www.krajciova.sk Rozhodovacia rola – Podnikateľ – Riešiteľ problémov – Alokátor zdrojov – Vyjednávač Henry Mintzberg
  • 14. Manažment podľa DruckeraManažment podľa Druckera Zdôrazňuje celkový nadhľad pri práci. Pozerať sa na veci z vhodnej perspektívy. Veci treba zariadiť tak, aby sme mohli vidieť les. Niekedy je ťažké nadobudnúť správny pohľad, ak stojíme Peter Drucker © RNDr. Marta Krajčíová 14 www.krajciova.sk správny pohľad, ak stojíme medzi stromami.
  • 15. Manažment podľa DonnellyhoManažment podľa Donnellyho Riadiť prácu a organizáciu. Riadiť zamestnancov. Riadiť výrobu a poskytovanie služieb. © RNDr. Marta Krajčíová 15 www.krajciova.sk
  • 16. Manažment podľa HamelaManažment podľa Hamela -- začiatok 21. storočiazačiatok 21. storočia Určovanie a programovanie cieľov. Motivácia a zameranie úsilia. Koordinácia a kontrola činností. Rozvoj a umiestňovanie talentov. Získavanie a uplatňovanie znalostí. Zhromažďovanie a rozmiestňovanie zdrojov. Nadväzovanie a udržiavanie vzťahov. Uspokojovanie požiadaviek záujmových skupín. © RNDr. Marta Krajčíová 16 www.krajciova.sk Uspokojovanie požiadaviek záujmových skupín. Gary Hamel Zdroj: Gary Hamel, Budoucnost managementu, Management Press, 2008
  • 17. Čo robí generálny riaditeľČo robí generálny riaditeľ Hodnoty Stratégia Konkurencia Zákazníci Riadenie ľudí Výber lídrov Výber zamestnancov Hodnotenie vedúcich © RNDr. Marta Krajčíová 17 www.krajciova.sk Hodnotenie vedúcich Hodnotenie zamestnancov ..... Jack Welch
  • 18. Čo robí manažérČo robí manažér Manažér © RNDr. Marta Krajčíová 18 www.krajciova.sk Delegovanie Rozhodovanie Organizovanie Kontrola Plánovanie
  • 19. Efektívny manažérEfektívny manažér Je ten, kto dosahuje dobré výsledky v tom, čo má robiť. Dokáže zariadiť úspešné vykonanie práce. © RNDr. Marta Krajčíová 19 www.krajciova.sk Efektívnosť znamená robiť správne veci. Účinnosť predstavuje čo najhospodárnejšie využívanie zdrojov.
  • 20. Efektívny manažérEfektívny manažér Plánovanie – Efektívne plánovanie času je rovnako dôležité ako efektívne využívanie zdrojov. Delegovanie – Manažér by si mal zostaviť svoj pracovný plán a znižovať vlastnú pracovnú záťaž delegovaním a rozhodovaním, že niektorú prácu netreba vykonať. Rozmýšľanie – Z času na čas si urobím voľný deň bez akýchkoľvek stretnutí, schôdzí a © RNDr. Marta Krajčíová 20 www.krajciova.sk – Z času na čas si urobím voľný deň bez akýchkoľvek stretnutí, schôdzí a podobných záležitostí, deň na rozmýšľanie.
  • 21. Efektívny manažérEfektívny manažér Vzťahy – Vaša schopnosť konať v daných prípadoch bude závisieť od medziľudských vzťahov vo Vašej organizácii. – Ale ak Vy, ako manažér, dokážete vychádzať s ľuďmi, nielenže pomôžete svojim podriadeným, ale aj oni pomôžu Vám. – Poslaním manažéra je starať sa o blaho svojich podriadených, rovnako ako o svoje vlastné blaho. – Budujte kontakty s kolegami a manažérmi mimo organizácie. Čas © RNDr. Marta Krajčíová 21 www.krajciova.sk Čas – Práca nadčas spôsobená zlým využívaním riadneho pracovného času vyvoláva rôzne problémy v medziľudských vzťahoch, stres a z neho vyplývajúce choroby. – Aj “nie” predstavuje odpoveď, ktorú je možné používať.
