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Canvas del modelo de negocio, compilación
 

Canvas del modelo de negocio, compilación

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Una herramienta para evaluar y modificar de forma gráfica modelos de negocio.

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Canvas del modelo de negocio, compilación Canvas del modelo de negocio, compilación Presentation Transcript

  • CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS (LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS) BMC (BUSINESS MODEL CANVAS) “Un modelo de negocio fundamentado en la innovación se basa en encontrar y fomentar nuevas formas de crear, entregar y captar valor” Alexander Osterwalder
  • 1 ÍNDICE ............................................................................................................................................................................1 INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................................2 ALCANCES Y BENEFICIOS ...............................................................................................................................................3 TERMINOLOGÍA ..............................................................................................................................................................3 PROCEDIMIENTOYASPECTOSACONSIDERAR.........................................................................................................................4 1. SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES...................................................................................................... 5 2. PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6 3. CANALES ....................................................................................................................................................................... 7 4. RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8 5. FUENTES DE INGRESO.................................................................................................................................................... 9 6. RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10 7. ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11 8. ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE–............................................................................................................................... 12 9. ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13 CASOS DE ÉXITO ...........................................................................................................................................................18 CASO DE ÉXITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAÑA............................................................................................................... 18 CONCLUSIONES.............................................................................................................................................................21 REFERENCIAS................................................................................................................................................................22
  • 2 Clientes Propuesta de valor Canales Relación Flujos de Ingreso Recursos claves Actividades Claves Alianzas Estructura de costos Figura 1. Módulos para el lienzo de modelo de negocios Uno de los mayores retos después de tener “esa” idea innovadora es el cómo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir la idea emprendedora, además debe elegirse, desarrollarse y también innovar en el modelo de negocio para lograr el éxito deseado. Pensando en lo difícil que es llevar a cabo generar un modelo de negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos conferencistas y expertos en innovación aplicada a los negocios, en su libro “Generación de modelos de Negocio” (2011), crearon el lienzo – o canvas – del modelo de negocio, una forma práctica para la generación de modelos empresariales. El lienzo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos que refleja la lógica de una empresa para alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro áreas principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad económica. El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una herramienta muy básica y ágil para diseñar e innovar en el modelo de negocio y así mismo ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. Los nueve módulos se muestran en la figura 1. Estos módulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del lienzo los módulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los enfocados al valor, haciendo relación con el cerebro humano, cuyo lado izquierdo se asocia con la lógica (generación de eficiencia, procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generación de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2.Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio. Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio. Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.
  • 3 Esta herramienta está dirigida a toda empresa, nueva o ya establecida, que requiera validar, diseñar o reinventar su modelo de negocio, además de poder analizar la competencia interna y externa. Aunque inicialmente se plantea para la innovación en los modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o servicios, pues una vez analizados todos los módulos se generan ideas en todas direcciones. Se presenta en un lenguaje compartido que permite describir y gestionar modelos de negocio para el desarrollo de nuevas estrategias, aplicándose a todas las áreas de la empresa. Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la creatividad y el análisis de los integrantes de la empresa. Su presentación gráfica permite generar participación de forma ágil y sintetizada En el desarrollo del tema se incluyen definiciones relacionadas con cada parte; sin embargo, a continuación se darán algunos términos importantes para la comprensión del texto. Lienzo o Canvas: según la Real Academia Española, es una “tela preparada para pintar sobre ella”, en este caso se trata del espacio (papel, pared, pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo establecen los autores Osterwalder y Pigneur. Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el 20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos. DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situación actual de un proyecto, empresa o hasta de una situación personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en función de las características propias y las del entorno en estos cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. Fortalezas Debilidades Análisis Internos Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Análisis Externos Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico Altos riesgos - Cambios en el entorno Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
  • 4 Listado de siglas en inglés y español utilizados para la construcción del lienzo. Inglés Español K.P.= Key Partners AsC = Asociaciones o Alianzas Clave K.A.= Key Activities AC = Actividades Clave V.P.= Value Propositions PV = Propuestas de Valor C.R.= Customer Relationships RCl = Relaciones con Clientes C.S.= Customer Segments SM = Segmentos o sectores de Mercado K.R.= Key Resources RC = Recursos Clave CH= Channels C = Canales C.S.= Cost Structure EC = Estructura de Costos R.S.= Revenue Streams FI = Fuentes de ingreso Modelo de negocio: según Osterwalder y Pigneur (2011) “es una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa”. Outsourcing: término inglés muy utilizado para referirse a la subcontratación, de forma que se movilizan recursos a una empresa externa por medio de un contrato. Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en conectar esquemáticamente nueve módulos para ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A continuación se establece la forma de cómo analizar cada módulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el análisis de cada módulo es individual, la secuencia de análisis lleva su lógica, sintetizando así el plan de negocios.
