Proyectos informaticos

2,500 views
2,372 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,500
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
63
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Proyectos informaticos

  1. 1. Sesión: 10 Administración de proyectos de tecnologías de información
  2. 2. Índice del contenido: <ul><li>¿Qué es un Proyecto? </li></ul><ul><li>Problemas con el Software. </li></ul><ul><li>¿Qué son los riesgos? </li></ul><ul><li>¿Qué deberíamos hacer? </li></ul><ul><li>Marco Conceptual de Administración de Riesgos </li></ul><ul><li>Proceso de la Administrando Riesgos de TI </li></ul><ul><li>Administración de proyectos </li></ul>
  3. 3. <ul><li>Es un proceso temporal que tiene un inicio y fin. </li></ul><ul><li>Su resultado es un producto o servicio único. </li></ul><ul><li>Esta constituido por un conjunto de actividades interrelacionadas que se desarrollan por una sola vez, que constituyen una inversión para el negocio </li></ul><ul><li>Tiene objetivos, alcances y productos entregables específicos y un programa y presupuesto definidos. </li></ul>¿Qué es un proyecto?
  4. 4. <ul><li>Existen proyectos De Tecnologías de la Información y de e-Business, Desarrollo interno, Desarrollo por terceros, Evaluación e implantación de paquetes, De Soporte Técnico, Adquisición e instalación de hardware/software, Redes y/o comunicaciones </li></ul><ul><li>Se controla : </li></ul>¿Qué es un proyecto?, continua... Costos Tiempos Calidad
  5. 5. Alarmante Problema <ul><li>Solución </li></ul><ul><ul><li>Enfoque integral del ciclo de vida </li></ul></ul><ul><ul><li>Técnicas formales y herramientas </li></ul></ul><ul><ul><li>Ingeniería de software </li></ul></ul>71% de todos los proyectos fallan, ya sea que se han excedido el presupuesto o empiezan a funcionar después del plazo original. Cada año, 75 millones de dólares se pierden por fallas de los proyectos en los Estados Unidos Fuente: The Standish Group 2001 <ul><li>Demanda insatisfecha </li></ul><ul><ul><li>Plazos y costos excedidos </li></ul></ul><ul><ul><li>Insuficiente productividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Calidad inadecuada </li></ul></ul><ul><li>Causas </li></ul><ul><ul><li>Naturaleza del software </li></ul></ul><ul><ul><li>Inadecuado enfoque gerencial </li></ul></ul><ul><ul><li>Carencia de tecnología </li></ul></ul>
  6. 6. ¿Por qué fracasa el proyecto? Como lo explicó el cliente Como lo entendió el líder del proyecto Como lo diseñó el analista Como lo escribió el programador Como lo recibieron los probadores beta Como lo describió el Consultor de Negocios
  7. 7. ¿Por qué fracasa el proyecto?, continua... Como se documentó Las operaciones instaladas Lo que se le cobró al Cliente El soporte que se le dio Como se comercializó Lo que el cliente realmente necesitaba
  8. 8. <ul><li>No se comprendieron las necesidades del usuario </li></ul><ul><li>No se previó el impacto de los requerimientos de cambios </li></ul><ul><li>Se descubrieron muy tarde falencias graves en el Proyecto </li></ul><ul><li>Hay módulos que no se pueden integrar </li></ul><ul><li>Interferencias entre los miembros del equipo </li></ul><ul><li>No cumplen sus objetivos </li></ul><ul><li>Se exceden considerablemente en el tiempo </li></ul><ul><li>Se exceden de su presupuesto </li></ul>¿Por qué fracasó? Lo que el cliente realmente necesitaba
  9. 9. ¿Qué es un riesgo del proyecto? <ul><li>Cualquier factor que puede interferir en terminación exitosa del proyecto </li></ul><ul><li>Es reconocer que un problema puede suceder </li></ul><ul><li>Fases del análisis del riesgo </li></ul><ul><ul><li>Identificación del riesgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Análisis y cuantificación </li></ul></ul><ul><ul><li>Plan de mitigación </li></ul></ul><ul><ul><li>Asignar responsables </li></ul></ul>
  10. 10. Análisis de Riesgo <ul><li>Estimación del riesgo </li></ul><ul><ul><li>Establecer una escala que refleje la probabilidad observada de riesgo. </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Bastante improbable </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Improbable </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Moderado </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Probable </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Bastante probable </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Impacto (pesos) </li></ul><ul><ul><li>Estimación del impacto de riesgo en el proyecto </li></ul></ul><ul><li>Cálculo de riesgo </li></ul><ul><ul><ul><li>Considerar (riesgo, probabilidad de riesgo, impacto) </li></ul></ul></ul>
