Slides van de lezing die jou uit je confortzone halen. www.closer2talent.com

1. Talent met een knipoog
Mark van den Broek

2. www.leaders21stcentury.com 2

3. Dialoog
 Dialoog is een waardevolle aanvulling op de aloude ‘discussie’
Dialoog plaatst de dingen en de mensen naast elkaar, in plaats van tegenover elkaar.
Het legt daarmee de basis voor betere communicatie, wederzijds vertrouwen en
menselijk begrip voor het aanpakken van praktische en strategische onderwerpen.
Hiermee heeft het een directe link met het nemen van verantwoordelijkheid voor jezelf,
de ander en het ontwikkelen van (persoonlijk) leiderschap.
 Dialoog brengt je verder dan je huidige gezichtsveld en
begrip
Dialoog is een manier voor vrije en creatieve verkenning van
complexe en ook gevoelige onderwerpen. Een techniek voor
een diepgaande manier van luisteren en het vrijelijk
uitdragen van je eigen visie, zonder daarmee vast te lopen in
oeverloze discussies.
 Dialoog is een brug naar authentiek leiderschap
Met dialoog ervaar je diepgaander contact met de mensen in
je omgeving en het stelt je daardoor in staat leiderschap op
authentieke en daarmee effectieve wijze in te vullen.

4. Talking Stick
“Seek first to understand,
then to be understood”
“Eerst begrijpen,
dan begrepen worden”
eigenschap 5
The 7 habits of highly effective people
Stephen R. Covey

5. Systemisch werk
 In de jaren ’90 ontwikkelde Bert
Hellinger met zijn familieopstellingen
het ‘systemisch werk’, als een manier
om de mens bij zichzelf te brengen in
het besef van de verhoudingen waarin
hij leeft.
Hier worden tijdens opstellingen de
‘kwantumverstrengelingen’
(verstrikkingen) in ons persoonlijke
systeem zichtbaar en toegankelijk voor
onze betekenisontwikkeling.
 Later werd dit werk ook toegepast op
menselijke organisaties in
‘organisatieopstellingen’.

6. Visie ontwikkeling
 Ook in de moderne managementtheorieën komt er meer
en meer aandacht voor de essentiële rol die ‘betekenis’
speelt in het menselijk leven.
 In hun boek ‘Presence, learning from the future as it
emerges’ werken o.a. Jaworski, Peter Senge, dit uit in
dialoog principes voor visie ontwikkeling in
organisaties.

8. “Je eigen
strategie
maken met
je ogen
dicht…”

9. “We zien de wereld niet zoals hij
is, maar zoals wij zijn!”
Gandhi

10. Klagen over de jeugd is van alle tijden
“De jongeren van tegenwoordig hebben lak aan hun
ouders, zijn geobsedeerd door seks en verslingerd aan
moderne muziek en dans. Ze hangen op pleinen rond en
hebben geen enkele conditie doordat ze onvoldoende
sporten. Op school is er geen aandacht meer voor
normen en waarden, ze leren daar vooral hoe ze elkaar
de loef af kunnen steken.”
Als dus de komedieschrijver Aristophanes,
Die leefde tussen ± 450 en 300 v. C.

11. Een ding is zeker..
de wereld is aan het veranderen!

12. The world is changing..
1950 1960 1980 2008

13. The world is changing..
1950 1960 1980 2008

14. Nieuwe markten, nieuwe uitdagingen
 ERA : Globalization, scientific and technological explosion,
the knowledge civilization
 ECOSYSTEM : the channel-surfing society, and the
ethical wave
 ENTERPRISE : social responsibility, complexity,
delegation and decentralization : toward the agile
company
 TEAM : leadership and promoting collective
intelligence, learning to cooperate, share and network
 EGO : What about people ? Balance between personal
and professional life, shift in values, the need to make
our thought paradigms evolve ?