  • 22. Prvá pomoc pre manažéraPrvá pomoc pre manažéra Rola – Hrajte svoju novú rolu, nie predchádzajúcu. – Nezanedbávajte svoju novú manažérsku prácu. Informácie – Manažér musí vedieť čo sa od neho a podriadených očakáva, mal by mať presné informácie o tom, čo sa deje, aby mohol porovnávať skutočné výsledky s plánovanými. Výkonnosť – Treba si uvedomiť rozdiel medzi “najlepším” a “uspokojivým” © RNDr. Marta Krajčíová 22 www.krajciova.sk – Treba si uvedomiť rozdiel medzi “najlepším” a “uspokojivým” výsledkom. – Snaha vykonať prácu čo najlepšie môže stáť podstatne viac času a energie, než je sama hodná.
  • 23. CvičeniCvičeniaa Typ osobnosti Rozbor riadiacich situácií © RNDr. Marta Krajčíová 23 www.krajciova.sk
  • 24. Delegovanie © RNDr. Marta Krajčíová 24 www.krajciova.sk
  • 25. DelegovanieDelegovanie Delegovanie Čo môže byť delegované Čo nemôže byť delegované Komu delegovať Ako delegovať Zóny delegovania Bariéry degovania Zásady efektívneho delegovania © RNDr. Marta Krajčíová 25 www.krajciova.sk Zásady efektívneho delegovania
  • 26. DelegovanieDelegovanie Vymedzenie rozsahu vlastnej zodpovednosti Výber úloh, ktoré budú delegované Výber pracovníkov, na ktorých budú úlohy delegované © RNDr. Marta Krajčíová 26 www.krajciova.sk Kontrola delegovaných úloh Vyhodnotenie delegovaných úloh
  • 27. DelegovanieDelegovanie Delegovanie šetrí čas vedúceho a rozvíja schopnosti podriadených. Delegovať znamená zveriť moc svojmu zástupcovi, ale ponechať si konečnú zodpovednosť. © RNDr. Marta Krajčíová 27 www.krajciova.sk
  • 28. Čo môže byť delegovanéČo môže byť delegované Úlohy, ktoré môže riešiť jednotlivec. Úlohy, ktoré nechcem, alebo nemôžem robiť. Jednoduché úlohy. Rutinné práce. © RNDr. Marta Krajčíová 28 www.krajciova.sk Rutinné práce. Úlohy, ktoré sú v rámci schopností toho, komu delegujeme. Čokoľvek, čo nie je nutné, aby ste robil sám.
  • 29. Čo nemôže byť delegovanéČo nemôže byť delegované Dôverné úlohy Nové úlohy Výnimočné úlohy Politicky citlivé úlohy Životne dôležité úlohy © RNDr. Marta Krajčíová 29 www.krajciova.sk
  • 30. Komu delegovaťKomu delegovať Charakteristiky adresáta delegovania – spoľahlivosť – schopnosť – znalosť – skúsenosť – osobnosť – zainteresovanosť na probléme – použiteľnosť © RNDr. Marta Krajčíová 30 www.krajciova.sk – použiteľnosť – mám ho pod kontrolou
  • 31. Ako delegovaťAko delegovať Presne písomne definovať úlohu. Zaistiť zázemie. Musí byť povedané, kto bude robiť podporu. Vysvetliť kritické body úlohy a následky chýb. Definovať hranice zodpovednosti. Vysvetliť, či má právo delegovať nižšie. Vysvetliť, ako by som postupoval ja. Vysvetliť kontakty. © RNDr. Marta Krajčíová 31 www.krajciova.sk Vysvetliť kontakty. Zaistiť spätnú väzbu v okamžiku delegovania – Chce to robiť? – Rozumie tomu? – Súhlasí s časovým harmonogramom? – Potrebuje ďalšie informácie?
  • 32. Zóny delegovaniaZóny delegovania Zóny delegovania: – Úlohy, ktoré má manažér plniť sám - hodnotenie pracovníkov, definovanie strategických cieľov. – Úlohy, ktoré väčšinou rieši manažér sám, ale môže ich delegovať - úlohy s cieľom podporiť rozvoj pracovníkov, alebo úlohy delegované v časovej tiesni. – Úlohy, ktoré by manžér mal delegovať - pracovníci majú pre ich riešenie kompetencie a kvalifikáciu. – Úlohy, ktoré jednoznačne musia byť delegované - základné úlohy © RNDr. Marta Krajčíová 32 www.krajciova.sk – Úlohy, ktoré jednoznačne musia byť delegované - základné úlohy potrebné pre fungovanie oddelenia, či firmy.
