El Efecto Lealtad

FREDERICK F. REICHHELD
EL EFECTO LEALTAD
(Ariel Empresa – 2002)
Crecimiento, beneficios y valor último

El impacto de un incremento del 5% en la tasa de
retención del valor actual del cliente

Patrones de beneficios
durante el ciclo de vida del
cliente en las industrias
seleccionadas

Costes emocionales
• La lealtad a una marca a menudo palidece por
comparación. Después de todo, el cliente
puede llegar a conocer una marca,pero puede
que la marca nunca llegue a conocer al cliente,
así que no debe sorprender a nadie que los
clientes sean mucho más fieles a los empleados
individuales que los logos en gorras o en
tarjetas de visita.

Costes emocionales
• Las ventajas de los gastos de explotación de la
fidelidad del cliente son particularmente fuertes
en la venta al por menor y la distribución. Una
venta de tienda a un grupo de clientes que cambia
constantemente requiere un inventario mucho
mayor que una tienda que venda a la misma
clientela un año tras otro. La primera tiene que
adivinar la moda, los colores y las tallas que
agradarán a un grupo de completos desconocidos;
la segunda conoce a sus clientes, sus necesidades
y gustos e incluso sus tallas.

Costes emocionales
• Muchas compañías cobran demasiado caro a
sus mejores clientes porque no son conscientes
de los verdaderos márgenes que éstos
generan.

Patrón de beneficios en el ciclo de vida del cliente en la
industria de las tarjetas de crédito

Cálculo del valor del
cliente

Sector seguros

Crecimiento de los beneficios con tasas de retención del
95% versus el 90%

Cupones y promociones de
precio
• Los cupones y los descuentos de precio encuentran a estos clientes
como los misiles rastreadores. ¿Para qué iba a querer clientes que
renunciarían a su fidelidad para ahorrarse un centavo o incluso un
dólar?. Tradicionalmente, los vendedores al por menor han tenido
muchos problemas y gastos para atraer a este tipo de gente, con
resultados que son ampliamente negativos,o, cuando menos,
neutrales. Pero incluso los minoristas están intentado ya otras
estrategias (por ejemplo, las rebajas de precio diarias). Además,
algunos minoristas y compañías de bienes de consumo han
empezado a utilizar los cupones de una forma nueva. En lugar de
distribuirlos en masa para atraer a cientos o miles de clientes
nuevos y probablemente infieles al establecimiento, estas
empresas dirigen los cupones a los clientes existentes para
aumentar el volumen de sus compras.

Por qué crean valor los empleados a largo plazo

Lealtad de empleados
1.- Inversiones en reclutamiento
• La mayoría de los costes de contratación son
obvios: tasas de reclutamiento, costes de las
entrevistas, gastos de recolocación, etc. Sin
embargo, no olvide que, si tiene que contratar
a tres aprendices para terminar con un solo
empleado productivo a largo plazo – lo cual es
lo habitual en las corredurías, los seguros de
vida y otras varias industrias -, la verdadera
inversión por empleado se triplica.

2.- Formación
• Dar a las nuevas incorporaciones una base para el
trabajo productivo con frecuencia significa preparación
formal en una clase y también prácticas en el lugar de
trabajo. El salario que se paga durante el período de
formación produce poca o ninguna contribución a la
compañía. Aunque las buenas compañías continúen
invirtiendo en formación, incluso para su gente más
experta, el gasto queda más que compensado por la
formación gratuita que los empleados más veteranos
dan a sus colegas más jóvenes. En otras palabras, para
los empleados leales a largo plazo la formación deja de
ser un coste y se convierte en un beneficio neto.

3.- Eficiencia
• En el nivel más simple, los empleados aprenden a
trabajar de forma más eficiente a medida que
adquieren experiencia en el trabajo. Su eficiencia en
aumento significa que requieren menos supervisión, lo
cual comporta eficiencias adicionales. Sin embargo,
además de estas ventajas, es importante recordar que
la eficiencia es el producto de lo inteligentemente que
la gente trabaja por multiplicado por lo duro que
trabaja. Por lo general, los empleados que
permanecen en la compañía porque se enorgullecen
del valor que crean para los clientes y porque están
complacidos con el valor que crean para sí mismos
están más motivados y trabajan más duramente.

4.- Selección de clientes
• Los vendedores expertos son mucho mejores
para encontrar y reclutar a los mejores
clientes. En el negocio de los seguros de vida,
por ejemplo, la persistencia en los nuevos
negocios es mucho mejor para los agentes
expertos que para lo aprendices. En muchos
casos, las pólizas suscritas por los nuevos
agentes tienen una persistencia tan baja que
representan una pérdida neta para la
compañía.

5.- Retención de clientes
• Los corretajes y los servicios del automóvil, los
empleados a largo plazo crean mayor fidelidad
de los clientes. Sin embargo, incluso en la
fabricación, donde los empleados raramente
ven a los clientes, los empleados a largo plazo
pueden producir productos mejores, mejor
valor para el consumidor y mayor retención de
clientes.

6.- Referencias de los clientes
• Los empleados leales con frecuencia son una
fuente importante de referencias de los
clientes, como por ejemplo en los talleres
locales.

7.- Referencias de los empleados
• Los empleados leales a largo plazo a menudo
generan el mejor lujo de solicitantes de empleo
de alto calibre. Esto no sólo aumenta la calidad
media de los nuevos contratos, sino que
también reduce los costes de reclutamiento.
Las compañías con los mayores niveles de
retención de empleados consecuentemente
contratan la gran mayoría de sus nuevas
incorporaciones a través de las referencias de
los empleados.