  11. 11. ¿Qué se debería hacer? <ul><li>Defina el alcance del proyecto. </li></ul><ul><li>Gestione los riesgos con anticipación. </li></ul><ul><li>Use una metodología probada. </li></ul><ul><li>Modele las amenazas de su proyecto. </li></ul><ul><li>Use herramientas de verificación de </li></ul><ul><li>código. </li></ul><ul><li>Haga pruebas exhaustivas. </li></ul>
  12. 12. ¿En qué consiste la Administración de Riesgos? <ul><li>Es un proceso interactivo e iterativo basado en el conocimiento, evaluación y manejo de los riesgos y sus impactos, con el propósito de mejorar la toma de decisiones organizacionales. Aplicable a cualquier situación donde un resultado no deseado o inesperado pueda ser significativo o donde se identifiquen oportunidades. </li></ul>
  13. 13. Administración de Riesgos <ul><li>Beneficios para la Organización: </li></ul><ul><li>Facilita el logro de los objetivos de la organización. </li></ul><ul><li>Hace a la organización más segura y consciente de sus riesgos. </li></ul><ul><li>Mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno. </li></ul><ul><li>Optimiza la asignación de recursos. </li></ul><ul><li>Aprovechamiento de oportunidades de negocio. </li></ul><ul><li>Fortalece la cultura de autocontrol. </li></ul><ul><li>Mayor estabilidad ante cambios del entorno. </li></ul>
  14. 14. Administración de Riesgos <ul><li>Beneficios para el Dpto. de Auditoría: </li></ul><ul><li>Soporta el logro de los objetivos de la auditoría. </li></ul><ul><li>Estandarización en el método de trabajo. </li></ul><ul><li>Integración del concepto de control en las políticas organizacionales. </li></ul><ul><li>Mayor efectividad en la planeación general de auditoría. </li></ul><ul><li>Evaluaciones enfocadas en riesgos. </li></ul><ul><li>Mayor cobertura de la administración de riesgos. </li></ul><ul><li>Auditorías más efectivas y con mayor valor agregado. </li></ul>
  15. 15. Proceso de administración de Riesgos (PAR) 1. Establecer Marco General 2. Identificar Riesgos 3. Análisis de Riesgos 4. Evaluar y Priorizar Riesgos 5. Tratamiento del Riesgo Monitorear y Revisar
  16. 16. PAR. 1. Establecer un marco general: <ul><li>1.1. Establecer el Contexto Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Definir la relación entre la organización y el ambiente en el que opera. </li></ul></ul><ul><li>1.2. Establecer el Contexto Organizacional </li></ul><ul><ul><li>Entender la organización, sus capacidades y habilidades </li></ul></ul><ul><ul><li>Conocer sus objetivos y estrategias. </li></ul></ul><ul><li>1.3. Identificar Objetos Críticos </li></ul><ul><ul><li>Entendiendo por objeto, el área, proceso o actividad o cualquier otro elemento en que se pueda subdividir la organización y sobre el cual se pueda efectuar administración de riesgos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir los criterios bajo los cuales se pueda establecer la criticidad de un objeto respecto de otro. </li></ul></ul><ul><li>Este paso del proceso es importante para evaluar y priorizar los riesgos posteriormente en el paso No. 4 </li></ul>1. Establecer Marco General
  17. 17. <ul><li>1.1. Establecer el Contexto Estratégico </li></ul><ul><ul><li>Aspectos financieros, operacionales, competitivos, políticos, imagen, sociales, clientes, culturales y legales, Stakeholders -Organización, propietarios, personal, clientes, proveedores, comunidad local y sociedad-. </li></ul></ul><ul><li>1.2. Establecer el Contexto Organizacional </li></ul><ul><ul><li>Objetivos del negocio: </li></ul></ul><ul><ul><li>Apoyados en COSO (de operaciones, de Información Financiera y de cumplimiento legal). </li></ul></ul><ul><ul><li>Otros: la rentabilidad, el crecimiento institucional, posicionamiento competitivo, imagen, servicio al cliente, productividad, calidad, recursos humanos, impacto en la comunidad. </li></ul></ul>PAR. 1. Establecer un marco general, continua... ¿Cómo hacerlo?