  • 33. Bariéry delegovaniaBariéry delegovania Bariéry na strane manažérov – Obava zo strany kontroly a z konkurencie zo strany pracovníkov. – Snaha zahaliť svoju prácu rúškom tajomstva a výlučnosti. – Spoliehanie sa na „osvedčené“ postupy a ľudí. – Nedôvera voči ľuďom. – Strach z chýb a neúspechov. – Zlé skúsenosti. – Neovládanie techník delegovania. – Nízka sebadôvera a strach z prijatia zodpovednosti. © RNDr. Marta Krajčíová 33 www.krajciova.sk – Nízka sebadôvera a strach z prijatia zodpovednosti. Bariéry na strane pracovníkov – Nedostatočné kompetencie. – Pohodlnosť. – Vysoké pracovné vyťaženie. – Zlé skúsenosti.
  • 34. Bariéry delegovaniaBariéry delegovania Bariéry na strane firemného prostredia – Nejasná štruktúra a organizácia práce. – Nedostatok pracovníkov. – Nejasné priority a podnikové ciele. – Atmosféra konfliktov, či strachu. © RNDr. Marta Krajčíová 34 www.krajciova.sk
  • 35. Zásady efektívneho delegovaniaZásady efektívneho delegovania Objasnite úlohu. – Vymedzte, čo má byť delegované a komu. – Určite osobu najlepšie spôsobilú k vykonaniu úlohy a rozhodnite, či má čas a je motivovaná k tomu, aby ju vykonala. Špecifikujte rozsah volnosti v konaní podriadeného. – Delegujte oprávnenie konať, ale nie neobmedzenú právomoc. – To, čo delegujte, je právomoc k jednaniu v určitých veciach, v rámci určitých parametrov. – Potrebujete špecifikovať tieto parametre, aby boli úplne jasné vám, aj © RNDr. Marta Krajčíová 35 www.krajciova.sk – Potrebujete špecifikovať tieto parametre, aby boli úplne jasné vám, aj podriadenému. Umožnite podriadenému participovať. – Jedným z najlepších zdrojov pre určenie toho, koľko právomoci bude nutné k splneniu úlohy, je podriadený, ktorý bude za úlohu zodpovedný.
  • 36. Zásady efektívneho delegovaniaZásady efektívneho delegovania Informujte ostatných o tom, čo bolo delegované. – Delegovanie sa neodohráva vo vzuchoprázdne. – Nielen manažér a podriadený potrebujú vedieť, čo bolo delegované a koľko právomoci bolo poskytnutej, ale potrebujú byť informovaní i ďalší, koho by sa to mohlo týkať. Vytvorte kultúru prostredníctvom spätnej väzby. – Delegovať bez zavedenia kontroly znamená robiť problémy. – Dohodnite sa na určitom čase pre splnenie úlohy a stanovte postupné lehoty na informovanie o priebehu danej záležitosti. © RNDr. Marta Krajčíová 36 www.krajciova.sk lehoty na informovanie o priebehu danej záležitosti. Pokiaľ sa objaví problém, trvajte na tom, aby podriadený navrhol jeho riešenie. – Vyhnite sa spätnému delegovaniu, kedy sa podriadený obracia na vás a žiada radu, alebo rozhodnutie. – Už od začiatku si vyjasnite, že pokiaľ podriadený bude chcieť s vami problém prediskutovať, príde vždy už s pripraveným doporučením pre jeho riešenie.
  • 37. CvičeniCvičeniaa Delegovanie úloh Delegovanie © RNDr. Marta Krajčíová 37 www.krajciova.sk
  • 38. Rozhodovanie © RNDr. Marta Krajčíová 38 www.krajciova.sk
  • 39. RozhodovanieRozhodovanie Rozhodovanie Tri princípy rozhodovania Vplyvy pri rozhodovaní Čo je informácia a na čo slúži Zdroje informácií Charakteristiky kvalitnej informácie Požiadavky na poskytovanie informácií Hodnota informácie © RNDr. Marta Krajčíová 39 www.krajciova.sk Hodnota informácie Manažérsky informačný systém
  • 40. RozhodovanieRozhodovanie Identifikácia problému Analýza problému Stanovenie kritérií rozhodovania Tvorba variant riešenia Určenie dôsledkov variant Hodnotenie a výber varianty Realizácia varianty Kontrola výsledkov © RNDr. Marta Krajčíová 40 www.krajciova.sk Strategickým cieľom je rozhodnutie.