15. Shaping talent for business growth,
Mensen veranderen…
new markets, new challenges
Microsoft team
in 1978

16. Mensen veranderen…
Neem jij deze mensen aan als de leider voor morgen?

17. Richtinggevend

18. Visie en de rest

19. Processen
Personal Development
Bewustzijn
Acties
Gedeelde visie Team Learning
Transformatie Organisatie
Top Down Bottum Up
Audit
Assessment
Missie Mentale Modellen
Business Process Redesign TQM
Vernieuwing Verbetering
Projecten Procedures
Business Development
Processen & Systemen
HRM
Financiële Resultaten

21. Visie
Een visie zonder actieplan is een illusie
een actieplan zonder visie is een catastrofe

22. Visie en inspiratie
Vraag 1. Is er een visie/missie van jouw organisatie?
Vraag 2. Hoe inspirerend is deze?
 Als je hem hoort, hoeveel zin krijg je dan iets te gaan doen, iets op te pakken 
 Krijg je er een ruimere blik op je werk van 
 Krijg je ideeën voor nieuwe producten, diensten of ervaringen 
 Krijg je er beelden of associaties bij? 
Bij drie of meer  : dag visie/missie!
Vraag 3. Welke mensen laten jou het meest van de verschillen genieten?
Zijn die relaties voor jou bronnen van inspiratie?

23. Gedeelde visie
 Vergelijk je visie met die van de organisatie.

25. Creëren van gedeelde visie

26. Binden ~ Boeien
 Door verbindingen te leggen….in staat zijn om een
gedeelde visie te creëren…

27. Leadership Pipeline

28. Leiderschap
“Leiderschap:
de kunst om een ander iets te laten doen dat jij wilt,
omdat hij het zelf wil.”
(Dwight Eisenhower, Amerikaans president van 1953 tot 1961)

29. Leiderschap
“Een leider is iemand die een verschil kan maken en
andere mensen helpt een verschil te maken.”
(Ruby, Leaders of the 21st century).

30. Leiderschap
“Leaders do right things.
Managers do things right.”
 Leiden : koers uitzetten, acties richten,
beïnvloeden, …
 Managen : plannen, organiseren, coördineren &
controleren, …
“Projectleider of
Projectmanager?”

31. Fitheidcriteria van een leider
 Aanvaarding & begrip bij diverse situaties
 Betrouwbaarheid als persoonlijke reputatie
 Dialoog als communicatieve vaardigheden benutten
 Dwang vervangen door overtuigingskracht
 Evenwicht bezitten tussen emotie & ratio

32. Leadership Pipeline

33. Leadership Pipeline

34. Leadership Pipeline

35. Leadership Pipeline

36. Leadership Pipeline

38. Leiderschap
Uit onderzoek november 2006 “de nieuwe werknemer”
van Manpower:
Onder 20 jarige is gevraagd naar de interesse voor
een leidinggevende job:
HBO 10%
WO 6%
In 1995 waren deze percentages 4 keer zo hoog!

39. HRM als
bindende factor?

40. Human Resources model

41. Attract high talented staff
Employer of choice by
being recognised for it’s
positive working
environment, competitive
terms and conditions and
reputation, supporting
success and teamwork,
‘having the right deal!’

42. Retain high performing staff
Enhancing the motivation and
satisfaction of our employees.
Maintaining a positive working
culture based on trust and respect.

43. Caring
Support you wellbeing at work.
‘Having the right balance’ .

44. Develop high calibre staff
Dealing with future challenges by
developing our staff in line with
business requirements and
individual performance.

45. Reward and recognize
Rewarding in line with personal
performance to enable and
support the achievements of
business objectives.

