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Productividad comercial sector financiero 2007  cuaderno opinion tatum Productividad comercial sector financiero 2007 cuaderno opinion tatum Document Transcript

  • CUADERNO DE OPINIÓN A LO LARGO DEL 2007, ¿QUÉ ESTÁ PASANDO CON LA PRODUCTIVIDAD COMERCIAL?
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? Índice Índice .....................................................................................................................2 Introducción...........................................................................................................3 Situación de la banca española vs. Unión Europea .......................................................3 Análisis de la competencia a partir del ratio Cn ............................................................5 Desafíos de la banca española ....................................................................................6 El nuevo reto de las entidades financieras: incrementar la productividad comercial de las oficinas. Algunas acciones a considerar...................................... 8 La propuesta de valor de las entidades......................................................................10 Multicanalidad .....................................................................................................10 Operadores de nicho............................................................................................10 Banca online .......................................................................................................10 Crédito al consumo ..............................................................................................10 Tarjetas ..............................................................................................................11 Negocio Hipotecario.............................................................................................11 Brokers financieros ..............................................................................................11 Seguros ..............................................................................................................11 Acuerdos a seguir ................................................................................................11 La gestión de la calidad y la innovación .....................................................................12 La optimización de los recursos: tecnología, talento y organización comercial ..............14 La tecnología.......................................................................................................14 Las personas .......................................................................................................14 Organización comercial ........................................................................................14 La métrica de la productividad ..................................................................................15 Sobre tatum..........................................................................................................17 © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 2
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? Introducción El presente Cuaderno de Opinión es continuación de otros publicados por tatum (www.tatum.es) y en él vamos a concentrar nuestro foco en los aspectos ganadores de los diversos negocios de las entidades financieras universales a lo largo del 2007. Analizaremos especialmente el reto del incremento de la productividad comercial como palanca de la rentabilidad. Se podría afirmar que el sector financiero es, tal vez junto el de telecomunicaciones y construcción, uno de los sectores económicos españoles que presentan un mejor análisis comparado en la Unión Europea según un reciente estudio del Banco de España. Se trata de un sector que ha experimentado un extraordinario crecimiento, el volumen agregado de los balances individuales, el que mejor mide el negocio en España, de los bancos y cajas superó por primera vez los dos billones de euros a finales del 2006. Es más del doble de lo que representa el Producto Interior Bruto (PIB) en España a finales del 2006 que es de 976.189 millones de euros. En tan sólo seis años, el tamaño en España (sin considerar los activos del exterior) de los bancos y cajas de ahorros ha aumentado en más de un 100%. Si se incluyen los activos del exterior, no sólo los de España, el proceso de crecimiento ha sido todavía más vertiginoso. Los activos totales de bancos y cajas han pasado de 1,4 billones de euros en el 2003 a 2,7 billones a finales del 2006. Situación de la banca española vs. Unión Europea La revista de Estabilidad Financiera nº 10 de mayo 2006 del Banco de España efectúa un extenso análisis de la situación de la banca española en el contexto resultante de la ampliación de la Unión Europea a 25 Estados miembros. De forma general se observa que la industria bancaria atraviesa una coyuntura favorable, a pesar del lento crecimiento experimentado por las economías de los principales países de la Unión Europea. Cuadro 1 - Indicadores financieros por bloques de países y España Entidades de crédito domésticas (2004). Estructura del Balance (% sobre ATM) España UE-12 UE-25 Instrumentos de deuda 14,23 20,50 17,98 Activo Préstamos a clientes 64,70 48,39 50,74 Participaciones accionariales 3,70 3,41 3,43 Financiación de entidades de crédito 13,91 22,18 19,60 Depósitos de clientes 56,54 40,59 41,72 Pasivo Certificados de deuda 12,43 21,36 21,19 Pasivos subordinados 2,51 1,91 1,85 Rentabilidad (% sobre ATM) Margen de Intermediación (MI) 1,79 1,21 1,31 Margen Ordinario (MO) 2,86 2,29 2,32 Margen de Explotación (ME) 1,31 0,83 0,94 Resultado neto (después de impuestos e ítems extr.) (ROA) 0,82 0,42 0,50 Resultado neto (después de impuestos e ítems extr.) (% 15,54 10,54 12,21 sobre recursos propios del tier 1) (ROE) Margen de intermediación (% sobre MO) 62,54 52,77 56,58 Ratio de eficiencia (gastos de explotación sobre MO) 54,17 63,67 59,42 © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 3