Senda del consumo
El corredor del cliente: el ejemplo de la banca al por menor

Sector automoción
El ejemplo de LEXUS

La medida de la fidelidad de los
clientes en Lexus

Uno de los mejores indicadores de la fidelidad de los clientes es la
•
compra de contratos de servicios, repuestos y mejoras. En muchas
empresas, éstas son también las fuentes de los mayores márgenes, así
que son cruciales no sólo como indicadores de las futuras compras de
equipamientos, sino como conductores de negocios por sí mismos. Los
fabricantes de bienes de inversión en las empresas establecidas
(enchufes de teléfonos y máquinas fotocopiadoras, por ejemplo)
obtienen un escaso beneficio de la venta inicial; ellos confían en los
contratos de servicios para hacer que el ciclo de vida del cliente sea
rentable.
Aunque probablemente sea necesario mantener las ventas separadas
•
de los servicios desde un punto de vista organizativo, es muy
importante que sus sistemas de seguimiento estén unidos. Raramente
lo están. El problema es que la información adquirida por los
representantes de los servicios cuando tratan con los usuarios tiene
que ser reciclada de nuevo en los sistemas de medidas que conducen al
diseño y las ventas del producto. Del mismo modo, los sistemas de
incentivos animarían a los vendedores a perseguir a los compradores
que siempre han sido clientes fieles a los servicios.

El negocio de los automóviles tiene todos estos problemas de forma
•
exagerada. La mayoría de los fabricantes de coches no tienen la menor
idea de qué compradores son clientes fieles a los servicios en sus
concesionarios y ofrecen márgenes muy superiores al sistema. Por
término medio, los concesionarios sólo retienen un 30 ó un 40% del
dinero de los servicios posteriores a la garantía de los coches que
venden. Lo que es más, muy pocos concesionarios hacen un
seguimiento sistemático de las compras de servicios.
Lexus, una compañía que cree que la lealtad al servicio es un conductor
•
clave tanto de los beneficios del distribuidor como de los índices de
recompra, ha desarrollado un sistema informático que estima cuánto
más trabajo deberían generar los coches vendidos por un
concesionario. El ordenador compara las facturas de servicios del
concesionario con sus estimaciones; también detecta qué clientes no
han vuelto para las dos primeras revisiones, que son gratuitas. Y lo
mejor de todo, el sistema calcula la cantidad de beneficio adicional que
podría haber obtenido un concesionario si el rendimiento de su
fidelidad hubiera estado en el punto superior. Para ayudar a los
distribuidores a dirigir sus negocios de forma más efectiva y ofrecer un
valor mejor a los clientes, también compara los niveles de
productividad.

• El sistema de Lexus no ha sido barato. Cada concesionario ha
invertido en un ordenador AS400 y una antena parabólica para
transmitir la información sobre ventas y servicios a la central de la
compañía en Estados Unidos, en Torrance, California. Esta red
única permite a Lexus hacer un seguimiento de la fidelidad de
recompra con una precisión que la industria jamás había
experimentado. Dick Chitty, vicepresidente corporativo de
recambios, servicios y satisfacción del cliente, puede repasar la
información con los distribuidores y comparar sus récords de
fidelidad en los servicios.
• Algunas operaciones de servicios del automóvil tratan de aumentar
los beneficios con precios más altos y una agresiva venta cruzada.
Pero vincular los incentivos de cada empleado a las medias
equivocadas puede desembocar en la deserción de clientes o algo
peor. Sears Auto Centers incurrió en serios problemas cuando su
sucursal de California pasó de pagar por horas a comisiones sobre
las ventas. Dado que el número de clientes no aumentaba, la única
manera de incrementar las primas era aumentar el ticket medio por
cliente. Los empleados empezaron a tropezar cada vez con más
problemas con cada coche que entraba y el resultado fue que Sears
fue un desastre de relaciones públicas. Los clientes se dirigieron a
las autoridades , la cuales pusieron en marcha investigaciones en
Nueva Jersey, California y Florida.

Una catástrofe es un buen ejemplo de lo que puede ocurrir cuando la
•
presión de los beneficios centra a una organización en las medidas
equivocadas. Sears diagnosticó el problema de ventas insuficientes;
pero el auténtico problema fue que no ofrecía un valor suficiente al
cliente.
Si Sears se hubiera concentrado en medir los índices de repetición en
•
lugar del volumen de ventas, habría visto el problema mucho antes. La
piedra angular del sistema de medidas de Lexus es la fidelidad de
recompra, el mejor indicador posible de la cantidad de valor que los
clientes creen recibir. El aprendizaje de los empleados da un giro de
ciento ochenta grados a la tarea de aumentarla. Lexus apremia a sus
distribuidores para que revisen sus prácticas de servicios si los precios
parecen demasiado altos. Y los distribuidores toman buena nota de
ello porque Lexus les ha demostrado lo que les puede costar en
beneficios a largo plazo no escuchar. Dick Chitty puede hacer mucho
más que compartir las genéricas estadísticas de satisfacción de los
clientes; puede enseñar a los distribuidores la cantidad de beneficios
que está perdiendo cada uno de ellos a causa de las deserciones. El
resultado es que Lexus es un nuevo estándar para la industria del
automóvil en cuanto a la fidelidad de servicios y recompra.

La matriz de adquisición / deserción
de clientes

• Hay un instrumento para medir que puede ser muy útil para
dirigir el flujo del valor del cliente, sobre todo cuando se utiliza
en concierto con el tipo de análisis del fallo. Se denomina
matriz de adquisición / deserción y Lexus nos ofrece un buen
ejemplo de su utilización. En primer lugar, la compañía hace un
seguimiento de las tasas de deserción e identifica los coches
que compran seguidamente los antiguos propietarios de Lexus.
En la medida de lo posible, hace lo mismo con los
competidores. Los resultados se anotan en una matriz como la
que se ofrece en la página siguiente, que resume toda la
información, indica los puntos débiles de la proposición de
valor de la compañía y resalta las proposiciones de valor
competitivo que los clientes encuentran más atractivas. En la
columna de la izquierda están los coches que compran y
venden los clientes, y en parte superior, las nuevas marcas que
compran. Añadiendo una fila para los nuevos clientes que
nunca habían tenido un coche de lujo, Lexus puede analizar
todos los movimientos de clientes en el mercado de lujo y
evitar la dificultad de estudiar su propio rendimiento
aisladamente.