  • 5 Segmentos de Mercado Clientes nicho de mercado Mercados de masas Mercado segmentado Mercado diversificado Mercados multi laterales para quiénes creamos valor Cuáles son los clientes 80/20 tenemos segmentos de mercado interrelacio- nados? Qué necesidades estamos cubriendo? 1. SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES. Es muy importante que la empresa defina muy bien el mercado al que se dirige o quiere dirigirse para poder estudiar a fondo las necesidades específicas del sector objetivo, pues al ser el cliente la base del negocio debe conocerse perfectamente. Existen varios tipos de segmentos de mercado: • Mercado de masas: público en general • Nicho de mercado: segmentos específicos y especializados • Mercado segmentado: segmentos con necesidades y problemas ligeramente diferentes. • Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y problemas muy diferentes. • Mercados multilaterales: dos o más segmentos de mercado independientes a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se dirige la empresa.  ¿Para quiénes creamos valor?  ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?  ¿hay varios segmentos de mercados interrelacionados? b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los ingresos en el 20% del total de clientes. c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la empresa.
  • 6 PROPUESTA DE VALOR Necesidades de Clientes valores cuantitativos Valores cualitativos 2. PROPUESTAS DE VALOR Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se ofrecen. Las ventajas o valores que la empresa ofrece sobre otras para satisfacer las necesidades o problemas de un segmento de mercado determinado son los que ayudan a que el cliente escoja a uno u otro. Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o cuantitativos Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del rendimiento, reducción de costos, reducción de riesgos, y similares. Valores cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, novedad, personalización, marca-estatus, accesibilidad, comodidad- utilidad, y similares. a. Defina cuáles y de qué tipo son las propuestas de valor de la empresa  ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?  ¿Qué problema de nuestros clientes tratamos de solucionar?  ¿Qué necesidades satisfacemos?  ¿Qué paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado?  ¿Qué ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseño, personalización? b. ¿Qué elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora del rendimiento, personalización, el trabajo hecho, diseño, marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad…?
  • 7 Medios para promoción Vías para que el cliente evalúe ¿Cómo entregamos al cliente? ¿Tenemos servicios postventa? ¿Cuál es el costo de nuestros canales? Formas para comprar 3. CANALES Con los canales las empresas establecen contacto con los clientes, (canales de comunicación, distribución y venta). Son medios para dar conocer las propuestas de valor, ayudando a los clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y permitiéndoles comprar. Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las siguientes consideraciones: Canales Directos Canales Indirectos Con personal y/o recurso propios de la empresa Alianzas o asociaciones con otras empresas Ganancias Mayor margen Menor margen Puesta en Marcha costo elevado costo menor Campo de acción Puede ser limitado campo de acción es mayor Ventajas Puede controlar 100% sus canales Aprovecha ventajas de otras empresas para beneficio propio Ejemplos Equipo comercial interno Sitio Web propio Ventas por Internet Distribución al por mayor Venta al por menor Sitios Web de socios Además, los canales pueden abarcar varias fases:  Información: ¿Cómo damos a conocer los servicios y producto?  Evaluación: ¿Cómo ayudamos al cliente a evaluar nuestras propuestas de valor?  Compra: ¿De qué forma pueden los clientes comprar nuestros productos o servicios?  Entrega: ¿De qué forma se hacen las entregas a los clientes?  Postventa: ¿Qué servicios de postventa se ofrecen? Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captación de ganancias para la empresa. a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa  ¿De qué forma se comunica la empresa con los clientes actualmente?  ¿Cómo se relacionan los canales de la empresa entre sí?  ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son los más rentables?  ¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?  ¿Se integran nuestros canales a las actividades diarias de nuestros clientes? b. Analice hasta qué fases abarca cada canal
  • 8 4. RELACIONES CON CLIENTES La empresa debe tener claramente definida qué tipo de relación tiene y desea con cada segmento de mercado. Se pueden establecer varios tipos de relación con los clientes  Asistencia personal: se basa en la interacción humana. El cliente puede comunicarse con un representante real del servicio.  Asistencia personal exclusiva: un representante real del servicio se dedica específicamente a un cliente determinado.  Autoservicio: la empresa no mantiene una relación directa con el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para que el cliente se atienda.  Servicios automáticos: es un autoservicio con procesos automáticos. Los mejores servicios automáticos pueden simular una relación personal.  Comunidades: Las empresas crean comunidades en línea, privadas o públicas. Permiten intercambiar conocimientos, conocer mejor a los clientes.  Creación colectiva: las empresas recurren a la colaboración de sus clientes para crear propuestas de valor. Los fines u objetivos de cada relación pueden ser:  Captación (atraer eficientemente la atención de clientes, aunque puede presentarse una sola compra).  Fidelización (que la compra del cliente sea recurrente).  Estimulación de ventas (aumento de las ventas) a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa  ¿Qué tipo de relación espera el cliente con nuestra empresa?  ¿Qué tipo de relación hemos tenido o tenemos con los clientes?  ¿Cómo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo de negocio? b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados. c. Defina el objetivo de cada relación establecida: Autoservicio Servicios automáticos Comunidades Creación colectiva Asistencia personal Asistencia personal exclusiva Captación Venta sugestiva Fidelización