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? España UE-12 UE-25 Solvencia Ratio de Solvencia Total 12,17 11,50 11,87 Ratio tier 1 7,97 8,42 8,46 Fuente: Elaboración tatum a partir de datos de la revista Estabilidad Financiera-10 05/2006 Banco de España Los pilares que sustentan el actual incremento de la rentabilidad y la solvencia de las entidades europeas son fundamentalmente tres: • el crecimiento de los préstamos concedidos para la adquisición de vivienda, • la incipiente recuperación de los créditos a empresas o corporaciones no financieras • y el reducido nivel de dotaciones a insolvencias. Es evidente que la actividad bancaria está estrechamente ligada al entorno macroeconómico, en la medida en que el crecimiento de la economía determina la demanda de crédito, y de servicios financieros en general, a la vez que afecta muy directamente a la calidad del riesgo de crédito ex-post. En el caso de la banca española los pilares anteriores presentan unos rasgos todavía más definidos en la medida que la economía española crece a tasas superiores a las del conjunto de socios de la UE, estimulada por el elevado crecimiento de las actividades vinculadas al sector inmobiliario y por la consiguiente expansión crediticia con tasas de morosidad históricamente bajas. A todo lo anterior y desde un punto de vista consolidado, habría que añadir la buena marcha del negocio en el extranjero. Esto configura, como puede verse por el Cuadro 1, a la banca española con unos altos ratios comparativos de rentabilidad y solvencia en relación con la banca de los doces países de la zona euro (UE-12) y con los veinticinco países de la unión europea recientemente ampliada (UE-25). Se puede observar en el Cuadro 1: • El elevado peso de la cartera de préstamos a clientes como porcentaje sobre los Activos Totales Medios (ATM) del 64,7% en España frente al 48,39% de la banca en los doce países de la zona euro (UE-12). En España, la expansión del crédito guarda una estrecha relación con el auge del sector inmobiliario tanto en el segmento de los particulares para la adquisición de vivienda como por el lado de los promotores inmobiliarios. • Por el lado del pasivo, se observa que la principal partida de financiación de las entidades corresponde a los depósitos de clientes. También en España alcanza un valor sensiblemente superior al resto de los agregados europeos. • Los elevados niveles de rentabilidad comparativos de la banca española en Margen de Intermediación (MI), Margen Ordinario (MO), Margen de Explotación (ME) y ROA sobre ATM así como en términos de ROE. • El buen Ratio de Eficiencia relacionado con la excelencia operativa y las altas inversiones tecnológicas de la banca española. • La alta capitalización reflejada por el Ratio de Solvencia total si bien ligeramente inferior en lo que se refiere al Ratio tier 1, que expresa el peso © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 4
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? porcentual de los recursos propios básicos (tier 1) sobre el volumen de activos ponderados por riesgo, derivado de la fuerte expansión del crédito en nuestro país. Es de destacar el diferencial existente entre los porcentajes sobre ATM que representan los préstamos y depósitos de clientes, en España, 64,7% frente al 56,54% (es decir 8,16 puntos porcentuales), que viene a reflejar cómo la banca financia a los hogares y empresas, sosteniendo de esta manera su endeudamiento neto. En España, este diferencial de 8,16 puntos es el resultado de una política crediticia expansiva por parte de las entidades financieras domésticas con una orientación predominantemente minorista. Parece que este diferencial seguirá aumentando en los próximos años si, como hasta ahora, el ritmo de crecimiento de los depósitos continúa siendo sensiblemente inferior al de los créditos. Análisis de la competencia a partir del ratio Cn Otro aspecto muy relevante que analiza el estudio comparativo del último informe de Estabilidad Financiera del Banco de España es el relacionado con las medidas de estructura habitualmente empleadas para analizar la competencia. Una de las medidas de estructura de mercado habitualmente empleadas para analizar la competencia es el la ratio de concentración Cn. La ratio de concentración Cn expresa el porcentaje de mercado que acaparan las n primeras entidades del mercado. En particular, la ratio de concentración C5 es la cuota de mercado agregada que representa el grupo de referencia de los cinco mayores bancos, cuya composición puede variar a lo largo del tiempo. En el Cuadro 2 se indican las medidas de concentración C5 para