Una matriz de adquisición/deserción

• La mayoría de las compañías podrían (y deberían)
construir este tipo de matriz para sus propias
industrias. Un mayor refinamiento supone hacer
un seguimiento no sólo del número de clientes,
sino también de los beneficios que generan, o
mejor aún, de su valor actual neto. En muchas
industrias –por ejemplo, la banca-, el volumen de
adquisiciones y deserciones de clientes no es tan
importante como el flujo de clientes valiosos. En
estas industrias, el análisis de las causas originales
se necesita cada vez que cualquier celda de la
matriz indica un gran flujo de valor del cliente (no
sólo un gran flujo de clientes).

Uno de los rasgos significativos de la jerarquía de medidas y de las diversas
•
medidas individuales es que todas ellas se basan en hechos imparciales. La
retención de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de
nuevos clientes, las recompras de los clientes: estas estadísticas pueden ser
difíciles de reunir, pero proporcionan una auténtica panorámica porque son
objetivas y fiables. Lo que es más importante, están directamente ligadas a los
flujos de fondos y al VAN de la base de clientes.
No todas las medidas que se utilizan actualmente son tan seguras. Una de las
•
menos fiables y de las más comunes es la satisfacción de los clientes. No es
que la satisfacción no tenga importancia; tiene muchísima. Son la forma, el
contexto y la prioridad en la medida de la satisfacción los que se han convertido
en un problema. Y el problema es que si no logramos unir los marcadores de
satisfacción a la fidelidad del cliente y los beneficios, todos ellos pueden
también convertirse con excesiva facilidad en un fin en sí mismos. En algunas
organizaciones, son considerados un objetivo más importante que los
beneficios. Pero los directivos que realmente comprenden el poder de las
encuestas de satisfacción también han llegado a reconocer sus limitaciones. En
Lexus, la ganadora de los premios de satisfacción del sector del automóvil, las
encuestas no se consideran la mejor medida de la satisfacción. Según palabras
de Dave Illingworth, el primer director general de Lexus y actual vicepresidente
del Grupo Toyota, U.S.: “La única medida significativa de satisfacción en este
industria es la fidelidad de la recompra”.

Illingworth sabe que la diferencia entre los resultados de las encuestas de
•
satisfacción y la fidelidad de la recompra pueden ser enormes. En la industria
del automóvil, que fue la pionera en el uso de la investigación de la satisfacción
y probablemente gasta más dinero en programas de satisfacción que cualquier
otra industria del mundo, los peligros de la trampa de la satisfacción son de lo
más evidente. La General Motors fue una de las primeras en adoptar la
tecnología de la satisfacción. La compañía se comprometió a hacer retroceder
las intrusiones de los competidores extranjeros concentrándose en los clientes
y su instrumento básico fueron las encuestas de satisfacción. Las primas a la
dirección se basaban en parte en la mejora de los resultados de las encuestas
de satisfacción. En los años ochenta, los marcadores de satisfacción subieron –
como la mayoría de las medidas que comprendían los cálculos de primas de la
dirección-, pero la cuota de mercado y los beneficios disminuyeron.
Cualquier compañía puede caer en la trampa de la satisfacción si olvida que no
•
existe una conexión necesaria entre los marcadores de satisfacción y el flujo de
fondos. Los éxitos prematuros con los programas de satisfacción a menudo son
una cuestión de recoger los frutos que cuelgan más abajo. Los sondeos de la
General Motors identificaron algunas fuentes evidentes de insatisfacción (los
mecánicos con uniformes sucios, los clientes que no tenían el coche listo a la
hora que se les había indicado) que se podían arreglar o mejorar con un
pequeño gasto de tiempo o dinero.

• Pero cuando una compañía ya ha realizado las mejoras obvias, es
probable que averigüe que el siguiente nivel de mejora requiere una
auténtica inversión. ¿Vale la pena pagar 10 millones de dólares para
reconvertir a todos los jefes de servicios? ¿Vale la pena pagar 50
millones de dólares para incrementar el marcador de satisfacción
media del 85 al 90%? ¿Vale 100 millones de dólares? Estas preguntas
son básicas para ofrecer el mejor valor, pero las encuestas de
satisfacción no pueden responderlas. Naturalmente, los empleados
buscarán las formas más fáciles de mejorar los resultados, pero no
necesariamente las más rentables.
• De hecho, cuando las primas se basan en marcadores de satisfacción
aislados de la fidelidad de recompra y los beneficios, el resultado es un
comportamiento poco productivo. Actualmente, muchos fabricantes
de coches hacen un seguimiento de los marcadores de satisfacción con
rigor estadístico y los incluyen en sus programas de incentivos y
reconocimiento. Como resultado, los marcadores de satisfacción de la
industria se han disparado durante los últimos diez años, hasta el
punto de que más del 90% de los clientes actuales responden que
están satisfechos o muy satisfechos. Mientras tanto, los índices de
recompra de la industria permanecen atascados en el rango del 30 o
40%. ¿Cómo es posible?.

Cada vez hay más pruebas de que los concesionarios responden a la obsesión
•
de la satisfacción de formas que no necesariamente mejoran el valor para e
cliente (ni los beneficios del distribuidor). Un concesionario de Toyota ofreció
un detalle gratuito a todos los clientes que accedieran a devolver la encuesta
marcando “Muy satisfecho” en todas las casillas. Después el distribuidor
proporcionaba una copia ya cumplimentada de la encuesta enseñando al
cliente a rellenarla correctamente. En otro concesionario, un vendedor recién
contratado suplicó a un cliente que rellenara el cuestionario con respuestas
favorables. “Mi mujer y yo acabamos de perder nuestro empleo en una
compañía informática local, así que mis hijos dependen de mí, y yo perderé
este trabajo si no consigo altas puntuaciones en satisfacción.” Estos esfuerzos
pueden hacer aumentar los marcadores, pero seguramente no harán aumentar
la fidelidad.
La manipulación del sistema no sólo tiene lugar en el nivel básico. A los
•
ejecutivos del automóvil les gusta anunciar puntuaciones altas en el J.D. Poer
Satisfaction Survey, de forma que algunas compañías se las han ingeniado para
manipular los marcadores. Por ejemplo, llamar a los clientes inmediatamente
después de comprar un coche y preguntarles sobre sus expectativas es una
buena forma de mantener los marcadores altos. Esta práctica dio lugar a
operaciones de compraventa de dudosa legalidad, en las cuales se telefoneaba
a los clientes después de la compra y se les hacían preguntas relativas a la
satisfacción.