  • 41. RozhodovanieRozhodovanie Manažéri majú dva problémy: Nedostatok času na prípravu a premyslenie rozhodnutia. Nemajú sa s kým poradiť. © RNDr. Marta Krajčíová 41 www.krajciova.sk
  • 42. Tri princípy rozhodovaniaTri princípy rozhodovania Princíp rázcestia – Nás včas zastaví a prinúti nás uvažovať, ktorou cestou pokračovať. – Vtip je v tom, že v každodenných činnostiach prechádzame každú chvíľu cez nejaké rázcestie bez povšimnutia. – Ideme ďalej a pritom sa zbavujeme nevedomky možnosti voľby. – Môže to byť tak, aj onak! Princíp účelu – Ľudia v každodenných situáciach konajú a neuvedomujú si účel, ktorý by mali svojim konaním sledovať. © RNDr. Marta Krajčíová 42 www.krajciova.sk mali svojim konaním sledovať. – Čo tým sledujem? Princíp negácie – Keď nás niekto alebo niečo núti sa rozhodnúť, rozhodneme sa tak, že zdržíme akékoľvek rozhodnutie. – Je naozaj potrebné teraz rozhodnúť? – Mám to rozhodnúť ja? – Nemusím robiť nič!
  • 43. Vplyvy pri rozhodovaníVplyvy pri rozhodovaní Individuálne – Vnímanie – Motivácia – Postoj Skupinové – Vrcholový manažment – Zamestnanci Dodávateľské Situačné © RNDr. Marta Krajčíová 43 www.krajciova.sk Situačné
  • 44. Čo je informácia a na čo slúžiČo je informácia a na čo slúži Informácia – Popisuje stav predmetu záujmu, jej zhmotnenou podobou je správa od odosielateľa jednému alebo viacerým príjemcom. – Predstavuje spracované dáta. Použitie informácie – Získanú informáciu je potrebné vhodne interpretovať, iba tak je možné informáciu použiť ako podklad pre rozhodnutie manažéra. © RNDr. Marta Krajčíová 44 www.krajciova.sk
  • 45. Zdroje informáciíZdroje informácií Informácie o vývoji, alebo o súčasnom stave Predpovede Informácie získané pozorovaním Kladenie otázok Štatistické údaje, bežné štatistiky, rozpočtové správy Informačné technológie Google Facebook © RNDr. Marta Krajčíová 45 www.krajciova.sk Facebook Blogy
  • 46. Charakteristiky kvalitnej informácieCharakteristiky kvalitnej informácie Dôležitosť Zrozumiteľnosť Presnosť a správnosť Úplnosť Vierohodnosť Stručnosť Aktuálnosť Adresovanie správnej osobe © RNDr. Marta Krajčíová 46 www.krajciova.sk Adresovanie správnej osobe Adresovanie cez správny kanál Náklady na získanie informácií
  • 47. Požiadavky na poskytovanie informáciíPožiadavky na poskytovanie informácií Kvalita informácií Určenie požiadaviek na informáciu Konzultácia Spolupráca s ostatnými Rovnosť príležitostí Manažérska politika © RNDr. Marta Krajčíová 47 www.krajciova.sk
  • 48. Hodnota informácieHodnota informácie Aká informácia bola poskytnutá? Na čo sa použila? Kto ju používa? Ako často sa používa? Je frekvencia používania taká istá ako frekvencia poskytovania? Je to informácia dobrej kvality? Čo sa dosiahlo jej používaním? Aké alternatívne informácie existujú? © RNDr. Marta Krajčíová 48 www.krajciova.sk Aké alternatívne informácie existujú? Aká je cena jej získania?
