34 MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLUit verschillende bronnen komen steeds meer signalen...
35MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL1.Basislogica2.Strategischekeuzes3.Waarde-netwerk4.Co...
36 MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLTransactievertrouwenRelaties creërenwaardeActiviteit...
37MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLUit het onderzoek komen zeven kenmerken naar voren va...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Dutch De 7 kenmerken van nbm Jan Jonker

1,028

Published on

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,028
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
48
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Dutch De 7 kenmerken van nbm Jan Jonker

  1. 1. 34 MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLUit verschillende bronnen komen steeds meer signalen dat ons huidige, (economische) gedach-tegoed niet meer functioneert. Er ontstaan nieuwe manieren van organiseren waarin duurzaam-heid vaak centraal staat. Dat denken vraagt om nieuwe transactiemodellen. Dit artikel geefteen samenvatting van een working paper waarin de resultaten gepresenteerd worden van eenonderzoek naar deze modellen. Wat is eigenlijk een businessmodel? In welke zin is het duur-zaam en hoe kunnen businessmodellen meervoudige waarde creëren?EEN ONDERZOEK NAAR VERANDERENDE TRANSACTIES DIEMEERVOUDIGE WAARDE CREËRENJan JonkerDe zeven kenmerken vannieuwe businessmodellenOnze oude manieren van organiserenen economie bedrijven voldoen nietmeer. Ban Ki-moon, secretaris-gene-raal van de VN, spreekt zelfs over een econo-mischgroeimodeldatinfeitesuïcidaalis.Tradi-tionelebusinessmodellenwerkenvaakniettengunste van de creatie van meervoudige waar-den. Dat komt omdat de waarde van duur-zaamheid zich niet alleen laat uitdrukken ingeld. Die meerwaarde is juist dat er gekekenwordt naar meer dan alleen geld. Het verdie-nen van geld zou veel nadrukkelijker samenmoeten gaan met andere‘zaken’van waardezoals het zorgen voor elkaar, het creëren vanveiligheid, het beschermen van de natuur ofonderhoudenvansociaalkapitaal.Wieopzoekgaat naar nieuwe businessmodellen (NBM’en)waarin dat soort zaken bewust met elkaar ver-bondenworden,ontdektdathetondernemenmet het oog op duurzaamheid niet meer iets‘exclusiefs’isvoor(bestaande)ondernemingenof innovatieve ondernemers. Het recent uitge-voerde onderzoek richt zich op de vraag watNBM’en zijn en hoe ze zijn georganiseerd. Hetdoetverslagvan28interviewsmetmensendiehun eigen model hebben ontwikkeld.Drie waardenEen centraal uitgangspunt in het onderzoek isdat er drie gangbare collectieve waarden zijn:sociaal, economisch en ecologisch (de beken-de drie P’s van People, Planet en Profit). Duur-zaamheid is te interpreteren als een algeme-ne (overkoepelende) waarde waarin dezegangbare waarden ingebed zijn. Werken aanmeervoudige waardecreatie is daarmee meerdan een nieuwe manier van samenwerken.Het gaat in de kern over het organiseren vanwat maatschappelijk gezien van waarde is.Duurzaamheid is in deze visie op meervoudi-ge waardecreatie ingebed in een systemati-sche en onderling verbonden manier vandenken. Het is niet iets voor ‘erbij’, maar zitverankerd in onze maatschappelijke en indivi-duele manier van werken en leven. Duurzaam-heid is dan veel meer een stip op de horizon,een ideaal, dan een meetbaar doel. Het wordtal werkende weg bereikt door samen te wer-ken, door gemeenschappelijk en tussen par-tijen te werken aan wat van waarde is. Maaronze bestaande economie is zo niet georga-niseerd. Zij is lineair en niet circulair ingericht.Dat veranderen vraagt om een nieuwe strate-Er zijn nieuwe manieren van organise-ren en ondernemen aan het ontstaan,waarin duurzaamheid centraal staat.Deze nieuwe businessmodellen(NBM’en) creëren ‘meervoudige waar-de’: naast economische waarde ook so-ciale en ecologische waarden.De modellen passen globaal in driestromingen: delen, ruilen en creëren.Verbinden, community en waardevolsamenwerken zijn sleutelbegrippen.