• Con mayor frecuencia de la que se cree, se ignora el mecanismo de
feed-back. El propósito básico del que realiza la llamada es inflar la
puntuación de J.D. Poer.
• Incluso cuando los concesionarios tratan de poner en práctica las
encuestas de satisfacción por las razones correctas, tropiezan con
alguna de las limitaciones inherentes de la tecnología. Por ejemplo, los
distribuidores descubren que cada vez más clientes se están cansando
de ser encuestados. Un distribuidor de Cadillac explica:

– Uno de mis clientes me llamó aparte en una reunión de una organización
benéfica y me dijo: “Después de recoger mi coche recibí una llamada para
preguntarme si estaba satisfecho con la experiencia del servicio.
Finalmente, al cabo de varias semanas me llamó otro encuestador para
comprobar si estaba satisfecho con la experiencia de la propiedad. Así que,
¿cuándo me van a llamar para preguntarme si estoy satisfecho con la
experiencia de la encuesta?”.

• Una importante compañía de automóviles admite que los clientes
pueden llegar a contestar hasta seis encuestas o llamadas al año.
Imaginen lo que le debe costar esto a la compañía, por no hablar del
tiempo que hacen perder al cliente.

Las compañías de automóviles que miden seriamente el valor que ofrecen a los
•
clientes no basan sus sistemas de medidas en las encuestas de satisfacción.
Reconocerán que medir la satisfacción –un estado mental inherentemente
inestable y temporal- es un asunto engañoso y que la actitud del cliente puede
cambiar muchas veces a lo largo de los años que separan las compras de
coches. En su largar, hacen un riguroso seguimiento de la fidelidad de
recompra para determinar el auténtico valor de sus productos y servicios en
relación a sus competidores. Cuando los clientes no vuelven en busca de
servicio a sus concesionarios, cuando sustituyen su coche por otro de una
marca diferente, éstos son síntomas incontestables de clientes insatisfechos.
Las encuestas de satisfacción son una prueba mucho menos exacta de
•
satisfacción que el comportamiento. En un negocio tras otro, nuestra
investigación ha demostrado que entre un 60 y un 80% de los clientes que
desertan habían declarado en una encuesta realizada antes de desertar que
estaban satisfechos o muy satisfechos. Algunas compañías han respondido a
esto tratando de aumentar la sofisticación de sus medidas de satisfacción. La
mayoría de los fabricantes de coches han optado por este criterio, invirtiendo
cantidades importantes en su tecnología de encuestas. ¿El resultado? El 90%
de sus clientes siguen declarándose satisfechos, pero sólo el 40% vuelve a
comprar otro coche.

• Y sin embargo, la mayoría de las compañías de coches
continúan invirtiendo más dinero en mejorar sus
encuestas de satisfacción que en desarrollar medidas
fiables de lealtad.
• La excepción es Lexus. Acérquese a un concesionario
Lexus y verá la antena parabólica que comentábamos
antes. Mantiene al distribuidor en contacto permanente
con la oficina central de Lexus y mantiene un flujo estable
de información en ambas direcciones sobre las compras
de coches y servicios por parte de los clientes. Lexus
puede hacer un seguimiento de los clientes que volverán
en busca de más y los que no. Puede analizar las
diferencias entre los concesionarios que obtienen una
fidelidad superior de los clientes y los que no. Y puede
utilizar las encuestas de satisfacción de forma productiva
para ayudar a entender las decisiones de compra del
cliente.

Cómo ha revolucionado Lexus la
proposición de valor

• Toyota sabe sobre lealtad. Los índices de recompra de Toyota en el
mercado nacional japonés superan el 70%, comparado con el 50% de
media de sus competidores. El notable sistema de distribución de
Toyota explica una gran parte de esta ventaja. Al establecer su nueva
división Lexus, Toyota decidió que debía realizar cambios
fundamentales en sus sistema de distribución estadounidense con el
fin de cumplir sus objetivos de ventas. La meta de esta nueva división
era no sólo maximizar el volumen de ventas y beneficios, sino obtener
niveles, sino obtener niveles superiores de satisfacción y fidelidad de
los clientes. Lexus siguió la filosofía de Sakichi Toyoda de “el cliente
primero, el vendedor segundo y la compañía tercera” y avanzó un paso
más. La nueva alianza reza así: “Trataremos a todos los clientes como
lo haríamos con un invitado a nuestra propia casa ...” y lo haremos
gracias a que tendremos el mejor equipo de ventas de la industria”.
• Los ejecutivos que planificaron la nueva división vieron que tendrían
que realizar cambios en la tradicional proposición de valor de la
industria del automóvil. En primer lugar, reconocieron que el producto
en sí tenía que ser verdaderamente excelente en diseño, calidad y
valor. Pero sabían que un gran producto por sí mismo no sería
suficiente. Con el objetivo de conocer mejor que nadie la ecuación del
valor de sus clientes previstos, estudiaron todas las interacciones que
la compañía y sus distribuidores tendrían con los clientes.

• El principal ingeniero del LS400 llegó a Estados Unidos procedente de
Japón para pasar tres semanas. Aquí se unió al resto del equipo de
dirección de Lexus para examinar a fondo la experiencia completa de
escoger, comprar y poseer un coche de lujo, con el fin de descubrir
todas las fuentes de insatisfacción del cliente.
• Todas las funciones trabajaron juntas para realizar la investigación y
desarrollaron sistemas para optimizar el valor ofrecido en cada paso
del ciclo vital del cliente. Detallaron los procesos, crearon medidas del
rendimiento y establecieron objetivos en cuanto a los resultados. La
investigación de la compañía indicaba las interacciones que constituían
conductores primarios del valor del ciclo vital para el cliente. Incluían
la venta en sí, la entrega del vehículo, la experiencia de conducirlo y
verlo funcionar, el servicio (de rutina y emergencia), las
comunicaciones de la compañía y el valor residual del coche cuando el
cliente decidiera cambiarlo. La compañía confeccionó encuestas de
satisfacción para comprobar las ventas, la entrega y el servicio.
Estableció objetivos para el valor residual (el mejor de la industria) y
desarrolló programas para volver a comprar, volver a acondicionar y
garantizar los vehículos Lexus usados. La oferta de volver a comprar
potenció el valor para los clientes (cuyos coches conservaban un mayor
valor residual) y para los concesionarios (que se beneficiaban del
reacondicionamiento y de la venta de los coches de segunda mano).

