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Utilisation et apport des médias sociaux en entreprise - Marie-Béatrix Le Coz

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Médias sociaux, une révolution pour l'entreprise ?

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  • 1.        médias sociaux, une  révolution pour  l’entreprise ?    2011   Marie‐Béatrix Le Coz, mblecoz@gmail.com           Utilisation et apport des médias sociaux en entreprise            Thèse Professionnelle sous la direction de Monsieur Cédric Ghetty  pour l’obtention du titre de M.S. Marketing Management  Date de soutenance : 28 février 2011   
  • 2. 1   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   Sommaire Résumé Managérial _________________________________________________________ 4 Remerciements_____________________________________________________________ 5 Lexique ___________________________________________________________________ 6 Introduction _______________________________________________________________ 7 1.  Médias sociaux, consommateurs et stratégie marketing_______________________ 11  1.1  Les médias sociaux, quest‐ce ? _______________________________________________ 11  1.1.1  Définitions des médias sociaux ____________________________________________________ 11  1.1.2  Catalogue ____________________________________________________________________ 12  1.1.2.1  Réseaux sociaux ____________________________________________________________ 13  1.1.2.2  Blogs_____________________________________________________________________ 13  1.1.2.3  Microblogs ________________________________________________________________ 13  1.1.2.4  Forums ___________________________________________________________________ 14  1.1.2.5  Wikis_____________________________________________________________________ 14  1.1.2.6  Questions & Answers________________________________________________________ 14  1.1.2.7  Sites de partage de médias ___________________________________________________ 14  1.1.2.8  Sites de critiques consommateurs _____________________________________________ 15  1.1.2.9  Bookmarking social _________________________________________________________ 15  1.1.2.10  Réseaux sociaux géolocalisés ________________________________________________ 15  1.1.2.11  Jeux sociaux ______________________________________________________________ 16  1.1.2.12  Agrégateurs de médias sociaux_______________________________________________ 16  1.1.3  Une brève histoire des médias sociaux _____________________________________________ 16  1.1.4  Paysage en 2011 _______________________________________________________________ 17  1.1.4.1  En chiffres ________________________________________________________________ 17  1.1.4.2  Répartition géographique ____________________________________________________ 19  1.1.4.3  Vers un monopole de Facebook ? ______________________________________________ 21  1.2  Pratiques et usage des médias sociaux _________________________________________ 22  1.2.1  Les codes à respecter ___________________________________________________________ 22  1.2.2  La montée en puissance du web mobile ____________________________________________ 23  1.2.3  Le profil des internautes sur les médias sociaux ______________________________________ 23  1.2.4  Usages des médias sociaux _______________________________________________________ 24  1.3  Comment les entreprises développent une stratégie marketing ____________________ 28  1.3.1  Stratégie Marketing traditionnelle _________________________________________________ 28  1.3.2  Les boucles de réussite d’une stratégie orientée  client ________________________________ 30  1.3.3  Online / Offline : harmoniser le parcours client _______________________________________ 32  1.3.3.1  Un parcours client devenu complexe ___________________________________________ 32  1.3.3.2  Mix Marketing _____________________________________________________________ 33  1.3.4  Aller plus loin sur le e‐business____________________________________________________ 34  1.3.4.1  Le client devient un partenaire d’affaires ________________________________________ 35  1.3.4.2  Les médias sociaux, un lieu privilégié pour les insights consommateur_________________ 36  1.3.4.3  Crowdsourcing : les « boîtes à idées » collaboratives_______________________________ 37 2.  Etude de cas __________________________________________________________ 39  2.1  Méthodologie et terrain de la recherche _______________________________________ 39   
  • 3.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  2    2.2  L’approche stratégique vis‐à‐vis des médias sociaux ______________________________ 40  2.2.1  Pourquoi les entreprises s’intéressent‐elles aux médias sociaux ? ________________________ 40  2.2.2  Que cherchent‐elles à atteindre ?__________________________________________________ 41  2.2.3  Quels sont leurs choix ?__________________________________________________________ 42  2.3  Mise en œuvre opérationnelle des médias sociaux _______________________________ 43  2.3.1  Comment les médias sociaux s’intègrent‐ils dans la stratégie globale de l’entreprise ?________ 43  2.3.2  Organisation opérationnelle ______________________________________________________ 45  2.3.2.1  Comment est organisée l’équipe ? _____________________________________________ 45  2.3.2.2  Quels sont les outils et techniques mis en œuvre ? ________________________________ 47  2.3.2.3  Qui utilise les médias sociaux dans l’entreprise et dans quel but ? ____________________ 49  2.3.2.4  Comment les entreprises écoutent‐elles leurs clients sur les médias sociaux ? __________ 53  2.3.2.5  Comment sont mesurées et évaluées les actions mises en œuvre ? ___________________ 54  2.4  Le mobile, futur des médias sociaux ___________________________________________ 55  2.5  Conclusions de l’enquête ____________________________________________________ 56 3.  Recommandations stratégiques __________________________________________ 59  3.3  Impliquer fortement lensemble de lentreprise _________________________________ 61  3.4  Indicateurs de Performances et Retour sur Investissement ________________________ 62  3.5  Méthodologie de mise en place opérationnelle __________________________________ 65  3.6  Etre précurseur ____________________________________________________________ 66  3.7  Prendre du recul ___________________________________________________________ 67 Conclusion________________________________________________________________ 69 Annexes _________________________________________________________________ 71   A1  Typologie du français en 2010  A2  Regards croisés sur le consommateur et sa relation aux médias sociaux  A3  How increasing value to customers improve business results  A4  La valeur d’un client acquis vs la valeur d’un prospect à acquérir  A5  Map out service system interactions of a variety of entities  A6  Le parcours d’achat du nouveau consommateur  A7  Les typologies d’interaction sur les médias sociaux hors démarche d’achat  A8  The Clue Train : le manifeste des évidences  A9  Panorama de l’utilisation des médias sociaux en 2010  A10  Ten questions to ask yourself before entering social media  A11  Marketing Survey : how marketers use Social Media to grow their business  A12   Veille sur les médias sociaux : quelques conseils  A13  Liste non exhaustive d’outils de mesure  A14  De la non‐pertinence de Facebook dans un contexte d’affaires  A15  Histoire du web social  A16   Bibliographie  A17  Webographie  A18   Enquêtes   
  • 4.   3   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?           
  • 5.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  4      Résumé Managérial   Il  a  fallu  38  ans  à  la  radio  pour  toucher  50  millions  dutilisateurs,  13  ans  à  la  télévision,  4  ans  à Internet.  Facebook  a  conquis  100  millions  de  membres  en  moins  de  9  mois  et  dépassé  les  600 millions  de  comptes  actifs,  fin  2010,  dont  20  millions  en  France.  Face  à  l’émergence  de  ce phénomène de masse, les entreprises s’interrogent. L’explosion des médias sociaux modifie profondément internet et ses usages. Ces supports sont des lieux  d’interaction  sociale  et  de  création  de  contenu  dans  lesquels  les  internautes  échangent, s’expriment,  commentent  et  recommandent.  Les  entreprises  ne  sont  pas  spontanément  les bienvenues.  Pour  s’intégrer,  elles  doivent  connaître  les  codes  et  apprendre  à  les  respecter.  Le parcours  client  n’est  plus  linéaire.  Pour  réussir,  l’entreprise  doit  revenir  aux  fondamentaux  du marketing. Mettre le client au cœur de la stratégie d’entreprise est une nécessité qui s’impose. Les médias sociaux sont un lieu privilégié pour cela. Les retours d’expérience, à travers les commentaires sur les blogs ou forums ou les avis de consommateurs sont autant d’informations qualitatives utiles pour les entreprises. La conversation est un passage nécessaire, c’est ce que recherchent avant tout les usagers des médias sociaux. Ce  travail  de  recherche  s’appuie  sur  une  étude  de  cas.  La  recherche  étant  de  nature  exploratoire, l’accent a été mis sur la diversité de l’échantillonnage, le but étant de rencontrer des entreprises, des cabinets  conseil  et  des  agences  qui  ont  différentes  approches  des  médias  sociaux.  La  méthode  de recueil  des  données  se  base  sur  des  entretiens  semi‐directifs,  afin  de  laisser  aux  interlocuteurs  la liberté de s’exprimer. Cette étude révèle que la réussite sur les médias sociaux reste liée à l’ADN de la marque, ses choix stratégiques globaux, les moyens qu’elle souhaite mettre en œuvre et sa vision à court, moyen ou long terme.  Les médias sociaux sont dans l’ère du temps, mais ils ne sont pas nécessairement un passage obligé. C’est pour cela qu’un diagnostic préalable est incontournable. Il permet de voir en quoi l’entreprise a dans  son  ADN,  sa  culture  et  son  écosystème  des  affinités  avec  les  médias  sociaux.  Une  fois  ce diagnostic  établi,  l’entreprise  doit  définir  des  objectifs  indépendamment  des  outils,  choisir  des indicateurs de performance en lien avec ces objectifs, impliquer fortement l’ensemble de l’entreprise et  être  rigoureuse  dans  la  mise  en  place  opérationnelle  de  ses  actions.  Toutes  les  décisions stratégiques  doivent  être  prises  dans  une  posture  « customer‐centric »  et  leur  mise  en  œuvre  doit être suivie quotidiennement. L’essor du mobile et des tablettes offre de nombreuses possibilités de développement aux stratégies marketing  et  commerciale  des  entreprises.  Par  ailleurs,  le  pouvoir  de  la  recommandation  peut  se transformer rapidement en dénigrement. C’est pourquoi il est indispensable pour une entreprise de mettre  en  place  des  consignes  internes  expliquant  la  posture  à  adopter  sur  les  médias  sociaux. S’assurer les services d’un cabinet externe spécialisé dans l’e‐réputation est un garde‐fou en cas de dérapage sur les médias sociaux.     
  • 6. 5   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    Remerciements  Un cycle de formation s’achève et ce travail en est l’aboutissement.  J’ai  rencontré,  tout  au  long  de  cette  formation  et  de  ce  travail  de  recherche,  des  personnes  de qualité, impliquées dans ce qu’elles font, entières.  Je souhaite rendre un hommage particulier à Ayse Onculer, Michèle Paulin, Bernard Kaminker, Joël Le Bon et Eric Chaffray. Leurs enseignements ont fait écho à ce qui me motive le plus : l’humain et l’ordonnancement de tout ce qui va avec, notamment en marketing. Le contenu de leurs cours n’est certainement pas étranger à l’angle choisi pour réaliser cette thèse. Je  remercie  Danielle  Viens  d’avoir  toujours  eu  la  porte  ouverte  tout  au  long  de  ce  cycle,  y  compris dans l’orientation initiale de ce travail et dans sa réalisation lorsque des questions méthodologiques jaillissaient. Je  remercie  également  Cédric  Ghetty,  mon  Directeur  de  Thèse,  qui  a  su  m’emmener  loin  dans  ce voyage,  tout  en  insufflant  une  grande  exigence  bienveillante…  et  des  encouragements  quand  le doute émergeait ! Je remercie Grégory Pouy, qui m’a donné les clés pour orienter ce travail dès le début, en mettant tout  de  suite  le  doigt  sur  le  cœur  des  problématiques  liées  aux  médias  sociaux :  l’humain,  les relations…  Je  remercie  chacune  des  personnes  que  j’ai  rencontrées  dans  le  cadre  de  cette  recherche  et  qui m’ont donné de leur temps généreusement, tout en partageant leur expérience sans censure. Cela a été un vrai bonheur d’échanger avec chacun. Je  remercie  aussi  Pierre  Bordeaux  et  Régis  Bergot  qui  ont  échangé  de  façon  informelle  sur  leur perception des médias sociaux. Marie Lhuissier et Xavier Rouland, pour m’avoir mise en contact avec des personnes de grande qualité. Et aussi Delphine, Thérèse, Marie‐Lorraine, Hélène, Samuel, Eric et Alexandre. Et  enfin  mes  proches,  avec  une  mention  spéciale  pour  Christine,  Emmanuel,  Clémence,  Anne  et Camille.  Je suis heureuse de ce travail, de tout ce qu’il a initié et des perspectives qu’il ouvre, tant au niveau de la recherche que de l’orientation professionnelle. J’espère que vous aurez autant de plaisir à le lire que j’en ai eu à le réaliser.     
  • 7.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  6     Lexique  API : Interface fournie par un programme informatique qui permet l’interaction des programmes les uns avec les autres, de manière analogue à une interface homme‐machine. Buzz  :  Contenu  ayant  été  ébruité  sur  le  net,  au  point  d’avoir  été  vu  par  beaucoup  de  gens  en  un temps très court. Un « bad buzz » génère un bouche‐à‐oreille négatif. Check in : Action qui permet de montrer à son réseau, via internet ou mobile, le lieu où l’on est. Display :  Désigne  l’achat  d’espace  publicitaire  sur  internet,  par  opposition  aux  campagnes  de  liens sponsorisés  (ou  commerciaux)  et  l’affiliation  (prescription  par  un  site  marchand  ou  à  vocation commerciale, moyennant rétribution en fonction des liens émanant de ce site). Flux  RSS :  Fil  d’information  permettant  de  suivre  les  mises  à  jour  d’un  site  web.  Il  est particulièrement bien adapté aux sites d’informations et aux blogs. Géolocalisation : Procédé qui permet de positionner un objet sur un plan ou une carte à laide de ses coordonnées géographiques. Insight : Le terme dinsight consommateur (consumer insight) qualifie une idée dun consommateur qui  peut  être  porteuse  en  termes  de  développement  dactivité  pour  lentreprise  qui  choisira  de lexploiter et dy répondre par la création ou l’amélioration d’un produit ou service. Influenceur :  Sur  le  web,  linfluenceur  utilise  différents  espaces  dexpression  (ex  :  blogs,  réseaux sociaux,  forums  de  discussions)  pour  diffuser  des  contenus  capables  de  modifier  le  comportement dune communauté de lecteurs ou de "suiveurs". Cette force dimpact est liée à la fois au potentiel dinfluence de linfluenceur (son audience) et à sa catégorie dappartenance. Mobiquité :  Ce  terme  est  né  de  la  fusion  des  mots  mobilité  et  ubiquité.  Il  décrit  la  capacité  dun usager en situation de mobilité à se connecter à un réseau sans contrainte de temps, de localisation, ou de terminal. Open  Source :  Désignation  qui  s’applique  aux  logiciels  dont  la  licence  respecte  les  critères  de  libre redistribution, d’accès au code source et de travaux dérivés. NFC  (Near  Field  Communication) : Technologie de communication sans‐fil à courte portée et haute fréquence,  permettant  léchange  dinformations  entre  des  périphériques  jusquà  une  distance denviron 10 cm. Elle offre des perspectives pour le paiement sur mobiles. QR  Code  (Quick  Response  Code) :  Code‐barres  en  deux  dimensions  constitué  de  modules  noirs disposés dans un carré à fond blanc. Destiné à être lu par un téléphone mobile ou un Smartphone, il a lavantage de pouvoir stocker plus dinformations quun code barre classique. Tag : Le tag ou marqueur est un mot‐clé associé à de l‘information. Il permet une classification des messages postés et des commentaires. Web  Social : Cette désignation fait référence à une vision d’internet considéré comme un lieu dont l’une  des  fonctions  principales  est  de  faire  interagir  les  utilisateurs  entre  eux  afin  d’assurer  une production  continuelle  de  contenu,  et  non  plus  uniquement  la  distribution  de  documents.  Il  est considéré comme un aspect très important du web 2.0.   
  • 8. 7   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    Introduction  2010 a vu l’avènement du web social. L’un des faits les plus marquants : un film sur la naissance de Facebook,  le  réseau  social  né  en  2004  et  devenu  incontournable  en  2010.  Que  faut‐il  voir  par  cet événement ? Une jeune entreprise est consacrée par la sortie d’un film : c’est une grande première dans l’histoire du cinéma. Cela cristallise‐t‐il une révolution irrémédiable ? Facebook a véritablement révolutionné  les  usages  en  matière  de  web.  Cette  révolution  propre  aux  internautes  va‐t‐elle  et même doit‐elle se propager aux entreprises ? Lorsque l’on regarde ce qui se passe depuis deux ans au Super Bowl et, notamment ce qui s’est passé cette année, on serait tentés de le croire. En effet, la finale  de  la  saison  de  football  américain  est  généralement  suivie  par  une  centaine  de  millions  de téléspectateurs :  il  y  a  une  soixantaine  de  spots  publicitaires,  négociés  trois  millions  de  dollars  les trente  secondes  chacun.  Les  publicités  diffusées  sont  traditionnellement  une  institution,  chacune rivalise  de  créativité  pour  marquer  les  esprits.  L’année  dernière,  une  agence  de  communication  a réussi à convaincre Pepsi de se désengager en partie du Super Bowl (33 millions de dollars, donc 15 uniquement  pour  la  marque 1  l’année  précédente)  pour  initier  « The Pepsi  Refresh  Project »,  un projet  social  et  communautaire  sur  les  médias  sociaux,  où  chaque  américain  est  invité  à  proposer une  idée  pour  améliorer  la  vie  sociale.  Les  idées  sont  soumises  au  vote  des  internautes  et,  en septembre  2010,  la  démarche  avait  collecté  des  dizaines  de  millions  de  votes.  Cette  année,  à  des degrés divers, les annonceurs du Super Bowl testent l’interactivité sur les médias sociaux. L’objectif : permettre  aux  téléspectateurs  de  vivre  une  expérience  qui  se  prolonge  sur  des  supports  tels  que Facebook,  Twitter,  YouTube,  qui  soit  interactive,  multicanal  et  multi‐plateformes.  Ainsi,  des annonceurs  comme  Budweiser  initient  un  jeu  concours  sur  Facebook.  D’autres  marques,  comme Pepsi, ont demandé aux internautes de créer leur publicité et leur a consacré une chaîne YouTube et un  espace  internet  sur  lequel  ceux  qui  le  souhaitent  votent  pour  la  publicité  qu’ils  préfèrent,  celle ayant remporté le plus de votes sera retenue pour être diffusée lors du Super Bowl. Volkswagen a, plus  modestement,  posté  la  vidéo  de  son  spot  publicitaire  quelques  jours  avant  l’événement seulement…  Cette  vidéo  a  totalisé  en  quelques  jours  près  de  six  millions  de  vues.  Par  ailleurs, Foursquare a annoncé 200.000 check‐ins de par le monde au cours des quatre heures de la finale2. Les médias sociaux sont‐ils le nouvel eldorado des entreprises ? Sont‐ils une réelle révolution ou une mode passagère ? A voir des entreprises comme Pepsi, Dell ou Starbucks, qui rentrent de plus en plus dans la participation et l’engagement avec leurs partenaires virtuels que sont les clients, prospects, visiteurs, fournisseurs, peut‐on considérer les médias sociaux comme un nouvel outil au service du développement commercial d’une entreprise ?  L’explosion des médias sociaux modifie profondément Internet et ses usages. De nouvelles habitudes naissent,  se  propagent  et  disparaissent  parfois  aussitôt.  Le  public  est  passé  de  l’état  de consommateur à celui de partenaire, créant, partageant, diffusant, ce qui renforce ainsi son pouvoir. En parallèle, les entreprises voient leur cote de confiance au plus bas : les consommateurs ne croient plus  dans  les  discours  publicitaires,  cherchent  des  informations,  demandent  l’avis  de  leurs  proches ou  de  professionnels  indépendants  avant  de  décider  d’un  achat.  Sur  internet,  devant  l’offre                                                              1  http://www.lejoursanspub.fr/blog/index.php?2010/01/15/161‐pepsi‐boude‐le‐super‐bowl‐2010 2  http://pro.clubic.com/blog‐forum‐reseaux‐sociaux/actualite‐395316‐foursquare‐tester‐placements‐pub‐superbowl.html et http://techcrunch.com/2011/02/10/foursquare‐super‐bowl/   
  • 9.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  8   pléthorique  qui  leur  est  proposée,  les  utilisateurs  ne  sont  plus  à  un  clic  d’acheter,  mais  à  un  clic d’acheter ailleurs, ce qui se fait rarement en magasin. Les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens  de  convaincre,  de  nouveaux  canaux  pour  diffuser  leurs  messages,  atteindre  les consommateurs, générer de la valeur : le modèle traditionnel semble révolu. Comment développer une  stratégie  marketing  adaptée  aux  médias  sociaux,  qui  concilie  l’engagement  et  l’écoute  du consommateur  et  le  développement  commercial  de  l’entreprise ?  Est‐ce  antinomique ?  Les entreprises doivent‐elles se préoccuper de cette lame de fond qui s’empare du net ou n’est‐ce qu’un feu de paille qui s’éteindra aussi vite qu’il s’est embrasé ? Ont‐elles vocation à faire comme Pepsi, se lancer  dans  le  « social » ?  Si  oui,  dans  quelle  mesure,  jusqu’à  quel  point ?  Quelle  doit  être  leur posture face à cette réalité qui semble s’imposer ? L’individu demande à prendre la parole, la prend de toute façon, détourne son attention si on ne lui accorde pas d’égard : il ne se contente plus d’être passif  face  aux  messages  assenés  par  les  entreprises.  Jusqu’où  les  entreprises  doivent‐elles  tenir compte de ce nouveau comportement ? Les médias sociaux doivent‐ils être pensés comme un canal à part ou, pour dévoiler toute leur puissance, doivent‐ils nécessairement être intégrés à la stratégie globale  de  l’entreprise ?  Les  différents  canaux  à  disposition  de  l’entreprise  sont‐ils  liés ? S’influencent‐ils les uns les autres ? Doivent‐ils s’articuler entre eux ? En poussant plus loin le champ d’investigation, les médias sociaux sont‐ils les lieux les plus adaptés pour retrouver la confiance des consommateurs et assurer, ainsi, la pérennité du développement commercial de l’entreprise ? La  formulation  de  la  problématique  reste  très  mercantile ;  parler  du  consommateur  au  lieu  de l’utilisateur,  c’est  considérer  que  prendre  en  compte  les  aspirations  de  l’internaute  n’a  d’autre finalité que de le faire consommer plus ou mieux. N’est‐ce pas rester dans la posture traditionnelle du  développement  commercial,  posture  qui  semble  ne  plus  être  aussi  efficace  qu’avant et  ne  plus fonctionner  avec  les  médias  sociaux ?  Il  est  nécessaire  de  dépasser  cela,  puisque  l’individu, désormais,  demande  de  l’attention,  de  l’authenticité,  un  véritable  engagement  et  de  la  valeur ajoutée pour lui‐même, sous peine de passer son chemin. Partant du postulat que les médias sociaux sont des outils, le terme « utilisateur » ou « usager » des médias sociaux est moins réducteur que le terme « consommateur » et remet la personne en perspective, pour une meilleure appropriation de ces nouveaux outils. Le terme « consommateur » sera néanmoins conservé quand il sera directement lié à l’entreprise. A  l’heure  où  les  personnes  sont  de  plus  en  plus  connectées  et  interconnectées,  les  entreprises semblent  avoir  perdu  la  confiance  de  leurs  partenaires  au  sens  large :  clients,  prospects, prescripteurs,  salariés  et  fournisseurs  sont  à  un  clic  de  détourner  leur  attention.  Dans  un  contexte économique  tendu,  salariés  et  fournisseurs  ne  sont  pas  forcément  la  priorité  à  considérer. L’important à très court terme est de considérer les consommateurs, qu’ils soient clients, prospects, simples visiteurs ou prescripteurs et voir comment regagner leur confiance, susciter de nouveau leur adhésion,  réengager  le  contact,  les  fidéliser.  Derrière  le  bruit  lié  à  l’effervescence  qui  règne autour des  médias  sociaux,  l’objectif  de  ce  travail  est  d’extraire  les  usages  actuels  que  les  entreprises peuvent faire des médias sociaux pour créer de la valeur et générer du business en intégrant le point de vue des utilisateurs de ces outils. En d’autres termes, les entreprises doivent‐elles être sociales, le peuvent‐elles seulement ? Si oui, que doivent‐elles mettre en œuvre pour générer du business tout en  tenant  compte  du  consommateur  sans  qui,  désormais,  rien  ne  semble  pouvoir  se  faire ?  En première  partie,  sera  défini  le  cadre  des  médias  sociaux,  des  stratégies  marketing  et  des  relations entre les deux, dans une orientation consommateurs. La deuxième partie focalisera sur des études   