  18. 18. <ul><li>1.3. Identificar Objetos Críticos </li></ul><ul><ul><li>Definiendo los criterios Pérdida Financiera, Pérdida de Imagen, Incumplimiento de la misión, etc., que nos permitan elaborar una clasificación de las áreas, proyectos, procesos, sistemas o actividades sobre los cuales se llevará a cabo la administración de riesgos. </li></ul></ul>PAR. 1. Establecer un marco general, continua... ¿Cómo hacerlo?
  19. 19. <ul><li>2.1. Establecer un marco específico de administración de riesgos </li></ul><ul><ul><li>Entender la actividad o parte de la organización para la cual se aplicará el proceso de administración de riesgos. </li></ul></ul><ul><li>2.2. Desarrollar criterios de evaluación de riesgos </li></ul><ul><ul><li>Definir e identificar los criterios de análisis y el nivel de aceptación de los riesgos </li></ul></ul><ul><li>2.3. Identificar la estructura </li></ul><ul><ul><li>Separar la actividad o proyecto en un conjunto de elementos que facilite su comprensión y análisis. </li></ul></ul>PAR. 2. Administración de riesgos, continua... 2. Identificar Riesgos
  20. 20. <ul><li>2.4. Identificar riesgos </li></ul><ul><ul><li>Responder ¿qué puede ocurrir? Identificar los eventos que puedan afectar los elementos de la estructura identificada en el numeral 2.3. </li></ul></ul><ul><li>2.5. Identificar causas </li></ul><ul><ul><li>¿Cómo y por qué pueden ocurrir los eventos identificados como riesgos? Identificar lo que motiva, dispara o genera los eventos y los escenarios más significativos. </li></ul></ul>PAR. 2. Administración de riesgos, continua... 2. Identificar Riesgos
  21. 21. <ul><li>2.1. Establecer un marco de administración de riesgos </li></ul><ul><ul><li>Definiendo los objetivos, estrategias, alcance y parámetros de la evaluación de riesgos a realizar. </li></ul></ul><ul><li>2.2. Desarrollar criterios de evaluación de riesgos </li></ul><ul><ul><li>Definiendo los aspectos en los cuales va a centrar su atención durante la evaluación – operativos, técnicos, legales, sociales, financieros, humanos. </li></ul></ul><ul><li>2.3. Identificar estructura </li></ul><ul><ul><li>Descomponer el todo en sus partes, de tal manera que le facilite entender el objeto de análisis y le brinde un marco lógico de acción. </li></ul></ul>PAR. 2. Administración de riesgos, continua... ¿Cómo hacerlo?