• Pero la estadística más importante para calibrar el éxito de la nueva
división al ofrecer un valor superior serían los índices de recompra para
los servicios y los coches nuevos. Recuerden las palabras de Dave
Illingworth: “La única medida significativa de satisfacción en esta
industria es la fidelidad de la recompra”. Con este pensamiento
presente –y con un ferviente deseos de batir el récord de fidelidad de
los clientes establecido por Cadillac en sus mejores tiempos-, Lexus se
impuso el aparentemente imposible objetivo de alcanzar un 75% de
fidelidad de recompra.

LA SELECCIÓN DE LOS CLIENTES

• Cuando Lexus inició los trabajos de diseño de su primer coche, el
LS400, se enfrentó a una difícil decisión: a qué segmento de clientes
apuntar. La multitud e jóvenes que buscan moda y buenos resultados
parecía la elección lógica. Al ser más jóvenes, estos clientes serían
inherentemente menos fieles a sus BMW y Jaguar, de forma que Lexus
tenía bastantes probabilidades de ganarlos con un diseño
sorprendente. Lo que es más, su juventud les daba una vida más larga
durante la cual comprar más coches.

Pero los clientes que buscan moda y resultados tienden a ser volubles. El
•
peligro evidente era que cualquier día que no tardaría mucho en llegar saltarían
al nuevo diseño de moda, de la misma manera que habían hecho con el de
Lexus. Por otra parte, los compradores de Cadillac y Mercedes, más formales y
conservadores, ya habían demostrado su superior fidelidad a las marcas (lo
cual, había que admitirlo, haría que venderles fuera más difícil, pero
probablemente también les convertiría en clientes de Lexus más fieles cuando y
si la compañía conseguía conquistarlos).
Lexus decidió aceptar lo que consideró que era el mayor desafío con las
•
mayores recompensas. Diseñó el LS400 para atraer al núcleo de compradores
de Cadillac y Mercedes. La división Infiniti de Nissan, que había copiado casi
todos los elementos del sistema de Lexus, decidió apuntar al segmento de los
BMW y Jaguar. Ahora, cinco años después, ambas divisiones tienen un éxito
sorprendente con las ofertas iniciales de sus productos y sus conquistas de
clientes. Pero Lexus tiene índices de recompra 21 puntos superiores a los de
Infiniti –63 frente a 42%- principalmente a causa de su selección inicial de la
clientela.
¿Dónde van los desertores de Infiniti? El mayor grupo individual parece que ha
•
decidido comprar el último grito en vehículos de cow-boys urbanos, los 4x4
todo terreno. Infiniti planea introducir un vehículo utilitario deportivo para
captar a esos desertores, pero ¿quién sabe cuánto tardará la siguiente moda en
barrer el mercado?.

• Al buscar clientes con altos coeficientes de fidelidad inherente, Lexus
ha sentado las bases de una ventaja económica enorme y puede
permitirse el lujo de preocuparse menos por la novedad.

LA SELECCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES

• Hicieron falta mucho valor y confianza en uno mismo para introducir
una marca nueva en un mercado de coches establecido que adolecía
de capacidad en exceso. La decisión de crear también una red de
distribución totalmente nueva debió parecer a algunos expertos en la
industria increíblemente absurda. Toyota ya tenía uno de los sistemas
de distribución más potentes del país y podía muy bien haberlo
utilizado para distribuir Lexus. Pero Dave Illingworth y su equipo
ejecutivo deseaban alcanzar un nivel de relaciones de marketing que la
industria del automóvil en Estados Unidos no hubiese visto jamás y
decidieron que sus aspiraciones de ruptura requerían un sistema
completamente nuevo. Creían que la clave de una relación sin
precedentes con los clientes residía en una asociación sin precedentes
con los distribuidores. Al mirar atrás, Illingworth considera la
asociación como el único elemento de gran importancia en la historia
de éxitos de Lexus.

La búsqueda de distribuidores generó más de 1.500 solicitudes, que la
•
compañía filtró hasta reducirlas a 150 en base a tres criterios principales: la
potencia financiera y la estabilidad (cada distribuidor tenía que invertir entre
tres y cinco millones de dólares en el concesionario); una habilidad probada
para obtener los máximos resultados de satisfacción; y una impecable
trayectoria como distribuidor fiel (casi la mitad de los ganadores eran
distribuidores de Toyota). Lexus prestó especial atención a cada uno de los
detalles de las facilidades de los nuevos concesionarios, desde el paisaje a la
decoración de las paredes. Por primera vez, un fabricante de coches utilizaba al
mismo diseñador para los concesionarios y los automóviles. La confección del
plan de distribución se basaba en el proceso de ventas preestablecidas. Cerca
de la puerta de cada sala de exposiciones está el mostrador de mármol de la
recepcionista. Los asesores de ventas no se acercarán a los clientes que están
mirando a menos que la recepcionista se lo indique. El área de presentación de
las ventas está abierta, con tres sillas y una mesa ovalada en lugar de un
escritorio. La idea es hacer sentir a los clientes como invitados.
Como Lexus espera mucho de sus socios distribuidores, reconoció que la
•
compañía tenía que ofrecer también mucho a cambio. Para empezar, Lexus
creía que sus socios tenían que obtener un beneficio saneado. Así que, en lugar
de saturar el mercado con trescientos o quinientos concesionarios, como BMW
y Mercedes, después de seis años de funcionamiento, Lexus tiene menos de
doscientos distribuidores y espera no exceder nunca esa cifra.