  2. 2. 35MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL1.Basislogica2.Strategischekeuzes3.Waarde-netwerk4.CoöperatieforganiserenWaardecreatieDe zeven kenmerken van nieuwe businessmodellengie, een nieuwe filosofie, een andere maniervan omgaan met waardecreatie. Daarmeeraakt duurzaamheid dus aan de reden van be-staan van bedrijven en organisaties.Eerste generatie duurzaam-heidsdenkenHet denken achter het huidige, conventione-le businessmodel is gebaseerd op de gedach-te om (groene) producten en diensten te leve-ren die beter, sneller, zuiniger,‘groener’en liefstook nog goedkoper zijn dan die van de con-current. Dit vormt de basis voor een perma-nente verbeterslag, die daarmee de drijvendekracht achter veranderingen is. De basis is hetondernemen en acteren in een transactie-model gebaseerd op geld. Aan duurzaam-heid wordt vanuit die visie gewerkt binnende grenzen van de (eigen) organisatie ofwaardeketen. Het bijbehorende paradigmastaat feitelijk niet ter discussie. Dit leidt toteen businesscase waarbij geprobeerd wordtom de huidige businesspropositie te ‘ver-groenen’. Dat leidt op zijn beurt weer totstrategieën die vaak uit zijn op ‘minder’(minder water, minder olie, minder energie).Gangbaar is om dat ‘eco-efficiency’-strate-gieën te noemen.Het is een insteek die gebaseerd is op eeneerste generatie duurzaamheidsdenken,waarbij het businessmodel (laat staan deaard van de transactie of de waardecreatie)niet fundamenteel ter discussie staat.Vernieuwende waardepropositiesHet is legitiem om de vraag stellen wat er meteen businessmodel‘verdiend’moet worden.Alleen geld?Want van waarde is immers ook:ergens bij horen, aandacht, geborgenheid,gezelligheid, veiligheid, zorg enzovoort. Metandere woorden, wat is de aard van de waar-de die in het model omgaat of gecreëerdwordt? Dat is waar het in het opkomende de-bat over NBM’en uiteindelijk over gaat. Essen-tieel is dat nieuwe duurzame businessmodel-len vaak niet alleen duurzaam zijn door hetverdien- of transactiemodel, maar vaak ookeen vernieuwende waardepropositie heb-ben. Als wat van waarde is meer is dan alleenmaar geld, dan is de vraag hoe dat onder deEr kunnen vier ‘elementen’ onderscheidenworden. Het verdienmodel is niet in bezit vaneen organisatie of partij, maar van een collec-tief tussen de betrokken partijen:een basislogica (de waarden en uitgangs-punten die partijen met elkaar delen);strategische keuzes die gemaakt worden;het ontwikkelen en onderhouden van eenwaardenetwerk;coöperatief (= gemeenschappelijk) orga-niseren.Drie stromingenMet een voorlopige en vooral verkennendeinventarisatie van NBM’en op basis van acht-entwintig interviews met ondernemers – isin dit onderzoek getracht verschillende‘stro-mingen’of‘categorieën’in nieuwe duurzameNieuwe businessmodellen zijn vaak niet alleenduurzaam door het verdien- of transactiemodel,maar ook vanwege een vernieuwendewaardepropositienoemer van duurzaamheid ingebed kan wor-den in een transactiemodel.EengoedvoorbeeldhiervanisDijkhuisAanne-mersbedrijfB.V.VoorEberhardDijkhuisisduur-zaamheid fundamenteel anders naar gebou-wenkijken;eenconceptverkopeninplaatsvanalleeneengebouw,waardoorerbeterekeuzesgemaakt en duurzame investeringen gedaankunnen worden. Het gaat niet alleen meer omhet duurzaam bouwen van een gebouw, maarom het verkopen, dan wel beheren van de le-venscyclusvandatgebouw–insamenwerkingmet partijen in en om dat gebouw.Het denken over NBM’en is gebaseerd op hetgegeven dat bedrijven en communities eenrelatie van wederkerige verantwoordelijkheidmet elkaar opbouwen.Figuur 1. Basiselementen NBMGebaseerdop:Shafere.a.,2005;SimanisenHart,2011