  • 10. 9   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   de cas, au travers d’interviews et d’analyses. La troisième partie extraira la substantifique moelle des interviews et analyses. Elle proposera les étapes clés par lesquelles une entreprise doit passer avant d’organiser  ou  non  une  présence  sur  les  médias  sociaux,  ainsi  qu’une  stratégie  pouvant  servir  de « guideline » dans l’élaboration de sa présence online. Elle tentera aussi de répondre à une question très attendue par les entreprises : les médias sociaux peuvent‐ils générer du ROI ? Les  médias  sociaux  sont  utilisés  par  un  nombre  croissant  d’internautes.  Ces  utilisateurs  sont  des dirigeants d’entreprise, des fournisseurs, des salariés, des clients, des prospects, des chercheurs, des inventeurs, ou de simples visiteurs. Cela signifie que, potentiellement, ils n’impactent pas seulement les  services  communication  et  marketing  des  entreprises,  mais  peuvent  concerner  ou,  du  moins, influencer  tous  les  services,  à  la  différence  des  supports  traditionnels  de  communication,  ou  des canaux  de  distribution  offline  et  online.  Afin  de  creuser  ce  qui  se  joue  avec  tout  cela,  il  a  été nécessaire de rencontrer un panel varié de praticiens, en entreprise, en agence ou en cabinet conseil, tout en rencontrant des enseignants‐chercheurs, professeur et sociologue, et des utilisateurs à titre personnel  des  médias  sociaux,  entreprises  ou  consultants,  réfléchissant  à  l’éventuelle  nécessité  de les intégrer dans leur stratégie ou celle de leurs clients. Le panel initial de l’enquête qualitative était fixé  à  dix  personnes.  Il  s’est  élargi  car  la  situation  semblait  beaucoup  plus  complexe  qu’il  n’y paraissait.  Par  exemple,  à  la  question  « définissez‐moi  les  médias  sociaux »,  beaucoup  répondaient « réseaux sociaux ». Ou bien, certains disaient utiliser les médias sociaux « pour faire comme tout le monde »  avec  une  page  Facebook  ou  un  compte  Twitter,  ou  un  compte  LinkedIn,  sans  une  réelle stratégie  pensée  derrière ;  pour  d’autres  encore,  les  médias  sociaux  étaient  des  outils  d’aide  au référencement  et,  Google  indexant  désormais  les  conversations  en  ligne,  c’est‐à‐dire  les  échanges sur  ces  supports,  les  entretiens  tournaient  essentiellement  autour  de  cela.  Pouvait‐on  réduire  les médias  sociaux  à  ces  quelques  usages ?  Et  la  place  du  consommateur  dans  tout  cela ?  Derrière  le bruit ambiant qui vente les mérites de Facebook et de Twitter et les définit comme les lieux où il faut être impérativement, qu’on soit une petite, moyenne ou grande entreprise, peu importe le secteur d’activité, et la course effrénée à un meilleur référencement, y a‐t‐il une réalité plus simple ou plus complexe  que  celle‐là ?  C’est  ainsi  que  le  panel  a  été  élargi  à  vingt  personnes,  chacune  ayant  une posture différente vis‐à‐vis des médias sociaux. Cette orientation qualitative frottée à plusieurs mois de  recherches  et  de  lectures  a  permis  d’extraire  des  visions  convergentes,  établies  ou  en  devenir, dont les entreprises pourront s’inspirer pour initier une réflexion qui leur est spécifique vis‐à‐vis des médias sociaux et des pistes de réflexion quant à un développement pérenne de leurs activités, dans un  ressourcement  et  un  renouvellement  en  profondeur  parfois  nécessaire  de  leur  culture d’entreprise.  Les médias sociaux ont pris leur envol auprès du grand public en 2005, avec l’émergence des blogs, de l’Open Source et l’évolution de la technologie. Ce changement a donné beaucoup de pouvoir et de  liberté  aux  utilisateurs  puisque,  désormais,  ils  ne  sont  plus  obligés  de  maîtriser  le  langage technique d’internet pour créer et s’exprimer. Aux Etats‐Unis, ça commence à être implanté dans les mœurs. En France, le niveau de maturité n’est pas le même et il n’est pas dit que les médias sociaux puissent être adoptés par toutes les entreprises. C’est un vrai sujet de recherche qui nécessite de se tenir  en  permanence  à  l’écoute  des  évolutions  technologiques.  Entre  le  début  de  ce  travail  de recherche  et  mi‐février  2011,  date  de  remise  de  la  thèse,  il  y  a  eu  beaucoup  d’évolutions.  Par exemple,  début  2010,  on  parlait  peu  du  potentiel  marketing  et  commercial  du  mobile :  certains commençaient à évoquer le paiement sur mobile, mais c’était en gestation. Entre temps, l’iPad a été   
  • 11.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  10   lancé,  des  concurrents  d’Apple  se  sont  positionnés  sur  les  Smartphones  qui  viennent  directement concurrencer l’iPhone, la géolocalisation rentre peu à peu dans les mœurs, et, depuis quelques mois, on  commence  à  parler  de  réalité  augmentée  et  de  réalité  diminuée,  pour  enrichir  les  expériences clients  via  les  mobiles.  En  un  an,  le  nombre  des  utilisateurs  de  Twitter  a  été  multiplié  par  400, Facebook  a  dépassé  les  600  millions  d’utilisateurs,  et  MySpace,  l’un  des  précurseurs  encore  bien implanté  aux  Etats‐Unis  en  février  2010  est  maintenant  officiellement  à  vendre,  après  avoir  eu  un taux  de  fréquentation  divisé  par  deux  en  à  peine  douze  mois.  A  date,  l’étude  a  tout  son  sens : intégrer le client et ses nouveaux usages dans la réflexion des entreprises est d’actualité, au cœur de la problématique de toutes les entreprises. Lorsque la problématique a été définie il y a 8 mois, tout un  chacun  se  préoccupait  surtout  de  la  façon  d’utiliser  Facebook  ou  Twitter  comme  supports  de communication,  peu  de  personnes  communiquaient  déjà  sur  la  nécessité  d’intégrer  le consommateur, ses usages et ses envies au cœur des problématiques d’entreprise. En juillet dernier, une  parution  de  Paul  Adams3,  Senior  User  Experience  Researcher  chez  Google,  sur  le  fait  que  le consommateur  avait  changé  et  que  les  comportements  sur  internet  n’étaient  pas  les  mêmes  que dans la vie réelle a été pour l’auteur un déclic : quel est ce consommateur, comment se comporte‐t‐il,  que  recherche‐t‐il ?  L’entreprise  doit‐elle  s’en  préoccuper  pour  initier  de  nouvelles  boucles  de réussite ? Il y a de grandes chances pour que, dans quelques mois, lorsque ces usages seront intégrés comme  des  évidences  dans  les  réflexions  stratégiques  et  commerciales  des  entreprises,  la problématique telle que définie devienne obsolète. Tant mieux, car si une entreprise peut continuer à vivre, c’est par une combinaison de facteurs internes et externes dont, le principal, avec la qualité de  travail  des  salariés,  reste  le  consommateur.  Comme  le  rappelle  Joël  Lebon  lors  de  la  session  de formation  e‐business  délivrée  à  l’Essec,  dans  le  cadre  du  cursus  MS  Marketing  Management  2010, « le client est celui qui a l’actif pécunier de l’entreprise dans sa poche ». Il faut donc en prendre soin.                                                                3  The Real Life Social Network http://www.slideshare.net/padday/bridging‐the‐gap‐between‐our‐online‐and‐offline‐social‐network   
  • 12. 11   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?     1. Médias sociaux, consommateurs et stratégie marketing  Qu’entend‐on  par  «  médias  sociaux » ?  Le  terme  «  médias  »  désigne  les  technologies  du  Web  qui permettent  aux  internautes  de  créer  de  l’information,  participer,  commenter  et  diffuser  en  temps réel. Les outils sont notamment les blogs, les wikis, les plateformes de partage de photos, de partage de vidéos, les réseaux sociaux, les flux RSS et autres outils de syndication Web.  Le terme « sociaux » désigne des interactions sociales, c’est‐à‐dire des liens d’échange et d’influence réciproque. En sociologie, ce terme désigne un ensemble d’individus qui partagent des normes, des valeurs, un code de conduite et une culture.   1.1 Les médias sociaux, quest­ce ?  1.1.1 Définitions des médias sociaux  Selon l’encyclopédie collaborative Wikipedia, lexpression « médias sociaux » recouvre les différentes activités qui intègrent la technologie, linteraction sociale et la création de contenu. Andreas Kaplan et Michael Haenlein définissent les médias sociaux comme « un groupe d’applications en ligne qui se fondent sur l’idéologie et la technologie du Web 2.0 et permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs ».  Pour Tara Hunt4, c’est une démarche de marketing et de management, dont l’objectif est de changer fondamentalement  et  radicalement  sa  façon  de  communiquer,  mais  également  de  motiver  ses employés pour les impliquer dans le projet.  Brian Solis5 apporte une mise au point importante concernant les médias sociaux : « Social Media is about sociology and psychology more than technology ».  Pour  Frédéric  Cavazza,  spécialiste  français  des  médias  sociaux,  « les  médias  sociaux  désignent  un ensemble  de  services  permettant  de  développer  des  conversations  et  des  interactions  sociales  sur internet ou en situation de mobilité »6.  Anthony J. Bradley, VP chez Gartner Research, précise ce qui différencie les médias sociaux dautres formes de communication :                                                              4  « The Whuffie Factor », 2009 5  Brian Solis, spécialiste de renommée mondiale du Marketing digital, est par ailleurs fondateur du Social Media Club 6  http://www.mediassociaux.fr/2009/06/29/une‐definition‐des‐medias‐sociaux/   
  • 13.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  12   « Six  core  principles  underlie  the  value  of  social‐media  solutions,  and,  in  combination,  serve  as  the defining  characteristics  that  set  social  media  apart  from  other  forms  of  communication  and collaboration : participation, collective, transparency, independence, persistence, emergence »7.  En synthèse, les médias sociaux peuvent être définis comme les vecteurs online d’une démarche de toute l’entreprise vers la conversation et l’interaction avec le client. En les opposant aux médias dits traditionnels, « Social Media is the democratization of information, transforming people from content readers into publishers. It is the shift from a broadcast mechanism, one‐to‐many, to a many‐to‐many model, rooted in conversations between authors, people, and peers »8.   1.1.2 Catalogue  L’infographie ci‐dessous, non exhaustive du Web 2.0 réalisée par Ludwig Gatzke 9, illustre la diversité de la scène du web 2.0 en général et des médias sociaux en particulier. Après avoir défini les médias sociaux  de  manière  conceptuelle,  il  est  intéressant  de  les  appréhender  de  manière  pratique  et d’essayer de les énumérer et hiérarchiser.                                                              7  http://blogs.gartner.com/anthony_bradley/2010/01/07/a‐new‐definition‐of‐social‐media/ 8  http://briansolis.com/2010/01/defining‐social‐media‐the‐saga‐continues/ 9  http://www.flickr.com/photos/stabilo‐boss/sets/72057594060779001/   
  • 14. 13   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?     1.1.2.1 Réseaux sociaux  Les sites de réseaux sociaux sont l’essence même du web social et permettent de reproduire sur le web les structures sociales et relations entre individus. Cela se concrétise par des sites avec un accès restreint  où  chaque  utilisateur  possède  un  profil,  les  membres  étant  liés  de  manière  directe  ou  à travers  des  groupes.  Ces  plateformes  proposent  des  services  de  messagerie,  de  partage  et  de publication. Exemples : Facebook, LinkedIn, Friendster, MySpace, Plaxo, Orkut, Copains davant, Viadeo   1.1.2.2 Blogs  Les  blogs  sont  un  outil  de  publication  constitué  de  billets  agglomérés.  Les  articles  apparaissent  par ordre  chronologique  inversé,  des  tags  permettant  de  les  classifier.  Le  blog  accueille  des commentaires externes nécessitant une modération. La publication des articles sur flux RSS est très courante car elle est particulièrement bien adaptée au format du blog. Exemples de plateformes de blog : Blogger, Wordpress.com, TypePad, Skyblog Sur  la  blogosphère  française  et  même  européenne,  le  classement  Wikio  fait  office  de  référence  ‐ même si cela est parfois controversé ‐ pour mesurer la notoriété et linfluence des blogs10. Créé en 2006 par Pierre Chappaz11, Wikio est un portail et un service dinformation dédié aux médias sociaux et  aux  blogs.  La  spécificité  du  portail  est  de  rechercher  linformation  dans  les  blogs,  les  sites marchands et les sites de critique de consommateurs, en plus des sites web traditionnels. On retrouve les poids lourds des blogs français : Journal dun avocat de Maitre Eolas, Le Journal du Geek,  Technologies  du  Langage  de  Jean  Véronis,  Partageons  mon  avis,  Presse‐citron,  The  Trendy Girl, etc.    1.1.2.3 Microblogs  La concision est la valeur première des sites de microblogging. Ces services permettent la publication de messages très courts, en 140 caractères maximum pour Twitter par exemple. La consultation est ouverte  à  tous,  sans  nécessité  de  posséder  un  profil.  Un  système  dabonnements  et  dabonnés permet la création dun véritable réseau social. Exemples : Twitter, Google Buzz, Jaiku, Tumblr                                                              10  www.wikio.fr/blogs/top 11  Ancien centralien, fondateur de Kelkoo et Pdg de Wikio   
  • 15.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  14    1.1.2.4 Forums   Les forums sont des espaces de discussion publics, dont la consultation est libre mais fréquemment soumise à une inscription obligatoire pour y contribuer. Une modération active y est le plus souvent indispensable. Le tout premier forum, le réseau Usenet, a ainsi donné naissance à la très fameuse loi de  Godwin  énoncée  dès  1990  :  « As  a  Usenet  discussion  grows  longer,  the  probability  of  a comparison involving Nazis or Hitler approaches one » 12. Le juriste Mike Godwin avait déjà bien saisi et résumé tous les excès passés et à venir sur les forums. Exemples : Gaia Online, 4chan, MacRumors, Doctissimo   1.1.2.5 Wikis  Les wikis sont des bases de connaissance en ligne où les internautes rédigent et corrigent eux‐mêmes le  contenu  :  cest  lessence  même  du  web  collaboratif.  La  modération  est  organisée  de  manière pyramidale, avec différents niveaux dautorité. Exemples : Wikipedia, Wikia   1.1.2.6 Questions & Answers  Ces sites dentraides sont proches du wiki sur leur approche collaborative. Le principe est légèrement différent, puisqu’il sagit de répondre à une question très précise et souvent technique plutôt que de disserter sur un sujet de manière exhaustive. Exemples : Stack Overflow, Yahoo Answer, Comment Ca Marche   1.1.2.7 Sites de partage de médias  Ces services en lignes permettent aux internautes de publier différents types de médias ou des liens et  liste  de  lectures  vers  des  médias  du  site.  Certains  de  ces  sites  offrent  la  possibilité  de  créer  des chaînes et des groupes. Exemples vidéos : Youtube, Dailymotion, Vimeo Images : Flickr, Picassa, Slideshare Musiques : Deezer, Pandora, Last.fm                                                              12  http://fr.wikipedia.org/wiki/Loi_de_Godwin    
  • 16. 15   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    1.1.2.8 Sites de critiques consommateurs  A l’origine simples sites ou sections de sites où les consommateurs pouvaient exprimer et expliquer les  avantages  et  inconvénients  dun  produit,  les  sites  de  critiques  ont  vu  leur  influence  grandir.  La pertinence  et  la  puissance  croissante  des  moteurs  de  recherches  ont  permis  aux  internautes d’accéder facilement à des critiques de quasiment n’importe quel produit ou service. Au fil du temps, la recherche d’avis de consommateurs est devenue un réflexe et un préalable aux décisions d’achat pour un nombre croissant d’internautes. Exemples : Epinions, Customer Lobby, MouthShut.com, Looneo, Amazon, eBay Ces  sites  représentent  un  secteur  extrêmement  intéressant  et  prometteur  pour  les  entreprises souhaitant utiliser les médias sociaux pour augmenter leur chiffre d’affaires sur Internet. La société BazaarVoice ne sy est pas trompée et sest positionnée sur ce créneau dès 2005. Elle propose aux entreprises des outils performants permettant de capturer, afficher et analyser les  avis et critiques consommateurs.  C’est  un  acteur  prometteur  du  secteur,  peut‐être  un  acteur  majeur  dici  quelques années.    1.1.2.9 Bookmarking social  Le bookmarking social consiste à créer et partager des raccourcis vers les sites web. Cela peut être vu comme  lévolution  sociale  des  marques‐pages  privés  et  locaux  sur  les  browsers  internet.  Certains sites comme Digg et Reddit sont spécialisés sur le bookmarking de lactualité. Exemples : Delicious, Google Reader, StumbleUpon, Digg, Reddit   1.1.2.10 Réseaux sociaux géolocalisés  Les réseaux sociaux géolocalisés tirent profit, d’une part, de la montée en puissance du web mobile et,  d’autre  part,  de  la  possibilité  technique  de  localiser  géographiquement  les  utilisateurs,  par  GPS notamment.  Les  internautes  étant  de  plus  en  plus  sensibles  au  respect  de  la  vie  privée,  il  faut interagir  en  bonne  intelligence  avec  eux,  sans  être  trop  intrusif.  Une  offre  promotionnelle  de proximité  peut  être  perçue  négativement  comme  procédant  d’une  surveillance  toujours  plus importante que subissent les citoyens au quotidien.  La géolocalisation permet aux entreprises de jouer sur la proximité physique des internautes, ce qui est une notion totalement révolutionnaire dans le monde du web. Jusqu’à présent, le web est peut‐être l’incarnation la plus frappante de la globalisation. Les sites web peuvent être hébergés n’importe où dans le monde, l’accès le plus rapide à un site n’emprunte pas forcément le chemin le plus court du  point  de  vue  de  la  distance.  Certes,  les  sites  web  ont  cherché  à  personnaliser  leur  contenu  en fonction  de  la  langue  ou  du  pays,  mais  pas  en  fonction  de  la  position  géographique  précise  de   
  • 17.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  16   l’internaute.  La  géolocalisation  sur  le  web  mobile  est  certainement  l’un  des  bouleversements majeurs déjà en marche sur Internet. Exemples : Foursquare, Facebook Places, Gowalla, Google Latitude   1.1.2.11 Jeux sociaux  Les  jeux  sociaux  représentent  un  secteur  en  très  forte  croissance.  Ces  jeux  reposent  sur  des plateformes  web  et  sont  donc  par  nature  online.  Ils  sont  techniquement  moins  évolués  que  leurs homologues sur console ou sur PC. Cette simplicité est aussi un atout. Loin des stéréotypes habituels concernant  les  gamers,  ces  jeux  sociaux  séduisent  de  nouvelles  populations,  en  particulier  les femmes13 . Début 2010, 23% des internautes français déclaraient avoir joué au moins une fois dans le mois à un jeu social. De nombreux acteurs indépendants existent sur la scène du jeu social, on assiste en revanche à une concentration de l’hébergement de ces jeux sur Facebook. Exemples : Habbo Hôtel, FarmVille, Mafia Wars, Pet Society   1.1.2.12 Agrégateurs de médias sociaux  Linternaute possède couramment des comptes sur plusieurs médias sociaux. Au regard du nombre de  sites  disponibles,  on  comprend  le  casse‐tête  pour  gérer  sa  vie  sociale  au  quotidien.  Des agrégateurs  de  médias  sociaux  ont  vu  le  jour  pour  faciliter  la  tâche  des  internautes.  Un  seul  point d’accès permet de se connecter et de publier sur plusieurs médias simultanément.  Exemples : Yoono, FriendBinder, FriendFeed  Ces  supports,  généralement  gratuits,  accueillent  de  manière  privilégiée  toutes  formes  de  publicité, bandeaux, affiliation, pop‐ups… c’est un eldorado à utiliser avec parcimonie et intelligence, pour que l’entreprise ne soit pas vue comme intrusive et que sa façon de communiquer ou faire de la publicité ne soit pas assimilée à du spam.   1.1.3 Une brève histoire des médias sociaux  Quelques  précurseurs  sur  le  web  apparaissent  à  la  fin  des  années  1990,  dont  quelques‐uns  sont toujours actifs (Epinions, Blogger). En loccurrence, on peut considérer Six Degrees comme étant le premier site moderne de réseau social en 2001, avec la création de profils et la possibilité de créer un                                                              13  http://www.lightspeedresearch.com/press‐releases/jeux‐sociaux‐les‐femmes‐en‐raffolent/   
  • 18. 17   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   réseau  entre  utilisateurs.  Wikipedia  est  le  premier  média  qui  fait  appel  à  la  contribution  des internautes  pour  alimenter  son  contenu,  il  naît  aussi  en  2001.  En  2002,  apparaissent  Friendster  et Skyblog. Le véritable envol des médias sociaux date des années 2003‐2006 qui correspondent au rebond de léconomie  après  léclatement  de  la  bulle  internet.  Cest  à  cette  époque  qu’il  y  a  une  véritable explosion  des  médias  sociaux,  avec  l’apparition  notamment  d’acteurs  majeurs  comme  LinkedIn, MySpace, Facebook, YouTube, Twitter, Flickr, et la démocratisation de l’usage des blogs.  La  fin  des  années  2000  marque  une  concentration  du  secteur.  YouTube  est  racheté  par  Google  en 2006,  MySpace  décline  et  est  mis  en  vente  début  2011,  Google  et  Facebook  sont  en  concurrence pour racheter Twitter en 2011.   1.1.4 Paysage en 2011   1.1.4.1 En chiffres  Le nombre d’utilisateurs de médias sociaux donne le vertige. L’infographie ci‐contre est significative du phénomène de masse que sont les médias sociaux au niveau planétaire14 et permet de visualiser chaque média social selon son nombre d’utilisateurs en 2010. Ainsi, en 2010, on parle de plus de 500 millions  d’utilisateurs  de  Facebook,  de  plus  de  100  millions  d’utilisateurs  de  Twitter,  Orkut  et Friendster dans le monde. Sur  la  zone  française,  selon  l’Observatoire  des  Usages  Internet  (OUI)  d’août  2010  de  Médiamétrie, 20,3 millions d’internautes sont inscrits sur un site communautaire et 8 millions déclarent s’y rendre quotidiennement. Près de 8 internautes sur 10 (79,9%) déclarent vouloir rester en contact avec leurs amis  et  76,2%  disent  vouloir  reprendre  contact  avec  d’anciennes  connaissances.  Ces  motivations, identiques  à  celles  de  2009,  montrent  que  c’est  le  lien  social  qui  fait  le  succès  des  médias  sociaux. Autre point important, le pouvoir de la recommandation sur ces nouveaux espaces, puisque plus de la  moitié  des  usagers  (54,4%)  lisent  l’avis  des  internautes  pour  préparer  leurs  achats,  6,9  millions déclarent  acheter  un  produit  suite  aux  recommandations  des  internautes  et  7,5  millions  affirment pouvoir y renoncer suite à des avis négatifs d’autres personnes inscrites.  Le chiffre d’affaires du e‐business français représente à peine la moitié de celui réalisé au Royaume‐Uni  (25  milliards  contre  56).  Tout  cela  montre  les  marges  de  progression  que  les  entreprises françaises  peuvent  réaliser  sur  le  e‐business,  sans  parler  des  médias  sociaux.  L’importance  de  ces marges de progression laisse supposer que peu d’entreprises encore sont prêtes à franchir le pas du numérique. Vont‐elles cependant se laisser séduire par les médias sociaux et les opportunités qu’ils ouvrent ?                                                               14  http://www.flowtown.com/blog/the‐2010‐social‐networking‐map   
  • 19.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  18    
  • 20. 19   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?      1.1.4.2 Répartition géographique  Vincenzo Cosenza réalise tous les six mois depuis juin 2009 une cartographie des réseaux sociaux par zone  géographique15.  Les  données  utilisées  proviennent  de  Google  Trends  et  d’Alexa.  La  dernière cartographie date de décembre 2010. Comme on peut le voir ci‐contre, l’évolution entre juin 2009 et décembre 2010 nous montre que Facebook a continué à étendre son hégémonie sur l’ensemble du globe. On note aussi qu’il y a eu un phénomène de concentration des réseaux sociaux. Alors qu’il y avait  17  réseaux  sociaux  différents  à  être  leaders  dans  au  moins  un  pays  en  2009,  ce  nombre  est tombé  à  11,  fin  2010.  Les  multiples  acteurs  qui  font  la  diversité  du  web  ont  diminué  non  pas  en nombre mais en influence sur cette période.  Facebook  ne  doit  cependant  pas  être  l’arbre  qui  cache  la  forêt.  Deux  réseaux  sociaux  progressent très fortement en 2010, Twitter, le site de micro‐blogging, qui devient le deuxième réseau social au monde, suivi de LinkedIn, réseau professionnel. Le tableur ci‐dessous nous fait aussi apparaître des spécificités locales, notamment Skyblog qui représente le deuxième média social en France.           Concernant  la  répartition  géographique  hétérogène,  l’un  des  facteurs  les  plus  importants  est  la langue dans laquelle les sites sont disponibles. Twitter ne proposait que trois langues jusqu’à début 2010, l’anglais, l’espagnol et le japonais16. Ceci explique pourquoi le démarrage de Twitter a été tardif en France. Au Brésil, Orkut a été proposé en brésilien très tôt et est devenu le réseau social leader. On retrouve le même phénomène en Russie et en Chine, avec un réseau spécifique à chaque pays.                                                              15  http://www.vincos.it/world‐map‐of‐social‐networks/ 16  http://blog.twitter.com/2009/10/coming‐soon‐twitter‐in‐more‐languages.html   
  • 21.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  20      
  • 22. 21   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    1.1.4.3 Vers un monopole de Facebook ?   2010  aura  marqué  l’avènement  de  Facebook  avec  plus  de  600  millions  d’utilisateurs  désormais.  La sortie  d’un  film  sur  l’histoire  de  Facebook  est  d’ailleurs  significative :  Facebook  fait  désormais tellement partie intégrante du paysage que l’on peut en faire une biographie. Le passage du statut d’outsider à celui de leader a été fulgurant.  Il est à noter que tous les sites de médias sociaux n’ont pas connu le même essor. MySpace, le plus grand réseau social en 2005, est sur le déclin. A tel point que News Corporation, le groupe de médias de  Rupert  Murdoch,  a  confirmé  début  février  2011,  quil  était  à  la  recherche  dun  nouveau propriétaire pour le réseau social MySpace. Delicious, site de social bookmarking très prometteur, a vu  sa  fermeture  annoncée  sur  Tech  Crunch  en  décembre  201017.  S’oriente‐t‐on  vers  une  situation monopolistique  sur  les  réseaux  sociaux  par  Facebook ?  La  décennie  2010‐2020  verra  peut‐être  la consécration de cette société. Et l’on ne peut d’empêcher de faire un rapprochement avec Microsoft dans les années 1990‐2000, puis Google dans les années 2000‐2010. Sir  Timothy  John  Berners‐Lee,  considéré  comme  étant  le  créateur  du  World  Wide  Web,  porte  un regard très critique sur les réseaux sociaux et y voit un danger pour le futur de l’internet : « The web evolved into a powerful, ubiquitous tool because it was built on egalitarian principles. The web  as  we  know  it,  however,  is  being  threatened  in  different  ways.  Some  of  its  most  successful inhabitants  have  begun  to  chip  away  at  its  principles.  The  more  you  enter,  the  more  you  become locked in. Your social networking site becomes a central platform – a closed silo of content, and one that does not give you full control over your information in it. The more this kind of architecture gains widespread  use,  the  more  the  web  becomes  fragmented,  and  the  less  we  enjoy  a  single,  universal information space. » 18 La  critique  porte  sur  le  contrôle  des  informations  liées  à  la  vie  privée,  mais  surtout  sur  le  fait  que Facebook pourrait devenir à lui seul une portion autonome du web, avec un effet de concentration encore  plus  important  que  Google.  En  effet,  Google  ne  fait  qu’indiquer  où  se  trouve  l’information alors que Facebook héberge, voire possède l’information. Sir Timothy John Berners‐Lee craint que le web, par sa propagation, devienne un lieu de silos, dans lequel chaque plateforme est indépendante, et non plus interdépendante.                                                                   17  http://techcrunch.com/2010/12/16/is‐yahoo‐shutting‐down‐del‐icio‐us/ 18  http://www.guardian.co.uk/technology/2010/nov/22/tim‐berners‐lee‐facebook   