46. Evolutie van de HR rol

47. Global CEO survey 2008
 Talenten in brede zin blijft een belangrijke kwestie maar resultaten
blijven achter
 Tweederde van de CEO’s willen dat recruitment, motivatie en
ontwikkeling verbeterd.
 Leiders en all-around performers zijn moeilijk te vinden.
 Zwaktes van het senior en/of middle management zitten
veranderingsprocessen in de weg.
 Er is een kloof tussen visie en uitvoering. Discipline is nodig om via
technieken, structuren en resultaten de strategie te verwezenlijken.
Source: PricewaterhouseCoopers 11th Annual Global CEO Survey 2008

48. Op zoek naar Talent

49. Talent

50. Talent

51. Talent

52. Talent

53. Talent
 Elevator pitch
Waar praten we over?

55. Talent

56. Talent
“Een Toptalent is iemand met een groot vermogen om
grenzen te verleggen. Het gaat daarbij om enerzijds om
het hebben van een visie, maar anderzijds om het
minstens zo belangrijke vermogen deze visie ook
uitgevoerd te krijgen.”
Ben Verwaaijen, topman van BT (Networked IT services)

57. Talent
Een talent raakt een doel dat niemand anders kan raken;
een geniaal iemand raakt een doel
dat niemand anders kan zien.
Arthur Schopenhauer 1788-1860, Duits filosoof

58. Talent
Talenten slagen erin om, in overeenstemming met de flow en
met minimale middelen en onder eigen regie,
dat wat gedaan moet worden, tot stand te laten komen.
Vrije vertaling uit – ik ben - door Mark van den Broek

59. Heb jij Talent?
‘If you don’t ask anybody and you don’t have any critics,
guess what? In this business, you just don’t know when
you’re drinking your own bath water’

60. 9 universele criteria van toptalent
1. Authentiek en creatief
2. Onafhankelijke denkers met eigen stijl van werken
3. Staan open voor lessen van succesvolle mensen op hun vakgebied, maar
houden daarnaast vast aan hun eigen denkbeelden
4. Pieken op het juiste moment; sterk gericht op resultaat en werken hard
maar slim om dit te bereiken
5. Zien in de veelheid der dingen altijd net die zaken die er toe doen
6. Neemt proactieve rol in zijn of haar ontwikkeling. Kiest de omgeving die
daarbij past.
7. Stelt zichzelf ambitieuze doelstellingen waarbij de grenzen voortdurend
worden verlegd
8. Vermogen om ingewikkelde zaken helder en simpel voor
te stellen en scherpe analyses te maken
9. Een gezonde dosis moed en zelfvertrouwen

61. Talent
Talent
development and
1 200
knowledge transfer
Talent need to Skills and
retain and knowledge we
1 000 develop are about to
lose
800
600
400 work force
work force in 10 years
200 (with 3% turnover
until 40)

62. Talent
 Wat valt er te melden over de loyaliteit van de nieuwkomers?
 Gemiddeld 60% van de afstudeerder denken hun werkgever weer te
verlaten binnen 2 jaar.
 Bij de leeftijd van 32 hebben studies aangetoond dat de gemiddelde
persoon van de “Generatie X” ongeveer 9 verschillende functies
heeft gehad.
 Als reactie hierop zie je binnen organisaties de volgende zaken weer
prioriteit worden:
 Boeien en binden van medewerkers.
 Het creëren van carrière kansen.
 Het promoten van de organisatiewaarden.
 Het benutten van performance en talent .
 En de missie weer te laten inspireren.
(Source: Hewitt & Associates)

63. Belang van leiderschap
Organisatie heeft doel, missie & visie
 leiders zetten strategie uit
 strategie bepaalt structuur
 structuur bepaalt cultuur
 cultuur bepaalt gedrag
organisatiecultuur & gedrag hangen
af van de leiders van de organisatie

64. Verbindend leiderschap
 In essentie zijn leidinggevenden bruggenbouwers. Zij brengen de
verbinding tussen medewerker en organisatie tot stand. Ze
vertalen de organisatiedoelstellingen en geven aan hoe
medewerkers hun individuele bijdrage kunnen leveren.
 Medewerkers hechten tegenwoordig veel belang aan
organisatiecultuur. Ze gaan op zoek naar organisaties met een
ziel. Naar een value based organization, een organisatie waar
waarden verbondenheid creëren en waar ze uit volle overtuiging
kunnen bijdragen aan de organisatiedoelstellingen.
 Organisaties hebben er dan ook alle belang bij hun
organisatiecultuur te her-waarderen. Het unieke systeem dat
ontstaat uit de kruising van menselijk kapitaal en
organisatiecultuur is het competitief voordeel van morgen.