• Piense en lo que esto significa para los beneficios de los
concesionarios. BMW y Mercedes tienen casi el doble de
concesionarios, pero venden menos unidades que Lexus; por tanto, el
volumen medio de ventas de un distribuidor es mucho más bajo. Esta
ventaja en productividad permite a los concesionarios de Lexus cobrar
márgenes comerciales más bajos, proporcionar recompensas extra y
seguir obteniendo beneficios mayores. La atención a la economía de
los concesionarios es evidente incluso en el diseño de las facilidades,
que reconoce que la mayoría de los locales están ubicados en
propiedades inmobiliarias caras, y así mantiene el metro cuadrado
global al mínimo. Los expertos en calidad/servicio a menudo
mencionan a los prestamistas de lujo, los lavados gratuitos de coche y
la ornamentación floral de los concesionarios Lexus, pero los
distribuidores no podrían permitirse esos toques de buen gusto de no
ser por la superior economía de la compañía. Como explicó uno de los
sucesores de Illingworth en el cargo de director general: “Nuestro
trato especial a los clientes se alimenta de la rentabilidad de los
buenos distribuidores: no se puede tener lo uno sin lo otro”·

UN SERVICIO RENTABLE

• El servicio es una parte clave de la fórmula de beneficios para la
mayoría de los distribuidores de coches, incluso a las fatales tasas de
retención que la mayoría de ellos alcanza.

Los altos márgenes comerciales, el marketing agresivo (con frecuencia después
•
de que su coche esté en el elevador) y los requisitos de garantía contribuyen a
mantener en circulación el dinero destinado a los servicios.
El servicio también es un factor decisivo de beneficio para los distribuidores de
•
Lexus, pero la ecuación del flujo de fondos es muy diferente. Para empezar, un
Lexus requiere muy poco mantenimiento, que es una de sus virtudes a la hora
de la venta. De esta forma, Lexus ha diseñado un sistema que mantiene la
fidelidad a los servicios muy por encima de la media de la industria –de hecho,
más del doble de alta-, al tiempo que mantiene bajos los costes y eleva la
productividad. Ayudando a los distribuidores a conseguir una tajada menos
cara y mucho más grande de un pastel de servicios más pequeño, Lexus hace
algo más que compensarlos por el hecho de que sus automóviles requieran
menos atención que otros.
Una de las claves de este sistema es la red de comunicaciones por satélite que
•
conecta todos los concesionarios con la central de California. Otra clave incluye
la satisfacción del cliente, el diagnóstico, la preparación y la ayuda de expertos
en los problemas. El sistema de satélite da a los departamentos de servicios de
Lexus diversas ventajas únicas. En primer lugar, la ficha de mantenimiento de
cada coche se obtiene conectando con la central, de forma que cualquier
concesionario del país puede acceder instantáneamente al historial de servicios
de cualquier vehículo (un instrumento valioso para ofrecer un excelente
servicio al cliente y para localizar los coches que no se han revisado a la primera
y averiguar la razón).

La red de comunicaciones también está conectada a un inventario
•
ultramoderno de repuestos que ahorra a los distribuidores dinero y elimina el
inconveniente de esperar las entregas de piezas.
En Customers for Life, Carl Sewell califica este sistema como “el mejor sistema
•
de gestión de un inventario de recambios de automóvil del mundo. Nos
permite pedir todo lo que necesitamos diariamente. Esto significa una mayor
disponibilidad y menores costes de inventario para nosotros, y para ellos”.
Cuando se trata de las piezas más caras, Lexus gestiona el inventario de un
concesionario centralizadamente a través de la red de información. La
compañía ha desarrollado un sistema para embarcar puntualmente los
repuestos en el transporte aéreo del día siguiente, lo que hace que los
inventarios de los distribuidores sean reducidos y económicos. El concesionario
medio Lexus tiene 100.000 dólares invertidos en su inventario de recambios, en
comparación a los más de 200.000 dólares de la industria globalmente, y el
inventario de repuestos de un concesionario Lexus se renueva por completo
caso ocho veces al año, por oposición a la media de cuatro del sector.
Lexus quiere que sus distribuidores ganen el 80% de los beneficios del servicio
•
de posgarantía de sus vehículos (comparado con el 30 o 40% de la industria),
así que no sólo proporciona mejores sistemas de información, sino que la
compañía ha desarrollado un sofisticado equipo de diagnóstico para mejorar la
eficacia y la productividad en los departamentos de servicios.

• También creó un organigrama detallado de cada puesto de trabajo del
sector de servicios para permitir una mejor preparación y certificación
al personal del concesionario. John Lane, jefe de servicios de South
Bay Lexus, en California, informó a la revista Fortune de que había
“recibido más preparación durante el primer mes en Lexus que en sus
18 años de permanencia en Cadillac”.
• Pero incluso cuando la calidad del servicio y el valor son
extraordinarios, los clientes tienen que quitarse de la cabeza la idea de
que sólo un tonto haría revisar su coche en un concesionario. Por lo
tanto, Lexus reembolsa a los concesionarios los gastos de la revisión
gratuita de las primeras mil millas y también de la de las siete mil
quinientas. Esto atrae a los clientes y hace que experimenten el
excelente servicio que es tan decisivo para conseguir realizar sus
reparaciones después de la garantía. Como algunos concesionarios no
lograron persuadir a un alto porcentaje de clientes para que acudieran
a las visitas de servicio gratuito, Lexus creó unas postales de
recordatorio que podían diseñarse, imprimirse y enviarse a través del
ordenador AS400 del concesionario. Enseñó a los jefes de servicios a
regular los envíos para suavizar el flujo de clientes (que no tenían que
esperar) y mejoró la economía de los concesionarios (las instalaciones
bien utilizadas disparan los beneficios).