  • 23.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  22    1.2   Pratiques et usage des médias sociaux  1.2.1 Les codes à respecter  Le  monde  du  web  2.0  se  veut  libertaire.  Chaque  internaute  peut  donner  son  avis  et  être  écouté : c’est  l’avènement  des  anonymes  et  des  « petites  gens »  qui  peuvent  rivaliser  avec  les  grandes machines  commerciales.  Les  entreprises,  même  si  elles  sont  dominantes  sur  Internet,  ne  sont  pas spontanément les bienvenues et sont facilement sujettes à des sentiments de rejets. Le phénomène « United  breaks  guitars »  l’illustre  parfaitement.  Une  des  guitares  de  Dave  Caroll,  chanteur  peu connu de country music, a ainsi été victime de mauvais traitement de la part de la compagnie United Airlines lors d’un vol entre Halifax et Chicago en 2008. Devant la mauvaise volonté de la compagnie à rembourser les dommages, Dave Caroll compose trois chansons humoristiques relatant l’épisode et les  poste  sur  YouTube19.  C’est  un  buzz  absolu,  les  vidéos  sont  visionnées  plus  d’un  million  de  fois. L’image d’United Airlines en pâtit fortement et certains vont même jusqu’à quantifier l’impact de ce buzz sur le cours de l’action. De  même  que  Tim  O’Reilly  a  proposé  un  code  de  conduite  pour  les  blogueurs  en  2007 20 ,  les entreprises ont un code de conduite bien spécifique à respecter sur les médias sociaux. Parmi les incontournables : ‐ Etre  généreux :  l’entreprise  doit  apporter  une  plus‐value  aux  internautes,  en  partageant  et  rendant service. ‐ Rester humble et authentique : la conversation via les médias sociaux est compliquée car moins  contrôlable.  ‐ Avoir une approche transversale : les médias sociaux sont aujourd’hui interconnectés et rentrent  dans le cadre d’une stratégie d’entreprise globale. ‐ Susciter la conversation, en demandant des avis à la communauté et en écoutant honnêtement  les réponses. ‐ Etre  dans  le  temps‐réel :  il  s’agit  de  tenir  à  jour  en  permanence  sa  présence  et  de  répondre  rapidement pour créer une véritable conversation. ‐ Penser long‐terme : les médias sociaux sont un processus. A éviter : ‐ Mentir ou tricher : de faux interlocuteurs ou fausses conversations sont rapidement démasqués,  ce qui implique une perte de confiance immédiate, pour ne pas dire définitive. ‐ Etre  ennuyeux :  la  concurrence  est  ardue  et  la  somme  d’informations  est  énorme  sur  le  web  social, le message doit donc être percutant pour sortir du lot. ‐ Etre centré sur son produit et son offre uniquement : il faut proscrire l’information descendante  et la publication de communiqués « one shot ». ‐ Avoir  une  démarche  commerciale  agressive.  L’entreprise  doit  d’abord  se  faire  accepter  et  respecter,  avant  de  proposer  ses  produits,  si  elle  veut  une  relation  pérenne  avec  ses  consommateurs sur les médias sociaux.                                                              19  http://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo 20  http://radar.oreilly.com/archives/2007/03/call‐for‐a‐blog‐1.html   
  • 24. 23   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    1.2.2 La montée en puissance du web mobile   Les réseaux sociaux tirent parti de limportance grandissante des plateformes mobiles sur Internet, et en  particulier  sur  les  réseaux  sociaux.  En  janvier  2009,  en  moyenne  20%  des  accès  aux  réseaux sociaux l’étaient via le mobile. En janvier 2010, ils représentaient 30%. Pour Twitter, laccès mobile est particulièrement adapté et représente 80% des accès. Pour Facebook, laccès mobile pèse 30%. La tendance mobile est bien installée et les chiffres parlent d’eux‐mêmes : de 2009 à 2010, Facebook a doublé ses accès mobiles tandis que Twitter les a quadruplés21 ! Deux facteurs technologiques concomitants ont favorisé la croissance du web mobile. Le premier est la  démocratisation  de  l’accès  rapide  au  web  sur  des  plateformes  mobiles.  Les  offres  3G,  mêmes  si elles  restent  encore  coûteuses,  ne  sont  plus  l’apanage  d’une  minorité.  Il  faut  noter  que  l’accès  au web  sur  les  plateformes  3G  est  encore  bridé  au  niveau  des  services  notamment  pour  des  raisons commerciales.  Ainsi,  Skype  n’est  pas  autorisé  par  les  opérateurs  sur  les  offres  3G  en  France.  Le second  facteur  est  l’offre  crédible  de  terminaux  mobiles  d’un  point  de  vue  ergonomie  et performance. Même si là encore certaines technologies du web sont bridées comme par exemple le flash sur l’iPhone, force est de constater que le couple 3G / Smartphone permet, en 2011, d’accéder et d’utiliser toute la puissance du web. Que de chemin parcouru depuis les premières tentatives de web mobile sur les téléphones portables avec le WAP22 !   1.2.3 Le profil des internautes sur les médias sociaux  Peut‐on  comprendre  les  besoins  du  consommateur  et  ses  motivations ?  Pourquoi  les  gens s’engagent‐ils sur les médias sociaux, au détriment, parfois, de la protection de leur vie privée ? Dans leur  relation  aux  produits  et  services  qu’ils  consomment,  quelle  expérience  sociale  recherchent‐ils avec les marques ?  Beaucoup de sociétés d’études se penchent sur les pratiques et usages du web par les internautes. Les  chiffres  peuvent  différer  d’une  étude  à  l’autre,  il  est  intéressant  de  prendre  en  compte  ceux réalisés par des sociétés spécialisées, qui observent les tendances sur un large panel depuis plusieurs années. Même si ces chiffres sont relatifs, ils donnent quelques clés de compréhension de ce qui se joue  sur  les  médias  sociaux.  Le  rapport  Forrester  « A  global  update  of  Social  Technographics » s’appuie sur la participation de plus de 275.000 personnes en Asie Pacifique, Europe et Amérique du Nord pour dresser un état des lieux de l’adoption des technologies du web social depuis 2007.                                                               21  http://www.informationweek.com/news/hardware/handheld/showArticle.jhtml?articleID=223101506 22  Décembre 1997   
  • 25.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  24   Jacqueline Anderson et Josh Bernoff, les auteurs de ce rapport, ont ainsi mis au point une échelle de participation aux médias sociaux, qui mesure le niveau d’engagement des internautes sur ces nouveaux espaces : ‐ Les  « créateurs » :  ils  produisent  du  contenu  (articles,  blogs,  vidéos,  photos  ou  musiques,  sites  personnels) ; ‐ Les  « conversationnistes » :  ils  mettent  leur  statut  à  jour  sur  les  réseaux  sociaux  où  ils  sont  inscrits ou utilisent Twitter ; ‐ Les « critiques » : ils testent des produits via des sites dédiés, publient des avis sur les sites de e‐ commerce,  commentent  les  billets  des  blogs,  contribuent  dans  des  forums,  ou  participent  à  l’enrichissement de wikis ; ‐ Les  « collectionneurs » :  ils  ont  des  flux  RSS,  participent  à  des  votes  en  ligne,  ou  ajoutent  des  « tags » sur des pages web ou des photos ; ‐ Les « joiners » : ils ont un compte ouvert sur un réseau social, visitent des réseaux sociaux, sans  participer ; ‐ Les  « spectateurs » :  ils  lisent  des  blogs,  forums  ou  avis  de  consommateurs,  écoutent  des  podcasts, ou regardent des vidéos conçues par d’autres.  En France, trois chiffres sont à retenir : 11% sont des « créateurs » de contenus sociaux (et donc des influenceurs).  19%  sont  « critiques »  et  52%  sont  des  « spectateurs »,  ce  qui  veut  dire  que  les internautes sont très friands de médias sociaux, mais en tant que consommateurs de contenu. Cette échelle  de  participation  signifie  que,  si  une  marque  veut  s’intégrer  sereinement  sur  les  médias sociaux,  elle  doit  identifier  précisément  où  sont  les  influenceurs  et  les  lieux  de  convergence  des discussions  sur  son  secteur  ou  des  thématiques  qui  lui  sont  proches,  c’est‐à‐dire  les  lieux  à  forte audience  où  elle  peut  être  créatrice  de  valeur  pour  les  utilisateurs,  sans  négliger,  si  son  activité  le permet, de soumettre à l’avis et aux tests des consommateurs ses produits ou services. Privilégier les plateformes  existantes  lui  permet,  dans  un  premier  temps,  de  tester  et  adapter.  A  l’heure  où  les internautes  se  regroupent  de  plus  en  plus en  silos,  par  centres  d’intérêt,  cette  posture  lui  donnera une visibilité et une aura suffisantes pour tenter de créer peu à peu une communauté qui fédère les « spectateurs ».   1.2.4 Usages des médias sociaux   Le  bouche‐à‐oreille  (recommandations,  notation  de  produits,  participation  à  des  forums)  est important sur le net et oriente sensiblement le choix des intéressés. L’étude Nielsen « 2009 Global online Survey » montre l’importance du bouche‐à‐oreille et de la recommandation, puisque 90% des personnes interrogées font premièrement confiance aux recommandations de personnes connues et 70%  d’entre  elles  font  confiance  aux  opinions  de  consommateurs  postées  en  ligne.  Cette  étude montre aussi que 70% des personnes interrogées font confiance au site institutionnel d’une marque, ce qui montre que les entreprises ne doivent pas délaisser leur site corporate au profit de nouveaux outils tels que les blogs, les forums ou les wikis.     
  • 26. 25   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   Le  Global  Web  Index  est  une  cartographie  réalisée  sur  un  panel  de  32000  usagers  du  web  dans  16 pays  en  janvier  2010,  dont  la  France.  Selon  ce  panel,  les  motivations  principales  des  internautes français pour utiliser les médias sociaux sont :  ‐ pour 45% garder le contact avec leurs amis et famille ;  ‐ pour 36% faire des recherches sur les produits/services qu’ils souhaitent acheter ;  ‐ pour 36% aussi savoir comment faire les choses et rester informés.   D’après  cette  étude,  4%  des  internautes  disent  avoir  été  contactés  par  une  entreprise  lorsqu’ils parlent  d’elle  sur  Twitter  et  9%  pensent  que  les  entreprises  ne  tiennent  pas  compte  des commentaires laissés par les internautes. La faiblesse de ces chiffres laisse supposer que la plupart des  entreprises  n’ont  pas  encore  véritablement  de  stratégie  de  veille  et  d’écoute  sur  le  web. Paradoxalement,  les  internautes  interrogés  ont  une  vision  plutôt  positive  de  l’engagement  des entreprises sur les médias sociaux, puisque pour 28% d’entre eux, une marque présente sur le web construit  un  espace  de  conversation  avec  ses  clients.  29%  pensent  que  les  marques  sont  sur  les médias  sociaux  pour  faire  de  la  publicité  ciblée,  grâce  à  du  marketing  comportemental  ou  du profilage.  Ces  chiffres  révèlent  que  les  internautes  ne  savent  pas  encore  bien  se  positionner  par rapport aux entreprises. Ils sont extrêmement sensibles au fait de se faire manipuler ou pas. En 2005, sous l’impulsion d’une agence de communication traditionnelle, Vichy ouvre « Le Journal de ma peau », un blog qui essaie de  se  faire  passer  pour  le  journal  d’une  internaute  dénommée  Claire.  Une  vingtaine  de  vrais bloggeurs  démasquent  l’imposture.  En  l’absence  de  réponse  de  l’entreprise,  plusieurs  médias traditionnels  de  renom  relaient  l’information  (CBNews,  Stratégies,  Le  Monde),  ce  qui  pousse  la marque à se positionner. Delphine, la chef de produit, intervient, s’explique et s’excuse en précisant qu’elle  a  compris  la  leçon.  Elle  redonne  les  objectifs  du  blog  et  son  besoin  d’échanger  avec  les consommatrices de la marque23. Au bout de quelques mois, le blog ne décolle pas. Il est finalement mis en sommeil pour devenir un site corporate un an après. Si l’on regarde le site tel qu’il existait en 2005,  l’information  est  descendante,  Vichy  sollicite  les  échanges,  mais  ne  donne  pas  suffisamment d’éléments aux internautes pour intervenir et se sentir impliqués. Sans doute parce que la marque n’a  pas  tenté  de  s’appuyer  sur  une  communauté  existante  et  a  ouvert  un  blog  « dans  la  nature », imaginant  peut‐être  que  les  internautes  viendraient  naturellement  commenter.  Partir  comme  cela est un facteur‐clé d’échec, à moins d’avoir une marque ou un produit suffisamment puissants pour susciter  l’attachement  et  l’adhésion  immédiats.  Une  analyse  de  l’écosystème  de  la  marque  et  une définition de son ADN lui aurait peut‐être permis de réaliser que le blog n’était peut‐être pas l’outil le mieux adapté au lancement du produit Peel Abrasion, si innovant soit‐il. Clairement, l’objectif n’était pas de fédérer une communauté autour de la marque, mais donner envie d’acheter un produit. Par la  suite,  Vichy  a  fait  le  choix  de  mettre  le  produit  à  tester  sur  des  sites  dédiés  comme  beauty‐experts24,  ce  qui  semble  plus  adapté  aux  objectifs  initiaux  de  la  marque :  faire  parler  d’un  produit innovant  pouvant  susciter  des  demandes  d’information  complémentaires.  Que  démontre  cette histoire ?  Que  la  communication  descendante  n’a  pas  lieu  d’être  sur  les  médias  sociaux  et  que  les conséquences peuvent être irrémédiables sur internet et perdurer dans le temps (six ans après, les                                                              23 http://web.archive.org/web/20060709050740/www.journaldemapeau.fr/blog/2005_05/ 24 http://www.beauty‐experts.com/htm/produit/produit.asp?id_produit=37115   
  • 27.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  26   traces  de  la  première  version  du  blog  et  du  mauvais  passage  de  2005  sont  toujours  visibles  sur internet).  Le  blog  aurait  pu  être  une  bonne  idée  mais  il  n’est  pas  dit  que  Delphine  et  son  agence savaient où se trouvaient les consommateurs de produits similaires, ou la communauté Vichy.  Un exemple récent de moindre envergure mais tout aussi révélateur du manque de prise en compte des clients pour eux‐mêmes par les entreprises est celui de l’ardoise tactile. En novembre 2010, il y a eu un teasing pendant plusieurs jours sur une ardoise tactile, avec création d’un site web, vidéos de démonstration et interviews à l’appui. La promesse de la révélation faisait rêver : ton décalé, micros‐trottoirs filmés, site conçu comme un site de promotion de produit. Quelle ne fut pas la déception des internautes, lors de la chute : « Notre fabuleux produit qui change la vie ne nous semble plus si révolutionnaire que ça… Nous vous conseillons plutôt de vivre une vraie expérience avec le premier SmartIpad  selon  Samsung ».  Certes,  c’était  une  merveilleuse  façon  d’annoncer  le  lancement  du Galaxy Tab de Samsung, créative et humoristique, mais la révélation était en totale rupture avec le teasing.  Et  les  marketeurs  n’ont  pas  réagi  aux  déceptions,  ils  ont  laissé  la  page  Facebook  vacante après  la  révélation  du  teasing,  dès  que  les  critiques  ont  jailli.  Effet  raté  d’autant  plus  déconcertant qu’une nouvelle page a été créée qui reste « ardoise tactile », mais qui vante les mérites du Galaxy Tab.  La  page  initiale  a  été  séparée  de  celle‐ci,  mais  reste  accessible  en  lien.25 C’est  un  défaut  de communication de Samsung qui s’est peut‐être privé d’une nouvelle clientèle, fan du ton décalé de sa  campagne  de  teasing  et  qui,  très  certainement  aurait  généré  un  bouche‐à‐oreille  positif, permettant ainsi de démultiplier les ventes et toucher une clientèle nouvelle. Un autre aspect des usages des médias sociaux est l’utilisation croissante des plateformes mobiles. Il est  intéressant  de  constater  que  la  croissance  du  web  mobile  s’est  effectuée  au  profit  des  médias sociaux. Une étude publiée par l’agence Ruder Finn en février 2010 confirme bien la préférence des utilisateurs pour les terminaux mobiles quand il s’agit de « socialiser »26. Cette agence a par ailleurs réalisé  un  travail  remarquable  en  définissant  et  mesurant  le  Ruder  Finn’s  Mobile  Intent  Index.  Les motivations  et  les  raisons  pour  lesquelles  les  gens  utilisent  leur  mobile  sont  expliquées :  c’est  le caractère instantané de ce média qui est le plus important. Les utilisateurs peuvent à tout moment se  connecter  immédiatement  et  ce,  avec  une  perspective  de  très  court  terme  principalement  pour s’informer,  socialiser  ou  se  divertir,  c’est  le  « Super  Fresh  Web ».  A  contrario,  l’étude  montre  que l’utilisation  de  terminaux  traditionnels  immobiles  est  privilégiée  pour  l’apprentissage  avec  une perspective de plus long terme27 :                                                                    25  http://www.ardoisetactile.com/, http://www.youtube.com/user/ArdoiseTactile 26  http://www.prnewswire.com/news‐releases/new‐study‐shows‐intent‐behind‐mobile‐internet‐use‐84016487.html 27  http://www.intentindex.com/mobile et http://www.intentindex.com/   
  • 28. 27   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?                Les usages des médias sociaux sont nombreux et complexes, cela n’a plus rien à voir avec ce que les clients faisaient offline ou sur un site internet. Là, les interactions sont nombreuses et il n’y a plus de profil  type  du  consommateur.  Internet  est  devenu  la  caisse  de  résonance  de  l’expression  du consommateur. Et si les entreprises doivent en comprendre les mécanismes avant de se lancer dans l’aventure, elles ne doivent cependant pas abandonner l’existant (le site corporate notamment) pour ne se concentrer que sur les médias sociaux.  Enfin, surfer sur les forums ou les blogs, ou même les pages Facebook, révèle que, au final, ce sont plus  ou  moins  toujours  les  mêmes  personnes  qui  commentent  et  créent  du  contenu,  malgré  un nombre important de visites par jour. Cette réalité complexifie la tâche des entreprises. En effet, à moins  d’être  une  marque  forte  qui  sollicite  spontanément  l’adhésion  de  ses  fans,  à  la  manière d’Apple  ou  de  Harley  Davidson,  une  entreprise  doit  susciter  l’intérêt.  Face  au  nombre  croissant  de contenu  disponible  sur  internet,  l’entreprise  doit  réinventer  sa  relation  avec  ses  clients.  Ceux‐ci  ne croient  plus  dans  les  publicités  (14%  seulement  y  croient  selon  Eric  Qualman,  auteur  de Socialnomics). Comment les entreprises font‐elles pour développer une stratégie marketing efficace, adaptée  aux  médias  sociaux,  qui  prenne  en  compte  les  attentes  du  consommateur ?  Doivent‐elles penser  deux  stratégies  différentes ?  Quels  sont  les  points  communs  entre  une  stratégie  marketing traditionnelle  et  une  stratégie  qui  serait  dédiée  aux  médias  sociaux ?  Peut‐on  les  séparer  l’une  de l’autre ?    
  • 29.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  28    1.3   Comment les entreprises développent une stratégie marketing  Le rôle du marketing est de créer de la valeur, si possible supérieure à celle des concurrents. Il y a quelques années, Philip Kotler, l’un des spécialistes les plus réputés du marketing, notait : « Le père du  marketing,  c’est  l’économie.  La  mère,  c’est  les  sciences  sociales.  Le  grand‐père,  c’est  les mathématiques  et  la  grand‐mère,  la  philosophie.  »  Le  marketing  n’est  donc  pas  une  science  figée pour  atteindre  ses  objectifs  et  servir  la  stratégie  de  l’entreprise,  il  doit  s’adapter  à  la  réalité économique  et  intégrer  des  éléments  de  sociologie  pour  arriver  à  proposer  l’équation  la  mieux adaptée  entre  la  réalité  de  l’entreprise  d’une  part  et  la  réalité  du  marché  d’autre  part.  Cela  lui permet  d’être  percutant  tout  en  gardant  la  rigueur  des  méthodologies  et  indicateurs  de performance.  1.3.1 Stratégie Marketing traditionnelle  La stratégie marketing est le champ d’application dans lequel vont être définies les actions qui vont conduire l’entreprise à faire connaître ses produits et services, et donc générer du profit, créer de la valeur.  Elle  peut  se  décliner  en  trois  niveaux :  groupe,  domaine  d’activité,  niveau  fonctionnel.  En préalable, l’entreprise réalise des études qualitatives ou quantitatives, analyse les retours clients en termes  d’image,  de  notoriété,  ou  de  qualité  de  service  clients.  Ces  études  sont  essentielles  pour adapter  l’offre  de  l’entreprise  aux  attentes  du  marché.  Theodore  Levitt28 disait :  « Le  marketing  est une  conception  de  la  politique  commerciale  qui  part  du  principe  que  la  fonction  fondamentale  des entreprises consiste à créer une clientèle et à la conserver, ce qui permet aux entreprises d’exploiter au maximum toutes les ressources dont elles disposent. »  Traditionnellement,  la  stratégie  marketing  s’articule  en  quatre  phases :  analyse  stratégique, détermination  des  objectifs,  mise  en  place  du  marketing  opérationnel  par  l’élaboration  du  mix marketing, et enfin plan d’action.  En  phase  un,  c’est  l’analyse  stratégique.  Cette  phase  de  diagnostic  commence  par  une  analyse interne et externe de l’entreprise et des études consommateurs. L’entreprise fait le bilan des actions passées  et  recense  son  capital  en  termes  de  moyens  humains  et  financiers,  image  de  marque  telle que  définie  par  l’entreprise  et  telle  qu’elle  est  perçue  par  les  salariés  et  les  consommateurs, notoriété.  Selon  des  techniques  précises,  l’entreprise  analyse  aussi  la  force  de  la  concurrence,  la législation  en  vigueur  et  ses  éventuelles  évolutions,  les  ressources  acquises  et  la  rentabilité  de chaque  segment.  Par  une  matrice  SWOT  par  exemple,  l’entreprise  va  fixer  les  grandes  orientations de sa stratégie, après avoir fait le bilan des actions passées.  En phase deux, la déclinaison de cette stratégie se fait par la définition d’objectifs clairs, qualitatifs et quantitatifs, une segmentation du marché si possible homogène, ainsi qu’une définition des priorités, de l’image de marque et du positionnement.                                                               28  Economiste américain, professeur à la Harvard Business School. A popularisé le terme « globalisation ».   
  • 30. 29   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   En  phase  trois,  le  marketing  opérationnel  définit  le  mix‐marketing :  prix,  produit,  distribution, promotion, produit par produit, segment par segment. Ces leviers doivent s’adapter au marché et à l’entreprise et chercher à capitaliser sur un avantage concurrentiel de l’entreprise et une cohérence avec son positionnement. En  phase  quatre,  le  plan  d’action  est  déterminé.  Chaque  action  retenue  tend  à  répondre  à  la stratégie marketing définie en phase un. Pour être pleinement performant, le service marketing doit intégrer les services techniques, RH et financiers dans sa réflexion et sa mise en œuvre. Un tableau de bord intègre les indicateurs de performance qui permettront de mesurer l’impact de chacune des actions  entreprises  et,  en  face,  les  éventuelles  mesures  correctives  en  fonction  d’un  décalage  trop important entre le prévisionnel et le réalisé.Avec l’avènement du web et un consommateur qui veut pouvoir se dire, s’exprimer et être entendu, la définition de  Théodore Levitt  donnée plus haut  pourrait évoluer vers « la fonction fondamentale des  entreprises  consiste  à  trouver  la  clientèle  où  qu’elle  se  trouve  et  à  tenter  de  la  conserver  en l’écoutant, la choyant, l’impliquant et la valorisant dans l’activité de l’entreprise ». Les techniques du marketing se fondent sur l’étude du comportement du consommateur. Ecouter les clients a toujours été dans les préoccupations du marketing. Procter & Gamble a démarré ses études consommateurs en allant chez eux, pour voir comment ils utilisaient ses produits et connaître leurs attentes et besoins. L’écoute consommateur est quelque chose de fondamental et les entreprises le savent.  Les  médias  sociaux  permettent  d’aller  plus  loin  que  l’écoute,  c’est‐à‐dire  engager  la conversation  avec  beaucoup  plus  de  personnes  que  le  scope  immédiat  de  l’entreprise.  Par  eux,  la pratique ancestrale de Procter & Gamble est démultipliée. Cette stratégie, si elle est bien menée, donne les outils nécessaires à la force de vente pour travailler efficacement.  Cependant,  René  Darmon  observe  que  « de  plus  en  plus,  la  vente  et  la  négociation commerciale  sont  investies  d’une  mission  capitale  pour  la  survie  même  des  entreprises :  celle  de bâtir avec les clients des relations durables dans le long terme, c’est‐à‐dire des relations d’affaires qui soient  mutuellement  profitables29. »  En  d’autres  termes,  désormais,  l’enjeu  se  situe  dans  le  fait  de retrouver le sens premier de l’art de la vente, mais en le replaçant à sa juste place : le lien marchand est une facette, ni plus, ni moins du lien social (Barth, 2005). Et si une partie de l’opinion pense que le marketing s’inscrit dans une seule logique mercantile, il faut garder à l’esprit que les marques sont extrêmement importantes sur le plan économique, celui de la praticité, du confort mais aussi de leur capacité à égayer l’espace social (Heilbrunn 2005).                                                               29  http://www.e‐marketing.fr/Definitions‐Glossaire‐Marketing/Vente‐6477.htm   
  • 31.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  30     1.3.2 Les boucles de réussite d’une stratégie orientée  client    En  période  de  crise  ou  de  décroissance,  les  directions  marketing  et  commerciales  des  entreprises sont amenées à revoir leur mode de fonctionnement, pour améliorer leur performance et replacer le client au centre de leurs préoccupations. Dans la plupart des secteurs de l’industrie et des services, la simple  satisfaction  des  clients  ne  suffit  plus  à  assurer  leur  fidélité.  Un  client  satisfait  est  considéré comme tel si : 1. Il est fidèle à l’entreprise, 2. Il devient ambassadeur, 3. Il est moins sensible au prix / salaire. Le  client  fidèle  est  source  de  profit  optimal  à  long  terme,  ainsi  que  le  meilleur  vecteur  d’image possible. Une telle approche, lorsqu’elle est menée à son terme, permet de changer profondément et  durablement  l’entreprise  en  générant  des  économies  de  20  à  30%  des  coûts  marketing  et commerciaux30.  De  plus,  le  bouche‐à‐oreille  est  le  vecteur  de  fidélisation  le  plus  efficace  qui  soit : être  recommandé,  disposer  d’une  caution  ou  de  reconnaissance  attire  une  clientèle  bienveillante, acquise et ne demandant qu’à être conquise. En listant sur une cartographie les points d’interaction avec le client, visibles ou invisibles de tous les services concernés même indirectement (par exemple, le service informatique est concerné : s’il y a une  panne  réseau,  il  faut  mettre  en  place  des  actions  permettant  de  résoudre  immédiatement  le problème de connexion du client au site.) Une telle cartographie permet d’identifier les éventuelles sources d’échec, c’est‐à‐dire les points de vulnérabilité de l’entreprise et, du coup, préparer un plan d’action à chaque niveau, qui permette réactivité et efficacité de réponse.  Les étapes‐clés de la réussite d’un marketing tourné vers le client sont : 1. Définir le succès par des objectifs ciblés et quantifiés et des indicateurs de performance corrélés ; 2. Etre  réaliste :  où  en  est‐on  dans  la  connaissance  de  la  base  clients,  quelle  est  la  performance  actuelle ? SWOT ; 3. Procéder par tests et par étapes ; 4. Penser aux fondations : pourquoi est‐ce important d’écouter les clients ? Quels sont les objectifs  stratégiques ? Comment cela va‐t‐il impacter les process ?  5. Au  niveau  technologique,  comment  gérer  le  changement,  au  niveau  des  équipes  et  du  management ? 6. Impliquer  activement  le  top  management  (via  une  étude  de  cas  par  exemple,  pour  montrer  l’impact) ; 7. Mettre en place un système d’incitation ; 8. Englober et impliquer les partenaires externes ;                                                              30  Voir http://www.switchconsulting.fr/pict/blog/Valeur‐d‐un‐client.png pour la valeur d’un client fidèle et la différence de coûts entre un client acquis et un prospect à transformer en client.   