los años 2001 y 2004 en algunos países de la unión europea así como para la media de los grupos de países de la zona euro UE-12 y el conjunto de los países de la unión europea UE-25. Cuadro 2 - Medidas de estructura de mercado por países Entidades de crédito nacionales: C5 (%) País 2001 2004 España 44,9 41,9 Alemania 20,2 22,1 Francia 47 44,7 Italia 28,8 26 Reino Unido 28,6 34,5 UE-12 39,1 40,5 UE-25 37,8 40,2 Fuente: Elaboración tatum a partir de datos de la revista Estabilidad Financiera-10 05/2006 Banco de España Finalmente se hace un análisis comparativo de la accesibilidad a los servicios financieros, convencionalmente aproximada por el número de oficinas bancarias desplegadas en el territorio y por el tamaño medio, en términos de personal, de las mismas. Las 346 entidades de crédito establecidas en España en 2004 poseían una red de 40.621 Oficinas. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 5
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? Para la población que hay en España, 42.640.000 habitantes a finales del 2004, y en relación con la de los países de su entorno, se trata de un número comparativamente elevado. España ocupa el primer puesto del escalafón, al haber casi una sucursal por cada mil habitantes, aunque es también cierto que es el país con las sucursales de menor tamaño en términos de empleados por oficina. En el Cuadro 3 adjunto se pueden observar estas medidas de capacidad para los principales países europeos además de los agregados de la zona euro UE-12 y de la unión europea UE-25 Cuadro 3 - Medidas de estructura de mercado por países Entidades de crédito nacionales: Entidades Oficinas Empleados País 2004 2004 2004 España 346 40.621 246.006 Alemania 2.148 45.505 712.300 Francia 897 26.370 425.041 Italia 787 30.946 336.979 Reino Unido 413 14.001 511.455 UE-12 6.403 167.846 2.175.385 UE-25 8.374 199.606 3.057.528 Fuente: Elaboración tatum a partir de datos de la revista Estabilidad Financiera-10 05/2006 Banco de España Las entidades financieras españolas han desarrollado este particular modelo de distribución basado en una extensa red de oficinas, además de por su orientación predominantemente minorista, como barrera de entrada a las entidades extranjeras. En España apenas el 10% del volumen de activos totales está en manos de bancos domiciliados en el exterior frente al 18% del promedio de la antigua unión europea UE-15. Desafíos de la banca española Pero esta “historia de éxito” de la banca española también se enfrenta a importantes desafíos: • Desde un punto de vista macroeconómico la economía española viene creciendo a tasas superiores a las del conjunto de países de la Unión Europea pero también es cierto que dicho crecimiento tiene un fundamento débil al estar soportado básicamente en construcción y demanda interna. El diferencial de inflación entre España y la zona Euro sigue creciendo desde 1997: de 0,3 puntos en 1997 ha pasado 1,4 puntos a finales del 2006. Esto trae consigo la correspondiente pérdida de competitividad, el déficit comercial cerró 2005 en 77.800 millones de euros, equivalente al 8,5% del PIB y la productividad no consigue despegar. • Desde un punto de vista más micro va a tener que gestionar el balance y sus riesgos de una forma verdaderamente eficiente. Está demostrando que es capaz de gestionar el riesgo de crédito de forma excelente con tasas de morosidad históricamente bajas y sus retos inmediatos estarán relacionados con los riesgos de tipos y de liquidez. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 6
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? En efecto, hemos comentado que como consecuencia de la fuerte expansión del crédito por una parte y las bajas tasas de ahorro por otra, en especial en los segmentos de hogares y empresas, la banca española está acudiendo de forma creciente a financiarse en los mercados interbancarios internacionales ante la insuficiencia que proviene de la financiación natural de la captación de recursos típicos de sus clientes. Se estima que la banca española está financiada en los mercados interbancarios, especialmente alemanes, por un importe superior a los 400.000 millones de euros. Esto obliga a una gestión más compleja de la liquidez y financiación de sus activos a través de los diferentes instrumentos: depósitos de clientes, titulización, emisones de subordinadas, etc., al tiempo que de los riesgos de tipos de interés ante las eventuales y paulatinas subidas de tipos que se espera en la zona euro y su traslación a las fuentes de financiación. En esta línea es ya observable la fuerte “guerra de pasivo” por la captación de recursos en la banca española, en definitiva por la captación de liquidez para hacer frente a las fuertes tasas de crecimiento de la inversión. Las entidades con una extensa distribución de oficinas en el territorio debieran tener una ventaja estratégica en la captación de los recursos, los transaccionales y los de ahorro, de sus diferentes segmentos de clientela. • Pero sin duda de un punto micro, el verdadero reto de las entidades financieras españolas es el incremento de la productividad comercial de las oficinas, en definitiva, la puesta en valor de esa densa y peculiar red de distribución dentro de una estrategia multicanal. Hay que volver a lo fundamental y repensar el rol de la oficina minimizando su actividad procesadora de transacciones de bajo valor añadido para evolucionar hacia un nuevo paradigma de gestión y calidad de servicio hacia los clientes, incrementando su productividad comercial. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 7