  • 49. Manažérsky informačný systémManažérsky informačný systém Manažérsky informačný systém: – Fyzické dokumenty – Osoba bez počítača - rozhovory, vzťahy – Počítačové systémy - SAP/R3, MS Office ... © RNDr. Marta Krajčíová 49 www.krajciova.sk
  • 50. CvičeniCvičeniaa Odovzdávanie informácií Charakteristika kvalitnej informácie © RNDr. Marta Krajčíová 50 www.krajciova.sk
  • 51. Organizovanie © RNDr. Marta Krajčíová 51 www.krajciova.sk
  • 52. OrganizovanieOrganizovanie Organizovanie Organizácia OSCAR Typy organizácií Typy organizácie podľa Adlera Byrokratická - organická organizácia Podporujúca byrokracia Skvelá organizácia © RNDr. Marta Krajčíová 52 www.krajciova.sk Skvelá organizácia Druhy organizačných kultúr Organizačná politika Typy sietí
  • 53. OrganizovanieOrganizovanie Je cieľavedomá činnosť, ktorej konečným cieľom je usporiadať prvky systému, ich aktivity, koordináciu, kontrolu tak, aby prispeli v maximálnej možnej miere k dosiahnutiu stanovených cieľov. Vytvorenie podmienok pre dosahovanie cieľov pomocou: – Štruktúry procesov – Štruktúry vzťahov © RNDr. Marta Krajčíová 53 www.krajciova.sk
  • 54. OrganizovanieOrganizovanie Stanovenie a usporiadanie činností Stanovenie a zaistenie racionálnej deľby práce Zoskupenie vymedzených činností Delegovanie úloh Koordinácia ľudí, zdrojov a činností v priestore a čase © RNDr. Marta Krajčíová 54 www.krajciova.sk Definovanie organizačnej štruktúry. Vytvorenie organizačného poriadku. Vytvorenie popisov kompetencií a právomocí manažérov. Vytvorenie popisu funkcií pracovníkov. Zaradenie pracovníkov do funkcií.
  • 55. OrganizáciaOrganizácia Štruktúrovaná skupina ľudí vytvorená so zámerom dosiahnuť konkrétne špecifikovaný cieľ – Je tvorená ľuďmi. – Jej fungovanie zabezpečujú ľudia. – Slúži na uspokojovanie potrieb ľudí. © RNDr. Marta Krajčíová 55 www.krajciova.sk
  • 56. OSCAROSCAR Objectives Ciele Specialization Špecializácia Coordination Koordinácia Authority Právomoc Responsibility Zodpovednosť © RNDr. Marta Krajčíová 56 www.krajciova.sk
  • 57. TypyTypy organizorganizáciíácií Mechanický typ – Je prispôsobený relatívne stálym podmienkam. – Existuje jasná hierarchia riadenia. – Zdôrazňuje sa vertikálna komunikácia a interakcia. – Je založená na lojálnosti k organizácii a na poslušnosti voči nadriadeným. Organický typ – Prispôsobuje sa nestabilným podmienkam, keď neustále vznikajú nové, neznáme problémy. © RNDr. Marta Krajčíová 57 www.krajciova.sk neznáme problémy. – K interakcii a ku komunikácii môže dôjsť na akejkoľvek úrovni. – Organizačná schéma je prekážkou efektívneho fungovania organizácie.
  • 58. Typy organizácie podľa AdleraTypy organizácie podľa Adlera Paul Adler analýzou firmy Toyota navrhol 4 typy organizácií: © RNDr. Marta Krajčíová 58 www.krajciova.sk
  • 59. ByrokratickáByrokratická -- organická organizáciaorganická organizácia Väčšina byrokratických štruktúr je: – nemennej povahy, – zameriava sa dovnútra na efektívnosť, – na kontrolu zamestnancov, – nedokáže citlivo reagovať na zmeny prostredia, – nepracuje sa v nich dobre, – nemusí byť nutne zlá. Organické organizácie sú: – efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. © RNDr. Marta Krajčíová 59 www.krajciova.sk – efektívnejšie, keď sa prudko mení prostredie a technológie. – A tak by sa s ohľadom na to, že svet sa mení rýchlosťou myšlienky, mohlo zdať, že prišiel čas odhodiť byrokratické normy a postupy a vytvoriť sebariadiace tímy, pružné a schopné konkurencie. Koncepcia Toyoty sa neriadi ani jedným z týchto princípov.