  • 32. 31   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   9. Tout est centré autour du client : il faut donc conquérir, satisfaire et garder les meilleurs clients ; 10. C’est un processus et non un projet qui implique un suivi de mise en application régulier. Il est intéressant de noter déjà, dans ces étapes‐clés développées notamment par Arnaud de Bruyn31, professeur à l’Essec, qu’elles pourraient parfaitement s’adapter aux médias sociaux. C’est comme s’il y avait une corrélation parfaite entre la nécessité pour une entreprise de développer une stratégie centrée sur le client et la façon dont il faut appréhender les utilisateurs des médias sociaux.32  Des  chercheurs  ont  intégré  depuis  longtemps  le  client  dans  le  processus  de  l’entreprise,  selon  5 degrés  définis  en  fonction  des  choix  stratégiques  de  l’entreprise33.  Il  ne  tient  qu’à  elle  de  tendre l’oreille et quitter son attitude « bottom‐down » pour expérimenter de nouvelles relations avec ses consommateurs, ce qui génèrera de la valeur pour chacun :   Degree of involvement  Major characteristics of  Authors  customer  Customer as partial  Regarded as main source of  Lovelock & Young (1979)  employee  input   Mills & al. (1983)  Uncertainty and negative  Mills & Morris (1986)  factors  Bowen and Schneider (1988)  Customer as human resource  Contributes in limited areas  Bowen (1986)  to increase productivity  Bitner et al. (1997)  Customer as a source of  Co‐creates unique value  Gilbert et al. (2001)  competence  defined by and for himself  Gurgul et al. (2002)  Prahalad et Ramaswamy (2003)  Customer as innovator  Know‐how and competence  Thomke and von Hippel (2002)  is transformed into new  Füller et al. (2003)  products and services  Ulwick (2002)  Open source  Customer‐driven open source  Von Hippel (2001)  communities, companies  Von Krogh (2003)  become part of customer  Mass (2001)   community  Maas and Graf (2003)  Cette  vision  du  client,  avec  les  différents  niveaux  d’engagement  de  l’entreprise  à  son  égard  a  été définie  bien  avant  l’essor  des  médias  sociaux  et  leur  introduction  dans  les  usages  des  internautes. Cela laisse supposer que, finalement, hormis les outils, il n’y aurait peut‐être rien de nouveau dans la façon idéale d’appréhender les usagers du web ? Ces  façons  d’appréhender  le  client  dans  une  stratégie  « customer‐centric »  développées  depuis  de nombreuses années, sont parfaitement adaptées aux médias sociaux.                                                               31  Session Marketing Relationnel, MS Marketing Management, Essec 2009‐2010 32  Pour aller plus loin voir annexes A3 et suivantes 33  Michelle Paulin, Session Marketing des services, MS Marketing Management, Essec 2009‐2010   
  • 33.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  32    1.3.3 Online / Offline : harmoniser le parcours client   Les  consommateurs  sont  dans  l’attente  d’une  cohérence  entre  les  supports,  idéalement  d’une histoire  qui  les  guide  dans  leur  parcours  d’achat.  Les  consommateurs  deviennent  de  plus  en  plus multicanal  dans  leur  parcours  d’achat.  Chaque  canal  a  sa  propre  pertinence  dans  le  cycle  d’achat, l’entreprise doit mettre en cohérence tous ses canaux en direction de ses clients. En effet, si internet est  intéressant  dans  la  phase  de  prospection  pour  certains  produits  ou  services,  ce  qui  aide  à  la décision d’achat reste bien souvent la rencontre physique. Même si les études IPSOS, Médiamétrie et consoeurs tendent à montrer que le e‐commerce se développe de plus en plus et que les internautes achètent  de  plus  en  plus  en  ligne,  toutes  les  entreprises  n’ont  pas  de  site  de  vente  en  ligne.  Avec l’émergence des technologies mobiles, certaines enseignes veulent favoriser le contact physique en magasin, plus que la vente en ligne.    1.3.3.1 Un parcours client devenu complexe  Pour  Philip  Kotler,  « le  marketing  a  pour  objectif  de  comprendre  les  besoins  de  la  clientèle  et d’adopter les activités en vue de répondre à ces besoins et améliorer la pérennité… Le marketing est une  discipline  complète,  qui  a  pour  but  de  renforcer  une  institution  en  accordant  une  attention privilégiée  au  client.  Dans  ce  contexte,  il  crée  des  échanges  qui  servent  les  objectifs  individuels  et organisationnels 34  ».  Cette  définition‐clé  rappelle  de  façon  simple  que  pour  créer  de  la  valeur, l’entreprise ne doit pas oublier ni sous‐estimer l’importance de comprendre réellement ses clients, leurs  attentes  et  leurs  besoins  et  cela  ne  se  limite  pas  à  rentrer  leurs  actions  dans  les  cases complexes d’un CRM.  Le parcours d’achat traditionnel, avec peu de points de contact et un modèle linéaire (sensibilisation >  attention  >  sélection  >  achat  >  fidélisation)  est  révolu,  les  consommateurs  ne  se  laissent  plus « dicter » leur conduite. Hors achat d’impulsion ou alimentaire, il n’est plus rare que, avant l’achat, le consommateur  regarde  un  catalogue  ou  une  publicité,  lise  un  avis  de  consommateur,  passe  en magasin,  consulte  le  site  web,  demande  l’avis  à  l’un  de  ses  proches  avant  l’acte  d’achat.  Ce comportement est à l’initiative du consommateur et, selon The MarketLive Performance 2009, 67% des consommateurs utilisent le web dans leur parcours d’achat35. A la différence de l’entreprise, le consommateur recherche une expérience fluide et cohérente dans sa  quête.  Cela  induit  que  l’entreprise  ne  doit  plus  penser  chaque  canal  comme  se  suffisant  à  lui‐même,  mais  comme  faisant  partie  d’un  processus,  qui  est  le  voyage  du  client  de  sa  démarche  de prospection jusqu’à l’acte d’achat. Une étude européenne menée par Mc Kinsey en 2008 a montré que 60% des achats en ligne ont engendré, à un moment ou à un autre du parcours client un contact offline. Selon une étude Ipsos‐Mori de la même année, 67% des consommateurs européens sont en                                                              34 e  Marketing Management, 9  édition, Pearson 2009. 35  Voir annexe A5 sur le parcours d’achat du consommateur et la segmentation cross‐media   
  • 34. 33   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   attente  d’une  expérience  d’achat  qui  fasse  appel  de  façon  transparente  aux  différents  canaux  de vente36. Chaque canal joue donc un rôle complémentaire aux autres dans le parcours client : Le  site  web :  c’est  la  vitrine  virtuelle  de  l’entreprise.  L’internaute  y  recueille  des  informations  sur l’entreprise et les produits qu’elle propose. Le  magasin  ou  le  service  après‐vente :  c’est  la  vitrine  réelle  de  l’entreprise.  Il  n’est  pas  rare  que  le consommateur s’y rende après s’être informé, ou une fois le produit acheté. L’email :  il  est  interactif  et  peut  s’avérer  efficace  pour  les  achats  d’impulsion.  Cependant,  face  à  la surabondance de mails, les anti‐spams sont très actifs et les emails non sollicités sont de moins en moins lus. Le  mailing  postal et  le  catalogue  :  ils  restent  des  canaux  efficaces  pour  initier  et  entretenir  des relations suivies et personnalisées avec les clients, dans la mesure de la conscience écologique des entreprises  qui  les  utilisent.  Beaucoup  d’entreprises  fonctionnant  avec  le  système  de  cartes  de fidélités envoient des coupons de réduction par courrier. Des tentatives par mobile ont été initiées il y a un an chez Marionnaud par exemple, en tests, mais n’ont pas perduré : l’outil n’étant pas encore stabilisé,  beaucoup  de  magasins  n’étaient  pas  informés  des  réductions  envoyées  sur  mobile  et refusaient d’appliquer les promotions.   1.3.3.2 Mix Marketing  Communication  et  publicité  sont  les  deux  supports  du  mix‐marketing  sur  lesquels  une  entreprise s’appuie  traditionnellement  pour  initier  et  construire  une  relation  durable  avec  ses  clients  et prospects. A l’ère de la conversation, les entreprises doivent quitter leurs anciens schémas et joindre cette conversation. Qu’est‐ce que cela signifie ? Ajouter les supports offerts par les médias sociaux et y  intégrer  de  la  publicité ?  Ce  n’est  pas  suffisant.  Les  consommateurs  ne  font  plus  confiance  aux publicités. Elle n’ont de valeur ajoutée que dans la réassurance de la notoriété d’une marque ou sa capacité  à  innover,  susciter  l’attention.  Avec  les  médias  sociaux,  les  consommateurs  parlent, échangent,  commentent  et,  souvent,  créent  eux‐mêmes  du  contenu.  La  relation  n’est  plus unidirectionnelle,  les  entreprises  doivent  intégrer  ce  paramètre  dans  leur  réflexion  stratégique.  A une  nuance  près  :  pour  être  efficaces,  ces  campagnes  doivent  s’intégrer  intelligemment  dans  le parcours  du  client  et  ne  pas  s’imposer  à  lui,  à  la  manière  des  pop‐ups  qui  refleurissent  après quelques  années  d’abstention  et  qui,  souvent,  bloquent  la  navigation  de  l’internaute,  au  risque  de provoquer chez lui un rejet de la marque intrusive et une fuite du canal fautif. Par ailleurs, les investissements publicitaires sur internet sont en constante augmentation, combinés avec  les  autres  médias37.  En  2009,  64%  des  annonceurs  TV  en  France  ont  réalisé  des  campagnes publicitaires sur le web, alors qu’ils n’étaient que 32% en 2004. Cela montre une tendance : internet est de plus en plus intégré dans les stratégies marketing des annonceurs. Selon une étude menée en                                                              36  Ipsos‐Mori 2008 37  Kantar Media, Baromètre Internet 2009   
  • 35.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  34   Allemagne  par  l’IAB  et  Procter  &  Gamble,  les  campagnes  publicitaires  auraient  un  impact  plus important  lorsque  le  budget  display représente  au  moins  15%  du  budget  total,  sachant  que  la publicité sur internet a des effets équivalents à la télévision, à coût moindre38.  Traditionnellement, les entreprises agissent selon un plan défini par le service marketing, le mettent en œuvre, le mesurent et l’adaptent en fonction du décalage résultats/objectifs. Si elles veulent tenir compte  de  l’impact  des  médias  sociaux  dans  la  vie  des  personnes  avec  qui  elles  font  affaire,  elles doivent accepter d’avoir moins d’emprise sur le plan marketing et les messages délivrés, puisque les clients deviennent les avocats de la marque et donc, peuvent diffuser le message différemment que ce que l’entreprise avait, au préalable, imaginé ou espéré. En revanche, l’atteinte des objectifs peut être  beaucoup  plus  rapide  si  la  tactique  initiée  est  réellement  adaptée  aux  besoins  des consommateurs. Si  les  entreprises  acceptent  de  « lâcher  prise »  par  rapport  à  leurs  habitudes  et remettent  le  client  au  cœur  de  leur  stratégie,  les  médias  sociaux  sont  un  formidable  levier  de création  de  valeur.  Le  nombre  de  canaux  disponibles  online  ne  cesse  d’augmenter  :  sites  web, emailing,  liens  naturels  et  liens  sponsorisés,  comparateurs  de  prix,  plateformes  d’affiliation, bannières ;  pop‐ups  ou  microsites  publicitaires,  blogs,  réseaux  sociaux,  plateformes  de microblogging,  chaînes  TV  online,  m‐mobile…  Les  possibilités  d’interactions  avec  le  client  sont nombreuses  et,  pour  être  efficaces,  elles  doivent  être  envisagées  dans  une  expérience  globale.  En d’autres  termes,  marketing  direct,  e‐marketing,  publicité,  relations  publiques,  commercialisation doivent  mutualiser  leurs  efforts  pour  multiplier  les  points  de  contact  du  consommateur  et  enrichir son expérience client tout au long de son parcours.   1.3.4 Aller plus loin sur le e­business  Mettre  le  client  au  cœur  de  la  stratégie  d’entreprise  n’est  plus  une  option,  c’est  une  nécessité  qui s’impose aux entreprises qui souhaitent continuer à générer de la valeur. The Clue Train Manifesto39 est le manifeste rédigé par des consommateurs vis‐à‐vis des entreprises, dont la première édition a été  écrite  en  1999.  Quelle  est  cette  mise  en  perspective  qui  nécessite,  côté  clients,  de  redéfinir  ce qu’ils  sont,  ainsi  que  les  marchés,  et  de  le  transmettre  aux  entreprises  d’une  façon  formelle  et universelle ? Quel est ce changement qui perturbe tant les entreprises ? En 2007, Microsoft réalisait une publicité qui décrivait la rupture entre l’entreprise et le consommateur : une femme (client) se rend  dans  un  restaurant  où  elle  a  rendez‐vous  avec  son  conjoint  (entreprise)  pour  lui  annoncer qu’elle  le  quitte.  Les  raisons  invoquées :  il  ne  l’écoute  plus,  ses  actions  sont  dictées  par  les  a  priori qu’il a à l’égard de sa bien‐aimée et non par ce qu’elle est en elle‐même. Elle a changé mais il ne s’en rend  pas  compte.  Il  en  va  de  même  entre  l’entreprise  et  ses  clients.  Si  l’entreprise  veut  sauver  sa relation avec ses clients, recréer la confiance, elle doit comprendre les raisons de ce divorce, en quoi le  consommateur  a  changé.  Pour  cela,  elle  doit  réengager  le  dialogue  avec  lui,  ce  qui  pourra  peut‐être recréer la confiance dans une fidélité renouvelée. En préalable à toute investigation, il peut être utile aux personnes soucieuses de remettre les clients au cœur des problématiques de l’entreprise de lire The Clue Train Manifesto.                                                              38  IAB Europe, livre blanc 2010 : Brand Advertising and Digital 39  Voir annexe A8   
  • 36. 35   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   Afin de ne pas s’arrêter aux outils – qui ne sont que des moyens – l’entreprise doit changer de point de vue, par rapport à ses clients et par rapport à sa façon de faire affaire avec eux, sans attendre une crise. Si l’on regarde l’histoire des grandes entreprises américaines présentes sur les médias sociaux, force est de constater que leur adoption des médias sociaux a souvent été amorcée par une crise de grande ampleur40, avec des conséquences financières importantes pour l’entreprise. Par exemple la société  Kryptonite  en  2004 :  une  vidéo  circule  sur  YouTube  montrant  comment  un  stylo  bic  peut ouvrir les antivols vendus par l’entreprise. La vidéo est vue des millions de fois. Comme l’entreprise tarde à répondre, les blogs prennent le relai, puis le New York Times. La société a alors rappelé tous les  antivols.  Coût  de  l’opération :  1,5  millions  de  dollars.  Juin  2006 :  Dell.  Le  blog  à  forte  audience Gizmodo poste la photo d’un ordinateur qui vient de prendre feu. La société doit rappeler plus de 4 millions  de  batteries.  Et,  fin  2010,  un  recours  en  justice  est  fait,  les  conséquences  de  ces  batteries défectueuses  sont  loin  d’être  terminées :  la  société  n’est  pas  directement  mise  en  cause  par  la défaillance,  mais  par  le  fait  qu’elle  connaissait  le  risque  et  qu’elle  n’a  pas  rappelé  les  ordinateurs défaillants ou informé les clients des dangers potentiels liés aux batteries défectueuses. Il n’est pas dit que, cette fois, Dell arrive à se relever de ce scandale. Les exemples sont nombreux et ceux qui font les plus belles « success stories » sont ceux où l’entreprise a été obligée de prendre en compte le client, l’écouter et le considérer comme un partenaire.    1.3.4.1 Le client devient un partenaire d’affaires  L’enjeu des entreprises jusqu’à présent était d’offrir le bon produit à la bonne cible, au plus meilleur prix,  au  bon  moment,  par  le  canal  de  vente  le  plus  approprié.  Le  web  social  vient  bousculer  cette vision linéaire, car les médias sociaux ne sont pas des nouveaux outils d’aide à la vente. Toutes les entreprises  qui  les  considèrent  comme  tels  ne  font  pas  long  feu,  ainsi  l’histoire  du  blog  Vichy,  en 2005, évoquée plus haut. Une entreprise qui veut tirer son épingle du jeu doit comprendre ce qui se joue avec le web social et en accepter les codes. Seth Godin, auteur de « Permission Marketing », un livre de référence en matière de gestion de la relation client on et offline, explique que les médias sociaux  sont  difficiles  à  appréhender  pour  les  marques,  parce  qu’ « ils  sont  un  processus  et  non  un événement ».  De  ce  fait,  avant  de  pouvoir  s’engager,  les  marques  doivent  se  projeter  sur  le  long terme.  Celles  qui  sauront  offrir  la  meilleure  expérience,  le  meilleur  service  et  le  meilleur  contenu fidéliseront leurs clients et en feront des ambassadeurs fidèles et convaincus. En d’autres termes, ce qui se joue avec les médias sociaux n’est pas en rapport avec les produits ou services que l’entreprise a  à  vendre,  mais  en  rapport  avec  les  personnes  susceptibles  d’acheter  ces  produits  et  services.  Il précise que les 4P du Marketing classique (Product, Place, Pricing, Promotion) doivent faire place aux 5E :  Experience,  Everyplace,  Exchange,  Evangelist,  Evaluation  (l’Expérience  client,  partout,  dans  un Echange  interactif,  pour  transformer  les  clients  en  Evangélistes  et  mettre  en  place  une  Evaluation pour mesurer les actions mises en œuvre). La dimension du prix reste toujours présente, les 4P sont toujours nécessaires, mais le produit ou service ne trouvera acquéreur que si l’entreprise intègre les 4E  dans  sa  stratégie  marketing.  Toute  entreprise  souhaitant  s’engager  durablement  sur  les  médias sociaux doit donc écouter les personnes susceptibles d’acheter ses produits ou services, tenter de les                                                              40  http://www.slideshare.net/socialmediainfluence/social‐media‐screw‐ups?from=ss_embed    
  • 37.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  36   comprendre, susciter des retours d’informations et leur faire vivre une expérience émotionnelle ou affective qui les connectera à l’imaginaire de la marque. Le consommateur ne cherche plus uniquement de l’information, il contribue, avec ou sans l’avis des entreprises.  Pour  être  efficace  et  pérenne,  la  stratégie  d’entreprise  doit  intégrer  ce  paramètre, l’entreprise doit développer une relation et créer de la valeur, donc un bénéfice pour les personnes avec qui elle veut faire affaire, clients ou prospects. Pour peu qu’elle arrive à comprendre les réels besoins  de  ses  clients,  toute  entreprise  est  capable  de  réussir  avec  les  médias  sociaux.  Ainsi,  une entreprise  comme  SAP  qui  a  une  image  a  priori  austère  draine  près  de  56.000  fans  sur  sa  page Facebook.  L’espace  SAP  permet  à  toute  personne  intéressée  par  l’entreprise  de  rester  en  contact avec  elle.  Informations,  évènements  tels  que  formations  ou  conférences,  photos  notamment  des actions  de  mécénat  entreprises  par  la  société,  offres  d’emploi…  Toutes  les  informations  utiles relatives  à  l’entreprise  et  son  écosystème  sont  regroupées  sur  cette  page,  au  lieu  du  site institutionnel. On peut imaginer qu’à moyen terme, l’entreprise intègre des boutons OpenGraph sur chaque  page  de  son  site  internet,  ce  qui  enrichira  l’expérience  clients  de  ses  visiteurs  et  leur permettra de rejoindre la communauté SAP sur Facebook, en un seul clic.   1.3.4.2 Les médias sociaux, un lieu privilégié pour les insights consommateur   Les retours d’expérience des consommateurs à travers les commentaires sur les blogs ou forums, les billets sur Twitter, les pages Facebook ou les avis consommateurs sont autant de lieux où trouver des informations  qualitatives  délivrées  directement  par  les  utilisateurs,  clients  ou  prospects.  Sur  ces espaces, l’internaute livre à l’état brut son avis sur tel produit, sa réflexion, sans état d’âme, ni arrière pensée. Ces remarques a priori anodines pour l’internaute, doivent être considérées par l’entreprise comme des retours qualitatifs à intégrer dans sa réflexion : ces commentaires peuvent donner lieu à de  véritables  « insights »  permettant  de  comprendre  comment  sa  marque  ou  ses  produits  sont perçus et d’en tirer parti. Ces retours d’information concernent généralement :  • la valeur perçue d’un produit, d’un service, ou de la marque ;  • le comportement d’achat et le parcours client ;  • les centres d’intérêt de futurs clients. Il est essentiel pour les marques de comprendre pourquoi et où sont les groupes de consommateurs qu’elles  souhaitent  atteindre,  la  façon  dont  ils  participent,  ce  qu’ils  recherchent  et  pourquoi.  Si  les marchés sont devenus des lieux de conversations, les entreprises doivent converser avec l’ensemble de leur écosystème, les clients en particulier, mais aussi les employés et les partenaires. Elles doivent aussi être au fait des conversations qui se tiennent sur elles, souvent à leur insu. L’annexe A11 liste une catégorie d’actions que l’entreprise peut entreprendre, pour mettre en œuvre une veille efficace et complète de son écosystème.      