  3. 3. 36 MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLTransactievertrouwenRelaties creërenwaardeActiviteitengericht optransformatieFocus op(latente)mogelijkhedenGedeeldeidentiteitWederkerigewaardecreatieWederkerigeverantwoordelijkheidGedeeldebetrokkenheidkenen, maar ook de sociale waarde van ken-nis, netwerken en aandacht.CreërenDe derde stroming is creëren. Bij deze nieu-we businessmodellen wordt getracht opverschillende manieren in win-winsituatiestegelijkertijd meervoudige waarden te cre-eren. Het businessmodel kan bijvoorbeeldenergie besparen, de uitstoot van CO2ver-minderen en daarnaast ook economischewinst creëren. Het transactiemodel wordtdan in lijn gebracht met de verschillendedoelstellingen. Er kunnen ook op anderemanieren win-winsituaties worden gecre-eerd, bijvoorbeeld door de klant de waardete laten bepalen, financiering te verplaatsenof het concept van eigendom te verschui-ven. Simone Veldema (GreenbizStartup):‘Het gaat om waarde-uitwisseling. Als je diein kaart brengt, dan kun je veel meer naarnieuwe modellen gaan kijken. Dat noemenwij value mappen.’Gemene deler: verbindingenDeze drie stromingen hebben als gemeen-schappelijke noemer dat het leggen van ver-bindingen centraal staat. Zonder verbindin-gen en samenwerkingen kan er niets geruild,gedeeld of gecreëerd worden. Tijdens de in-terviews bleken de meeste respondenten heteigen model in een of meerdere van deze ca-tegorieën te kunnen plaatsen. De kunst enkunde van het kunnen verbinden wordt daar-mee een belangrijke competentie van hetnieuwe ondernemen. Door die nieuwe verbin-dingen ontstaan allerlei nieuwe consortia enconfiguraties van partijen: samenwerkingenvan verschillende, vaak niet voor de hand lig-gende partners.Tussen organisaties, maar ooken juist tussen burgers, organisaties en der-den. Particulieren, lokale overheden, buurtini-tiatieven en grote commerciële bedrijven wor-den zo in steeds weer nieuwe samenstellingenverbonden. Duurzaamheid organiseren ont-staat tussen bedrijven, in plaats van alleen bin-nen bedrijven.Een belangrijke eigenschap van een nieuwbusinessmodel is de sociale inbedding en ver-ankering in de lokale samenleving. Die maaktdat het lastiger wordt nog te denken in termenvan bezit: want wie ‘bezit’ dan het netwerk?Daarvoor in de plaats komt toegang,‘lidmaat-schap’en gebruik.Wat mogen en kunnen be-nutten is dan van waarde.Hoe verder?Oud en nieuw denken zullen zich vermengentot innovatieve en nog niet bedachte vormenvan‘business’, vormen van transacties die vanbusinessmodellen te ontdekken.Waar liggende gemene delers? Wat is de basis van dezenieuwe modellen? Op basis van analyse zijndrie stromingen geïdentificeerd: delen, rui-len en creëren.DelenHet delen van sociaal kapitaal, tijd en kunde iseen fenomeen dat terugkomt in veel nieuwebusinessmodellen. Het gaat hier om modellendiegeëntzijnopverschillendesamenwerkings-verbanden,waardoormensen,ideeën,spullen,data en vervoer gedeeld worden. Ook het de-len van kennis en netwerken