  • 9 Fijación de precios Fijos •lista de precios fija •según características del producto o servicio (cantidad o calidad) •según segmento de mercado (tipo y características) •según volumen (según cantidad adquirida Dinámicos •Negociación (habilidad y poder de negociación) •Gestion de la rentabilidad (según inventario y momento) •Mercado en tiempo real (oferta- demanda) •Subastas (licitación) 5. FUENTES DE INGRESO Se debe conocer detalladamente cuál es el flujo de caja que genera cada segmento de mercado y qué tipos de ingreso se reciben (por pagos puntuales de clientes, pagos periódicos por el suministro de una propuesta de valor o un servicio postventa de atención al cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijación de precios diferente (fijo o dinámico) lo que puede influir en los ingresos que genere., a través de los diferentes tipos:  Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo físico  Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado.  Cuota por suscripción: vender un acceso a un servicio.  Préstamo/alquiler/leasing: vender concesión temporal  Concesión de licencias: vender un derecho de uso de una propiedad intelectual  Gastos de corretaje: ingresos por servicio de intermediación en nombre de dos o más partes.  Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un producto a. Analice las fuentes de ingreso:  ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?  ¿Por qué pagan actualmente?  ¿Cómo pagan actualmente?  ¿Cómo les gustaría pagar?  ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos? b. Defina qué tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa c. Analice los métodos de fijación de precios. Es importante para determinar cuantitativamente los ingresos generados.
  • 10 Humanos Intelectuales Físicos Económicos Propuestas de valor Canales de comunicación Distribución Producción 6. RECURSOS CLAVE Es necesario establecer minuciosamente cuáles son los recursos necesarios y cuáles se tienen para crear y ofrecer las propuestas de valor, distribuirlas y comunicarlas. Además, se debe definir cuáles son propios, alquilados, o en sociedad para establecer cuál es la mejor vía y cuantificar su inversión. Los recursos se clasifican en:  Físicos: activos físicos (instalaciones, plantas, vehículos, maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de distribución)  Intelectuales: difíciles de desarrollar (marcas, información privada, patentes, derechos de autor, asociaciones de clientes, bases de datos de clientes)  Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene más importancia que en otros.  Económicos: se requiere recurso y garantía económica para realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo, líneas de crédito, cartera de opciones sobre acciones) a. Defina cuáles son los recursos clave con los que contamos y cuáles necesitamos para cada módulo: propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes, fuentes de ingreso, etc. b. Clasifique los recursos clave
  • 11 7. ACTIVIDADES CLAVE Se debe prestar especial atención a las actividades vitales para que el modelo de negocio funcione. Estas actividades clave son las que conducen o no al éxito. De su buena funcionalidad depende que la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se perciban los ingresos esperados. Las actividades claves se presentan interna y externamente de la empresa y todas deben evaluarse. Éstas pueden presentarse en todos los módulos o solo en algunos:  Producción: predominante en modelos de negocio de empresas que fabrican. (Diseño, fabricación, entrega de producto, adaptación, personalización, entrega).  Resolución de problemas: nuevas soluciones para los problemas individuales de cada cliente. (Gestión de información, formación continua, consultoría).  Plataforma / red: los modelos basados en plataformas dependen 100% de las actividades relacionadas con ellas. (Gestión de plataformas, prestación de servicios, promoción de plataformas, redes, soporte). a. Establezca cuáles son las actividades que requieren especial atención. Las que hacen la diferenciación del trabajo. b. Defina el tipo de actividad clave en cada módulo:
  • 12 8. ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE– Las asociaciones hoy en día toman un lugar importante en el éxito de cualquier modelo de negocio. Deben establecerse, eso sí, las más estratégicas y las que generen más contribuciones de interés al negocio. El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:  Optimización y economía de escala (relación cliente- proveedor, optimiza asignación de recursos y actividades)  Reducción de riesgos e incertidumbre (principalmente en mercados altamente competitivos e inciertos)  Compra de determinados recursos y actividades (para no invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas) Además, las empresas pueden establecer diferentes tipos de asociaciones:  Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras  Coopetición: asociaciones entre empresas competidoras  Joint ventures: unión de empresas para hacer nuevos negocios  Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de suministros a. Analice las redes de negociación de la empresa, desde proveedores hasta los socios y revise si contribuyen positivamente en el modelo de negocio planteado.  ¿Quiénes son socios clave?  ¿Quiénes son proveedores clave?  ¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?  ¿Qué actividades clave realizan los socios? b. Establezca las relaciones más beneficiosas, sus fortalezas y debilidades (FODA o DAFO).