  • 38. 37   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    1.3.4.3 Crowdsourcing : les « boîtes à idées » collaboratives   Starbucks est reconnue comme l’une des entreprises les plus engagées sur les médias sociaux. Son succès  réside  principalement  dans  le  fait  qu’elle  a  demandé  aux  internautes  de  participer  à  sa création de valeur. Encourager ses clients à participer, c’est d’abord voir dans l’ADN de la marque ce qui est compatible avec « l’esprit » des médias sociaux. Starbucks Coffee préconise une culture qui met  en  avant  ses  clients  et  leurs  opinions ;  plus  que  des  boutiques,  ses  cafés  sont  des  « lieux  de rencontre ».  Souhaitant  intégrer  une  communauté  en  ligne  qui  lui  permette  de  communiquer  avec ses clients et partenaires, tout en suivant les idées et mettant en œuvre les meilleures, la société a choisi une solution développée par la société Salesforce‐CRM pour lancer son site MyStarbucksIdea. Ce site  communautaire est  destiné  à  recueillir toutes les propositions des clients de la chaîne pour améliorer sa qualité de service de par le monde. Sur la home page de ce site, il est écrit : « You know better  than  any  one  else  what  you  want  from  Starbucks.  So  tell  us.  Whats  your  Starbucks  Idea  ? Revolutionary  or  simple  –  we  want  to  hear  it.  Share  your  ideas,  tell  us  what  you  think  of  other peoples ideas and join the discussion. Were here, and were ready to make ideas happen. Lets get started.  » 41  La  dynamique  est  simple :  l’entreprise  demande  à  ses  clients  de  lui  dire  comment améliorer la qualité de service et le taux de satisfaction. Ensuite, elle leur demande de commenter les suggestions apportées, puis de voter. Sur chaque page du site, les contributions sont apportées par  catégories :  produits  /  expérience  /  engagement.  Une  idée  qui  a  attiré  beaucoup  de  votes récemment : la convergence entre l’application iPhone, la carte de fidélité Starbucks et les bons pour un « café gratuit » qui arrivent encore… par courrier (26.880 votes). Au 25 octobre 2010, un membre du  staff  de  Starbucks  précise  dans  les  commentaires  que  la  suggestion  est  prise  en  compte  et  que l’implémentation d’un bon électronique est à l’étude.  Le  concept  de  la  boîte  à  idées  virtuelle  n’est  pas  nouveau  et  a  démarré  avec  Dell,  qui  a  lancé IdeaStorm  en  février  2007,  avec  la  même  société  de  service.  Le  principe  est  le  même :  la communauté  peut  voir  toutes  les  idées  postées,  poster  une  idée,  voter  et,  de  façon  très transparente,  suivre  l’avancement  des  idées  retenues.  En  première  page,  le  ton  est  donné  et  la promesse  est  claire,  engagée  :  « IdeaStorm,  where  your  ideas  reign ».  Le  but :  créer  de  nouveaux produits innovants grâce au support de ses clients, dans une démarche « d’innovation participative ». La plateforme permet aux idées les plus populaires de remonter en tête de liste. Le tri des meilleures idées est basé sur l’opinion et le vote de l’utilisateur final, ce qui est un gage de bonne adéquation du futur produit avec le marché. Les clients contribuent car ils ont confiance sur la volonté réelle de Dell de  développer  leurs  concepts.  Soucieuse  d’écouter  au  mieux  ses  clients,  Dell  est  passée  du crowdsourcing  au  community  sourcing,  c’est‐à‐dire  créer  une  plateforme  communautaire  dédiée  à une cible particulière, en lui permettant de s’exprimer sur des sujets spécifiques, en l’occurrence la santé.  Le  site  s’appelle  « IdeaStorm  for  healthcare  and  life  sciences. »  Cette  déclaration  de  Michael Dell, fondateur de la société, met en avant l’importance de ce contact direct avec le consommateur pour  une  société  comme  Dell :  « We  are  at  our  best  when  we  are  hearing  directly  from  our customers. We listen, learn and then improve and innovate based on what our customers want. It’s                                                              41  www.mystarbucksidea.com   
  • 39.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  38   one of the real advantages of being a direct company. » Moins connu, StudioDell a une section « Your Stories »  qui  fonctionne  selon  le  même  principe  que  YouTube :  les  clients  sont  invités  à  poster  des vidéos dans lesquelles ils montrent l’usage qu’ils font de la technologie Dell. Internet a toujours eu une  place  prépondérante  dans  la  stratégie  globale  de  l’entreprise  et  le  choix  d’intégrer  les  médias sociaux est en cohérence avec ce positionnement. Dell a plus de salariés travaillant exclusivement sur les médias sociaux parce que  « The other elements of the marketing mix have sort of become more and  more  transactional  and  more  and  more  tactical  in  nature.  Social  media  stuff  is  much  more strategic… Use social media to power the fundamental of the business. That’s what we are focused on. »42  Le  consommateur  attend  des  entreprises  qu’elles  soient  prêtes  au  dialogue,  à  la  critique,  à  la transparence  et  à  l’authenticité,  qu’elles  reconnaissent  le  consommateur  en  tant  que  personne  et non en tant que source de profits, le récompensent de sa loyauté et lui donnent les moyens de créer, partager et diffuser ses propres contenus. Marketing direct, communication, R&D et e‐marketing ne devraient plus fonctionner en silos : online et offline ne s’opposent pas, ils se complètent. Toutes les entreprises  qui  fonctionnent  en  cross‐media  ont  compris  la  valeur  d’un  client  multicanal :  ce  sont autant  de  moyens  articulés  les  uns  aux  autres  qui  permettent  de  trouver  le  client,  susciter  son attention et, par là, rendre plus efficaces les actions commerciales. Les entreprises doivent créer des passerelles  pour  mieux  répondre  aux  attentes  du  nouveau  consommateur.  Pour  Cédric  Deniaud, consultant en stratégies médias sociaux « La conversation peut être un bénéfice, mais c’est d’abord un  moyen  d’atteindre  un  bénéfice.  La  conversation  n’est  pas  un  objectif  en  soi,  mais  un  moyen,  un passage  obligé  pour  créer  un  bénéfice  à  terme ».  Pour  que  ce  bénéfice  soit  réel  et  pérenne,  c’est toute  l’organisation  des  entreprises  qui  doit  évoluer  et  intégrer  ce  nouveau  comportement  – irréversible – du consommateur : « Establishing relationships and value‐propositions between service system entities is also a type of resource that is not easy to copy or transfer, and thus service system networks offer competitive advantage. »43                                                              42  Andy Lark, VP Global Marketing Dell, by UberPulse.com 2008 43  Service science and service‐dominant logic, 2008 – IBM Jim Spohrer, Laura Anderson, Norm Pass, Tryg Ager.   
  • 40. 39   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?     2. Etude de cas   2.1   Méthodologie et terrain de la recherche  Dans cette partie, les développements théoriques de la première partie sont confrontés et enrichis par  une  étude  qualitative  exploratoire.  Les  entretiens  ont  été  effectués  auprès  de  consultants  en entreprise et de managers appartenant à des entreprises françaises ou non, de petite, moyenne et grande taille, d’un chercheur et d’un sociologue.  L’objectif de cette étude est de montrer les significations que les praticiens ont des médias sociaux. Il est intéressant de mêler précurseurs, directeurs, managers, consultants, et d’apporter à ces regards celui, transversal, d’enseignants‐chercheurs. La recherche étant de nature exploratoire, l’accent a été mis sur la diversité de l’échantillonnage, le but  étant  de  rencontrer  des  entreprises,  des  cabinets  conseil  et  des  agences,  qui  ont  initié  une réflexion sur les médias sociaux, sont présents, envisagent d’y aller, ou ne souhaitent pas y être, ainsi que des enseignants chercheurs. Neuf interviewés sont des managers (top et middle management ; management  stratégique  et  opérationnel)  d’entreprises  œuvrant  dans  différents  secteurs  d’activité en  France.  Ces  interviewés  occupent  des  fonctions  variées  (de  la  direction  de  l’entreprise  au responsable  du  marketing  online,  en  passant  par  la  direction  du  marketing  et  le  responsable internet). L’enquête a été complétée par la rencontre de huit consultants en entreprise (du directeur Médias  et  médias  sociaux  d’une  agence  digitale  au  consultant  d’entreprise  intégrant  les  médias sociaux  dans  la  réflexion  stratégique  de  ses  clients  ou  se  posant  la  question  de  l’enjeu  des  médias sociaux  pour  développer  le  business  d’une  entreprise),  d’un  chercheur  en  innovation,  du  président d’une  association  chargée  de  promouvoir  les  médias  sociaux  en  entreprise  et  d’un  sociologue.  Ce dernier est canadien. Sa thèse de doctorat en 2007 a été réalisée sur l’industrie de la musique et le virage  numérique  qu’elle  n’arrivait  pas  à  prendre.  Il  enseigne  à  l’UQAM,  école  de  formation  aux médias et est régulièrement sollicité dans des interviews télévisées et des colloques pour donner son avis de sociologue sur l’évolution des technologies et leur incidence dans le comportement des gens. Certains  interviewés  ayant  souhaité  l’anonymat,  la  liste  des  personnes  rencontrées  est  jointe  au présent travail, sur papier libre. Une synthèse des interviews est présentée en annexe A18, pp. 97 et suivantes. S’intéresser  à  la  spécificité  de  la  situation  perçue  par  chacune  des  personnes  interviewées  est  une condition fondamentale pour expliquer le sens qu’ils ont de l’usage des médias sociaux. De ce fait, la méthode  de  recueil  de  données  se  base  sur  des  entretiens  semi  directifs.  Il  s’agit  de  laisser  à  la personne  interviewée  la  liberté  de  s’exprimer  dans  le  cadre  de  la  présente  recherche,  tout  en réduisant  au  maximum  l’intervention  de  la  personne  qui  conduit  l’entretien.  La  méthode  des entretiens s’intéresse aux discours des interviewés concernant leurs propres comportements afin de recueillir les données permettant de les comprendre. Le guide d’entretien est en annexe A18.   
  • 41.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  40   Dix‐huit sociétés et deux enseignants‐chercheurs ont été interviewés : neuf entreprises (trois grands groupes  dédiés  B2B/B2C,  trois  pure  players,  une  agence  para  public,  une  radio,  une  association reconnue d’utilité publique), neuf consultants/stratèges (trois en agences de communication, un en stratégie  digitale,  trois  en  innovation  technologique,  un  consultant‐formateur  e‐marketing,  un consultant stratégies B2B), deux enseignants‐chercheurs, dont un sociologue. Rien de spécifique ne se  dégage  par  type  d’activité  (B2B,  B2C,  B2I,  B2B2C),  une  analyse  par  typologie  d’entreprise  ou secteur d’entreprise ne permet pas de dégager des tendances. Tout dépend de l’ADN de la marque, ses choix stratégiques, les moyens qu’elle souhaite mettre en œuvre et si sa vision est à court, moyen ou long terme. L’analyse la plus pertinente de ce vivier d’informations est en fonction de ce qui a été exprimé par les répondants quel que soit leur secteur d’activité. La mise en commun des partis pris qui  s’en  dégagent  permet  d’en  déduire  des  « best  practices ».  Certains  répondants  ayant  pu énumérer plusieurs raisons, le nombre total de réponses est souvent supérieur au nombre total de répondants (20).   2.2   L’approche stratégique vis­à­vis des médias sociaux   2.2.1 Pourquoi les entreprises s’intéressent­elles aux médias sociaux ?   Aller sur les médias sociaux est considéré bien souvent comme une nécessité qui s’impose. Cela revêt plusieurs impératifs : ‐ Etre dans l’ère du temps (11 répondants) ‐ Générer du business (16 répondants) ‐ Co‐créer (5 répondants) ‐ Créer  de  la  proximité,  entrer  dans  une  relation  d’échange  avec  l’internaute,  qu’il  soit  client,  prospect, fournisseur ou prescripteur, engager la conversation (17 répondants)  « La  plupart  des  entreprises  veulent  aller  sur  les  médias  sociaux,  mais  elles  ne  savent  pas  trop pourquoi. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils) « C’est une conversation en temps réel dans différents endroits, qui force les entreprises à écouter et à ne plus agir comme avant. » (Philippe Charton, Responsable de l’agence e‐médias, groupe EDF) « Soit  on  veut  se  faire  connaître,  soit  on  veut  être  aimé,  soit  on  veut  faire  agir.»  (Consultant‐Formateur e‐marketing) « Nous avons pris conscience que ce n’était pas parce que notre événement était ponctuel que nous ne  devions  pas  en  parler  toute  l’année.»  (Responsable  Internet  et  Nouvelles  Technologies  d’une association reconnue d’utilité publique) « C’est  dans  l’ère  du  temps,  en  même  temps  c’est  quelque  chose  qui  s’impose  aux  entreprises.» (Caroline Hugonenc, Responsable des études, Isobar)   
  • 42. 41   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   « A partir du moment où l’organisation est mise en relation avec son écosystème, les conditions sont réunies pour qu’il y ait des échanges qui deviennent source de richesse pour tout le monde. Le média social  vu  comme  cela  apporte  de  la  valeur,  parce  qu’il  crée  de  la  proximité. » (Alain  Garnier, Fondateur de Jamespot) Les deux réponses qui remportent le plus de suffrages sont celles qui concernent le besoin de créer ou recréer une relation avec l’usager et générer du business. L’accessibilité de ces supports les rend populaires.  Une  étude  réalisée  par  Wetpaint  et  Altimer  Group  en  2009  démontre  qu’il  existe  une forte  corrélation  entre  l’engagement  des  entreprises  dans  les  médias  sociaux  et  leurs  revenus  ou bénéfices44. Plus une entreprise est engagée sur les médias sociaux, c’est‐à‐dire qu’elle multiplie sa présence, plus elle accroît sa rentabilité et ses bénéfices. Starbucks, qui est la marque la plus engagée sur  les  médias  sociaux  en  2009  (présence  sur  11  canaux),  est  la  marque  la  plus  rentable,  avec seulement  6  personnes  dans  son  équipe.  Alexandra  Wheeler,  Directrice  de  la  Stratégie  Digitale, explique  les  raisons  de  ce  succès :  « We  live  in  the  physical  world  with  thousands  of  natural  touch points, so when we laid out the vision for our social strategy, it felt like home for the brand. It’s about the relationships we form with our customers, not marketing ».   2.2.2 Que cherchent‐elles à atteindre ?   Les objectifs dépendent de l’entreprise, sa culture, son ADN, sa stratégie globale. Toutefois, plusieurs tendances se dégagent : - développer l’interactivité (6 répondants) - avoir un bon référencement (3 répondants) - recréer la confiance (3 répondants) - créer de la proximité, humaniser la marque (5 répondants) - intégrer les médias sociaux dans la stratégie globale de l’entreprise (5 répondants) - apporter de la valeur ajoutée (3 répondants) - toucher les clients de manière plus adaptée, séduire (2 répondants) - générer du bruit, décupler la force de frappe et la visibilité (5 répondants)   « Développer  l’interactivité.  Avoir  un  très  bon  référencement  naturel  par  thématiques. »  (Directeur Marketing d’un pure player de la Banque‐Assurance) « Créer  de  la  proximité,  humaniser  la  marque. »  (Christophe  Duhamel,  Directeur  Marketing auFeminin) « Nous cherchons à créer des interactions entre les personnes. Ce n’est pas évident, car elles n’ont pas forcément  envie  de  partager  leur  expérience. »  (Edouard  Laniesse,  Responsable  Editorial  du  Site Internet, Arène)                                                              44  Cette étude est à l’origine d’un observatoire dédié à l’engagement des 100 plus grandes marques du monde sur internet : www.engagementdb.com   
  • 43.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  42   « Dialoguer  avec  les  utilisateurs  finaux  et  les  clients  B2B  et  mettre  en  scène  nos  actualités. » (Marketing Services Manager, PR Manager France, Electronics Industry) « Sur les médias sociaux, il faut sortir du display et se demander ce que la marque peut apporter aux gens plutôt que l’inverse ». (Richard Malterre, Chargé d’affaires Immersive Lab)  De fait, les entreprises cherchent principalement à : - générer du chiffre d’affaires,  - renouer le contact avec leurs clients en initiant un dialogue avec eux,  - et/ou développer leur image de marque ou leur notoriété.   2.2.3 Quels sont leurs choix ?  Les partis pris d’intervention sont en relation directe avec la vision stratégique qu’ont les répondants des médias sociaux : - avoir  une  présence  globale  sur  tous  types  de  supports  online  adaptés  à  l’entreprise (17  répondants) - donner aux gens les moyens de construire ensemble (5 répondants) - occuper le terrain (14 répondants) - maîtriser  le  contenu,  faire  en  sorte  qu’il  soit  diffusé  et  relayé  au  plus  grand  nombre  (14  répondants) - transposer/hybrider les relations humaines réelles sur les médias sociaux (9 répondants)  « Faire du bruit, c’est d’avantage occuper les médias sociaux, à savoir : les forums, les comparateurs, les  réseaux  sociaux,  et  les  blogs. »  (Mathieu  Parisot,  Online  Marketing  Manager  Philips,  Pôle Consumer Style) « Le réseau social n’est que la translation des relations humaines offline sur l’internet. On ne le dit pas assez, du coup on perd de vue ce qu’est le social : c’est juste l’hybridation ou la translation online des relations  offline.  Translation  ou  hybridation,  parce  qu’il  y  a  un  changement,  les  codes  ne  sont  pas exactement les mêmes et il y a une mémoire sur le web. » (Alexis Thobellem, Direction Conseil Social Media, Noys)  « Beaucoup  d’annonceurs  pensent  encore  le  digital  comme  un  canal  de  communication,  alors  qu’il peut être un vrai service d’utilité. A mon sens, c’est même là qu’il est le plus efficace. » (Grégory Pouy, Directeur Media et Social Media, Nurun)  Les répondants ayant évoqué l’importance du contenu et la nécessité de maîtriser ce qui est dit sont confrontés à un environnement qui leur impose le contrôle soit par leur ADN (l’association reconnue d’utilité publique), soit par leur culture d’entreprise, soit par la législation de leur secteur d’activité (la  société  de  la  Banque‐Assurance,  EDF).  Ceux  qui  ont  une  tactique  d’occupation  de  terrain   
  • 44. 43   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   cherchent à développer l’influence de leur marque et une légitimité que les concurrents n’auront pas ou auront du mal à dépasser s’ils se positionnent sur les médias sociaux par la suite.   « Le contenu sur internet, c’est le nerf de la guerre.» (Responsable internet et nouveaux médias d’une association reconnue d’utilité publique) « C’est dans nos gênes de créer une communauté de clients, car il est vital de maîtriser tout ce qui se dit,  compte‐tenu  des  contraintes  légales  liées  à  notre  activité ».  (Directeur  Marketing  pure  player Banque‐Assurance)  Derrière  toutes  ces  réponses,  apparaît  très  fortement  le  pouvoir  de  la  recommandation  et  son importance stratégique dans la capacité d’influence d’une entreprise. Pour reprendre les termes du fondateur de Marmiton, « la caution de la marque et la caution des pairs sont deux éléments‐clés à développer  par  tous  les  moyens ». Occuper  le  terrain est  une  expression  significative :  la  visibilité acquise développe une légitimité de la marque que les concurrents auront du mal à rattraper. Ceux qui ont évoqué les relations humaines comme devant être au cœur du dispositif utilisent les médias sociaux depuis plus de 3 ans.  « Notre  priorité  est  de  renforcer  les  échanges  existants. »  (Edouard  Laniesse,  Responsable  Editorial Site internet, Arène) « Le  partage  d’expérience  est  une  clé  sur  les  médias  sociaux :  on  va  sur  un  site  pour  y  chercher  de l’information qui peut venir d’experts, de journalistes ou d’autres personnes comme soi. » (Christophe Duhamel, Directeur Marketing auFeminin)  Les  médias  sociaux  sont  au  cœur  de  la  relation  client.  L’objectif  commun  qui  se  dégage  des interviews est d’améliorer la performance de l’entreprise et ses résultats, de créer de la valeur pour le  client et/ou  pour elle‐même dans  un  nouveau processus d’écoute et d’échange avec le nouveau « partenaire » (voir 1.3.4.1)   2.3   Mise en œuvre opérationnelle des médias sociaux   2.3.1 Comment les médias sociaux s’intègrent‐ils dans la stratégie globale de l’entreprise ?  Un premier niveau de réponse est au niveau tactique : ‐ améliorer  les  échanges  avec  les  internautes,  améliorer  l’expérience  consommateur  (15  répondants) ‐ être dans l’engagement, permettre l’interaction (12 répondants) ‐ crédibiliser l’entreprise (5 répondants)    
  • 45.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  44   Un deuxième niveau va concerner la façon d’aborder les médias sociaux : ‐ expérimenter de nouveaux canaux (21 répondants) ‐ cela s’inscrit dans un processus (18 répondants) ‐ les médias sociaux restent des outils (18 répondants) ‐ cela dépend de l’ADN de la marque et de la stratégie globale de l’entreprise (7 répondants)  « Les médias sociaux sont un processus. Comme dans une amitié, la relation se construit au fur et à mesure. » (Grégory Pouy, Directeur Media et Social Media, Nurun)  « Cela  va  dépendre  de  l’entreprise,  de  son  ADN  et  de  sa  stratégie  globale. » (Pierre‐Yves  Platini, Partner FaberNovel Consulting) « Ils  ont  un  rôle  de  diffusion  de  crédibilité,  c’est  un  canal  de  communication  qualitative. »  (Hubert Sénant, Chef de Projets Marketing, Mercator) « Je ne connais pas tellement de marques qui n’aient pas de raison d’entamer une conversation avec leurs clients. » (Guillaume Buffet, Consultant Stratégies Digitales, Les Gentils) « Sur  les  médias  sociaux,  les  connaissances  doivent  être  développées  par  l’apprentissage  et l’expérimentation. » (Richard Malterre, Chargé d’Affaires Immersive Lab) « Le  rôle  de  la  publicité  a  changé.  Avant,  elle  faisait  vendre  dans  une  certaine  mesure,  maintenant, elle permet simplement d’acquérir de la notoriété et de la réassurance. Ce qui permet de vendre, c’est un  ensemble  de  choses,  dont  la  recommandation.  Les  médias  sociaux  sont  placés  en  amont  du processus de vente, la première chose que les gens font après avoir vu une publicité, c’est regarder sur le net ce que leurs pairs disent de la marque ou du produit. » (Grégory Pouy, Directeur Media et Social Media, Nurun) « La question qu’il faut se poser est : l’entreprise peut‐elle survivre à moyen terme sans rentrer dans ces démarches, quel est le niveau de risque qui pèse sur elle si elle n’y va pas ? » (Philippe Charton, Responsable de l’agence e‐médias, groupe EDF) « Les  médias  sociaux  sont  dans  une  stratégie  globale  intégrée,  ils  ont  une  place  importante  et  un investissement  humain  fort. » (Marketing  Services  Manager,  PR  Manager  France,  Electronics Industry)  Chaque répondant parle de la nécessité d’expérimenter sur les médias sociaux. Ensuite, en fonction de la maturité du répondant par rapport aux médias sociaux, l’articulation online / offline apparaît ou pas.  « Nous ne voyons pas la nécessité d’organiser des rencontres physiques pour le moment. Il faut rester pragmatique,  voir  s’il  y  a  des  besoins,  tout  en  restant  dans  notre  périmètre d’intervention. » (Directeur Marketing, pure player Banque‐Assurance)   
  • 46. 45   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   « Nous allons sur des événements physiques où nous savons que nous allons retrouver une population présente  sur  les  médias  sociaux,  comme  des  prescripteurs,  ou  des  personnes  qui  nous  connaissent déjà,  pour  faire  évoluer  la  perception  des  gens  à  l’égard  de  notre  société  et,  ainsi,  les mentalités. » (Marketing Services Manager, PR Manager France, Electronics Industry)  « Nous  avons  lancé  le  magazine  Marmiton  parce  que  le  papier  est  encore  quelque  chose  qui représente une caution en France, tant pour les internautes que pour les marques. Ensuite, ça permet à nos internautes d’être consacrés. » (Christophe Duhamel, Directeur Marketing Marmiton) « Pour moi, le futur des grandes opérations de communication sont les opérations IRL/URL : IRL pour In Real Life, URL pour le web. » (Alexis Thobellem, Directeur Conseil Social Media, Noys)  EDF  réalise  des  tests  de  présence  sur  les  médias  sociaux  sur  des  thématiques  offensives  sur lesquelles  le  groupe  est  impliqué  comme,  par  exemple,  le  développement  durable.  Ces  thèmes peuvent être des facteurs de développement pour l’entreprise et sont envisagés sur le long‐terme et non en « one shot ». Ainsi, pour les voitures électriques, le groupe a agi en trois phases : la première était de mettre en place un dispositif de veille, afin d’identifier les acteurs‐clés et écouter ce qui se disait sur le sujet. Ensuite, les contenus déjà produits par l’entreprise ont été propagés, démultipliés, et des contenus nouveaux ont été créés pour être diffusés auprès des acteurs‐clés, afin que ceux‐ci les  propagent  à  leur  tour.  Troisième  phase,  des  événements  spéciaux  ont  été  organisés  dans  la thématique,  notamment  une  expérimentation  à  Strasbourg,  en  partenariat  avec  la  ville  et  Toyota. 100 voitures électriques ont été déployées avec des bornes, une application mobile géolocalisait la borne la plus proche. Le jour de l’inauguration, une dizaine de bloggeurs ont été invités, des tests ont été faits. Les moyens ont été donnés pour que les gens discutent entre eux de l’événement, une page Facebook  a  été  ouverte,  une  chaine  YouTube  permettait  de  poster  chaque  film  réalisé  par  les personnes  invitées.  L’opération  « bloggeurs »  a  été  reconduite  et  élargie  au  salon  de  l’auto  2010, Porte  de  Versailles  (Paris).  L’idée  est  de  renouveler  l’expérience  pour  voir  l’évolution  sur  le  long terme.   2.3.2 Organisation opérationnelle   2.3.2.1 Comment est organisée l’équipe ?  Les  avis  diffèrent  selon  la  taille  et  les  moyens  de  l’entreprise.  Les  grandes  entreprises  ont  ou recommandent  une  articulation  entre  l’interne  et  l’externe,  les  agences  étant  là  pour  aider  à  la réalisation de la stratégie et pour sa mise en œuvre.  ‐ internaliser les ressources (5 répondants) ; ‐ internaliser les ressources, avec un appui éventuel d’un conseil externe (10 répondants) ; ‐ faire un mix impératif entre l’interne et un appui externe (4 répondants) ; ‐ 1 ne se prononce pas, n’étant pas directement concerné par la problématique. ‐ « Dans les entreprises avec lesquelles je travaille, il n’y a pas d’équipe dédiée aux médias sociaux  actuellement. Dans une grosse structure, une personne s’occupe du digital du groupe. Chez Coca‐  
  • 47.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  46    Cola  par  exemple,  il  y  a  un  responsable  du  marketing  digital,  mais  personne  ne  s’occupe  des  médias sociaux à proprement parler. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les  Gentils) ‐ « Aujourd’hui, je suis positionné au niveau des médias, de la communication, c’est assez fréquent,  même si ce n’est pas toujours idéal. Notre agence de communication gère le monitoring quotidien  des actions, la veille, ainsi que les relations avec les consommateurs. Un Community Manager à  temps  plein  et  l’autre  à  mi‐temps  sont  spécialement  détachés  pour  nous. Nous  travaillons  avec  deux  autres  agences,  dont  l’une  traite  la  relation  avec  les  influenceurs  et  les  bloggeurs. »  (Mathieu Parisot, Online Marketing Manager, Philips Consumer Style) ‐ « Dans  quelle  mesure  quelqu’un  qui  n’est  pas  de  l’entreprise  peut  parler  en  son  nom ? »  (Christophe Duhamel, Directeur Marketing auFeminin) ‐ « Si c’est stratégique pour l’entreprise, il ne faut pas externaliser la stratégie médias sociaux. En  revanche,  il  faut  mettre  en  place  un  système,  ça  ne  doit  pas  être  lié  à  une  personne  (sur  les  médias sociaux, c’est 24/7). » (Consultant‐Formateur e‐marketing) ‐ « Avoir  quelqu’un  en  interne  est  une  force  pour  l’entreprise.  Il  faut  choisir  le  conseil  externe  en  fonction des actions qu’on souhaite mener et des objectifs que l’on cherche à atteindre. » (Pierre‐ Yves Platini, Partner FaberNovel Consulting)  La structure opérationnelle idéale qui semble se dégager des interviews est : un conseil externe en début de mise en œuvre, 1 à 2 personnes en interne ou plus, selon la place des médias sociaux dans la  stratégie  de  l’entreprise  et  les  ressources  allouées,  une  agence  en  support  technique (éventuellement).  Ces  internes  sont  soit  le  responsable  internet  rattaché  à  la  direction communication, soit la direction marketing, rarement la Direction Générale ou un autre service. La structure à définir doit être élaborée en amont, dans l’élaboration de la stratégie. En fonction des objectifs et des services impliqués, le rattachement peut peut‐être basculer vers un autre support, à condition qu’il soit en relation directe avec les clients, prospects, visiteurs et prescripteurs.   Deux  personnes,  c’est  peu,  à  moins  d’identifier  des  relais‐ressources  en  interne.  Le  support  d’une agence  peut  être  vivement  recommandé,  en  fonction  de  l’identité  numérique  de  l’entreprise,  ses objectifs stratégiques et les moyens pouvant être mis en œuvre.  Si  l’on  regarde  certaines  grandes  entreprises  américaines,  les  équipes  sont  beaucoup  plus importantes puisque Dell, par exemple, a plus de 100 personnes dédiées aux médias sociaux, sachant que ces outils sont, pour l’entreprise, les supports du SAV et de la relation clientèle. Starbucks, qui a une présence sur 11 canaux, emploie 7 personnes45. Cela montre que ce n’est pas tant le nombre de personnes  qui  est  important,  mais  l’organisation  des  actions  à  élaborer  en  fonction  des  objectifs globaux  de  l’entreprise,  de  sa  stratégie  et  de  la  place  qu’elle  donne  aux  médias  sociaux.  D’autres entreprises, comme Southwest Airlines n’ont que 5 personnes à temps plein dans leur équipe médias sociaux,  pourtant  la  présence  sur  les  médias  sociaux  est  très  forte.  Preuve  en  est  qu’il  n’est  pas                                                              45  source : www.engagementdb.com   
  • 48. 47   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   nécessaire  d’avoir  beaucoup  de  monde,  tout  dépend  de  la  place  de  ces  outils  dans  la  stratégie globale de l’entreprise et les enjeux qui y sont rattachés.   2.3.2.2 Quels sont les outils et techniques mis en œuvre ?  « Sur  les  forums,  nous  sommes  en  mode  écoute.  Nous  ne  souhaitons  pas  nous  imposer  dans  des conversations  où  nous  ne  sommes  pas  conviés.  Nous  estimons  que  ce  n’est  pas  notre  place.  En revanche,  nous  faisons  de  la  veille  pour  surveiller  d’éventuels  départs  de  feu. »  (Marketing  Services Manager, PR Manager France, Electronics Industry) « Beaucoup d’outils gratuits, tels Google Reader pour la veille et Alerti pour surveiller ce qui se dit sur nous. Il y a Seesmic, outil français et aussi les outils américains tels HubSpot, pour faire de la veille sur les mots‐clés et expressions. Nous faisons aussi de la recherche en temps réel sur les discussions en cours  sur  certains  mots‐clés,  ainsi  que  sur  Viadeo  et  LinkedIn. »  (Hubert  Sénant,  Chef  de  Projets Marketing, Mercator) « Nous avons créé une application virale sur Facebook, ‘mes amis sont formidables parce que…’,  qui a permis de recruter des fans. Les résultats étaient affichés sur le mur des participants et il y a eu une campagne d’affichage sur les profils connectés pendant toute la durée de l’opération. » (Responsable Internet et Nouvelles Technologies, association reconnue d’utilité publique) Quels sont les supports choisis, pour quelles actions ? En B2C, les actions restent très centrées sur les deux  outils  dont  on  parle  le  plus  depuis  un  an :  Twitter  et  Facebook.  En  B2B,  c’est  une  présence « outils »  (blog  d’entreprise,  compte  Twitter,  Viadeo  et  LinkedIn,  participation  à  des  groupes  de discussion,  dépôt  de  présentations  sur  Slideshare)  sans  réflexion  stratégique  claire,  hormis communiquer  sur  l’expertise  de  l’entreprise,  ce  qui  peut  peut‐être  s’expliquer  par  le  manque  de maturité de présence sur les médias sociaux (un an).  « Chaque  société  doit  inventer  ses  propres  outils.  Il  faut  différencier  un  panel  d’opt‐in  de  gens  qui veulent des informations sur votre société et une communauté, qui est un ensemble de personnes qui vont  interagir  entre  elles.  Généralement,  les  marques  qui  y  arrivent  ont  déjà  une  belle  base,  elles proposent  des  privilèges.  Il  y  a  aussi  des  techniques  qui  permettent  de  récompenser  les  meilleurs utilisateurs, en les mettant en valeur aux yeux de la communauté de la marque. » (Pierre‐Yves Platini, Partner FaberNovel Consulting)  Louis  Vuitton  a  compris  cette  notion  d’excellence  et  d’exclusivité :  l’entreprise  a  inauguré  l’API Facebook Live Feed fin 2009, pour un défilé en live de la collection printemps‐été 2010 sur leur page Facebook.  Ils  ont  alerté  leurs  fans  et  les  influenceurs  qui  ont  publié  cette  information  en  avant‐première.  Cette  publication  a  joué  sur  un  ressort  simple  de  mise  en  valeur  personnelle.  Lacoste  a voulu  faire  la  même  chose  en  février  2010.  Première  erreur :  l’information  qui  circulait  par  mail n’était  pas  la  bonne.  Deuxième  erreur :  la  technique  n’a  pas  suivi,  la  plupart  (peut‐être  tous ?)  de ceux qui ont voulu participer au live sur Facebook n’ont pu voir que des bribes de défilé dans les vingt dernières secondes seulement.    