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? El nuevo reto de las entidades financieras: incrementar la productividad comercial de las oficinas. Algunas acciones a considerar. Hemos comentado que el modelo de distribución español es el de mayor densidad y proximidad a la demanda. El año 2006 se ha cerrado con 43.778 oficinas bancarias (15.096 de Bancos que representan el 34,48%; 23.418 de Cajas de Ahorros que representan el 53,49% y 5.264 de Cooperativas de Crédito que representan el 12,03% del total). Ha supuesto un incremento neto de 1.707 oficinas respecto a cierre del 2005 representando ya un ratio del orden de 0,96 oficinas por cada 1.000 habitantes. En los habituales informes de tatum sobre Expansión y Redes Bancarias (disponibles a través de www.tatum.es) es posible encontrar un completo análisis de la evolución de la red de oficinas entre sus diferentes intervinientes así como un análisis de los ratios de penetración de red provinciales y las estrategias de expansión de las principales entidades españolas. Se trata de un récord histórico, no sólo en el número total de oficinas bancarias sino también en el volumen de aperturas. Habría que remontarse hasta 1982 para ver un mayor volumen anual de apertura de oficinas bancarias con 2.047 oficinas en aquel año. También es de destacar el fuerte incremento de las plantillas bancarias pasando de 254.411 empleados en el 2005 a 263.682 en el 2006, esto supone un incremento neto de 9.271 empleados o del 3,6%. Los empleados de las cajas de ahorros representan el 47% del total (sin embargo en red de oficinas representan el 54%), los de los bancos el 43% (para una cuota de red del 34%) y las cooperativas de crédito el 10% para una cuota de red de oficinas del 12%. A nivel global, el ratio de empleado por oficina no ha experimentado una fuerte variación. En el año 2000 dicho ratio era de 6,19 empleados por oficina, en el 2006 dicho ratio se ha reducido levemente a 6,02 empleados por oficina. El gran desafío de las entidades financieras en los próximos años será transformar el rol de sus empleados desde actitudes pasivas y administrativas hacia verdaderas y proactivas funciones comerciales con un alto valor percibido por parte de los clientes. Este proceso pasará por una redefinición de la retribución del empleado y en especial de la retribución variable de cara a optimizar la gestión comercial. Entidades como el BBVA, Santander, Banco Popular y las Cajas de Ahorros están revisando los sistemas de retribución y en especial los de retribución variable de cara a vincularlos de forma efectiva a una adecuada proactividad comercial con parámetros comerciales ( número de productos vendidos por oficina, etc.) y financieros (margen de explotación de cada oficina, etc.). Es de esperar que en el medio plazo, la parte variable del salario represente de forma generalizada entre el 15% y el 25% de la parte fija. Junto a esta densísima red de distribución hay que reseñar el importantísimo esfuerzo inversor de la banca española en la implantación de Cajeros Automáticos. España es el país con mayor número de Cajeros Automáticos por habitante de Europa y el segundo del mundo por detrás de Japón. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 8
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? El parque actual de Cajeros en España es de 57.000 unidades, con un promedio de 1.400 Cajeros por millón de habitantes. Además de la funcionalidad inicial de la extracción de efectivo se han ido incorporando en los Cajeros otras nuevas como: actualización de libretas, venta de entradas para espectáculos, recargas de móviles, disposiciones de créditos, etc. Sin embargo tal vez la banca no haya sabido extraer del dispositivo todo el valor comercial del mismo, sobre todo si se tiene en cuenta que según la consultora King-eClient, los usuarios españoles acuden a los Cajeros una media de 83 veces al año, más del doble de las ocasiones en la que se dirigen a una oficina. Además del tamaño actual de esta extraordinaria red de distribución, la gran mayoría de entidades siguen acometiendo importantes procesos de aperturas. Un grupo de 16 entidades financieras entre las que destacan Santander, Banesto, Banco Pastor, Banco Sabadell, Banco Popular, la Caixa, Caja Madrid, Caixa Galicia, Caja España, la CAM, Caixa Catalunya, Bancaja, Caja Duero, Cajamar y Caja Laboral, tienen previsto abrir unas 2.300 oficinas entre 2007 y 2010, lo que representa un 10% de su red actual. Entre las entidades que destacan por un mayor volumen de aperturas previsto están Santander y Banesto con una previsión de 150 nuevas oficinas en el 2007 así como la Caixa que ha programado una media de 200 aperturas por ejercicio hasta el 2010. La puesta en valor de estas nuevas aperturas es el gran reto de las entidades financieras en la medida que como ha advertido el Banco de España, la expansión mediante nuevas oficinas es una decisión estratégica que algunas entidades están acometiendo gracias a la locomotora del crédito hipotecario. Ahora más que nunca las entidades deben interrogarse sobre cómo optimizar esta teórica ventaja