  • 13 9. ESTRUCTURA DE COSTES Es fundamental conocer a plenitud los costos de la operación, pues sin importar el modelo, es siempre imprescindible tratar de minimizarlos. Al identificar actividades, asociaciones y recursos clave se hace más fácil determinar los costos inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de negocio de la empresa. Los costos tienen las siguientes características:  Costos fijos: no varían en función del volumen producido (salarios, rentas, instalaciones).  Costos variables: varían proporcionalmente al volumen de producción (materia prima, combustible, materiales de oficina).  Economías de escala: reducción de costos por alto volumen de producción. Costo unitario se disminuye a medida que el volumen de producción aumenta. Máximo aprovechamiento de los recursos (producción masiva, compra al por mayor de insumos)  Economías de campo: se generan ventajas en costos por la ampliación del campo de acción. Compartir operaciones y recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales) Existen dos grandes estructuras de costos:  Según costos: su objetivo es reducir gastos donde sea posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de valor de bajo precio, uso máximo de sistemas automáticos y alto grado de externalización (contratación outsourcing).  Según valor: se centran en la generación de valor. Creación de valor a un precio más alto con un costo alto. a. Identifique las actividades clave más costosas b. Identifique los recursos clave más costosos c. Identifique cuáles son los costes más importantes inherentes al mapa completo del modelo de negocio?
  • 14 En resumen, el canvas le permitirá discutir, diseñar, descubrir, mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa analizando los nueve bloques anteriormente descritos y visualizándolos en el plano pre-estructurado. Así, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de negocios en una visualización más fácil y agradable, tanto para nuevos negocios como para empresas ya establecidas. 8. Alianzas clave 7. Actividades clave 2. Propuestas de valor 4. Relaciones con clientes 1. Segmentos de mercado Nos revelan quienes pueden ayudarnos a mejorar nuestro modelo de negocio. Nos detallan las acciones que realmente son necesarias para obtener un buen desempeño. Los bienes y servicios que crean valor para los clientes. Cada segmento de mercado tiene su propia propuesta de valor Nos determinan el tipo de relación que tenemos o necesitamos con los clientes. Aquellos para los que creamos valor. Usuarios y clientes que pagan por un bien o servicio. 6. Recursos clave 3. Canales Nos muestran cuales activos son indispensables para la empresa Nos describen la interacción con los clientes y el cómo se entregan las propuestas de valor 9. Estructura de costos 5. Fuentes de ingreso Luego de entender la organización del negocio es más fácil obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cuáles son los puntos más importantes de los 8 módulos anteriores. Nos dicen cómo percibimos valor y con cuales mecanismos de fijación de precios el modelo captura ingresos. CÓMO QUIÉN CUÁNTO QUÉ ¿Quéhacela empresa? ¿Cómogana dinerola empresa?
