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Trabajo En Equipos De Alto DesempeñO Def.
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  • 1. CENTRO INTEGRAL DE EDUCACIÓN CONTINUA <br />CARIBBEAN INTERNATIONAL UNIVERSITY, N. A<br />Formación de Equipos de Alto Desempeño<br /> <br />TRABAJO EN EQUIPO<br />Equipo:<br />Blondell Bárbara<br />Castro Elsa<br />Lozada Belma<br />Machuca Yanitza<br />Parra Rafaela<br />Perera Nidya<br />
  • 2. ¿ Cómo Funciona un Equipo ?<br />El trabajo en equipo es la base de toda buena gestión. <br />¿ En qué Consiste un Buen Equipo?<br />Un auténtico equipo es una fuerza dinámica compuesta por una serie de personas<br />Características<br /><ul><li>Un liderazgo fuerte y eficaz
  • 3. Establecer objetivos específicos
  • 4. Tomar decisiones</li></li></ul><li>Desarrollar el Potencial<br />Un buen equipo no tienes limites<br />La capacidad de innovación es más fuerte<br />Lograr mejoras para un gran avance<br />Conocer las Metas de Un Equipo<br />Fijar objetivos<br />
  • 5. Adaptar un Equipo a la Tarea<br />Equipos Formales<br /> Se crean para generar conocimientos<br />Resolver problemas<br />Dirigir proyectos <br />Equipos Informales<br /><ul><li> Permanecen unidos
  • 6. Comentan las estrategias
  • 7. Resuelven los problemas cuando es necesario</li></li></ul><li>El Papel de los Miembros<br />Comunicación<br />Confianza en si mismo<br />Centrado en los Resultados<br />Integridad<br />Compromiso<br />Trabajo en Equipo<br />Valor<br />
  • 8. ¿Cómo diferenciar entre los “Grupos de Trabajo Tradicionales” y los “Equipos de Alto Desempeño”? <br />
  • 9.
  • 10.
  • 11.
  • 12. Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.<br />Peter Drucker<br />Al final, todas las operaciones de negocios pueden ser reducidas a tres palabras, gente, producto y beneficios. A menos que tengas un buen equipo, no tienes mucho que hacer con las otras dos.<br />Jack Welch<br />John Francis &amp;quot;Jack&amp;quot; Welch Jr., nació en Peabody, Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935. Fue elegido Ejecutivo del Siglo XX. Entró a trabajar en la General Electric Company en 1960 y en 1981 pasó a ser director general. Durante su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400.000 millones de dólares, con lo que ésta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo.<br />
  • 13.
  • 14. METÁFORA DEL DELFÍN Y EL TIBURON<br />
  • 15. LA PARTICIPACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO<br />
  • 16. Los Miembros del Equipo<br />Es una expresión espontánea que requiere tiempo, coherencia y apoyo<br />Agrupación de Personas<br />Con Competencias Específicas<br />Responden a una Planificación <br />y un ordenamiento<br />Empatía, conexión emocional y visión compartida<br />+<br />Sinergia<br />Equipo de Trabajo<br />Trabajo en Equipo<br />
  • 17. Los ParticipantesDiferencias Individuales<br />EL HABLADOR<br />EL SABELOTODO<br />EL QUE<br /> NO ACEPTA<br />NI COOPERA<br />CON NADA<br />EL TIMIDO<br />EL DESINTERESADO<br />EL POSITIVO<br />EL<br />DESDEÑOSO<br />EL BELICOSO<br />El PREGUNTON<br />
  • 18. Estrategias de Regulación <br />
  • 19. Estrategias de Regulación<br />
  • 20. Estrategias de Regulación<br />
  • 21. Equipo de TrabajoEl Pensamiento del Equipo<br />Desarrollan una visión propia de la realidad<br />Desarrollo de Diferenciación<br />Toma de Decisiones Erróneas <br />Nosotros tenemos la razón, los demás están equivocados<br />
  • 22. Las Condiciones de la Sinergia en un Equipo<br />L<br />O<br />G<br />R<br />O<br />D<br />E<br />O<br />B<br />J<br />E<br />T<br />I<br />V<br />O<br />S<br />C<br />O<br />M<br />Ú<br />N<br />E<br />s<br />EL RECONOCIMIENTO DE LAS DISTINTAS POSICIONES<br />I<br />N<br />T<br />E<br />R<br />E<br />S<br />E<br />S<br />C<br />O<br />M<br />U<br />N<br />E<br />S<br />Impulsor<br />Implementador<br />Finalizador<br />Coordinador<br />Investigador<br />CREATIVO<br />Evaluador <br />Especialista<br />COHESIONADOR<br />ASUMIR DIFERENTES ROLES<br />
  • 23. RETOS Y DESAFIOS<br />Nada más intimidante para el ser humano.<br />Cambio<br />Acción y efecto de realizar alguna acción de manera diferente. <br />
  • 24. Cómo aprender a reducir la resistencia al cambio<br />Los focos de resistencia en el individuo y en las instituciones obedecen a unos principios concretos:<br />¿Quién inicia el cambio?<br />2. ¿Qué tipo de cambio triunfa?<br />3. ¿Cómo podremos realizarlo?<br /> ¿Por qué medios y en que clima? <br />
  • 25. ¿Por qué tenemos que tener tantos <br /> cambios?<br /> ¿Por qué no podemos <br /> disfrutar las cosas <br /> como son?<br /> Cada vez que me volteo, <br /> ¡pum! un CAMBIO<br />“Lo único constante es el cambio” <br /> Heraclitus<br />
  • 26. Adoptantes del cambio¿Quiénes son?<br />Recurso<br />Motivación<br />Capacidad<br />La meta es que el equipo se adapte al cambio<br />
  • 27. CAJA NEGRA<br />Para los adoptantes de cambios es una caja negra.<br />CAMBIO<br /><ul><li>Un producto o procedimiento con características desconocidas.</li></li></ul><li>Modelo de la Caja Negra<br />Adoptantes del<br />Cambio<br />Estado Inicial<br />CAJA NEGRA<br />Estado Final <br />Agente del <br />Cambio<br />
  • 28. ¿Estamos listos para abrir la Caja Negra?<br />
  • 29. Contenido de nuestra Caja Negra<br />Reducción de la tensión total.<br />Movimiento hacia la dirección deseada.<br />Creación de un clima propicio, respeto.<br />Interés de individuos interesados y de equipos significativos.<br />Consistente con costumbres, valores y practicas anteriores.<br />
  • 30. Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito.<br />Henry Ford.<br />

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