competitiva de la distribución de cara a obtener importantes crecimientos orgánicos y a que no se torne en una verdadera carga estratégica. Hay interrogantes que la banca actual tendrá que abordar en la próxima década de cara a optimizar esta extensísima red de distribución como: ¿es óptimo el nivel de atención horaria actual para esa estructura de costes?, ¿hay que aumentar y/o redimensionar el portafolio de negocios: financiero, asegurador, ocio, etc.?, ¿la especialización de oficinas, por ejemplo oficinas de empresas, de inmigrantes, etc. conduce a una mayor eficiencia en la distribución?, ¿cómo rediseñar el mis idóneo de canales de distribución: oficinas, cajeros automáticos, Internet, banca por móvil, agentes financieros, franquicias, etc.?, ¿cómo optimizar la gestión de los clientes en esta estrategia multicanal?, etc. Tal vez las acciones para incrementar la productividad comercial vengan de respuestas a los siguientes interrogantes: 1. La Propuesta de Valor de las Entidades. 2. La Gestión de la Calidad y la Innovación. 3. La Optimización de los Recursos: Tecnología, Talento y Organización Comercial. 4. La Métrica de la Productividad. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 9
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? La propuesta de valor de las entidades ¿Tiene la entidad la gama completa y competitiva de la oferta para los segmentos servidos? Sería la primera fase del proceso por el que las entidades financieras deben desarrollar el conjunto de productos y servicios competitivos para los diferentes segmentos. Multicanalidad La situación se ha vuelto más compleja en la medida que dicha oferta se debe proporcionar al cliente en múltiples plataformas de servicio: oficinas, cajeros automáticos, banca telefónica, Internet, banca por móvil, red agencial, etc. Según datos de Bankinter, éste suministra 498 productos y servicios agrupados en 11 grandes grupos a 5 segmentos distintos (particulares y comercios; particulares de nivel alto-banca personal; banca privada; empresas-pymes; y banca mayorista) y a través de 5 canales de distribución. Dentro de esta estrategia multicanal, en el desarrollo de productos y servicios accesibles por todos los canales de la entidad, el reto clave de futuro será la integración como elemento capital de la calidad de servicio en la relación con el cliente. Hoy en día, un cliente puede “interaccionar” con la entidad por múltiples canales (“puertas de entrada a la entidad”) y sin embargo, en general, las entidades no tienen esta información integrada, no le extraen valor comercial y no se lo comunican al gestor comercial de ese cliente (“face-to-face manager”). Imaginemos el gran valor comercial para el gestor que sería saber que su cliente ha hecho en la web de la entidad, la noche anterior, una simulación de una cuota para una hipoteca. Se trata sin duda de una “pre- compra”, el cliente está “gritando a la entidad” que está buscando una hipoteca. Operadores de nicho El desafío de las entidades financieras universales es el desarrollo de productos y servicios atractivos y competitivos frente a entidades mono-producto (“monoline”), que están irrumpiendo con fuerza en el mercado, con ventajas estratégicas de especialización materializadas en parámetros de precio y/o servicio. Estos operadores “de nicho”, en algunos casos de procedencia extranjera y en otros surgidos como entidad especializada de una entidad financiera española de propósito general, están arrebatando a las entidades universales importantes cuotas de mercado en negocios altamente rentables: captación de recursos por Internet, crédito consumo, tarjetas de crédito, financiación hipotecaria, compañías especializadas de leasing, renting, etc. Banca online Por ejemplo es de destacar las entidades especializadas de banca on line (ING, Openbank, Uno-e, Popular-e, etc.) enfocadas en la captación de recursos y de hipotecas con una clara estrategia de precio y a las que les dedicábamos un apartado relevante en otro Cuaderno de Opinión (disponible a través de www.tatum.es). Crédito al consumo También destaca el fuerte protagonismo de los operadores especializados en el creciente y rentable negocio del crédito al consumo que a finales del 2006 llegaba a una cifra en el © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 10
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? entorno de los 90.000 millones de euros con un incremento interanual sobre 2005 del 16,7% y donde se esperan tasas de crecimiento en los próximos años superiores al 15%: Cetelem, Banco Sygma, Cofidis, Imagine, Citifinancial, Santander Consumer Finance, Financia, etc. Tarjetas En el negocio específico de tarjetas, que también están ampliando el crédito al consumo, destacan operadores “monoline” como MBNA, Iberia Cards con las tarjetas Visa Iberia, Capital One en alianza con Bankinter, Barclaycard, etc. Negocio Hipotecario Incluso en el negocio hipotecario, donde no existía en nuestro país operadores especializados en admisión y “fabricación” de hipotecas, tal vez el único caso relevante era UCI (Unión de Créditos Inmobiliarios), filial del Santander, se espera que en los próximos meses comience a operar GMAC-RF. GMAC-RF es una compañía especializada en financiación hipotecaria participada por General Motors. Ya ha pedido autorización para constituir una financiera en España (EFC- Establecimiento Financiero de Crédito) con un modelo de negocio basado en intermediarios como agentes de la propiedad inmobiliaria (API) y alianzas con entidades financieras. Su matriz es ResCap, quinto generador de hipotecas residenciales en Estados Unidos, que forma parte de GMAC Financial Services (unidad de financiación de General Motors). A pesar de la situación reciente vivida en el mercado americano es de esperar que en los próximos meses aparezcan nuevos operadores especializados en financiación hipotecaria, tal vez en nuevos segmentos “sub-prime”, inmigrantes, etc, atraídos por el creciente tamaño, y todavía poco sofisticado, en comparación como otros mercados como Estados Unidos o Reino Unido, mercado hipotecario español. Brokers financieros Aunque no son EFC (Establecimientos Financieros de Crédito), habrá que seguir de cerca la capacidad de distribución de hipotecas de brokers financieros como Credit Services, Freedom Finance, etc y su posible “control normativo”. Seguros De forma simétrica, un negocio en el que las entidades financieras tradicionales se han introducido y del que se espera importantes crecimientos en el futuro es el de la comercialización de seguros a través de las redes de oficinas, en especial de los seguros de vida. Acuerdos a seguir En algún caso, los operadores especializados están llegando a acuerdos con entidades financieras a modo de “socios industriales” a las que transfieren su conocimiento del negocio. Son acuerdos de servicios, que funcionan del mismo modo que en cualquier otra industria funcionaría un contrato de externalización bajo un modelo equivalente de marcas blancas. Por ejemplo: • Barclaycard, filial de tarjetas de crédito de Barclays, ha llegado a un acuerdo con al menos seis cajas (entre ellas, Caja Murcia, Caja Granada, y Laietana), a las que suministra todo el soporte para la emisión de las tarjetas de crédito (sofisticados sistemas de medición de riesgos y scoring) pero con la marca propia de cada entidad financiera. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 11
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? • También destaca el acuerdo de Money Bank, brazo financiero del gigante norteamericano General Electric, con la CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo) para crear una financiera con el nombre de Camge. Money Bank también tiene un acuerdo con Banco Sabadell para la financiación de vehículos. • Banco Sygma ha llegado a un acuerdo con Banco Caixa Geral (antiguo Banco Simeón) y con Multicaja (el grupo nacido de la fusión de las cajas rurales de Huesca y Zaragoza) para impulsar el crédito consumo rápido de bajo/medio importe. • En los últimos días se ha anunciado un proyecto liderado inicialmente por diez cajas de ahorros y respaldado por la Ceca (Confederación Española de Cajas de Ahorros) para crear una gran financiera, parece que se denominará AGH, que opere en el creciente y rentable negocio del crédito al consumo. Las diez cajas iniciales del proyecto son: El Monte, CAN (Caja de Ahorros de Navarra), Caixanova, General Canarias, Burgos, Murcia, Caja Rioja, Cajaastur, Badajoz y Castilla la Mancha. Se espera que se incorporen otras cajas al proyecto salvo Caja Madrid que ya tiene Finanmadrid y la Caixa que ya tiene Finconsum. • A primeros de años el grupo de Cajas Rurales a través del Banco Cooperativo lanza un servicio de crédito rápido para el consumo denominado Finanzás, para la financiación de coches, comercios y tarjetas revolving. La gestión de la calidad y la innovación A diferencia de otras industrias, en el sector financiero no se habla suficientemente de calidad de servicio, ni tampoco de innovación. La calidad de servicio tiene hoy en día dos dimensiones claramente diferenciadas: • De una parte está relacionada con el “compromiso”. Se plasma en unos compromisos concretos que forman parte de una especie de negociación latente entre el cliente y la entidad de modo que si ésta no cumple tendría que resarcir al cliente de forma económica. En esta línea de compromiso van los planes de calidad de entidades como por ejemplo Caja Laboral o Bancaja que especifican de forma clara las obligaciones concretas que asumen ante sus clientes y entre las que se debieran incluir: – “nos comprometemos a entregarte por escrito ofertas personalizadas”. – “nos comprometemos a indicarte con antelación el coste de cualquier comisión”. – “nos comprometemos a darte 15 días de reflexión para poder cambiar la decisión en operaciones de ahorro a plazo y en seguros”. – “nos comprometemos a facilitarte un asesoramiento objetivo en financiación hipotecaria”. – “nos comprometemos a responder a las solicitudes de préstamos personales como máximo en 2 días y a las hipotecarias en 5”. – “nos comprometemos a tener disponible tu tarjeta de crédito o débito como máximo en 2 días”. – “nos comprometemos a facilitarte las citas que precises”. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 12