blijkt in veel mo-delleneenbelangrijkebasisomzakenteonder-nemen.RonaldvandenHoff(Seats2Meet):‘Wijdenkendathetkenmerkendevaneenwaarde-netwerk ten opzichte van een waardeketen is,dat het een hoge mate van gelijkwaardigheidkent.’Determwederkerigheid–vaakgenoemdtijdens de interviews – hangt hiermee samen.Continu uitwisselen van materiële en immate-riële zaken tussen verschillende partijen is dekern van deze NBM’en.RuilenEen tweede stroming is ruilen. Het gaat hier-bij om transacties met gesloten beurzen,transacties dus die worden gedaan met alter-natieve betaalmiddelen, zoals punten, cre-dits, advertenties, tweets, uren en spaarsys-temen. Hiermee kan een bepaalde vraagworden gegenereerd om (micro)gedragsver-anderingen te bewerkstelligen. Ook kan eenmodel gebaseerd zijn op het streven naartransacties zonder betaalmiddelen, zoals hetruilen van diensten: ‘als jij voor ons de web-site onderhoudt, dan verzorgen wij jullie ad-ministratie’. De modellen kenmerken zichdoor tot de bronnen van het kapitaal van watgeorganiseerd wordt, niet alleen geld te re-‘Bezit’ staat niet langercentraal, wel: ‘toeganghebben tot’ … eennetwerk bijvoorbeeldFiguur 2. Waardecreatieproces NBMGebaseerdop:SimanisenHart,2009
  4. 4. 37MANAGEMENT EXECUTIVE SEPTEMBER/OKTOBER 2012 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NLUit het onderzoek komen zeven kenmerken naar voren van nieuwe businessmodellen(NBM’en).1 Vormen van coöperatief samenwerken als centraal beginsel. Ondernemen wordt dande kunst van het nieuwe samenwerken. Verbinden wordt in dat verband van steeds gro-tere waarde – sociaal en economisch.2Het bewust creëren van meervoudige waarde(n): het gaat om het streven naar een vormvan evenwichtige waarden, zoals natuur, zorg, aandacht of geld.3 Geld is niet langer het enige ruilmiddel. Ook tijd, energie of zorg kunnen daarvoor ver-diend, ingezet of uitgewisseld worden. In het verlengde daarvan: de winst (meerwaarde)delen met deelnemers.4 Er ontstaat een economie op basis van behoeften en benutten daarvan (nu en later).Om de tijdspanne tussen het nu verdienen en later nodig hebben te overbruggen, wordtgewerkt met tegoedboekjes voor bijvoorbeeld energie, voor warmte, voor groente of voorzorg.5 Bezit (eigendom) van productiemiddelen staat niet langer centraal. Toegang hebbentot is mogelijk veel belangrijker. Er wordt voortaan betaald voor gebruik, niet voor bezit.6 Er wordt commitment voor langere termijn naar elkaar uitgesproken: als ik nu de zorgverdien die ik pas over tien jaar zelf nodig heb, moet er sprake zijn van grote betrouwbaar-heid in de relatie.7 Euro’s zijn niet altijd meer nodig als ruilmiddel. Er kan ook gewerkt worden met alter-natief‘geld’, zoals tijd of punten.De zeven kenmerken van nieuwe businessmodellenwaarde zijn. Dat laat dit exploratieve onder-zoek wel zien. Tom Vroemen (Crowdabout-Now) zegt met groot realisme:‘Om echt eenstap verder te gaan met duurzame business-modellen, moet er een component in zittendie uiting geeft aan de intrinsieke motivatievan de ondernemer en andere betrokkenenom echt duurzaam te zijn.’Belangrijk om te constateren is dat bij de ge-neratie echt nieuwe ‘business’modellen hetwoord ‘business’ in haar klassieke betekenistussen haakjes komt te staan. Veel meer gaathet om transactiemodellen, om ruilrelatiesop