65. Creatieve organisatiecultuur?
Innovatie moet je ruimer zien dan louter technologie. Het
talent om te innoveren ligt bij mensen, in hun
vaardigheden, discipline, motivatie en leervermogen.
Leidinggevenden in bedrijven kunnen daarom het verschil
maken.

66. Cultuur – leiderschap - talent
Mensen maken het verschil
Door Caroline Dusschooten-de Maat

67. Organisatiecultuur
UI – model van Sanders & Neuijen:
Hoe dichter een laag bij het binnenste van de ui,
hoe moeilijker deze te veranderen is.
Van buiten naar binnen zijn er volgende lagen:
– Symbolen
– Helden
– Rituelen
– Waarden

68. Cultuur

69. Organisatiecultuur

70. Organisatiecultuur

71. Talent

72. Kick ass gebied

73. Talent Management

74. Talent Management

75. Talent Management

76. Talent Management

77. Talent Development

78. ATTRACT REWARD
Challenge Challenge
Have the ability to attract and acquire A competitive base pay is a necessary but rarely
the best talent on the basis of sufficient element. A good reward program also
evaluation of needs in terms of jobs involves linking reward to individual performance
and skills and includes personal recognition from
Activities management for work and performance.
People Review Activities
Recruitment plan People review
Campus management TALENT Comp & Ben Policies
DEVELOPMENT
RETAIN
Challenge
Have the ability to retain the best
talent inside the Group. There are ENGAGE
many levers : reward, personal Challenge
development, career opportunities, There are clear links between the level of engagement,
etc… including commitment of and aspects of the organization’s financial and operational
management. DEVELOP performance.
Activities Challenge
To reach a full engagement, employees need two elements
People Review :
Encourage individuals towards
Integration of talent - the will : the sense of mission, passion and pride that
personal and group
Mobility motivates them to give that all important discretionary
development following the
Succession plan effort.
lines of development which
- the way : the resources, support and tools from the
meet the Group’s objectives
organization to act on their sense of mission and passion.
Activities Activities
People Review
Ensure leadership of the management and employees’
Development Plan
focused behavior
AREVA University
HR Network excellence to serve their clients : all AREVA
Development Centers
employees.

79. Beoordelen & People review
Performance Development
Appraisal (PDA)
A program to manage
the Performance & Appraisal
Interview
Development. Prepare Action
Career
Development
Organization, People
& Development review
Action Prepare
(OPDR)
Collective
Discussion
A program to link
Strategy,
Organization, People
and Performance.

80. Performance Dialogue
Meet with the team members regularly,
at least 4x per year to make sure:
 All people know what is expected of them
 Goals are still relevant
 People receive good quality feedback
To ensure that the team is still on track,
a more formal review is needed.
This process is called the Performance
Dialogue.

81. The L&D deal
 Positively engage at critical moments in time!

82. The Leadership & Development deal:
• Outplacement Service • Recruitment Standards
Recruit
• Retirement planning • Resourcing Methods (Outsource etc)
Exit
• Assessment Methodology
• Internal Resourcing & Mobility,
Succession Planning • Induction
• Development Boards • People Managers Induction
• Career toolkit / clinics Career Induct
Moves
• HiPo Development
• Rotation Programme • Targets cascading
• Leadership Development Strategy Set • Performance Dialogue
Coach & Brand Goals • Results Communication
• L & D Catalogue
Develop Culture
• Management development
• Team Building
• Functional Development
Feedback Assess
• Performance Dialogue • Performance Dialogue
• Coaching • Hay Leadership Evaluation
• 360 tool
27 November 2008

84. Het nieuwe talent
Een nieuwe generatie bestormt de
werkvloer. Ze brengen hun tijd
online door, klitten samen bij
weblogs en op p2p-netwerken,
beleven avonturen op hun
mmorpg’s. Managers begrijpen er
geen snars van. Maar ze hebben ze
hard nodig.