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? – “nos comprometemos a responderte a cualquier queja o reclamación”. – “nos comprometemos a que no esperes a ser atendido en una oficina en un tiempo superior a 5 minutos”. – “nos comprometemos a que si no funcionan nuestros cajeros automáticos puedas sacar en cualquier otro sin coste alguno para ti”. Si no expresamos los compromisos de calidad de forma totalmente explícita para el cliente, la calidad no dejará de ser algo abstracto en el mundo de las “buenas intenciones de la entidad”. Incluso se debiera ir más lejos cuantificando y explicitando el coste económico que tendría para la entidad dichos incumplimientos. Es evidente que esta cultura de la calidad tan “radical” requiere que la propia entidad lo asuma internamente tanto en sus exigencias operativas como de gestión de personas y tal vez hoy por hoy no esté al alcance de todas las entidades financieras (¿la retribución variable de las personas depende de la calidad de servicio?). • De otra parte, la calidad está relacionada con la percepción que tiene el cliente respecto al retorno de valor que recibe por su dinero. El reto de futuro no será el cobro de comisiones transaccionales sino la venta de servicios de verdadero valor añadido para el cliente. Hay una variable que está apareciendo en los más modernos estudios de calidad percibida de los clientes como es la multicanalidad de los mismos. Lo que sí se observa de forma más nítida es que a los clientes multicanales se les vende del orden de dos veces más productos que a los que se relacionan con la entidad a través de un solo canal. La gestión activa de la calidad “comprometida” va a ser un vector estratégico de un extraordinario desarrollo en las entidades. De otro modo, los clientes nos abandonarán. Según un reciente estudio realizado por la Comisión Europea, el cliente particular español está, como media, 6,91 años ligado a su banco a través de una cuenta corriente. Se trata de un periodo reducido en comparación con la media de 10,4 años en la Europa de los 15, y los 9,74 años si también se incluyen los nuevos países de la Europa a 25. Según el informe, España tiene la mayor rotación de toda Europa, con el 13,93% de los clientes cambiando cada año. Dicha cifra ha aumentado respecto al 13,49% del 2004 y es claramente superior a la media europea del 8,72%. Sin duda la innovación en productos, canales y servicios va a ser un “driver” fundamental en el desarrollo del negocio de las entidades. La innovación tiene que estar en el genoma de la entidad y esto no se improvisa, se requiere un plan que ya comentábamos en un Cuaderno de Talento anterior. En un adecuado “cultivo organizacional”, la innovación es incremental. En la innovación suele haber factores externos como la tecnología y las “grietas” de la legislación, y factores internos vinculados a dicha “cultura de innovación”. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 13
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? La optimización de los recursos: tecnología, talento y organización comercial La creación de valor en estrategia es que el cliente quiera pagar por lo que cree que tiene valor. En este negocio esto se construye básicamente con la tecnología y el talento de las personas apoyadas con una adecuada organización comercial. La tecnología Recientemente el Banco de España señalaba en un informe la fuerte inversión en tecnología que ha hecho la banca española como parámetro estratégico de diferenciación. Es de esperar que esta tendencia se incremente como por ejemplo en negocios relacionados con la banca por móvil, servicios a empresas relacionados con la facturación electrónica, innovación en medios de pago y tarjetas, etc. De cada 100 clientes que abren cuenta en una entidad, se estima que 30 nunca operarán de forma efectiva. De los 70 que quedan, a grandes rasgos casi 40 de ellos no son rentables por lo que quedan finalmente 30 de cara a realizar sobre ellos una gestión excelente y de ahí la importancia del binomio tecnología y personas. Parece evidente pensar que la tecnología debe estar embebida en la cultura de la entidad y que debiera ser lo más integrada posible de cara a dar un verdadero valor de servicio al cliente. Además, todas las entidades que tienen un buen ratio de eficiencia muestran una penetración en canales alternativos muy elevada. Las personas Hemos tratado en otro Cuaderno de Opinión (disponible a través de www.tatum.es), la gestión moderna de las personas en este negocio, que sigue siendo vigente las reflexiones aportadas. Organización comercial Respecto a los esquemas de gestión hay interrogantes que no están perfectamente solucionados y que afectan a la efectividad comercial de las unidades de negocio como: • ¿cómo va el inestable equilibrio entre centralización y descentralización bancaria? • ¿hay un estrategia de “pricing” diferencial por canales?, ¿y por encima de todo, está la opinión del gestor? • ¿cómo materializar los objetivos comerciales: volumen versus cuenta de resultados? • ¿condiciona esto un perfil de gestor “vendedor” versus “empresario”? • ¿está “homologada” la función del Director de Zona? • cuando hay oficinas especializadas, por ejemplo oficinas de empresas, ¿es verdaderamente sinérgica la integración con las otras redes de oficinas?, ¿y con la división de banca mayorista? © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 14