Lexus también envía equipos de consultores de servicios para personalizar los
•
programas de mejoras para los concesionarios cuyos departamentos de
servicios no son rentables en cuanto a rendimiento o a frecuencia de clientes.
Uno de estos equipos descubrió que los técnicos de servicios de un
concesionario no lograban poner al día ciertos procedimientos, con el resultado
de que a los clientes se les facturaba menos. En otro caso, los autores de los
servicios no señalaban todo el mantenimiento preventivo requerido por los
coches. En ambos casos, la causa original era que los representantes de los
servicios temían que los clientes se resintieran ante las extensas facturas y les
dieran puntuaciones más bajas en las encuestas de satisfacción.
Para solventar el inconveniente de la escasez de locales, Lexus ayuda a los
•
concesionarios con los costes de los prestamistas gratuitos y la recogida y
entrega gratuitas. Naturalmente, estos servicios cuestan dinero, pero no tanto
como saturar el mercado con locales de servicios de escaso volumen. Y el gasto
está más que compensado por las tasas excepcionales de fidelidad de los
clientes en el servicio posterior a la garantía, que han alcanzado casi 3l 84%, y
por una duplicación de los beneficios del ciclo vital por cada coche.
Dick Chitty, vicepresidente de servicios, recambios y satisfacción del cliente de
•
Lexus, cree que la experiencia del servicio es incluso más importante que la
experiencia de la venta como conductor de la fidelidad de recompra.

• “Un cliente compra un coche tan sólo una vez cada cuatro años –
afirma-. Pero lo revisará entre 6 y 12 veces antes de comprar otro”.
Esto explica la razón por la que Lexus ha dedicado tantas energías a
transformar la parte del servicio de la proposición de valor. La
organización de Chitty trata de asegurarse de que los departamentos
de servicios de los concesionarios son altamente rentables y ha
dedicado preparación, nuevo diseño de los procesos de trabajo,
diagnósticos informáticos, control del inventario de repuestos y
encuestas de satisfacción (la mayor parte de lo cual ya han copiado los
competidores o lo harán muy pronto). Pero Lexus cuenta con un arma
que ninguna industria ha intentado igualar.

MEDIR LA FIDELIDAD

• Lexus es la única compañía de automóviles del mundo que puede
hacer un seguimiento de las tasas de retención de cada uno de sus
concesionarios, todos los días al año, con la línea directa a la central.
Una parte de la inversión inicial del distribuidor está destinada al pago
de un ordenador AS400 y una antena parabólica que conecta el
concesionario con la oficina central de Lexus en California. Lexus creó
un sistema que no sólo realiza un seguimiento de todo el trabajo de
servicios realizado en cualquier punto del sistema para cada vehículo;
también hace un seguimiento del porcentaje de cada cliente de un
concesionario que vuelve para hacer la revisión de las mil millas, la de
las siete mil quinientas y todas las reparaciones subsiguientes.

Los concesionarios Lexus pueden comparar su propio rendimiento con el de
•
otros concesionarios locales, regionales o nacionales. Cada concesionario
recibe un informe mensual en el que se resume la retención de servicios por
año del modelo, tanto para las revisiones gratuitas como para todas las demás
que el cliente realiza a su cargo. El informe incluye todas las comparaciones
relevantes con otros concesionarios y ofrece diagnósticos para ayudar a los
distribuidores y a sus empleados aplicar el análisis del fallo y recuperar los
clientes perdidos.
Dado que cada concesionario informa de los beneficios del departamento de
•
servicios y de los costes además de las ventas, Chitty y su personal pueden
mostrar a cada franquicia cuánto beneficio deja sobre la mesa por no rendir tan
bien como el mejor de sus colegas. Por ejemplo, pueden demostrar a un
concesionario que las inferiores tasas de retención en los servicios a cargo del
cliente le están privando de los 500.000 dólares extra al año que obtienen los
distribuidores con marcadores de satisfacción y volumen de ventas similares,
pero mayor fidelidad en los servicios. Cuando los concesionarios menos
productivos se preguntas qué hay que mejorar, los consultores de servicios de
Lexus van a trabajar con un conjunto de instrumentos de diagnóstico y de
análisis del fallo. En un caso, descubrieron que los vendedores no presentaban
al jefe de servicios a los nuevos clientes, sobre todo los ajetreados sábados.

Así pues, el concesionario instituyó una comisión extra, que se pagaba
•
únicamente cuando los clientes conocían al jefe de servicios y volvían a realizar
las revisiones gratuitas (incluyendo las llamadas telefónicas de seguimiento si
no lo hacían). El ordenador AS400 permite a los concesionarios imprimir
semanalmente listas de clientes que se han retrasado para que los vendedores
los llamen cuando el movimiento del concesionario desciende.
El aprendizaje efectivo requiere motivación además de instrumentos. Lexus
•
ofrece la motivación de dos maneras. Primero, apela al orgullo de los
distribuidores comparando su rendimiento con las de compañías previstas y
con los resultados de los concesionarios más rentables. Segundo, apela a la
cartera del distribuidor demostrándole las ventajas de la economía de la lealtad
y permitiendo que los distribuidores diseñen los incentivos de sus propios
empleados. El sistema de información de la compañía, que es único,
proporciona todos los instrumentos y medidas necesarias. Aunque aún hay
que solucionar algunos fallos del sistema –por ejemplo, algunos concesionarios
de Phoenix tienen que pensar en la forma de justificar las falsas de servicios de
clientes que sólo viven allí en invierto-, Lexus está revisando y mejorando
constantemente sus medidas para hacerlas más exactas. Por ejemplo, la
compañía utiliza ahora las encuestas para determinar los índices de recompra,
pero está desarrollando un sistema más riguroso para hacer un seguimiento de
los índices por concesionarios.

• Lexus también está desarrollando programas para enseñar a los
concesionarios y a sus empleados la forma de realizar el análisis del
error, incluyendo un sencillo diagrama que les conduce por todo el
proceso paso a paso.
• Cuando se le pidió que comparara sus experiencias en Lexus y Cadillac,
Carl Sewell comentó: “Lexus ha hecho muy bien muchas cosas, pero
quizá la más importante es que nos convenció para que
estableciéramos estándares mucho más altos para nuestro
rendimiento de lo que jamás creímos que fuera posible, y lo
conseguimos”.