  22. 22. <ul><li>2.3. Identificar estructura </li></ul><ul><ul><li>Por ejemplo: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basado en procesos (para TI, Cobit nos propone 34 procesos). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basado en Sistemas de Información (aplicaciones, programas, archivos, proceso, comunicaciones, entradas, salidas). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basado en Proyectos (ciclo de vida de desarrollo de SW, el proceso de administración, etapas, entregables). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basado en recursos (para TI, Cobit nos propone: Datos, Aplicaciones, Tecnología, Instalaciones y Recurso Humano). </li></ul></ul></ul>PAR. 2. Administración de riesgos, continua... ¿Cómo hacerlo?
  23. 23. <ul><li>2.4. Identificar riesgos </li></ul><ul><ul><li>Lo común en las definiciones de riesgo son algunas palabras claves como: eventos, deseables, no deseables, positivos, negativos, probabilidad, impacto, objetivos, consecuencia, inciertos, inesperados, eventuales, etc. </li></ul></ul><ul><ul><li>Riesgo: son i ncidentes o situaciones, que ocurren en un sitio concreto durante un intervalo de tiempo determinado, con consecuencias positivas o negativas que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos. </li></ul></ul>PAR. 2. Administración de riesgos, continua... 2. Identificar Riesgos ¿Cómo hacerlo?
  24. 24. <ul><li>2.5. Identificar causas </li></ul><ul><ul><li>Factores que podrían materializar el riesgo, es importante establecer relaciones con otros riesgos una causa pude generar uno o más riesgos y un riesgo puede ser generado por una o más causas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Por lo tanto exprese los riesgos en términos de consecuencia y considere las causas que pueden generarlo. Ejemplo: </li></ul></ul><ul><ul><li>Pérdida de confidencialidad debida a interceptación de la línea de comunicación. </li></ul></ul>PAR. 2. Administración de riesgos, continua... 2. Identificar Riesgos ¿Cómo hacerlo?
  25. 25. <ul><li>3.1. Valorar el riesgo inherente </li></ul><ul><ul><li>Asignar valor al evento de materialización del riesgo propio del objeto de análisis. </li></ul></ul><ul><li>3.2. Determinar Controles Existentes </li></ul><ul><ul><li>Identificar las actividades o mecanismos de control implementados para mitigar los riesgos inherentes. </li></ul></ul><ul><li>3.3. Identificar Nivel de Exposición </li></ul><ul><ul><li>Resultante de aplicar la fórmula: </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivel de Exposición = Riesgo inherente - Controles </li></ul></ul>PAR. 3. Análisis de riesgos: 3. Análisis de Riesgos
  26. 26. <ul><li>3.1. Valorar el riesgo inherente </li></ul><ul><ul><li>Requiere que se defina una escala de valoración: </li></ul></ul><ul><ul><li>Cualitativa: Alto, Medio, Bajo </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuantitativa: Escala numérica </li></ul></ul><ul><ul><li>Semicuantitativa: asigna rangos numéricos a las características Alto, Medio, Bajo </li></ul></ul><ul><ul><li>La valoración se puede hacer mediante el uso de históricos para los métodos cuantitativos, utilizando la fórmula Riesgo= Impacto X Probabilidad y mediante las técnicas de valoración en grupos de trabajo (delphy) para métodos cualitativos </li></ul></ul>PAR. 3. Análisis de riesgos, continua... 3. Análisis de Riesgos ¿Cómo hacerlo?
  27. 27. <ul><li>3.2. Determinar Controles Existentes </li></ul><ul><ul><li>Se requiere conocer que control es una propiedad emergente del Sistema de Control Interno, que son los mecanismos (dispositivos y procedimientos) implementados para prevenir, detectar o corregir la materialización de los riesgos. </li></ul></ul><ul><ul><li>¡Tenga presente que la negación del control no es el riesgo! </li></ul></ul><ul><li>3.3. Identificar Nivel de Exposición </li></ul><ul><ul><li>Nivel de Exposición = Riesgo inherente - Controles </li></ul></ul>PAR. 3. Análisis de riesgos, continua... 3. Análisis de Riesgos ¿Cómo hacerlo?