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? La métrica de la productividad Ya hemos comentado la necesidad de una urgente transición de una banca de márgenes a una banca de márgenes y servicios. El mercado financiero español es un mercado saturado y muy competitivo donde por ejemplo tenemos los precios más bajos de las hipotecas y donde es necesario recuperar el margen financiero de clientela. Es necesario que las entidades peleen “con uñas y dientes” este primer margen financiero, en especial de forma discriminada según los segmentos servidos: Banca Privada, Banca Personal, Empresas, Particulares en general, etc. Cuando se analiza la cartera de clientes de los diversos segmentos se observan importantes distorsiones respecto al margen financiero de los mismos y sin una correlación adecuada en base a otros parámetros como: resto de compensaciones, riesgo incurrido, valor potencial del cliente a futuro, etc. La aplicación de las modernas técnicas de Basilea II va a poner al descubierto estas deficiencias de gestión donde puede haber grupos de clientes a los que no se les obtenga el margen adecuado en función de su rating, en definitiva del riesgo incurrido con ellos y su consumo de capital. Afortunadamente el spread medio del sector ha pasado del 3,006% de diciembre del 2005 al 3,23% de finales del 2006. Se ha invertido la tendencia del deterioro de márgenes que alcanzó su peor momento a mediados del 2005, cuando por primera vez cayeron por debajo del 3% para el conjunto del sector. La “pelea por el margen” sigue siendo un problema de gestión diaria de red comercial como prueba por ejemplo que el margen que el Popular obtiene de la relación con sus clientes era en diciembre del 2006 del 3,53%, frente al 3,23% de Banesto, 3,44% del Santander, 3,08% del BBVA, 2,91% del Sabadell o apenas del 2% de Bankinter (el banco justifica este menor valor porque el perfil de riesgo de sus activos es muy bajo y por ello el banco presta a tasas más baratas, en definitiva con márgenes más reducidos). Sin embargo, el gran reto de futuro será trasmitir al mercado el coste de los servicios de valor añadido para el cliente (¡tal vez habría incluso que eliminar del sector la palabra Comisiones por la de Ingresos de Servicios!) a fin de rentabilizar de forma sostenida en el tiempo una densísima red de distribución bancaria como la española con un alto nivel de servicio muy próximo a la demanda. Esto va a exigir una importante convergencia del coste con el servicio, en el pasado ha estado “enmascarado” por un alto margen de intermediación financiera y con una alta subsidiación cruzada entre clientes y productos. Es necesario que las entidades desarrollen a nivel de red de oficinas un adecuado sistema de “control de gestión comercial” donde el parámetro básico de medición sería el Margen Ordinario por Empleado (Margen Ordinario/Empleado) y descomponible en otras variables de gestión como: Volumen Financiero (suma de los recursos de clientes dentro y fuera de balance así como la inversión de clientela y sus riesgos de firma), Número de Clientes, y observando que el Margen Ordinario de la oficina sería la suma del Margen Financiero y de los Ingresos de Servicios. A modo de ejemplo hacemos referencia a algunas métricas: © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 15
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? • Volum Financ⁄Número de Clientes tiene que ver con el “tamaño” y el volumen financiero que la oficina es capaz de capturar de sus clientes. • Numero de Clientes ⁄Empleado tiene que ver con el crecimiento de la base de clientes de la oficina y en definitiva con aspectos de su productividad comercial. El análisis y evolución de estos ratios por oficina y por segmentos pueden ser unos valiosos indicadores de una adecuada estrategia de crecimiento rentable y de productividad comercial. La puesta en valor de los activos de una entidad financiera (oficinas, tecnología, personas, organización, etc.) no se puede confiar a la casualidad y al azar porque como dice Aristóteles: “Pues de que en unos entes haya y en otros se produzca lo bueno y lo bello sin duda no es causa ni el Fuego ni la Tierra ni ninguna otra cosa semejante, ni probablemente aquellos lo creyeron. Y tampoco estaría bien confiar a la casualidad y al azar tan gran empresa”. Aristóteles, 322 a.C. © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 16
  • A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial? Sobre tatum tatum es una compañía de consultoría que viene operando desde 1996 en el mercado español y en el latinoamericano, cuya misión es colaborar con las empresas en la consecución de sus objetivos de negocio, ofreciendo soluciones integrales en: • los procesos comerciales y de marketing, mediante el análisis de las claves para lograr el éxito, dibujando las estrategias necesarias para conseguirlo, diseñando e implantando programas para las redes comerciales, ayudando a aprovechar al máximo el canal de Internet, y mediante la construcción de modelos para la captación, gestión y fidelización de clientes • y en el desarrollo de las personas encaminadas a formar y motivar equipos, entrenar habilidades comerciales, desarrollar habilidades directivas y dinamizar los comités de dirección en la orientación al negocio, combinando técnicas presenciales, online, multimedia, juegos, coaching y outdoor training. Si desea enviarnos sus comentarios o solicitarnos más información respecto a este Cuaderno o respecto a los servicios de tatum, hágalo a través de: 902 01 31 91 (+34) 91 598 39 00 marketing@tatum.es www.tatum.es © 2007 tatum. Permitida la reproducción total o parcial de los contenidos, siempre que se cite el origen 17