  • 15 Habiendo analizado los nueve módulos, se cuenta ya con la base para continuar con realización del lienzo de modelo de negocio. Considere: a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fácil acceso, en un tamaño considerable para poder agregar todas las anotaciones. b. Colocar todas las anotaciones de cada módulo c. Esbozar el modelo de negocio. A continuación algunos ejemplos de canvas realizados: Modelo de empresa dedicada a la venta de software. Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132
  • 16 Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en España Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/
  • 17 Considere además que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generación de ideas, de análisis o identificación de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado. En el libro “Generación de modelos de negocio” (2011) sus autores –Osterwalder y Pigneur– proponen varios modelos patrón que podrían seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro: Desagregación de modelos de negocio La larga cola Plataformas multilaterales GRATIS como modelo de negocio Modelos de negocio abiertos contexto (antes) Un modelo integrado combina la gestión de infraestructuras, la innovación de productos y las relaciones con los clientes bajo un mismo techo. La propuesta de valor se dirige únicamente a los clientes más rentables. Una propuesta de valor para cada segmento de mercado. Sólo se ofrece una propuesta de valor de coste y valor elevados a los clientes que pagan por el servicio o producto. Los recursos de I+D y las actividades clave se concentran en la empresa:  Las ideas sólo se conciben internamente  Los resultados sólo se explotan internamente reto Los costes son muy elevados. Se mezclan varias culturas empresariales opuestas en una sola entidad, lo cual tiene como resultado renuncias no deseables. La creación de propuestas de valor para segmentos de mercado poco rentables resulta demasiado cara. La empresa no capta clientes nuevos potenciales que estén interesados en unirse a la cartera de clientes actual (por ej: desarrolladores de videojuegos que quieren llegar a los usuarios de las consolas). El elevado precio disuade a los clientes. El proceso de I+D es car solución (después) La empresa se divide en tres modelos independientes, aunque complementarios, que se ocupan de: Gestión de infraestructuras Innovación de productos Relaciones con clientes La nueva propuesta de valor, o la propuesta adicional, se dirige a un amplio abanico de nichos de mercado que antes eran poco rentables y que, en conjunto, son rentables Se añade una propuesta de valor que da acceso al segmento de mercado de una empresa Se ofrecen varias propuestas de valor a diferentes segmentos de mercado con fuentes de ingresos diferentes, una de las cuales es gratuita (o muy barata). Se recurre a socios externos para aprovechar recursos y actividades de I+D. Los recursos internos de I+D se convierten en una propuesta de valor y se ofrecen a segmentos interesados. fundamento La mejora de las herramientas de gestión y TI permite separar y coordinar modelos de negocio diferentes con un coste inferior, eliminando así las renuncias no deseables. La mejora de la gestión de operaciones y TI permite ofrecer propuestas de valor personalizadas a una extensa cartera de clientes nuevos con un coste bajo. Un intermediario que explota una plataforma en dos o más segmentos de mercado añade fuentes de ingresos al modelo inicial Los segmentos de mercado que disfrutan de la propuesta gratuita están subvencionados por los clientes que pagan, que quieren atraer al mayor número posible de usuarios. Promover I+D a fuentes externas puede ser más económica y reducir el plazo de comercialización. Innovaciones sin provecho pueden generar ingresos si se venden fuera de la empresa. ejemplos Banca privada Empresas de telecomunicaciones móviles Sector editorial (Lulu.com) LEGO Google Consolas de videojuegos de Nintendo, Sony, Microsoft Apple iPod, iTunes, iPhone Publicidad y periódicos Metro // Flickr // Código abierto // Red Hat // Skype (en vez de empresa de telecomunicaciones) Gillette Cuchilla y hojas de afeitar Procter & Gamble GlaxoSmithKline InnoCentive Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
  • 18 Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá, entre otros. A continuación se presenta un ejemplo de cómo una cadena de hoteles europea construyó su lienzo. CASO DE ÉXITO: Room Mate Hotels, Madrid España (Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think) Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La siguiente figura muestra el lienzo resultado del análisis hecho por todos en el hotel:
  • 19 A continuación las principales anotaciones para cada módulo del lienzo: Segmentos de clientes  Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar  Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con amigos  Ejecutivos en viaje de negocios Propuesta de Valor  Hoteles no son personalizados, sino que adquieren personalidad.  Hoteles únicos; no siguen un patrón de cadena estándar; individualizando la experiencia.  Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas de diseño con cantidad de amenities (Peq. artículos de aseo personal en los cuartos de baño); desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi gratis; etc.  Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar.  Precio mejor que la competencia. Canales de distribución y comunicación  Departamento de comunicación propio con propuestas originales y diferentes plataformas.  Tematización diferente de las campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.  Realizan sus propias noticias a través de su departamento de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras: Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light. Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no utilizado generalmente en marketing…  Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles, siendo contraportada de Expansión. Relaciones con los clientes  Trato amigable donde no existe un no.  Podemos personalizar nuestra visita a la ciudad contratando guías turísticos.  Contacto con los Community Manager las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.  Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas. Flujo de ingresos  41% de la venta directamente On- Line  39% venta directa teléfono o email.