86. Wie is wie?
 Babyboomers (geboren 1945-1955)
Opgegroeid in de optimistische opbouwjaren zonder
werkloosheid. Sociaal bevlogen (maakten de roerige jaren
’60 mee). Ze zien de computer op hun bureau nog steeds
als mysterieuze kasten en zijn altijd weer blij als het gelukt
is een mailtje te versturen.

88. Wie is wie?
 Generatie X (1956 -1970)
Ook wel de ‘verloren generatie’ genoemd. Kwamen in de
jaren ’70 en ’80 moeilijk aan de bak en kregen
individualistische instelling. Ze zijn dol op e-mail maar
gebruiken hun mobiele telefoon spaarzaam.

90. Wie is wie?
 Pragmatische generatie (1970 -1980)
Ook wel de ‘ik generatie’. Werden met open armen op de
arbeidsmarkt ontvangen. Ongebreideld zelfvertrouwen.
Hebben hun mobiele telefoon, Blackberry en laptop elke
seconde binnen handbereik.

91. Wie is wie?
 Millennials (1981 -1990)
Mondig, sociaal, zelfstandig, resultaatgericht. Opgegroeid
met digitale media. Intensieve gebruikers van websites,
instant messaging en sms. De televisie wordt de deur
uitgedaan, interessante programma’s worden gevolgd via
uitzendingengemist.nl en het nieuws komt van nu.nl.

92. Wie is wie?
 Generatie Einstein (21ste eeuw)
De eerste positieve, slimme generatie die deze wereld
ziet. Een generatie vol potentie, klaar om de wereld te
veroveren. Een generatie die samen met ons in deze
wereld leeft, maar die hem beter door heeft. Die van de
hoed en de rand snappen. Die niets meer klakkeloos
aannemen.

93. Het nieuwe talent
 De eigenschappen van Gamers (het nieuwe talent)
Miljoenen jongeren groeien dagelijks op met de joystick in de hand.
De eerste generatie die meer tijd doorbracht met gameconsoles en
rollenspellen op internet dan passief tv-kijken, maakt zich klaar om
de arbeidsmarkt te bestormen.
 Zelfvertrouwen  Prestatiegericht
 Snel  Samenwerkinggericht
 Competitief  Risico’s durven nemen
 Betrokken
Harvard Business School Press 2006

94. Wat als…
 Stel je nu eens voor….je mag een nieuwe wereld creëren
waarin je kunt leven, werken, wonen, op vakantie,
vrienden maken, etc.
 Wat zou jij doen?

96. Second Life
 Second Life is een virtuele wereld. Zij werd in 2003 ontworpen door
Linden Lab als een computerspel. Het concept is gebaseerd op de
science-fictionroman Snow Crash uit 1992 van Neal Stephenson.
 Second Life is een driedimensionele 'Massive Multiplayer Online Role
Playing Game' waarin de speler zich beweegt. De speler kan zijn uiterlijk
door middel van een avatar naar wens aanpassen en huizen of andere
voorwerpen naar eigen wensen ontwerpen.
 In Second Life kan de speler niet sterven. Het spel kent geen doel en het
heeft geen spelregels. Iedere speler bepaalt zelf zijn activiteiten.

97. Jouw droom van succes?
Succes =
 dromen hebben
 dromen omzetten in een bepaalde doelstellingen
 en dit doel binnen een bepaalde termijn bereiken
“Dromen zonder deadline
zullen altijd dromen blijven!”

98. Hoe ga jezelf om met je talent?
 Wie zijn je grote voorbeelden?
 Hoe inspireer jij anderen?
 Welk boek ben je aan het lezen?
 Hoe zit het met je netwerk?
 Wanneer was je laatste training?
 Hoeveel tijd investeer je nu werkelijk in jezelf?
 Waar sta je over 5 jaar?

101. Maar vergeet niet!
Het is altijd de keuze die je hebt:
harder werken in het huidige systeem,
of
‘uit het systeem springen’ naar een hoger niveau,
met veel meer kansen en verbindingen dan daarvoor.
The choice is yours…