  28. 28. <ul><li>4.1. Comparar contra Criterios y Definir prioridades de riesgo Comparar el resultado del análisis de riesgo realizado contra los criterios establecidos en el numeral 1. Marco general de referencia. </li></ul><ul><li>Las comparaciones de análisis de riesgo realizadas sobre diferentes áreas de la organización o sobre los diferentes procesos le permitirán priorizar los riesgos sobre los cuales ha de centrar la atención para definir una opción de tratamiento. </li></ul>PAR. 4. Evaluar y priorizar riesgos:
  29. 29. <ul><li>4.1. Comparar contra Criterios y Definir prioridades de riesgo </li></ul><ul><li>Elabore una lista ordenada de mayor a menor, por la valoración del nivel de exposición. </li></ul><ul><li>Esto le permitirá definir los riesgos de mayor grado de importancia sobre los cuales deberá definir las opciones de tratamiento. </li></ul><ul><li>Centre su atención en lo crítico, de acuerdo a los niveles de aceptación que tenga definidos </li></ul>PAR. 4. Evaluar y priorizar riesgos, continua... 4. Evaluar y Priorizar Riesgos ¿Cómo hacerlo?
  30. 30. <ul><li>5.1. Identificar opciones de tratamiento </li></ul><ul><ul><li>Para la actividad o componente al cual aplicó el proceso de administración de riesgos, determine las posibles formas de reducir o mitigar el riesgo. </li></ul></ul><ul><li>5.2. Evaluar opciones de tratamiento </li></ul><ul><ul><li>Bajo las consideraciones del marco de referencia definido, establecer cuáles de las opciones de tratamiento identificadas se ajustan a la organización y reducen el riesgo a un nivel de exposición aceptable. </li></ul></ul><ul><li>5.3. Preparar planes de tratamiento </li></ul><ul><ul><li>Elaborar los planes que le permitan poner en práctica las opciones de tratamiento del riesgo seleccionadas. </li></ul></ul><ul><li>5.4. Implementar Plan de tratamiento </li></ul><ul><ul><li>Poner en marcha el plan definido. </li></ul></ul>PAR. 5. Tratamiento del riesgo: 5. Tratamiento del Riesgo
  31. 31. <ul><li>5.1. Identificar opciones de tratamiento </li></ul><ul><li>Existen las siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Evitar: Se reduce la probabilidad de pérdida al mínimo; dejar de ejercer la actividad o proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir: Se consigue mediante la optimización de los procedimientos y la implementación de controles tendientes a disminuir la probabilidad de ocurrencia o el impacto. </li></ul></ul><ul><ul><li>Atomizar: Distribuir la localización del riesgo, segmentando el objeto sobre el cual se puede materializar el riesgo. </li></ul></ul>PAR. 5. Tratamiento del riesgo, continua... 5. Tratamiento del Riesgo ¿Cómo hacerlo?
  32. 32. <ul><li>5.1. Identificar opciones de tratamiento </li></ul><ul><li>Existen las siguientes: </li></ul><ul><ul><li>Asumir: Se acepta la pérdida residual probable, con la aceptación del riesgo las estrategias de prevención se vuelven esenciales. </li></ul></ul>PAR. 5. Tratamiento del riesgo, continua... 5. Tratamiento del Riesgo ¿Cómo hacerlo?
  33. 33. <ul><li>5.2. Evaluar opciones de tratamiento </li></ul><ul><ul><li>Las opciones de tratamiento deben evaluarse con base en el alcance de la reducción de riesgo (de su probabilidad o de su impacto), la evaluación debe extenderse a los beneficios u oportunidades que la opción de tratamiento pueda crear. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tenga presente considerar varias opciones y que éstas pueden aplicarse individualmente o de manera combinada. </li></ul></ul><ul><ul><li>Considere los siguientes factores al momento de evaluar las opciones de tratamiento </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficacia: Efectividad de la propuesta de propuesta de tratamiento para reducir el riesgos </li></ul></ul><ul><ul><li>Factibilidad: La probabilidad de aceptar la opción propuesta </li></ul></ul><ul><ul><li>Eficiencia : Uso óptimo de los recursos ,Costo efectividad de la opción </li></ul></ul>PAR. 5. Tratamiento del riesgo, continua... 5. Tratamiento del Riesgo ¿Cómo hacerlo?