  • 60. Podporujúca byrokraciaPodporujúca byrokracia Pracovné úkoly sa opakujú a majú krátke priebehové doby. Robotníci sa riadia podrobnými štandardnými postupmi. Na pracovisku má všetko svoje miesto a všetko je tam, kde má byť. Predchádza sa stratám. V prevádzke je veľa vedúcich tímov a skupinových vedúcich a uplatňuje sa rozsiahla hierarchia. Presadzuje sa prísna disciplína. © RNDr. Marta Krajčíová 60 www.krajciova.sk Presadzuje sa prísna disciplína. Robotník je jej najcennejším zdrojom, pretože je premýšľajúcim analytikom a riešiteľom problémov. Toyota má: – široké zapojenie zamestnancov, – živú komunikáciu, – inovácie, – pružnosť, – vysokú morálku.
  • 61. Skvelá organizáciaSkvelá organizácia Hierarchická Skvelá Organizácia Kultúradisciplíny © RNDr. Marta Krajčíová 61 www.krajciova.sk Byrokratická Začínajúca Kultúradisciplíny Podnikateľský duch Zdroj:Jim Collins, Z dobrého skvelé, Eastone Books 2006
  • 62. Skvelá organizáciaSkvelá organizácia Budovanie Kultúra disciplíny Technologické akcelerátory Vedenie 5.úrovne Najprv kto...potom čo Postavte sa tvrdým faktom Koncept ježka Prielom © RNDr. Marta Krajčíová 62 www.krajciova.sk disciplíny akcelerátory5.úrovne čo faktom ježka Z O T R V A Č N Í K Disciplinovaní ľudia Disciplinované myslenie Disciplinované konanie Zdroj: Jim Collins, Z dobrého skvelé, Eastone Books 2006
  • 63. Typy organizáciíTypy organizácií Charizmatický – osobné vlastnosti vodcu Tradičný – poriadok a autorita Racionálne-legálny – moderná spoločnosť – byrokratická organizácia © RNDr. Marta Krajčíová 63 www.krajciova.sk
  • 64. TypyTypy organizorganizáciíácií Podľa združovania činností – Funkčná – Produktová – Geografická Podľa uplatnenia rozhodovacích právomocí – Líniové – Štábne – Kombinované Pružné organizačné štruktúry © RNDr. Marta Krajčíová 64 www.krajciova.sk Pružné organizačné štruktúry – Štruktúry s koordinátorom – Maticové štruktúry – Projektové štruktúry – Procesné tímy – Tímy
  • 65. Organizačná štruktúra firmy ToyotaOrganizačná štruktúra firmy Toyota © RNDr. Marta Krajčíová 65 www.krajciova.sk
  • 66. Organizačná štruktúra firmy ToyotaOrganizačná štruktúra firmy Toyota Generálny manažér – Riadi technikov, tým, že im prideľuje projekty. – Spracováva hodnotenie výkonnosti. Šéfkonštruktér – Je vedúcou postavou programu. – Je projektovým manažérom „ťažkej váhy“. – Má vysokú zodpovednosť bez právomoci. – Má úplnú podporu vrcholových vedúcich pracovníkov. – Riadi program vývoja vozidla a je zodpovedný za výsledky, nie za ľudí, © RNDr. Marta Krajčíová 66 www.krajciova.sk – Riadi program vývoja vozidla a je zodpovedný za výsledky, nie za ľudí, ktorí na projekte pracujú. – Má pod kontrolou proces vývoja nového vozidla. – Preukázal, že je výnimočný technik. – Je kritickým článkom medzi konštrukciou a spokojnosťou zákazníkov.
  • 67. Druhy organizačných kultúrDruhy organizačných kultúr Osobnostná – Najvyššiu dôležitosť majú profesionálne a osobné ciele jednotlivcov. – Organizácia zabezpečuje služby pre jednotlivcov. – Usporiadanie voľne pospájaných hviezd. Pracovná – Dominantnou črtou je práca resp. © RNDr. Marta Krajčíová 67 www.krajciova.sk – Dominantnou črtou je práca resp. orientácia na projekt. – Moc a vplyv je v priesečníkoch siete. – Hlavnými osobnosťami sú vedúci projektových tímov a nie manažéri. – Jasné postupy a pocit bezpečnosti tu neexistuje.