  • 20 Recursos Clave  Físicos: infraestructura de los hoteles.  Humanos: mediante la gestión del talento interno, así como la atención al cliente.  Intelectuales: personalización de los hoteles y campañas novedosas. Actividades clave  Servicios básicos de hostelería con una apuesta por el diseño.  Gestión del Talento.  Gestión innovadora de los canales de comunicación.  Comunicación, motivación, innovación mediante Recursos Humanos. Red de patners (alianzas)  Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.  Intercambio de productos.  Intercambios publicitarios (ejemplo campaña Coca-Cola, arriba aludido). Estructura de costos  Gastos de personal reducidos por polivalencia del personal. Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta de servicios accesorios.
  • 21  Es una herramienta atractiva, dinámica y divertida al usar técnicas visuales.  Establece una comunicación con un lenguaje común entre todas las áreas.  Se puede aplicar a empresas de cualquier tamaño, recientes o con muchos años de establecida, de servicio o producto.  Es una metodología abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.  Permite tener una visión integral del sistema, mejorando la competitividad.  Esta metodología permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qué hace la empresa y cómo genera sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.  No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovación a solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.
  • 22  Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.  Megía, Javier. “HERRAMIENTAS: EL LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO”. [en línea]. Noviembre, 2011. [04 de junio de 2013]. www.javiermegias.com.  López, Laura. “Lienzo de Modelo de Negocio – BMC”. [en línea]. Enero, 2013. [06 de junio de 2013]. http://www.pdcahome.com  Lopez, Juan. “El canvas pre-emprendedor (beta v1.0)”. [en línea]. Diciembre, 2012. [06 de junio de 2013]. http://www.emotools.com/contents/articulos-y-blogs/juan-lopez-sierras-el-canvas-del-pre-emprendedor/  Maurya, Ash. “Why lean Canvas vs Business Model Canvas?”. [en línea]. Febrero, 2012. [06 de junio de 2013]. http://www.ashmaurya.com/2012/02/why-lean-canvas/  Consultial Marketing Online. “Gane reinventando su negocio”. [en línea]. 2012. [10 de junio de 2013]. http://consultialmarketingonline.com/modelo-de-negocio/  Moreno, David. “Modelo de negocio (propuesta por Osterwalder & Pigneur”. [en línea]. Abril, 2011. [10 de junio de 2013]. http://davidmorenoarnas.blogspot.com/2011/04/modelo-de-negocio-propuesta-por.html  Pako. “Planea tus actividades clave”. [en línea]. Noviembre, 2011. [10 de junio de 2013]. http://thinkandstart.com/2011/%C2%A1planea-tus- actividades-clave-aprende-a-usar-el-business-model-canvas-8/  Eureka startups. “Definición de modelo de negocio”. [en línea]. Junio, 2011. http://www.eureka-startups.com/blog/2011/06/01/definicion-de- modelo-de-negocio/  Innotools. Vídeo de contenido para el Módulo 1, Definición del modelo de negocio y el Business Model Canvas en el MOOC "Innotools: transforma tu idea de negocio en una propuesta de valor única". [en línea]. 17 de marzo de 2013. [10 de junio de 2013]. http://www.youtube.com/watch?v=tV9PRvhj3Nk  Emprenem junts. Cartas en la Nube [en línea]. 21 de octubre de 2011. [14 de junio de 2013]. http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132  Business Model Generation. “The Business Model Canvas in 2 minutes”. [en línea]. 2013. [14 de junio de 2013]. http://www.businessmodelgeneration.com/  Vela Alfredo. “Nuevos modelos de negocio: Técnica del CANVAS #infografia #infographic #innovation”. [en línea]. 3 de noviembre de 2012. [15 de junio de 2013]. http://ticsyformacion.com/2012/11/03/nuevos-modelos-de-negocio-tecnica-del-canvas-infografia-infographic-innovation/  Martinez Begoña. “«QUIERO MONTAR UN NEGOCIO ¿QUÉ ME ACONSEJAS?» ES COMO «QUIERO CASARME, ¿QUÉ ME ACONSEJAS?»”. [en línea]. Febrero de 2013. [15 de junio de 2013]. http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es- como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/  Ramos Fernando. “que es un modelo de negocio. Uno 500”. [en línea]. Junio, 2012. [17 de junio de 2013]. /www.uno500.com/ http://www.slideshare.net/uno500/que-es-un-modelo-de-negocio