  34. 34. PAR. 5. Tratamiento del riesgo, continua... 5. Tratamiento del Riesgo Para seleccionar la opción más apropiada se requiere balancear el costo de implementación contra los beneficios derivados. ¿Cómo hacerlo? Costo Implementar medidas de reducción Usar Juicio Antieconómico Nivel Total de Riesgos
  35. 35. <ul><li>5.3. Preparar planes de tratamiento </li></ul><ul><ul><li>Documentando cómo se implementarán las opciones elegidas: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Identificando responsabilidades </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Programas, resultados esperados, presupuesto </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medir el desempeño y la revisión del proceso en su conjunto. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>El plan debería incluir también un mecanismo para evaluar la implementación de las opciones contra criterios de desempeño y responsabilidades individuales y otros objetivos, y para controlar hitos críticos de implementación. </li></ul></ul>PAR. 5. Tratamiento del riesgo, continua... 5. Tratamiento del Riesgo ¿Cómo hacerlo?
  36. 36. <ul><li>5.4. Implementar el plan </li></ul><ul><ul><li>Idealmente, la responsabilidad para el tratamiento de riesgo debería ser ejercida por los mejor capacitados de controlar el riesgo. Las responsabilidades de implementación se conciertan según la disponibilidad de tiempo de las partes. </li></ul></ul><ul><ul><li>La implementación exitosa del plan de tratamiento de riesgo requiere de un sistema efectivo de gestión: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Que especifique los métodos elegidos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Asignación de responsabilidades, acciones individuales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Controles contra criterios específicos. </li></ul></ul></ul>PAR. 5. Tratamiento del riesgo, continua... 5. Tratamiento del Riesgo ¿Cómo hacerlo?
  37. 37. <ul><li>Administración de proyectos </li></ul>5. Tratamiento del Riesgo
  38. 38. Ambiente del proyecto Ambiente del Proyecto Plan Estrategico De Sistemas Administración del Proyecto Metodología Tecnología
  39. 39. Plan Estratégico de Sistemas Plan Estrategico De Sistemas Integración al Negocio Políticas Generales Evaluación y Ajuste de la Cartera de Aplic. Evaluación de Riesgos considera
  40. 40. Administración del Proyecto Administración Del Proyecto Presupuesto Funciones Recursos Humanos incorpora
  41. 41. Metodología Empleada Metodología Formalización y Aplicación Aspectos De Calidad Documentación integra
  42. 42. Nivel Tecnológico Nivel Tecnológico Inventario Analisis de Tendencias Tecnológicas Plan de Incorporación de Tecnología apoya
  43. 43. Impacto en el Negocio Tamaño del Proyecto Impacto en el proceso de Negocios Bajo Alto Amplio Riesgo Alto Peligra la supervivencia Riesgo Moderado Problemas de adminisración Riesgo Bajo Mala utilización de recursos Riesgo Medio Demora en la implementación de negocios Reducido
  44. 44. Impacto Funcional Impacto funcional Bajo Alto Riesgo Alto Viabilidad del Proyecto Riesgo Moderado Problemas de Administración Riesgo Bajo Riesgo Moderado Adaptación operativa Tamaño del Proyecto Reducido Amplio
  45. 45. Impacto Tecnológico Impacto tecnológico Bajo Alto Riesgo Alto Posible fracaso del proyecto Riesgo Moderado Problemas de administración Riesgo Bajo Riesgo Moderado Posibles demoras Tamaño del Proyecto Reducido Amplio
  46. 46. Administración de Proyectos <ul><li>Definición: </li></ul><ul><ul><li>Es el proceso de planificar el proyecto, definir el equipo de trabajo y monitorear, controlar y reportar las distintas etapas y “deliverables”. </li></ul></ul>
  47. 47. <ul><li>Porque los proyectos fallan? </li></ul><ul><li>Pobre definición de los objetivos </li></ul><ul><li>Falta de recursos </li></ul><ul><li>Pobre organización </li></ul><ul><li>Especificaciones y requerimientos incompletos </li></ul><ul><li>Pruebas inadecuadas </li></ul><ul><li>Presupuestos mal definidos </li></ul><ul><li>Inadecuada administración de los costos </li></ul><ul><li>Sub-utilización o mal uso de metodologías </li></ul><ul><li>Infraestructura tecnológica pobre o deficiente </li></ul>Administración de Proyectos, continua...