  • 49.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  48   ‐ Zoom sur Facebook   Tout le monde parle de Facebook, les grandes entreprises américaines (sauf Apple) y ont développé une  présence  corporate,  mais  ça  ne  doit  pas  être  l’arbre  qui  cache  la  forêt.  Cet  outil  est incontournable, au moins dans la réflexion stratégique préalable, pour voir à un premier niveau si la marque est présente sans le savoir notamment par des pages créées sous son nom, ou celui de l’un de ses produits et/ou filiales. Certaines, comme H&M ont réalisé de très belles choses, un parcours intégré  complètement  tourné  clients,  puisque  sur  la  page  d’accueil,  il  est  possible  de  retrouver  les magasins  les  plus  proches,  la  boutique  en  ligne,  une  FAQ,  le  service  recrutement  de  l’entreprise… C’est  un  bel  exemple  de  parcours  intégré  qui  n’hésite  pas  à  faire  des  relais  avec  son  site institutionnel. De plus petite envergure, des restaurants, boulangeries… créent une page Facebook et l’alimentent.  « Cela draine des clients qui n’auraient pas été touchés et en plus c’est gratuit !! » (Richard Malterre, Chargé d’Affaires Immersive Lab) « A mon sens, les marques y ont un problème de légitimité : ce n’est pas le territoire spécifique d’une marque. » (Philippe Couve, Journaliste, Fondateur de l’Atelier RFI) « Je ne vois pas comment une entreprise pourrait se priver d’un tel potentiel, c’est comme se priver de l’usage d’un bras ou d’une jambe. » (Consultant‐Formateur e‐marketing)  La  page  ne  doit  pas  être  confondue  avec  le  profil.  En  fonction  des  objectifs  de  l’entreprise,  il  est possible de créer plusieurs pages, ou alors des onglets dans une page. Ce système permet de créer notamment  des  bannières  ciblées  et  Facebook montre  le  nombre  de  posts  vus,  combien  de  fois  ils ont été partagés ou imprimés. Cela permet de mesurer la pertinence et la notoriété des informations distillées  sur  la  page.  L’OpenGraph  permet  de  mettre  les  boutons  « like »  avec  un  lien  vers  la  page Facebook via les autres outils de l’entreprise, comme le site institutionnel, des forums, des blogs. Ce qui  est  en  train  d’être  expérimenté  aussi  sur  Facebook,  c’est  le  « Social  Shopping » :  la  capacité  de vendre  directement  sur  le  site…  moyennant  une  commission  importante.  Si  une  entreprise  n’a  pas les moyens de développer un site de e‐commerce, cela peut être une bonne alternative pour tester sa capacité à mettre en œuvre une stratégie de e‐business. Dans  tous  les  cas,  sur  le  long  terme,  Facebook  ne  doit  pas  être  l’unique  point  d’entrée  de  la conversation  avec  les  internautes  (clients,  prospects,  fournisseurs,  prescripteurs,  ou  simples visiteurs).  ‐ Zoom sur les réseaux sociaux d’entreprise  Les  avis  diffèrent  selon  la  taille  et  les  moyens  de  l’entreprise,  ainsi  que  selon  sa  maturité  sur  les médias  sociaux.  A  partir  de  deux  ans  de  présence  sur  les  médias  sociaux,  l’entreprise  commence  à avoir  une  réelle  stratégie  qui  n’est  plus  uniquement  centrée  sur  les  outils.  Une  piste  intéressante abordée  par  Alain  Garnier,  fondateur  de  Jamespot  et  Edouard  Laniesse,  Responsable  Editorial   
  • 50. 49   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   Internet Arène,  est  le  fait de  développer un réseau social propre à l’entreprise, qui serve à recréer online  l’écosystème  offline.  Les  réseaux  internes  sont  aussi  une  belle  initiative,  à  condition  que  la Direction Générale soit impliquée dans le projet et soit partie prenante. Par exemple, ConnectUs, le réseau  interne  de  Philips  fonctionne  selon  le  même  principe  que  Twitter  (il  y  a  des  personnes  que l’on  suit,  d’autres  qui  nous  suivent,  sous  forme  d’abonnement  gratuit  au  flux  d’une  personne déterminée),  le  réseau  a  du  mal  à  prendre  son  envol.  L’une  des  raisons  invoquées  est  peut‐être  le manque  d’implication  de  la  Direction  Générale,  comme  si  les  médias  sociaux  étaient  des  outils  de convenance seulement.  « Quand on crée un réseau social, le plus important, c’est, au début, de préciser que l’on est en béta test. C’est comme ça que l’émission collaborative RFI a été lancée. Du coup les gens participent, sont magnanimes. Il faut par ailleurs qu’il y ait une adéquation entre le public visé et les moyens que l’on veut  mettre,  le  niveau  d’engagement  de  l’entreprise  et  de  support,  adapter  les  moyens  à  la  cible, sinon cela ne peut pas fonctionner. » (Philippe Couve, Journaliste, Fondateur de l’Atelier RFI)    2.3.2.3 Qui utilise les médias sociaux dans l’entreprise et dans quel but ?  Pour  les  pure  players,  les  salariés  sont  les  interlocuteurs  directs  sur  les  médias  sociaux.  Pour  les autres entreprises, il semblerait que la vision traditionnelle descendante de contrôle ait la vie dure vu que, si les chartes sont créées, c’est essentiellement pour éviter des dérapages et spécifier que les salariés ne parlent pas au nom de l’entreprise s’ils n’y sont pas conviés.  53% des salariés postent des informations personnelles sur les médias sociaux, 30% des informations d’ordre  professionnel,  pour  développer  leur  réseau,  se  faire  connaître…46 Donner  un  cadre  s’avère donc utile et nécessaire. L’entreprise du secteur innovation technologique a eu une très belle initiative en ce sens. Les services Marketing,  SI,  Juridique  et  Communication  se  sont  rassemblés  pour  écrire  10  règles  de  bonne conduite sur les médias sociaux, à l’attention de tous les salariés du groupe. Ces 10 règles s’inscrivent dans  un  guide  destiné  aux  partenaires  de  cette  entreprise.  Ce  guide  respecte  l’une  des  règles  des médias  sociaux :  donner  avant  de  recevoir,  puisqu’il  livre  des  « trucs  et  astuces »  liés  à  des problématiques  médias  sociaux.  Une  belle  manière  de  montrer  la  présence  de  la  société  sur  les médias sociaux et la volonté de partage du groupe, et donc infuser une vision positive, innovante et ouverte de l’entreprise et de ses salariés.  Philips  a  initié  un  projet  différent,  mais  tout  aussi  intéressant :  créer  une  charte  pour  cadrer  les initiatives, tout en mettant en place des relais internes. Le but de cette initiative : inciter les salariés à transmettre des informations, dans un souci de crowdsourcing et d’alimentation de la cellule médias sociaux en termes de contenus qualitatifs et actuels à diffuser. Leur prochaine étape pourrait être de créer  une  boîte  à  idées  sur  le  réseau  interne  de  l’entreprise,  ConnectUs.  Imaginer  un  système  de                                                              46  Source : Atelier BNP Paribas / IFOP – novembre 2010   
  • 51.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  50   proposition  d’idées,  votes  et  élection,  à  la  manière  de  Dell  ou  Starbucks.  Cela  pourrait  fédérer  les salariés autour d’une culture d’entreprise orientée 2.0. Des jeux concours inciteraient les salariés à concourir pour eux‐mêmes. Outre le fait d’apporter des idées nouvelles pouvant concerner chaque département de l’entreprise, cela concourrait à renforcer le sentiment d’appartenance des salariés à l’entreprise et, ainsi, contribuerait à renforcer leur rôle d’ambassadeurs de la marque à l’extérieur.   Service Marketing ? SAV ? Vente ? Toute l’entreprise ? Est‐ce que le Brand Manager ou le Directeur Commercial  sont  accessibles ?  Telles  sont  les  questions  à  se  poser  au  niveau  de  la  capacité  de l’entreprise à intégrer les médias sociaux dans sa culture. Steve Jobs, avant de se retirer pour raisons de santé, recevait régulièrement des messages à son attention et il lui arrivait de répondre en direct. N’est‐ce pas de la réelle proximité ? BNP Paribas a mis en ligne une plateforme collaborative, « BNP Paribas Backstage ». Indépendamment de la pertinence et de la valeur ajoutée d’un tel outil, le point positif,  c’est  que  les  personnes  qui  parlent  au  nom  de  l’entreprise  ont  un  visage,  un  prénom,  une fonction. Chacun met un visage sur la personne qui lui répond, cela humanise la relation.  Alors  que  deux  tiers  des  entreprises  recourent  aux  médias  sociaux  dans  leur  communication,  peu d’entre elles ont sensibilisé leurs collaborateurs en interne (12% des répondants), selon un sondage ViaVoice relayé dans Le Point en janvier 2011 et cela se confirme dans la présente étude. Initier en interne une véritable réflexion sur l’implication des salariés dans la réalité des médias sociaux semble un élément‐clé, puisque les meilleurs ambassadeurs ou les plus grands détracteurs d’une entreprise sont souvent ses salariés. De plus, une charte peut être un bon moyen de les sensibiliser par rapport à la posture que l’entreprise souhaite adopter sur les médias sociaux.   « Le  positionnement  de  l’équipe  au  sein  de  l’entreprise  cristallise  la  volonté  de  l’entreprise  par rapport  aux  médias  sociaux  (journaliste,  équipe  marketing,  relation  clients  ou  directement  rattaché au directeur de Business Unit) et la place stratégique qu’elle leur accorde. » (Consultant Formateur e‐marketing) « Le  numérique  impacte  toute  l’entreprise.  Il  est  important  de  mener  une  réflexion  sur l’organisation. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils) « Progressivement, le digital vient au centre de la stratégie de communication du groupe. Sur toutes les  actions,  nous  avons  une  maîtrise  d’ouvrage  et  ensuite  nous  sous‐traitons. »  (Philippe  Charton, Responsable des stratégies digitales, EDF) Il  arrive  parfois  que  plusieurs  services  soient  concernés  par  les  médias  sociaux  (voir  1.3).  Pour optimiser les process, l’entreprise peut déployer une Media Task Force47 qui permettra de mettre en commun  les  retours  d’expérience,  mutualiser  les  informations,  uniformiser  les  process.  Certaines entreprises tendent à le faire, comme la société pure player dans le domaine de la Banque‐Assurance et  Philips.  Il  semblerait,  là  encore,  que  cette  démarche  soit  plus  naturelle  pour  des  entreprises  qui                                                              47  Une force opérationnelle, task force en anglais, est une forme d’organisation temporaire créée pour exécuter une tâche ou activité donnée. Dans le cadre des médias sociaux, il s’agit de mettre en commun les pratiques pour voir ce qui peut s’en dégager, pour capitaliser dessus.   
  • 52. 51   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   ont  une  ADN  proche  des  valeurs  inhérentes  aux  médias  sociaux,  ou  qui  évoluent  dans  un  univers technologique. Atos Origin a compris l’enjeu en mettant en place une initiative de grande envergure : mettre  en  place  des  outils  collaboratifs  comme  les  wikis  ou  les  réseaux  sociaux  internes  pour mutualiser les idées émanant des salariés.  « Les managers passent de 5 à 20 heures par semaine à lire et écrire des e‐mails. Ils utilisent déjà les réseaux  sociaux  plus  que  les  moteurs  de  recherche,  et  passent  25%  de  leur  temps  à  rechercher  de linformation.  Chez  Atos  Origin,  nous  avons  mis  en  place  des  outils  collaboratifs  et  des  plateformes communautaires  pour  partager  et  garder  trace  des  idées  qui  naissent  sur  des  sujets  allant  de linnovation  au  Lean  Management  en  passant  par  les  ventes.  Les  entreprises  doivent  aller  plus  loin dans cette voie : le‐mail, ne sera bientôt plus considéré comme la meilleure manière de travailler et déchanger. » (Thierry Breton, Atos Origin, 8 février 2011). Thierry  Breton  souligne  que  son  objectif  est  de  mettre  en  place  un  véritable  Social Business : « Basées sur des technologies collaboratives, ces solutions offrent des moyens de gérer et partager l’information plus personnalisés, plus immédiats, plus efficients en termes de coûts, adaptés aux  méthodes  de  travail  du  XXIe  siècle  et  permettant  de  mettre  en  place  une  Organisation Intelligente. » 48 Dans  leur  présence  sur  les  médias  sociaux,  les  entreprises  recherchent  la  création  de  valeur  pour elles‐mêmes  ou  pour  leurs  partenaires,  qu’ils  soient  clients,  prospects,  visiteurs,  prescripteurs,  ou fournisseurs. Créer de la valeur pour le client et/ou pour elle‐même. Cela peut se faire par différents supports de l’entreprise :  ‐ Marketing : des axes sont encore très peu développés, comme une étude et une analyse de ce que les  usagers  écrivent  sur  le  web.  Cette  analyse  donne  de  façon  qualitative  les  véritables  attentes, puisque les usagers s’expriment sur un forum, Facebook ou Twitter pour ne parler que des principaux outils,  sans  filtre.  Les  médias  sociaux  permettent  aussi  de  tester  de  nouvelles  offres  sur  une communauté volontaire, comme peut le faire la société d’équipement électronique. ‐  Communication :  développer  la  notoriété,  maîtriser  l’identité  numérique,  améliorer  l’image  de l’entreprise,  ce  que  font  la  plupart  des  entreprises  interrogées  en  déployant  des  outils  de  veille dédiés à leur e‐réputation. ‐ Commercial : faciliter le processus d’achat, transformer les clients en ambassadeurs. Cela se met en place  en  fonction  de  l’ADN  de  la  marque.  Par  exemple,  l’association  d’utilité  publique  interrogée  a mis  en  place  des  applications  sur  Facebook  sur  la  base  « mes  amis  sont  formidables  parce  que… ». L’action  était  relayée  par  une  campagne  d’affichage.  Le  résultat  était  affiché  sur  le  mur  des participants, ce qui a fait fonctionner le bouche à oreille auprès de leurs réseaux. ‐ Service clients : le support des médias sociaux permet de désengorger les canaux de service après‐vente  traditionnels,  ou  créer  un  support  en  temps‐réel  qui  facilite  l’accès  de  l’internaute  à l’information et donc, augmente sa satisfaction.                                                              48  http://www.latribune.fr/technos‐médias/informatique/20110208trib000599633/finis‐les‐e‐mails‐le‐pari‐fou‐d‐une‐grande‐entreprise‐francaise.html   
  • 53.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  52   ‐  Ressources  humaines :  recruter  de  nouveaux  talents.  Les  entreprises  qui  ont  une  présence supérieure à 2 ans mettent en place une charte à destination des salariés, pour cadrer le discours. La société pure player dans le domaine de la Banque‐Assurance réfléchit, début 2011, à la construction de la communauté des salariés. Une charte est à l’étude qui définira les usages des médias sociaux par  les  salariés.  La  prochaine  étape  de  maturité  sera  de  lâcher  prise  par  rapport  aux  salariés,  faire confiance à leur capacité d’auto‐régulation dans un cadre défini.  ‐ Expertise métier : l’Arène s’emploie à fédérer l’écosystème autour un réseau social propre. IBM met en  place  des  blogs  spécifiques.  Un  acteur  tel  que  Jamespot  permet  de  recréer  l’écosystème  de l’entreprise et  déployer  son expertise sur un réseau spécifique. La difficulté, comme pour les blogs institutionnels,  c’est  d’arriver  à  faire  venir  la  communauté  dans  ces  lieux,  lui  donner  les  moyens d’interagir. La mise en place de cet outil doit véritablement répondre à un besoin. Avant de les créer, il  faut  s’assurer  que  la  communauté  n’existe  pas  déjà  ailleurs,  auquel  cas,  il  est  judicieux  dans  un premier temps d’aller là où elle réside. ‐ R&D : via des plateformes comme IdeaStorm de Dell ou MyStarbucksIdeas de Starbucks qui font des émules, les internautes peuvent proposer des améliorations de produits ou services, voire la création de nouveaux produits ou services. Cette nouvelle ressource impacte directement le service R&D.  Le  partage  d’informations  entre  les  différents  services  doit  être  repensé  en  mettant  au  cœur  du dispositif le service le plus à même de permettre la performance de la stratégie médias sociaux, en fonction  des  priorités  fixées  en  amont.  Communication,  si  c’est  d’abord  de  la  e‐reputation,  SAV,  si c’est l’amélioration du service clients, etc. Certaines entreprises américaines voient une amplification du rôle du Social Media Strategist dans les années à venir49 :  « The role of a social strategist will change over time from being focused primarily on marketing and communications to one focused on how to inject social architecture and business principles across the enterprise. » (Scott Gulbransen, director of social media and digital content, Applebee’s) « As  social  media  becomes  more  integrated  into  day‐to‐day  business  operations,  social  media strategists  may  evolve  into  broader  communication  strategists,  perhaps  with  a  special  emphasis  on technology. There will always be new trends and new tools to follow, so these people won’t become obsolete — as long as they understand how to evolve to keep up with the changing business needs. » (Heather Whaling, president, Geben Communication) « The perfect social media is a quarterback, driving a strategy that leads to real business value, not popularity chasing with limited to no value. That position — the internal strategist that aligns various business  units  —  will  continue  to  be  around,  but  only  necessary  at  big  corporations.  The  small companies  and  startups  have  no  need  for  those  people  now,  and  will  begin  to  see  that  there’s  no need for them in the future. » (Jeremy Pepper, public relations consultant) En  France,  cette  création  de  valeur  ne  met  pas  encore  les  salariés  au  centre  du  dispositif,  et  c’est peut‐être  ce  qui  manque  dans  l’appréhension  actuelle  des  médias  sociaux :  les  salariés  sont                                                              49  source : marshable.com   
  • 54. 53   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   habituellement  les  plus  prescripteurs  les  plus  fiables.  La  charte  interne  est  incontournable :  elle donne  un  cadre.  Elle  peut  être  complétée  par  une  charte  externe,  qui  donne  un  cadre  aux partenaires.  « Il  est  important  de  laisser  un  espace  de  liberté  aux  employés,  mais  dans  un  cadre structurant. Il ne s’agit pas de stipuler un code de conduite strict, mais de faire appel au sentiment d’appartenance  de  chacun  et  au  sens  des  responsabilités  dans  la  manière  de  communiquer  sur  les médias sociaux. » (Guy Stephens, The Carphone Warehouse)   2.3.2.4 Comment les entreprises écoutent­elles leurs clients sur les médias sociaux ?  Toutes les personnes rencontrées s’accordent à dire que les médias sociaux sont d’abord des outils.  Malgré  leurs  discours,  très  peu  d’entreprises  se  préoccupent  réellement  des  attentes  des consommateurs : peu font des analyses et des études préalables pour essayer de se mettre à la place des  personnes  avec  lesquelles  elles  souhaitent  engager  la  conversation,  pour  leur  proposer  des actions en adéquation à leurs attentes ou envies.  C’est sans doute la raison pour laquelle tant d’outils de tracking sont mis en œuvre.  Très peu d’entreprises et d’agences écoutent leurs clients sur les médias sociaux, elles le disent elles‐mêmes. Elles vont déployer beaucoup de moyens pour écouter ce qui se dit sur leur marque et réagir en  conséquence,  mais  très  peu,  au  final,  vont  demander  leur  avis  directement  aux  utilisateurs  sur leurs attentes et leurs besoins.   « Nous avons nos propres outils de tracking pour savoir qui fait quoi, et à quel moment. Ensuite, nous tirons des conclusions de façon empirique. Les outils de social CRM permettront dindustrialiser ce que nous faisons aujourdhui manuellement. » (Hubert Sénant, Chef de Projets Marketing, Marketor) « Nous  réalisons  des  études  shoppeurs,  mais  c’est  uniquement  en  magasin. »  (Mathieu  Parisot, Responsable internet Pôle Consommateurs Philips) « Généralement, les entreprises n’écoutent pas ce que disent leurs clients. Quand elles le font, nous leur conseillons de faire une cartographie, c’est à dire une photographie à un moment donné de ce qu’est la marque sur internet dans les différentes communautés, pour savoir où elle en est, ce que les gens en disent. Ensuite, le buzz monitoring : ce sont des outils de veille. L’important, c’est d’avoir une remontée  en  temps  réel.  En  plus  de  la  pertinence  de  la  réponse  apportée,  c’est  la  rapidité  avec laquelle on va poster la réponse qui va compter. » (Gregory Pouy, Directeur Médias et médias sociaux chez Nurun) « Le  vrai  problème,  c’est  qu’on  ne  peut  relier  les  médias  sociaux  au  360  digital  ni  au  360  de l’entreprise. » (Alexis Thobellem, Directeur Conseil Social Media, Noys) Tous les répondants ont évoqué par ailleurs la prépondérance de la veille dans le fait d’aller sur les médias  sociaux,  pour  écouter  ce  qui  se  dit  de  l’entreprise  et  de  ses  produits,  et  éventuellement   
  • 55.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  54   rectifier.  La  veille  est  nécessaire  pour  assurer  une  visibilité  aux  entreprises,  le  danger  étant d’instrumentaliser les internautes et ne pas être dans une véritable posture d’écoute à leur égard.   2.3.2.5 Comment sont mesurées et évaluées les actions mises en œuvre ?  Une fois le stade d’expérimentation dépassé, il est nécessaire de mesurer ce qui a été mis en œuvre. Mettre en place des métriques est quelque chose de compliqué. Autant sur un site web, les actions de suivi sont simples : nombre de pages vues, nombre de visiteurs uniques, parcours client au sein du site, première visite ou non, par quel biais. Sur les médias sociaux, elles sont difficiles à mesurer, car ce  sont  des  éléments  extérieurs  à  l’espace  de  l’entreprise.  Pour  certains  répondants,  les  médias sociaux  étant  un  processus,  le  ROI  ne  peut  être  mesuré,  du  moins  immédiatement.  En  effet, comment  mettre  en  relation  l’achat  d’une  personne  et  l’impact  qu’a  eu  sa  lecture  d’un  avis  de consommateurs,  ou  les  éventuelles  recommandations  de  son  entourage ?  Comme  c’est  nouveau, tout le monde dit que c’est différent de ce qui est connu, notamment parce que c’est un processus sur le long terme. Mais, pour le travail sur une marque, n’est‐ce pas la même chose ?  Voici quelques cadres de mesure : ‐ Si les entreprises développent des applications de vente en ligne sur les médias sociaux, le ROI  sera rapidement facile à calculer, comme pour un site de e‐business classique. Toute entreprise  n’a pas pour vocation à embarquer dans ce modèle.  ‐ Si les entreprises travaillent leur relation clients et déportent une partie du SAV sur les médias  sociaux, le ROI va pouvoir être mesuré par la réduction de coûts très nette et l’augmentation de  la  qualité  de  service.  A  la  condition  que  les  personnes  dédiées  répondent  aux  exigences  des  médias sociaux : du temps réel à 24 heures, des réponses concrètes aux questions posées et non  un report à une autre personne. ‐ Si les entreprises travaillent leur notoriété et leur image : comme dans la publicité, les résultats  ne sont pas mesurables immédiatement, et comment savoir qu’un client a été acquis ou fidélisé  par telle ou telle présence ou action ? Les outils de mesure seront similaires à ceux utilisés dans  la publicité et la communication traditionnelle. ‐ Si  les  entreprises  travaillent  sur  leur  e‐réputation,  les  indicateurs  vont  être  de  mesurer  l’évolution du nombre de conversations autour de la marque par exemple. Quoiqu’il  en  soit,  tous  les  indicateurs  de  performance  doivent  être  déterminés  en  fonction  des objectifs définis en amont.   « Analyser un ROI à moins de 9 mois est compliqué ». (Guillaume Buffet, Consultant, Les Gentils) « Un  ROI  doit  être  mesuré  en  fonction  d’objectifs  fixés  en  amont  dans  une  stratégie  de communication,  le  ROI  va  être  le  nombre  de  citations,  ou  l’audience  du  site,  ou  la  qualité  des commentaire par exemples ». (Pierre‐Yves Platini, Partner FaberNovel Consulting)   