LOS DESAFÍOS FUTUROS

• Lexus puso alto el listón para su primera serie de saltos y los resultados
son sorprendes. La compañía ha alcanzado niveles de excelencia sin
precedentes y ha dominado las competiciones de satisfacción de todo
el sector industrial. Sus distribuidores han estado en la cima, o cerca
de ella, de la industria en rentabilidad desde que se introdujo el coche.
Casi el 84% de sus clientes –la tasa más alta de la industria- visita un
concesionario cada seis meses en busca de servicios a cargo del cliente,
y los índices de recompra rondan el 60%. Toyota está complacida con
los resultados. Algunos expertos en el industria estiman que, aunque
Lexus tan sólo da cuenta del 3% de las ventas de unidades de Toyota,
ha contribuido aproximadamente en un 30% a los beneficios de la
compañía.

Pero todavía es pronto para hablar y en el futuro aguardan nuevos y serios
•
desafíos. Cuando el producto insignia LS400 fue introducido en 1989, por
ejemplo, su precio era de 35.000 dólares. Ahora que el yen se ha apreciado
frente al dólar, el nuevo LS400 tiene un precio de entrada de 50.000 dólares. El
susto al ver el precio puede hacer que muchos clientes potencialmente fieles se
lo piensen dos veces. Como el problema del precio ya ha comenzado a
disminuir las ventas de unidades y los márgenes de los concesionarios, Lexus
quizá tendrá que luchar para convencer a los distribuidores de que deben
seguir ofreciendo gratis la tramitación de la financiación y los lavados de coches
a pesar de los menores beneficios. Cuando el flujo de fondos disminuyó en un
concesionario del sur de California tras de el terremoto de 1993, el director
intentó escatimar las flores y los donuts gratuitos. Pero los clientes lo notaron
enseguida.
También hay otros retos. Los competidores han copiado muchos elementos del
•
sistema de Lexus. Y Lexus no ha ido lo bastante lejos a la hora de resolver uno
de los mayores y más extendidos defectos del sistema, la elevada rotación de la
plantilla del concesionario, especialmente el personal de ventas. Aunque la
rotación en los concesionarios Lexus está por debajo de la meda del sector, no
hay mucha diferencia. Si Lexus tiene que superar las tormentas de un ciclo de
diseño ocasionalmente flojo, tiene que encontrar el modo de cambiar la
naturaleza de la relación entre los distribuidores y sus empleados.

• Quizá Lexus no fue lo bastante lejos cuando estableció su nuevo
sistema de concesionarios. Ha mantenido baja la cifra de
concesionarios, pero ha optado por designar distribuidores múltiples
en muchos mercados, provocando guerras de precios y otras confusas
tácticas de marketing. En los ciclos de mercado suaves, los consultores
de ventas han revertido incluso a la envidiosa práctica de negociar
tratos con los clientes, un retroceso a las viejas tácticas que ganó en la
industria su 40% de índice de recompra. La división Saturn de la
General Motors dio el siguiente paso lógico y designó un distribuidor
para cubrir cada mercado. Los distribuidores de Saturn operan más
como auténticos socios, abriendo el número adecuado de locales de
ventas y servicios según su propia iniciativa. Pero aunque Saturn ha
acertado con su estrategia de distribución, no ha ofrecido una línea de
productos lo bastante amplia para ganar la fidelidd de los clientes a
medida que crecían y se hacían más ricos. Algunos ejecutivos de la GM
esperan que los clientes satisfechos de Saturn comprarán Pontiac,
Oldsmobile, Buick y Cadillac, pero probablemente esa idea es sólo una
ilusión. Los concesionarios no tienen nada en común.
• Al fin y al cabo, Lexus ha realizado un trabajo impresionante
transformando la proposición de valor para los coches de lujo.

• Concibió un sistema totalmente nuevo, orientado hacia niveles
excepcionales de valor y fidelidad del cliente, y después demostró que
las ventajas económicas de la lealtad pueden revolucionar el valor para
el cliente, para los distribuidores y para la compañía. Y es una
estrategia difícil de copiar. Según un ejecutivo veterano de Lexus: “No
hay una sola respuesta para la fidelidad del propietario. Si se fija en lo
que hacemos, son cientos de pequeñas cosas. Duplicar eso es difícil
porque la diferencia es la fórmula en que todas encajan”. Sin
embargo, la forma en que Lexus ha realizado su andadura buscando
una respuesta no es ningún secreto. Dick Chitty, que estuvo allí desde
el principio, describe el proceso: “Miramos la forma en que se vendían
y reparaban los coches, pusimos todos los problemas y los fallos sobre
la mesa y después sentamos las bases de un sistema para eliminar
cada uno de ellos”. Recuerda las palabras de Warren Buffett.
• Sin embargo, es más fácil crear una proposición de valor excepcional
desde el principio que coger un enorme sistema ya establecido y
transformarlo. Lo que Toyota hizo con Lexus no fue mejorar un viejo
sistema, sino construir uno nuevo. Y uno de los grandes desafíos que
aguardan a Lexus puede ser el de transferir su tecnología y sus
sistemas empresariales a la compañía madre, porque incluso las
proposiciones de valor que triunfan necesitan una revitalización si las
compañías pretenden continuar creciendo y dado sus frutos.

• ¿Puede aprender el padre del hijo? A veces la forma más
práctica de cambiar un sistema establecido es crear un
sistema completamente nuevo para servir a un segmento
importante de clientes y volver a transferir la experiencia
de vuelta al núcleo una vez que el nuevo planteamiento
ya se ha demostrado. Dave Illingworth ha sido
promocionado de director general de Lexus U.S. al mismo
puesto en Toyota; está es una posición perfecta para
juzgar cuántas de las lecciones aprendidas son relevantes
para la tarea de mejorar la proposición de valor de
Toyota. Al preguntarle si la lealtad era menos decisiva en
el sistema de Toyota con sus más de 1.200 distribuidores
dirigidos a los compradores de ingresos medios,
Illingworth respondió: “No hay ninguna diferencia. Las
personas son personas. Ganen 200.000 o 10.000 dólares
al año, quieren ser tratadas con respeto”.

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