  48. 48. <ul><li>Riesgos: </li></ul><ul><li>Falta de claridad en la definición de los objetivos (estratégico) </li></ul><ul><li>Impacto en el negocio y/o clientes (imagen) </li></ul><ul><li>Relación con otros ambientes/sistemas (transaccional) </li></ul><ul><li>Complejidad de los requerimientos (estratégico) </li></ul><ul><li>Tecnología utilizada (estratégico) </li></ul><ul><li>Experiencia y conocimientos de los integrantes del equipo de trabajo (estratégico) </li></ul><ul><li>Presupuestos, “target dates” (cumplimiento/transaccional) </li></ul>Administración de Proyectos, continua...
  49. 49. <ul><li>Modelo de la Administración de Proyectos </li></ul>Administración de Proyectos, continua... Estudio de factibilidad Business case Aprobación Planificación del proyecto Revisión y seguimiento Reporte del estado del proyecto Requerimiento inicial
  50. 50. Falta de Trabajo en Equipo Objetivos ambiciosos o no definidos Mal manejo del riesgo Planeación de proyecto no efectiva Pobre administración de la calidad Pobre administración de los proveedores Reporte de progreso poco confiable Pobre dirección del programa Liderazgo Ineficaz ¿Porqué fallan los proyectos? Administración de Proyectos, continua...
  51. 51. <ul><ul><li>La solución: </li></ul></ul><ul><ul><li>Se requiere un proceso que le permita a la gerencia la administración efectiva de todo el portafolio de proyectos : </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué proyectos debo realizar? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué estructura y controles son apropiados? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Cuando debería la gerencia involucrarse? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Qué información debería ser suministrada? </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>¿Que aspectos básicos debo tener en cuenta ? </li></ul></ul></ul></ul>Administración de Proyectos, continua...
  52. 52. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos Nivel de Madurez
  53. 53. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos <ul><ul><li>Project Management Matutiry </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel 1 – Procesos no confiables </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>No hay reglas. Poco soporte organizacional. El éxito de los proyectos depende en las habilidades de individuos y no de un equipo. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel 2 – Procesos Informales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Falta de estándares. La implementación difiere de proyecto a proyecto. </li></ul></ul></ul>
  54. 54. Nivel de Madurez en Gerencia de Proyectos <ul><ul><li>Project Management Matutiry </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel 3 – Procesos Estandarizados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Existencia de lineamientos y metodología de project management. En la gran mayoría de los proyectos se utilizan los lineamientos y metodología. Apoyo de la gerencia. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel 4 – Seguimiento y Monitoreo de Procesos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Integración del ciclo de vida de los proyectos. La metodología es usada por toda la compañía. La gerencia controla los proyectos. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Nivel 5 – Optimización de procesos </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Análisis regular y optimización de las practicas de project management. Los proyectos soportan el plan estratégico de la compañía. </li></ul></ul></ul>
  55. 55. Fin de la sesión: 10 Administración de proyectos de tecnologías de información Mg. Marcos Álvarez Rivera

×