basis van alternatieve waardevormen. Ommeer dan een boeiend experiment te wor-den, vragen de NBM’en wel om engagementen governance op de lange termijn. Hoe wedat maatschappelijk en institutioneel kunnenborgen, is vooralsnog niet duidelijk. Wantniemand kan nog naar de bank gaan om daareen spaarrekening te openen voor het spa-ren van meervoudige waarde, bijvoorbeeldeen zelf gekozen mix van geld, aandacht,energie en zorg. In tijden van geldontwaar-de is zo’n nieuwe waardeportefeuille moge-lijk een heel aantrekkelijke gedachte.Ook moet rekening worden gehouden metde twee hinderpalen die een doorbraak vanNBM’en in de weg staan. Ten eerste merkenveel respondenten op dat de overheid nogniet meegaat in de transitie naar het nieuweondernemen. Veel financiële en juridischesystemen werken niet bevorderend voor deNBM’en – eerder het tegendeel. Primair om-dat deze systemen andere waarden dan eco-nomische winst niet erkennen. De tweede enveel grotere hindernis is dat er een funda-menteel andere manier van denken tot standmoet komen. En dat dwingt tot anders doen.Maar dat doen we weer niet omdat we wach-ten.Wachten op de volgende generatie tech-nologie, de juiste stimuleringsmaatregelenvan de overheid of voldoende zekerheid. Enveel van die zaken ontbreken juist.Het onderzoeksrapport over nieuwe busi-nessmodellen geeft geen zicht op het vo-lume aan daadwerkelijke omzet dat denieuwe generatie businessmodellen mo-menteel genereren. Noch langs een con-ventionele meetlat gelegd (geld), nochlangs een alternatieve meetlat (waarde),bestaat er inzicht in die vraag. Is er sprakevan een marginaal verschijnsel of spelenzich juist in die marge nieuwe ontwikkelin-gen af die snel in omvang zullen groeien.We kunnen ons ook de correcte vraag stel-len of het fenomeen van NBM’en zich nietnog iets verder moet ontwikkelen? Maardan kunnen we denken aan wat Henry Fordantwoordde op de vraag of hij marktonder-zoek had gedaan voorafgaand aan de lan-cering van de baanbrekende T-Ford: ‘Nee,want mensen hadden dan toch alleen maargevraagd om een sneller paard.’BronHet onderzoek naar nieuwe businessmodellen is ge-initieerd door de Radboud Universiteit Nijmegen. Deresultaten zijn gepubliceerd in het working paper‘Nieuwe Business Modellen: een exploratief onder-zoek naar veranderende transacties die meervoudigewaarde creëren’, waarvan dit artikel een bewerking is.Aan het onderzoek, uitgevoerd in het voorjaar van2012, liggen 28 interviews met ‘nieuwe’ ondernemersten grondslag. Het rapport is gratis te downloadenvia: bit.ly/NHdABn. In 2012-2013 komt er een vervolg-onderzoek. Dat zal zich richten op NBM’en in Neder-land maar mogelijk ook daarbuiten. Het resultaatmoet zijn een boek (Kluwer) en een interactieve con-ferentie met makers van NBM’en in het late voorjaarvan 2013.LiteratuurShafer, S.M., J.H. Smith en J.C. Linder,‘The power ofbusiness models’, Business Horizons 48, 2005, p. 199-207.Simanis, E. en S. Hart,‘Innovation from the inside out’,MIT Sloan Management Review, Winter 2011.Prof. dr. Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Onderne-men en werkt aan de Nijmegen School of Managementvan de Radboud Universiteit Nijmegen.j.jonker@fm.ru.nlDe zeven kenmerkenGeld is niet langer hetenige ruilmiddel; ooktijd, stilte, energie ofzorg kunnen verdiendof uitgewisseld worden

×