  • 56. 55   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   « Mesurer les actions mises en place permet de savoir où vont les investissements. Ne pas mettre en place  d’indicateurs  de  performance  équivaut  à  jeter  l’argent  par  les  fenêtres  car  on  ne  sait  pas comment est alloué le budget ». (Christophe Duhamel, fondateur Marmiton)  Beaucoup d’outils existent, ils seront abordés en troisième partie de ce document.   2.4   Le mobile, futur des médias sociaux  A  la  question  « Comment  voyez‐vous  les  médias  sociaux dans  le  futur  ? »,  beaucoup  ont  évoqué  le mobile. « Dans  un  avenir  proche,  l’écran  sera  plus  mobile.  Notre  société  est  présente  sur  tous  les  outils émergents. » (Directeur Marketing, pure player domaine Banque‐Assurance) « Mobiles  et  médias  sociaux,  c’est  presque  le  même  combat. »  (Responsable  internet  association d’utilité publique) « A  mon  avis,  l’avenir  viendra  du  rapport  à  l’achat,  ce  qu’a  essayé  de  faire  Foursquare,  avec  la géolocalisation,  les  coupons  de  réduction  et  la  mise  en  relation  avec  des  personnes  de  son  propre réseau. Là, le média social sera l’élément de lien avec la vie réelle. C’est en ce sens que le mobile est clé. » (Alain Garnier, Fondateur Jamespot)  La rencontre avec Serge Miranda a permis de mesurer les enjeux marketing et commerciaux qui se dessinent.  Il  se  plaît  à  parler  de  mobiquité,  qui  est  la  contraction  de  mobile,  pour  le  support  et d’ubiquité pour l’accès à l’information 24/7. Les deux supports de la mobiquité sont les tags QR Code et  NFC  et  la  réalité  modifiée  (augmentée  ou  diminuée).  La  réalité  augmentée  signifie  la  connexion entre le monde réel et tout ce qui existe maintenant sur internet. Dans Grasse, a été inaugurée une promenade parmi les immeubles datant de 1900. Une dizaine de photos de lieux tels qu’ils existaient auparavant  ont  été  récupérées.  Par  exemple,  à  l’emplacement  du  Mc  Donald  actuel,  il  y  avait  un Maréchal Ferrand début 1900. En cliquant sur la photo, on peut accéder à l’histoire de ce Maréchal Ferrand et de sa famille.  « Pour  moi,  l’usage  du  mobile  est  directement  lié  à  une  approche  commerciale. » (Directeur Marketing et Communication entreprise secteur innovation technologique)  Le  QR  Code  est  un  standard  mondial  gratuit,  que  l’on  peut  télécharger.  Ce  pictogramme  ouvre d’innombrables opportunités commerciales et marketing qui, couplées à la géolocalisation, donnent une  véritable  puissance  à  leurs  utilisateurs.  Une  grande  surface  par  exemple,  peut  proposer  le pictogramme  à  l’entrée.  Les  personnes qui le scannent  ont ainsi accès aux promotions du moment dans  le  magasin.  Une  firme  de  vêtement  peut  proposer  le  téléchargement  de  musiques  à  toute personne  relayant  une  information‐clé  pour  l’entreprise  à  au  moins  dix  personnes,  de  proche  en proche (Rica Lewis proposant l’essai d’un nouveau jeans en magasin par exemple). Calvin Klein a fait   
  • 57.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  56   une  campagne  de  communication  récemment  pour  la  sortie  d’un  nouveau  produit.  La  télévision australienne étant très prude, l’entreprise a décidé de réaliser une publicité « sexy », de façon à ce qu’elle soit interdite en Australie. Deux heures après l’interdiction, de grandes affiches s’exposaient partout  en  Australie  pour  proposer  de  regarder  la  campagne  interdite  sur  internet,  grâce  à  un  QR Code. La publicité est devenue mondiale car relayée par tous les canaux de diffusion d’information des  médias  sociaux. En  citant  cet  exemple,  Serge  Miranda  précise :  « Je  n’ai  pas  été  sollicité  par Calvin Klein pour promouvoir leur dernier jeans, mais j’en parle. C’est cela le magnifique pouvoir du marketing viral que ces nouvelles technologies rendent accessible à tous. »  2.5   Conclusions de l’enquête  Il  y  a  beaucoup  de  bruit  autour  des  médias  sociaux,  parfois  des  contradictions,  ce  qui  fait  que  bon nombre de personnes ne savent pas comment appréhender ces nouveaux outils pour leur entreprise ou décident d’aller sur Facebook et Twitter parce que tout le monde dit que ce sont les deux outils du  moment.  Ce  qui  peut  engendrer  des  paradoxes.  Ainsi,  un  répondant  a  pu  dire  qu’il  n’était  pas présent sur les médias sociaux, car sa démarche ne cadrait pas avec le discours entendu : pas de page Facebook,  pas  de  présence  sur  un  forum…  Et  pourtant,  sur  le  site  de  son  organisation,  il  y  a  un agrégateur  de  flux,  cet  organisme  a  plusieurs  blogs  et  met  en  œuvre  des  réseaux  sociaux  avec  sa clientèle. Par ailleurs, la plupart des structures rencontrées clament leur volonté de se préoccuper de leurs clients, les satisfaire mais, sur les médias sociaux, peu d’entre elles se donnent les moyens de le faire effectivement par le biais d’études, ou d’avis consommateurs par exemple. Et ce, généralement par défaut de ressource, ce qui montre la nécessité de former les managers aux réels bienfaits d’une présence  sur  les  médias  sociaux.  Certains  pressentent  aussi  les  changements  structurels  que  cela peut  engendrer  et  craignent  l’ouverture  d’une  boîte  de  pandore  incontrôlable.  Ils  vont  préférer  ne pas s’engager, alors que, parfois, un accompagnement ne serait‐ce qu’au début pour mettre à plat l’analyse  de  l’écosystème  de  l’entreprise  et  l’éventuelle  adéquation  de  son  ADN  avec  les  médias sociaux  pourrait  suffire  à  leur  faire  franchir  le  cap  et  générer  du  business  de  façon  totalement inédite.  L’un  des  points  saillants  de  l’étude,  c’est  que  les  personnes  qui  utilisent  les  médias  sociaux  depuis longtemps ont une approche beaucoup plus globale que celles qui démarrent. On pourrait dire que, sur une échelle de maturité allant de 0 à 5, il y a trois niveaux : ‐ Entre  zéro  et  deux  ans  de  présence  sur  les  médias  sociaux,  la  parole  est  hésitante,  l’entreprise  suit la tendance sans trop savoir quelle direction prendre, la stratégie est plutôt orientée outils,  l’expérimentation n’a pas de but précis.  ‐ De  deux  à  quatre  ans,  la  parole  est  plus  affirmée,  les  orientations  se  dessinent,  une  véritable  réflexion globale est initiée, une vision long‐terme est engagée, dans laquelle s’insère peu à peu  l’écosystème.  ‐ A partir de quatre ans, la réflexion est globale. Cinq ans, c’est l’âge de raison. Tout l’écosystème  est intégré dans la démarche et l’entreprise sait quelle posture adopter sur les médias sociaux.  Cette échelle de maturité est différente avec les pure players, pour qui le temps d’acquisition de la maturité sur les médias sociaux se raccourcit, puisque c’est dans leur ADN d’évoluer online, d’innover   
  • 58. 57   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   et  de  s’adapter  rapidement  pour  progresser.  Force  est  de  constater  que,  bien  souvent,  les organisations  sous‐estiment  la  capacité d’adaptation  de  leur  entreprise  à  ce  nouvel  espace  et  que, face à l’inconnu, plutôt que mettre les choses à plat et commencer par ce qu’il y a de plus facile pour elles, elles vont préférer rester en retrait ou « faire comme tout le monde ». Beaucoup craignent de perdre le contrôle total de leur entreprise, s’ils donnent la parole aux consommateurs. L’entreprise qui serait tentée  de raisonner  comme  cela, car c’est plus rassurant que prendre un risque, peut  se demander si, dans son processus habituel de décision, elle prend le risque de « faire comme tout le monde », sans but précis. Si non, qu’est‐ce qui l’empêche de considérer les médias sociaux comme de nouveaux supports pouvant servir la stratégie d’entreprise ?   « ‘ The truth is somewhere between listening to your cutomers and being a dictator ‘. (Seth Godin) : écouter ses consommateurs, ce n’est pas leur donner le pouvoir. Il y a des décisions à prendre, il faut écouter et ensuite faire des choix. » (Guillaume Buffet, Consultant en Stratégies Digitales, Les Gentils) « Les médias sociaux sont un processus. L’idée, c’est de développer de plus en plus les conversations, parce que les individus vont parler de plus en plus de la marque. Pour cela, il faut donner des contenus spécifiques, s’intéresser aux gens et travailler par communauté par exemple. C’est comme dans une amitié, la relation se construit au fur et à mesure. » (Grégory Pouy, Directeur Média et Social Media, Nurun)  Un autre point saillant en filigrane de cette étude, c’est le fait que la Direction Générale peut s’avérer bloquante dans les initiatives sur les médias sociaux, par frilosité ou méconnaissance. Les initiatives viennent,  généralement,  des  forces  vives  de  l’entreprise,  telles  que  le  responsable  internet,  ou  la direction marketing, parfois des ressources humaines. Avoir une vision globale de toutes les sources créatrices  de  valeur  pour  l’entreprise  devrait  inciter  la  Direction  Générale  à  mener  une  véritable réflexion sur les enjeux stratégiques liés à une présence sur les médias sociaux.  « Fondamentalement, je crois que la vraie question est : l’entreprise peut‐elle survivre à moyen terme sans rentrer dans ces démarches ? Quel est le niveau de risque qui pèse sur elle si elle n’y va pas ? » (Philippe Charton, Responsable de l’agence e‐médias, groupe EDF) « Pour réussir le virage des médias sociaux, les marques doivent basculer de la vision traditionnelle du pouvoir  au  leadership,  qui  est  plus  en  phase  avec  le  digital,  car  il  fait  appel  à  4  attributs :  collectif, adhésion,  conviction,  incarnation.  Les  nouvelles  technologies  ont  modifié  les  fondements  du leadership :  il  repose  aujourd’hui  moins  sur  l’autorité  que  sur  la  force  de  conviction,  le  désir  de changement  et  la  connexion  avec  une  communauté. »  (Caroline  Hugonenc,  Responsable  Etudes, Isobar)  Effet  de  mode  oblige,  beaucoup  d’organisations  s’engagent  sur  les  médias  sociaux  pour  occuper  le territoire, ou parce que les concurrents n’y sont pas encore ou y sont mal, ou pour avoir une vitrine. Au‐delà d’un effet de mode, le fait d’être premier signifie prendre une place, se positionner comme précurseur. Etant donné l’évolution du marché des mobiles qui va accroître l’accessibilité des médias sociaux,  le  « Super‐Fresh Web »  va  forcer  les  entreprises  à  s’engager  vis‐à‐vis  de  leurs  clients.  Une   
  • 59.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  58   vision stratégique pourrait être d’anticiper les flux que cela va engendrer, pour prendre sa place dès maintenant et donc acquérir une légitimité que d’autres auront plus de mal à acquérir quand tous les supports seront pris d’assaut par tous types d’entreprises ayant compris les enjeux d’une présence sur les médias sociaux.  Compte‐tenu  des  réelles  opportunités  qu’offrent  les  médias  sociaux,  pas  seulement  aux départements marketing et commercial de l’entreprise, mais à tous les services ayant un lien plus ou moins direct avec le client, il est plus que nécessaire de parler d’éthique sur les médias sociaux, pour préserver  ces  outils  comme  véritables  supports  de  développement  de  la  relation  clients  et  de  la création de valeur économique pour l’entreprise. Ceci, afin d’éviter une intrusion massive dans la vie des  utilisateurs,  sans  réflexion  réelle  ou  uniquement  à  court‐terme.  Le  recrutement  de  fans  sur Facebook par exemple est un gain illusoire, si aucune stratégie n’est mise en œuvre pour délivrer de la  valeur  à  ces  personnes.  Les  jeux  concours  ont  leur  limite.  Au‐delà  des  effets  de  mode,  chaque entreprise doit prendre le temps, avant de se lancer, de se demander pourquoi elle veut aller sur les médias sociaux. Cette question mérite beaucoup de vérité et d’humilité dans la réponse`pour ne pas se  tromper  d’objectif.  Puis,  avant  de  démarrer,  il  n’est  pas  vain  de  mettre  le  client  au  cœur  de l’élaboration de la stratégie. C’est la meilleure façon de chercher à répondre à ses attentes et, par là, le fidéliser sur le long terme et, ainsi, émerger de la masse des entreprises qui y vont parce que tout le  monde  y  va,  ou  parce  que  c’est  le  nouvel  eldorado  et  en  plus  c’est  gratuit,  ou  parce  que  les concurrents y sont donc il faut y aller, bref les entreprises qui courent mais qui ne savent pas trop pourquoi elles courent ni où elles vont.    
  • 60. 59   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?     3. Recommandations stratégiques   3.1   Analyser l’écosystème   Les médias sociaux sont dans l’ère du temps, mais ils ne sont pas nécessairement un passage obligé. C’est  pour  cela  qu’un  diagnostic  préalable  est  incontournable.  Si  les  clients  de  l’entreprise,  ou  ses concurrents  ou  ses  prospects  ne  conversent  pas  de  façon  significative  sur  les  médias  sociaux  à  son sujet, faut‐il vraiment initier une stratégie de présence ? L’entreprise peut se contenter de mettre en place une veille, pour suivre l’évolution et anticiper d’éventuels départs de feu : nul besoin d’y aller « pour faire comme tout le monde ». Car cette posture sera source de frustrations et d’échec. Une société  comme  Total  par  exemple,  n’a  pas  forcément  sa  place  sur  les  médias  sociaux.  On  pourrait penser  la  même  chose  d’une  entreprise  comme  SAP,  un  peu  austère  en  apparence.  Et  pourtant, l’entreprise  est  présente  sur  10  canaux  et  emploie  35  personnes50.  Ils  ont  notamment  un  espace Twitter  sur  lesquels  ils  invitent  les  clients  à  échanger :  « Talk  with  us.  We  want  to  learn. »  Il semblerait  que  leur  positionnement  High‐Tech  explique  cette  présence  initiée  en  2003  avec  le  SAP Community Network (SCN).  Il s’agit donc avant tout de voir en quoi l’entreprise a, dans son ADN ou sa culture, des affinités avec les médias sociaux. Il y a dix questions‐clés que toute marque devrait se poser avant d’aller sur les médias sociaux. Elles sont recensées en annexe A10 et complémentaires de quelques principes‐clés51 développés ci‐dessous :  ‐ Arrêter  de  parler,  commencer  par  écouter.  Ce  qui  semble  être  une  évidence  est,  de  fait,  un  exercice  difficile,  tant  et  si  bien  que  des  cabinets  de  conseil  en  management  offrent  des  formations pour développer l’écoute. Ce n’est donc pas si simple.  ‐ Intégrer la communauté où qu’elle soit et non pas d’abord la faire venir à soi. Dans un deuxième  temps,  peut‐être.  Etre  transparent,  partager,  s’ouvrir,  lâcher  prise,  ne  pas  chercher  à  tout  contrôler, avoir confiance dans la capacité de régulation d’une communauté. ‐ Développer  des  conversations  de  qualité,  dans  l’interaction  avec  les  membres  de  la  communauté.  C’est‐à‐dire  ne  pas  créer  des  messages  publicitaires  à  diffuser  sur  ces  nouveaux  supports. Ne pas oublier que le ciment de la communauté, ce sont ses membres et leurs attentes  et non l’entreprise et les produits qu’elle a à proposer. ‐ Penser d’abord à ce que la marque peut apporter au consommateur et non l’inverse. ‐ Créer des expériences extraordinaires pour les clients. ‐ Apprendre la souplesse, le « lâcher prise ». Ce n’est pas en bridant une communauté que celle‐ci  prendra son plein essor. En même temps, il ne faut pas faire comme Skittles qui, sous prétexte  d’ouverte  sociale,  avait  donné  libre  accès  à  sa  plateforme  collaborative,  sans  modération.  Résultat,  elle  a  tout  arrêté,  car  les  retombées  ont  été  négatives  tout  de  suite.  Il  faut  faire  les  choses en bonne intelligence et avec des garde‐fous. ‐ Accomplir sa vocation. Ou plutôt : trouver sa mission et la mettre en œuvre.                                                              50  Source : engagementdb.com 51  Libre adaptation des 5 principes nécessaires au « Whuffie Factor » de Tara Hunt.   
  • 61.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  60      3.2   Définir des objectifs indépendamment des outils  Ensuite, comme beaucoup de projets en entreprise, létape la plus importante est la réflexion sur les objectifs et la stratégie en amont de la mise en œuvre. Une mauvaise analyse des besoins à ce stade est fatale car le projet serait irrémédiablement décalé par rapport aux besoins et aux attentes. Dans quels buts utiliser les médias sociaux ?  Veut‐on une augmentation directe de son chiffre d’affaires ? Dans ce cas, il faudra se positionner sur les  liens  entre  médias  sociaux  et  plateformes  de  e‐business  traditionnelles.  Tout  dabord  donner  la possibilité aux internautes dacheter en ligne directement sur les médias sociaux. Dell propose ainsi des offres promotionnelles dachat en ligne sur sa page Twitter52, Carrefour propose du déstockage sur sa page Facebook. D’autre part, les médias sociaux permettent de toucher de nouvelles cibles, et donc  daugmenter  le  volume  des  ventes.  En  particulier,  les  médias  sociaux  sont  l’outil  idéal  pour toucher  des  personnes  a  priori  hors  de  la  cible  traditionnelle.  Il  faut  aussi  porter  une  attention particulière aux critiques utilisateurs sur les produits. Ces critiques sont lessence même du bouche‐à‐oreille,  qui  est  lun  des  fondements  de  léconomie  des  médias  sociaux.  Si  les  moyens  financiers conséquents sont alloués à la stratégie sur les médias sociaux, saider de société comme Bazzarvoice pour valoriser ces critiques est une excellente approche. Une amélioration de lappréciation et de la réputation peut avoir un double effet, dune part une augmentation des volumes et dautre part la possibilité  pour  lentreprise  daugmenter  ses  prix  sur  des  produits  reconnus  et  valorisés  par  la communauté  Internet.  Enfin,  même  si  les  technologies  NFC  nont  pas  encore  trouvé  leur  place  en termes de business, il est certain que dans un futur proche, elles permettront de réaliser tout type dachats à laide des terminaux mobiles. Ce secteur du e‐business concernera probablement dans un premier temps des achats peu coûteux, mais on peut imaginer quil se généralise à lhorizon 10‐20 ans pour concurrencer sérieusement les achats effectués par carte de paiement. Veut‐on  diminuer  ses  charges  ?  Dans  ce  cas,  les  médias  sociaux  ont  un  retour  sur  investissement certain sur tous les départements en relation avec le client. Le Service Après‐Vente pourra améliorer sa productivité et optimiser son coût en tirant profit des médias sociaux au travers de CRM adaptés. Correctement animée, une communauté active sur une marque peut à elle seule faire le travail dune partie  dun  service  après‐vente.  Le  département  Marketing  peut  aussi  réduire  ses  coûts  en  tirant partie du retour direct des clients au lieu de commander des études ou des sondages à des sociétés de  prestations  externes.  Enfin,  le  coût  dune  campagne  de  publicité  télévisuelle  est  sans  commune mesure avec le coût dune campagne sur les médias sociaux. Avec un peu de chance, du talent et du travail,  une  campagne  sur  les  médias  sociaux  peut  se  transformer  en  buzz  et  avoir  un  impact  bien supérieur à une campagne traditionnelle. Veut‐on  améliorer  sa  relation  avec  le  client,  avec  une  vision  long  terme  ?  Dans  ce  cas,  il  est effectivement  primordial  doccuper  le  terrain  sur  les  médias  sociaux,  ce  canal  de  communication étant  en  passe  déclipser  le  web  traditionnel  ‐  site  web  et  messagerie  ‐  et  se  positionnant  dégal  à égal avec la publicité télévisuelle.                                                               52  http://twitter.com/Delloutlet   
  • 62. 61   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    3.3   Impliquer fortement lensemble de lentreprise  Les médias sociaux peuvent être confinés dans un premier temps à un département bien identifié. Cela peut être létape test, "pour voir". Mais rapidement, si lentreprise a lambition de simpliquer plus  fortement,  lengagement  est  transversal  entre  les  différents  services,  en  particulier  ceux  en contact avec les clients : le Marketing, la Vente, le Service Après‐Vente. Comme on la vu, les médias sociaux impliquent une approche bien différente du modèle habituel de gestion de la communication et de linformation. Traditionnellement, lentreprise est certes à lécoute du client via des études de marchés, via son service Marketing et via son service Après‐Vente. Elle décide ensuite de sa stratégie de communication et de vente et lorganise. Le cycle de communication existe mais il est beaucoup plus long que sur les médias sociaux. Sur les médias sociaux, la communication est permanente et il y a une perte de la maitrise de la communication puisquelle a lieu sur un espace public et partagé. La plus  grande  crainte  des  entreprises  sur  les  médias  sociaux  reste  le  bad  buzz  incontrôlable  et irrécupérable. Les médias sociaux induisent aussi des organisations adaptées. Dell implique ainsi des salariés  de  tous  les  départements,  et  pas  seulement  du  département  Communication,  pour intervenir et réagir sur les médias sociaux. Des chefs de produit vont par exemple ainsi devenir des interlocuteurs  des  internautes.  Une  coordination  entre  tous  ces  départements  doit  être  mise  en place, elle nécessite en première approche laide dune charte interne dintervention sur les médias sociaux. Une coordination plus importante à laide dune organisation matricielle devient nécessaire dans le cas dune utilisation intense. Les  médias  sociaux  impliquent  des  changements  internes  dans  lentreprise,  tant  au  niveau  de  la manière de faire que dans lorganisation des équipes. Or qui dit changement dit aussi résistance au changement.  Cest  une  constante  dans  lentreprise,  elle  est  naturelle  et  pas  forcément  négative. Selon les cultures dentreprise, elle est plus ou moins forte. Les médias sociaux sont spontanément connus dans la sphère de la vie privée. En revanche, lintérêt des médias sociaux pour développer le business dune entreprise peut sembler moins évident à première vue et susciter le scepticisme. Le virage des médias sociaux a clairement été pris par les entreprises américaines, il est moins sensible encore en France mais la tendance est réelle. Les deux années 2010‐2011 représentent peut‐être la charnière  dans  la  reconnaissance  des  médias  sociaux  en  tant  que  générateurs  de  business  pour lentreprise. Un parallèle peut être fait avec lhistoire dAmazon, à lépoque une curiosité que McKinsey présentait en 1996 dans ses cas décole comme une révolution en cours. Amazon a suscité la perplexité de plus dune personne en 1996... Lavenir révèlera si les médias sociaux sont une nouvelle révolution. Pour lheure, il sagit avant tout dexpliquer et de valoriser les médias sociaux au sein de lentreprise, en un mot, évangéliser.  Lappui de la Direction Générale est à ce titre fondamental pour assurer le succès de la démarche. La convaincre  nécessite  un  discours  approprié,  orienté  sur  le  gain  en  terme  de  business  plutôt quorienté  outils.  Noyer  une  Direction  Générale  sous  une  montagne  de  termes  techniques  et  de concepts  compliqués  est  le  plus  sûr  moyen  denterrer  un  tel  projet.  En  revanche,  faire  lexercice  – compliqué, certes ‐ de définir des métriques pour évaluer le retour sur investissement sera apprécié.    