  • 68. Druhy organizačných kultúrDruhy organizačných kultúr Mocenská – Moc a vplyv je koncentrovaný v strede pavučiny. – Dominantná, charizmatická osobnosť. – Osobnosť dôležitejšia ako formálne štruktúry, postupy alebo roly. – Spoliehanie sa na jednotlivcov a osobnú angažovanosť. Funkčná © RNDr. Marta Krajčíová 68 www.krajciova.sk Funkčná – Dominantná črta je neosobnosť. – Komunikácia je formálna s formálnymi postupmi a predpismi. – Stĺpy predstavujú jednotlivé špecifické roly. – Dôležité sú procesy pre vzdelávanie a rozvoj expertných zručností. – Uprednostňujú sa priame línie v komunikácii.
  • 69. Organizačná politikaOrganizačná politika Sedem stratégii interpersonálneho vplyvu: – Identifikovať zainteresovaných – Prispievať k pohode – Zapadnúť do obrazu – Vytvárať siete – Uzatvárať dohody – Zadržiavať informácie a stiahnuť sa z politiky – Keď všetko iné zlyhá .... © RNDr. Marta Krajčíová 69 www.krajciova.sk Andrew Kakabadse
  • 70. Typy sietíTypy sietí Siete praktikov Siete privilegovanej moci Ideologické siete Siete orientované na osoby © RNDr. Marta Krajčíová 70 www.krajciova.sk
  • 71. Kontrola © RNDr. Marta Krajčíová 71 www.krajciova.sk
  • 72. KontrolaKontrola Kontrola Etapy kontroly Atribúty kontroly Typy kontroly Začarovaný kruh kontroly © RNDr. Marta Krajčíová 72 www.krajciova.sk
  • 73. KontrolaKontrola Predstavuje všetky aktivity manažérov, pomocou ktorých zaisťujú, aby dosahované výsledky odpovedali plánovaným. Monitorovanie realizovaných činností zabezpečujúce, aby realizované zodpovedalo plánom a odstraňovalo významné odchýlky. © RNDr. Marta Krajčíová 73 www.krajciova.sk
  • 74. Etapy kontrolyEtapy kontroly Stanovenie cieľov a merítok výkonnosti. Meranie dosiahnutých výsledkov. Porovnanie výsledkov s cieľmi. Výpočet odchýlok na základe predchádzajúceho porovnania. Hlásenie o odchýlkach. Meranie výkonu Porovnanie výkonu so štandardom © RNDr. Marta Krajčíová 74 www.krajciova.sk Hlásenie o odchýlkach. Stanovenie príčin odchýlok. Prijatie opatrení k odstráneniu odchýlok. Pokračovanie v činnosti tak, aby bylo zaistené splnenie cieľov. Rozhodnutie o opatreniach Odstránenie odchýlok od štandardu
  • 75. AtribútyAtribúty kontrolkontrolyy Presnosť Včasnosť Hospodárnosť Pružnosť Zrozumiteľnosť Racionálne kritériá Strategické zameranie kontroly Zdôrazňovanie výnimiek © RNDr. Marta Krajčíová 75 www.krajciova.sk Zdôrazňovanie výnimiek Nápravné pôsobenie
  • 76. Typy kontrolyTypy kontroly Podľa úrovne riadenia – Strategická – Taktická – Operatívna Podľa pravidelnosti realizácie – Pravidelná (periodická) – Nepravidelná Podľa kontrolných subjektov – Vnútorná (interná) © RNDr. Marta Krajčíová 76 www.krajciova.sk – Vnútorná (interná) – Vonkajšia (externá)
  • 77. Typy kontrolyTypy kontroly -- ppodľaodľa predmetu kontrolypredmetu kontroly Technická kontrola Administratívna kontrola © RNDr. Marta Krajčíová 77 www.krajciova.sk Manažérska kontrola Priamy dohľad Sebakontrola
  • 78. Typy kontrTypy kontrolyoly -- podľa etapy realizáciepodľa etapy realizácie Vstup Proces Výstup © RNDr. Marta Krajčíová 78 www.krajciova.sk Preventívna kontrola Priebežná kontrola Následná kontrola