  • 63.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  62    3.4   Indicateurs de Performances et Retour sur Investissement  Cest  lun  des  grands  enjeux  actuels  sur  les  médias  sociaux.  Que  choisir  comme  métrique  ?  Quels seuils dalerte fixer? Comment convertir ces métriques en Retour sur Investissement ? Mais  avant  tout,  pourquoi  chercher  à  mettre  en  place  des  métriques  ?  Ne  pas  en  définir  sur  les médias  sociaux  serait  comme  avancer  dans  le  brouillard.  Si  cela  est  acceptable  dans  un  premier temps lors de la phase de test, il nest pas possible de justifier des investissements récurrents sans mesurer  et  prouver  un  retour  sur  investissement.  Même  si  le  retour  sur  investissement  nest  pas purement numérique ni facilement quantifiable, une absence totale dindicateur nest pas non plus acceptable. Un  vieil  adage  du monde  des affaires ne dit‐il pas : « You cant manage what you cant measure » ?  Les  métriques  et  indicateurs  de  performance  existent  depuis  une  dizaine  dannée  sur  les  sites  web traditionnels. Une offre abondante de produits matures existe sur ce segment, on peut citer Google Analytics, Webtrends, Omniture, comScore. Des techniques avancées permettent de savoir comment linternaute vient sur un site, à quoi il sintéresse, dans quelle mesure la visite se traduit par un acte dachat pour les sites marchands. Est‐il  pertinent  dutiliser  ces  indicateurs  sur  les  médias  sociaux  ?  Rien  nest  moins  sûr.  L’une  des spécificités des médias sociaux est que linformation et la conversation sont décentralisées. C’est un périmètre bien différent de celui dun site web traditionnel. Lentreprise est propriétaire de son site web,  qui  représente  un  espace  privé  auquel  elle  donne  accès.  Les  médias  sociaux  sont majoritairement  des  espaces  publics,  ou  du  moins  hors  du  contrôle  des  entreprises.  Lentreprise naura donc pas accès à toutes les statistiques de Facebook, Twitter... au contraire dun site web sous son contrôle. Dautre part, la puissance des médias sociaux est dans le réseau avant tout : mesurer la propagation  dune  campagne  sur  différents  médias  sociaux  hétérogènes  et  évaluer  de  manière automatisée  la  perception  des  internautes  est  autrement  plus  complexe  que  la  mesure  du comportement dun internaute sur un site web bien précis.  L’IAB Social Media Committee propose néanmoins un cadre de benchmark :  ‐ Non‐social efforts :   o ROI  like  similar  offline  actions :  driving  sales,  registrations,  use  of  coupons,  number  of  positive conversations  o Engagement, time spent with a widget or an API ‐ Previous social efforts and set new goals and objectives in the planning phase :  o Increase  the  performance,  sentiment  and/or  quality  of  content  on  previous  social  campaign. This assumes similar marketing objectives for the two efforts. ‐ Model goals and use % of goal reached :  o If campaigns pay for 10.000 video views, and external benchmarks suggest a 15% lift with  earned  video  views,  set  a  minimum  goal  of  90%  and  a  stretch  goal  of  110%  for  those  estimated 11.500 views. ‐ Set absolute goals :  o Increase % of conversations around brand   
  • 64. 63   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?    o Increase number of positive conversations and overall consumer sentiment from current  levels  o Identify the customer demographic segments who are most interested in a new product  o Achieve  specific  number  of  fans  for  a  brand  on  Facebook  or  number  of  followers  on  Twitter.   Ces chiffres doivent être analysés dans la durée. Le bémol de telles mesures, est que les indicateurs peuvent être truqués. Des sources de données fiables sont les plateformes de services vendant des données de tracking associées à la fréquentation du site par les utilisateurs, ou les agences dédiées au monitoring, à la façon d’Alerti, par exemple, ou des vendeurs de solutions comme les widgets, qui proposent des outils d’analyse associés. Les sources de données sont nombreuses. L’important, c’est de déterminer quels sont les objectifs importants à mesurer, pour récupérer les données associées et non  celles  de  toutes  les  activités  menées  sur  les  médias  sociaux,  au  risque  d’être  noyé  sous  les chiffres.  Le tableau ci‐dessous donne quelques indicateurs de performance et les entreprises qui proposent le service approprié pour les mesurer :   
  • 65.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  64      La  professionnalisation  de  la  mesure  de  performance  sur  les  médias  sociaux  passera  par  un  accès plus grand aux statistiques des acteurs des médias sociaux et, peut‐être, la création d’outils arrivant à relier  les  données  de  deux  indicateurs  (exemple :  comportement  d’un  internaute  sur  le  site  et conversations ayant lieu ailleurs. Aujourd’hui, rien ne permet de relier les deux de manière formelle). Twitter  par  exemple  a  déjà  annoncé  larrivée  dun  service  Twitter  Analytics  d’ici  peu.  Facebook  a, depuis peu, un service qui permet de voir le nombre de pages vues, nombre de fois qu’elles ont été partagées ou imprimées. C’est un début qui permet de voir la valeur des contenus de la page, mais c’est  peu  comparé  au  potentiel  que  la  plateforme  peut  délivrer  par  le  biais  d’un  « Facebook Analytics », à la manière de Twitter ou de Google.    
  • 66. 65   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?     3.5   Méthodologie de mise en place opérationnelle  La  méthodologie  est  identique  à  celle  qui  est  utilisée  pour  une  stratégie  marketing  traditionnelle, avec une nécessité de veiller aux points ci‐après : Faire une analyse détaillée de l’écosystème, écouter ce qui se dit avant d’engager quoique ce soit, recencer les lieux de conversation et les influenceurs du secteur d’activité.  Mesurer la perception de la marque sur les médias sociaux, notamment par le biais de :  ‐ Enquêtes en ligne : elles permettent de recueillir l’avis des internautes. Leur incrémentation  est simple sur les  médias sociaux ou le site d’une marque.  ‐ Outils  d’analyse  de  trafic :  nombre  des  visiteurs,  pages  vues  par  visites,  participation  des  membres, pourcentage des visiteurs qui reviennent plusieurs fois sur le site , temps passé sur  le site, chemin d’accès par les visiteurs, rubriques les plus consultées…   ‐ « Real  time  search » :  permet  de  connaître  la  façon  dont  les  internautes  effectuent  leurs  recherches  sur  internet,  ce  qui  permet  de  voir,  derrière,  leurs  centres  d’intérêt  ou  motivation.   ‐ Les  agrégateurs  de  contenus :  Wikio,  Digg  ou  Technorati  permettent  une  recherche  en  temps réel et un tri des informations par popularité.  ‐ Les sites d’avis de consommateurs Définir  la  mission  de  l’entreprise  sur  les  médias  sociaux  ou,  du  moins,  la  valeur  ajoutée  qu’elle  va apporter aux utilisateurs identifiés comme cible. Placer  le  client  au  cœur  du  dispositif  de  l’entreprise,  que  toutes  les  décisions  stratégiques  soient prises dans une posture « customer centric ».53 Définir  des  objectifs.  Ils  découlent  de  la  stratégie  de  l’entreprise.  Ils  doivent  être  « SMART » : Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réellement pertinents, délimités dans le Temps. En fonction de  la  maturité  de  l’entreprise  sur  les  médias  sociaux,  ces  objectifs  doivent  fédérer  l’ensemble  de l’entreprise et s’intégrer dans les objectifs globaux de l’entreprise. Mettre  en  place  un  plan  de  gestion  de  crise  avec  des  niveaux  d’alerte  différents  et  des  réponses précises  en  face,  ainsi  qu’un  interlocuteur  référent.  Pour  être  efficace,  la  personne  en  charge d’intervenir sur les  médias sociaux doit être à même de le faire rapidement. Définir les indicateurs. La partie 3.4 développe cette problématique. Ce qu’il faut retenir, c’est qu’ils doivent  provenir  de  sources  fiables.  Le  cas  échéant,  il  faut  essayer  de  recouper  ces  données  avec d’autres  sources  d’information.  Un  bon  indicateur  doit  mener  à  l’action.  Ils  doivent  donc  être intégrés à un tableau de suivi, pour mesurer leur évolution.                                                               53  Voir annexes 3 et suivantes pour la corrélation entre une entreprise orientée clients et sa création de valeur.   
  • 67.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  66   Vérifier  que  l’entreprise  est  en  mesure  d’aller  sur  les  médias  sociaux  au  niveau  des  moyens  à mettre en œuvre, de l’implication de la Direction Générale et des services concernés, de l’adéquation entre ce que l’entreprise veut initier et les attentes des communautés ciblées. Dans la réalisation, générer du contenu à valeur ajoutée et des conversations de qualité. Le tableau de suivi. Il donne une vision d’ensemble de ce qui est mis en place sur les médias sociaux, en intégrant les données des différents services. La stratégie d’entreprise sur les  médias sociaux y est explicitée, ainsi que sa déclinaison, le suivi permet de voir l’évolution entre les objectifs fixés et la mise en œuvre concrète sur le terrain. De  plus,  il  permet  de  piloter  le  plan  d’action avec  des  données  chiffrées  disponibles  et  actualisées, tout en coordonnant les équipes impliquées. Cela permet de réagir rapidement en cas de crise ou de changement  de  stratégie.  Il  permet  aussi  d’évaluer  les  actions  mises  en  place,  l’évolution  des dépenses  engagées  et  leur  retour  sur  investissement.  Lors  de  la  phase  de  bilan,  cette  information permettra de mesurer au plus juste ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné.  Mesurer,  corriger,  adapter en fonction de la corrélation entre objectifs initiaux et résultats, le faire en temps réel.  Une  stratégie  efficace  sur  les  médias  sociaux  n’est  pas  d’ouvrir  une  page  Facebook  et  recruter  des fans. Il y a beaucoup de techniques pour cela et ça n’engendre pas nécessairement la construction d’une communauté saine ni des ventes. La bonne stratégie, c’est de définir des objectifs qui soient en cohérence  avec  la  vision  globale  de  l’entreprise  (cf  les  trois  leviers  d’un  business :  augmenter  le chiffre d’affaires, diminuer les coûts, améliorer l’expérience clients). Les entreprises qui ont de belles réussites ont une démarche qui est intégrée à la stratégie globale de l’entreprise.    3.6   Etre précurseur  L’essor du mobile et des tablettes offre de nombreuses possibilités de développement aux stratégies marketing  et  commerciales  des  entreprises.  L’explosion  des  smartphones  et  leur  usage  dans  la sphère  professionnelle  sont  aujourd’hui  un  fait.  L’accès  au  web  va  se  faire  de  plus  en  plus  par  les mobiles,  qui  permettent  une  connexion  instantanée  et  donnent  accès  au  « Super  Fresh  Web ». Facebook,  Google,  et  d’autres  entreprises  tentent  de  concurrencer  Foursquare  sur  son  créneau  de géolocalisation, avec toutes les opportunités que cette technique offre aux entreprises : moyennant un  badge,  les  entreprises  peuvent  proposer  des  offres  promotionnelles  pour  qui  « checke »  à proximité de leurs magasins. C’est ainsi qu’un McDonald de San Francisco avait fait le test : offrir 50% de réduction sur le menu de ceux qui checkaient à proximité de l’enseigne. Ils pensaient perdre du chiffre  d’affaires  ce  jour‐là,  alors  que  les  clients  se  sont  précipités  en  masse.  D’autres  enseignes comme Starbucks proposent des « cafés gratuits à vie » pour les « maires » de leurs badges.  Par ailleurs, le NFC devrait permettre un paiement avec mobile. La ville de Grasse teste la ville « tout numérique », avec NFC et QR Code.    
  • 68. 67   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?   La meilleure stratégie pour séduire le mobinaute est de lui proposer des applications ou informations qui  lui  apportent  de  la  valeur  ajoutée  en  temps  réel.  Cela  nécessite  une  nouvelle  adaptation  des entreprises, déjà amorcée par certaines : elles ne pourront pas se contenter de chercher à reproduire ce qu’elles ont fait sur le web, elles devront étudier les usages des utilisateurs de téléphone mobile, pour leur proposer des services à valeur ajoutée, pratiques ou distrayants, en fonction des objectifs de proximité de la marque.  Enfin,  les  avis  de  consommateurs  valorisent  ceux  qui  les  donnent  et  permettent  un  retour  client qualifié  pour  les  entreprises.  Il  y  a  des  stratégies  que  les  entreprises  peuvent  développer,  comme mettre en place des récompenses. Ces récompenses peuvent être une valorisation à titre honorifique auprès  de  la  communauté,  des  réductions,  des  abonnements  gratuits…  Le  Marketing  a  la  boîte  à outils pour cela, outils qu’il devra hybrider pour les adapter aux médias sociaux.  Toutes  ces  pépites  sont  autant  de  pistes  qui  permettent  à  l’entreprise  de  se  projeter  sur  le  long terme,  tout  en  travaillant  au  quotidien  sa  relation  avec  le  nouveau  consommateur.  Ces  champs exploratoires  nécessitent  que  l’entreprise  accepte  de  changer,  s’adapte  en  profondeur.  Cela  peut aller jusqu’à l’implication de tous les salariés.    3.7   Prendre du recul  La  situation  monopolistique  de  Facebook  devrait  faire  réfléchir  les  entreprises.  Il  semble  acquis qu’une  présence  sur  Facebook  soit  indispensable  pour  toute  entreprise.  On  voit  apparaitre l’émergence d’un standard, « avoir sa page Facebook », comme l’a été en son temps le fait d’avoir un site  web.  Le  risque  n’est  pas  tant  pour  l’entreprise  de  dépendre  d’un  unique  prestataire  externe. Beaucoup de prestations notamment techniques sont externalisées dans le monde de l’entreprise et même  si  c’est  peu  probable,  une  faillite  de  Facebook  n’aurait  pour  conséquences  que  de  déplacer des  pages  vers  d’autres  médias  sociaux.  Ce  qui  est  plus  préoccupant  est  justement  le  succès  de Facebook.  Cette  société  assure  une  position  toujours  plus  dominante,  avec  une  capacité  d’imposer les  règles  du  jeu  et  d’influencer  les  lois.  Dans  une  première  tentative  en  février  2009,  Facebook  a imposé  le  principe  d’une  licence  perpétuelle  sur  tout  le  contenu  déposé,  y  compris  le  contenu supprimé.  Devant  le  tollé,  l’entreprise  a  renoncé.  Mais  le  message  est  très  significatif :  Facebook  a bien compris que le nerf de la guerre est le contenu, l’information et les réseaux. La richesse de leur réseau social et des informations présentes sur Facebook est équivalente à celle d’un fichier client, à ceci  près  que  ce  fichier  est  perpétuellement  mis  à  jour  et  délivre  des  informations  beaucoup  plus étendues qu’un fichier classique. Cela fait partie intégrante des actifs de la société. C’est donc plutôt de  ce  point  de  vue  qu’on  peut  souligner  un  danger  potentiel  pour  les  entreprises,  étant  donné  la position prédominante de Facebook, sa puissance et son appétit pour ces données.  L’engouement des internautes est flagrant pour les réseaux sociaux. Cependant, les chutes peuvent être  aussi  rapides  que  les  ascensions  dans  le  monde  des  nouvelles  technologies.  Microsoft,  qui dominait sans partage dans les années 1990‐2000, a décliné avec l’arrivée de la vague Internet, au profit  de  Google,  star  des  années  2000‐2010.  On  évoque  aujourd’hui  un  possible  déclin  de  Google face aux réseaux sociaux sur la décennie 2010‐2020. Cependant, un risque majeur pour les réseaux sociaux  est  une  mauvaise  gestion  du  respect  de  la  vie  privée,  qui  pourrait,  à  terme,  engendrer  un   
  • 69.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  68   rejet  massif  de  la  part  des  internautes.  Même  si  ces  initiatives  restent  marginales  au  regard  du nombre  total  d’utilisateurs  des  médias  sociaux,  on  a  pu  voir  apparaitre  une  mode  des  suicides virtuels  Facebook  ce  qui  est  anecdotique  et  humoristique,  ainsi  qu’une  prise  de  conscience généralisée  des  dangers  et  une  mise  en  garde  officielle  par  des  organismes  comme  les  Cnil européennes, ce qui est plus sérieux. Par ailleurs, l’entreprise perd une partie du contrôle de sa communication en se positionnant sur les médias  sociaux.  Or  les  médias  sociaux  sont  une  arme  de  diffusion  massive.  Une  mauvaise communication ou une mauvaise approche peut très vite se transformer en catastrophe en termes d’image et donc de bénéfices. Dominos Pizza a mis un an à se remettre du scandale provoqué par la vidéo  choc  d’une  poignée  de  salariés.  L’entreprise  n’est  pas  à  l’abri  non  plus  d’une  campagne  de dénigrement  extérieur  pour  atteindre  sa  réputation.  En  termes  de  guerre  économique,  les  médias sociaux  sont  un  nouveau  terrain  d’affrontement  très  propice  aux  tentatives  de  déstabilisation.  Du bouche‐à‐oreille,  il  n’y  a  qu’un  pas  vers  la  rumeur  et  la  calomnie.  Il  est  donc  absolument indispensable pour une entreprise de mettre en place des consignes internes expliquant la posture à adopter sur les médias sociaux. Un département centralisé, aux relations publiques par exemple, doit fournir une aide aux différents intervenants éparpillés dans l’entreprise. Enfin, l’idéal est de s’assurer les services de cabinets externes spécialisés dans l’e‐reputation, afin d’avoir un support expérimenté et  très  réactif  en  cas  de  dérapage  sur  les  médias  sociaux.  Comme  pour  un  incendie,  une  action immédiate peut circonscrire avec peu de moyens un début de « bad buzz ». En revanche, une fois le buzz négatif propagé, il faudra une débauche de moyens pour y répondre.    
  • 70. 69   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?     Conclusion  Les médias sociaux ne réinventent pas le marketing, ils impliquent de retourner aux fondamentaux, à savoir :  réaliser  une  cartographie,  définir  des  objectifs  clairs,  délivrer  une  promesse,  établir  un  vrai lien de confiance, gratifier les contributeurs, rester éthique. En deçà de l’effet de mode qui perdure dans  le  temps  (les  premiers  bloggeurs  sont  apparus  en  2004),  les  médias  sociaux  changent profondément  l’entreprise  et  sa  façon  d’envisager  les  affaires.  En  parallèle,  ce  n’est  pas  parce  que c’est  nouveau,  mouvant,  qu’il  faut  abandonner  toute  tentative  de  mesurer  les  actions  entreprises. Des indicateurs de performance existent, mesurables dans le temps. Chaque entreprise doit choisir ses indicateurs en fonction des objectifs qu’elle s’est fixés en amont. A la différence d’une stratégie traditionnelle, ces indicateurs doivent être suivis en temps réel. Les médias sociaux nécessitent une approche beaucoup plus décentralisée que les outils traditionnels.  Désormais, les marchés sont des conversations. Le bouche à oreille (recommandations, notation de produits,  participation  à  des  forums)  est  important  sur  le  net  et  oriente  sensiblement  le  choix  des intéressés.  L’entreprise  doit  créer  une  nouvelle  relation  avec  les  consommateurs,  basée  sur l’échange, la transparence, l’authenticité et l’interactivité. Le succès repose sur l’engagement c’est‐à‐dire la capacité à créer de la valeur, apporter une aide ou un nouveau service à ses consommateurs. C’est  ainsi  qu’elle  génèrera  un  bouche‐à‐oreille  positif.  Des  histoires  à  succès  comme  Apple,  Dell, Starbucks, Coca‐Cola, H&M, ou Nike sont autant de signaux clairs qui confirment cette lame de fond et  ce  changement  radical  d’attitude  que  doivent  adopter  les  entreprises.  La  volonté  d’intégrer  les médias sociaux à la stratégie de l’entreprise ne doit à aucun moment supplanter les techniques de marketing traditionnel, les canaux sont complémentaires.  Même  si  les  médias  sociaux  sont  une  véritable  révolution  pour  les  entreprises,  il  n’est  pas  dit  que toutes doivent participer, au même titre que toutes les entreprises n’ont pas vocation à faire du e‐business.  Les  grandes  entreprises  américaines  sont  très  innovantes  et  les  moyens  mis  en  jeu  sont conséquents.  Chaque  entreprise  peut  s’inspirer  de  ces  modèles.  Une  stratégie  adaptée  aux  médias sociaux est pérenne lorsque la Direction Générale est impliquée dans le projet. Autrement, le risque est grand de rester au stade de l’expérimentation sur des projets satellites qui n’apporteront pas de valeur ajoutée, mesurable et quantifiable pour l’entreprise.  Le modèle traditionnel de la publicité (one to many) traduit généralement en stratégies « push » n’a plus  lieu  d’être  depuis  la  prise  de  pouvoir  du  consommateur  et  son  besoin  irréversible  d’avoir  un dialogue avec l’entreprise. « Tribes are what matters now. It’s about leading and connecting people and  ideas.  Now,  thanks  to  the  internet,  thanks  to  the  explosion  of  mass  media,  thanks  to  a  lot  of other things around the world, tribes are everywhere. » (Seth Godin, TEDtalksDirector, San Francisco 2009). L’une des craintes de Tim Berners se confirme : internet commence à fonctionner en silos et Facebook  en  est  la  plus  puissante  illustration :  il  est  possible  de  partager  des  informations  avec certains membres de son réseau uniquement, sans qu’elles soient accessibles à d’autres. Les gens se regroupent par centres d’intérêt.     
  • 71.  médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?  70   Ce qui prime désormais, c’est d’être connectés les uns aux autres. La véritable posture à adopter par les entreprises est, selon Seth Godin, non plus de créer pour le plus de monde possible, mais trouver les personnes qui croient réellement dans le produit, la marque ou l’entreprise. In fine, l’important n’est pas dans le nombre de followers sur Twitter, ou le nombre de fans sur Facebook. En effet, il y a beaucoup  de  techniques  qui  permettent  d’accroître  artificiellement  ces  nombres.  L’entreprise  doit chercher avant tout à développer son leadership. Les  technologies  ne  cessent  d’évoluer,  les  outils  sont  éphémères.  Pour  être  efficaces,  les  actions doivent  être  reliées  à  la  stratégie  globale  de  l’entreprise,  en  termes  de  vente,  de  marketing,  de relation  clients,  voire  de  recrutement.  Les  médias  sociaux  doivent  être  envisagés  comme  de véritables supports de développement de la relation clients et de la création de valeur économique pour  l’entreprise.  Anticiper  les  évolutions,  innover,  permet  de  se  positionner  sur  des  marchés émergents à forte valeur ajoutée. Aujourd’hui, 40% des consommateurs n’ont pas accès à internet. Avec le développement du parc des mobiles qui devrait se renouveler à 80% dans les 3 ans selon une étude  Ericsson  réalisée  en  2010,  ce  chiffre  diminuera  fortement.  L’accessibilité  des  Smartphones (prix désormais très abordable) permet un accès à internet et donc aux médias sociaux au plus grand nombre.  Le  développement  de  technologies  émergentes  telles  le  QR  Code  et  le  NFC,  couplées  à  la géolocalisation rendent possible un développement commercial décuplé via les mobiles. Pour  se  distinguer  de  ses  concurrents  et  attirer  l’attention  des  consommateurs,  une  marque  peut choisir de s’investir dans une mission, plutôt qu’une image. Selon Angie Ray de l’Institut Forrester :   « Il n’est pas possible d’imaginer que le rôle des marques soit confiné à une mission précise dans le futur ; au contraire chaque marque devra trouver sa propre façon d’’être sociale’ et de se rendre ainsi réellement  utile  aux  individus »54.  Les  acteurs  techniques  qui  se  sont  investis  dans  l’Open  Source comme Sun et IBM, ou des marques comme Pepsi qui se positionnent sur une démarche citoyenne ont  ouvert  la  voie…  Qu’est‐ce  de  plus,  sinon  des  formes  de  sponsoring  ou  mécénat  hybridés  pour exister sur les médias sociaux ? Cette mise en perspective inédite apporte un tout nouvel éclairage à ces actions et au marketing sur les médias sociaux. En fait, il faut hybrider ce qui existe offline et le transposer  online.  Ce  postulat  laisse  entrevoir  tous  les  espaces  de  création  et  d’innovation  que  les entreprises  peuvent  initier  ou  explorer  avec  les  médias  sociaux,  pour  se  distinguer  positivement  et durablement  de  leurs  concurrents,  en  ralliant  à  leur  cause  « ceux  qui  ont  leurs  actifs  dans  leur poche » : les consommateurs.                                                              54  http://www.youtube.com/watch?v=vfTY8DxuIZ0   
  • 72.   71   médias sociaux, une révolution pour l’entreprise ?      Annexes