  • 79. Začarovaný kruh kontrolyZačarovaný kruh kontroly Manažér cíti, že je treba získať kontrolu Manažér zavedie prísnejšie kontrolné Manažér reaguje prísnejšou kontrolou To vyvoláva väčší odpor © RNDr. Marta Krajčíová 79 www.krajciova.sk kontrolné mechanizmy Zamestnanci sú podráždení a cítia nedostatok dôvery Odopretie spolupráce Pokles produktivity a kvality kontrolou
  • 80. CvičeniCvičeniee Kontrola kvality © RNDr. Marta Krajčíová 80 www.krajciova.sk
  • 81. Plánovanie © RNDr. Marta Krajčíová 81 www.krajciova.sk
  • 82. PlánovaniePlánovanie Plánovanie Dôvody plánovania Prvky plánovania Úrovne plánovania Kritéria plánovania Metódy plánovania Normy plánovania © RNDr. Marta Krajčíová 82 www.krajciova.sk
  • 83. Dôvody plánovaniaDôvody plánovania Oslabuje vplyv dopadu zmien Mininalizuje plytvanie zdrojov © RNDr. Marta Krajčíová 83 www.krajciova.sk Určuje smerovanie Poskytuje normu pre kontrolu
  • 84. Prvky plánovaniaPrvky plánovania Ciele znamenajú budúci stav, ku ktorému smerujú plánované akcie. Akcie sú prostriedky, resp. špecifické činnosti pre dosiahnutie stanovaných cieľov. Zdroje sú obmedzenia, ktoré Ciele Akcie © RNDr. Marta Krajčíová 84 www.krajciova.sk Zdroje sú obmedzenia, ktoré musíme pri plánovaní rešpektovať. Implementácia je postupná realizácia plánu v konkrétnych podmienkach organizácie. Zdroje Implementácia
  • 85. Úrovne plánovaniaÚrovne plánovania Strategická Taktická © RNDr. Marta Krajčíová 85 www.krajciova.sk Taktická Operatívna
  • 86. Kritéria plánovaniaKritéria plánovania Plán Strategický Čas Nad 1 rok Rozsah Celá organizácia Ciele Strategické © RNDr. Marta Krajčíová 86 www.krajciova.sk Taktický Operatívny 1 rok Q, M, T, deň Úroveň úsekov, sekcií, odborov Úroveň oddelení, tímov, jednotlivcov Taktické Operatívne
  • 87. Metódy plánovaniaMetódy plánovania Kľúčové udalosti Časové míľniky Stĺpcové grafy Sieťové grafy © RNDr. Marta Krajčíová 87 www.krajciova.sk
  • 88. Normy plánovaniaNormy plánovania Normy pri formálnom plánovaní. Normy pri plánovaní rutinnej práce. Normy pri plánovaní nepravidelných, príležitostných úloh. Normy so zreteľom na uľahčenie následného merania. © RNDr. Marta Krajčíová 88 www.krajciova.sk
  • 89. CvičeniCvičeniee Stavba veže © RNDr. Marta Krajčíová 89 www.krajciova.sk
  • 90. KnihyKnihy Jack Welch, Suzy Welch – Cesta k vítězství – Rovnou k věci Jim Collins – Z dobrého skvelé Horst Belz, Marco Siegrist – Klíčové kompetence Jiří Plamínek, Roman Fišer © RNDr. Marta Krajčíová 90 www.krajciova.sk Jiří Plamínek, Roman Fišer – Řízení podle kompetencí Martin Cipro – Delegování jako spůsob manažerského myšlení Doris Brenner, Frank Brenner – Poznejte své silné a slabé stránky
  • 91. KnihyKnihy Eva Jarošová, Růžena Komárková, Daniela Pauknerová, Karel Pavlica – Trénink sociálních a manažerských dovedností Karel Pavlica, Eva Jarošová, Robert B. Kaiser – Versatilní vedení Kolektív autorov – Velká kniha manažerských dovedností Oldřich Šuleř © RNDr. Marta Krajčíová 91 www.krajciova.sk Oldřich Šuleř – 100 klíčových manažerských technik Susane Beermann, Monika Schubach – Hry na semináre a workshopy
  • 92. RNDr. Marta Krajčíová konzultantka Business Process Management e-mail: mail@krajciova.sk Ďakujem za pozornosť © RNDr. Marta Krajčíová 92 www.krajciova.sk web: www.krajciova.sk blog: martakrajciova.blogspot.com blog: martaseminare.blogspot.com blog: martaknihy.blogspot.com blog: martaznalosti.blogspot.com mobil: +421 911 556 331