Presentación MMP

INCAE
Middle Management Program
Introducción a la Innovación
5 de Junio, 2009
Costa Rica

Por Mario Morales (mmorales@quieroinnovar.com)

Innovación Simple y Práctica
Innovare es una empresa de consultoría y
capacitación que se especializa en ayudar a las
empresas a innovar.
www.quieroinnovar.com

mmorales@quieroinnovar.com

http://budurl.com/curso

Mi misión:
Ayudar a las personas y las
organizaciones a ser mas
creativas e innovadoras.

…un pedaleo a la vez

Objetivos de Aprendizaje
Después del Innovation LAB, los
participantes estarán en capacidad
de:

• Definir qué es innovación y
mejorar su capacidad para innovar
en su trabajo diario.

• Seguir un proceso estructurado
para desarrollar proyectos
innovadores.

• Modelar las conductas creativas
de las personas innovadoras.

• Utilizar los principios y
herramientas de pensamiento
creativo para proponer ideas más
originales y efectivas para resolver
los problemas que se les
presentan diariamente.

Beneficios del Estudiante
Después del Innovation LAB, los
estudiantes:

• Aumentarán su capacidad para
pensar de forma creativa y
diferente.

• Sentirán más pasión por su trabajo
y sus proyectos.

• Mejorarán su calidad de vida al
inyectarle creatividad e innovación
a todo lo que hacen en su trabajo y
su vida personal.

• Podrán enseñarle a otros,
incluyendo a sus hijos, cómo ser
más creativos e innovadores.

Los estudiantes deberán hacer un
trabajo previo antes del curso para
seleccionar el problema u oportunidad
en el que desean trabajar.

Nadie Sabe Cómo Será el Futuro

>
Tasa de Cambio Tasa de Cambio
en el Mundo en las Empresas

THE ENTEPRISE OF THE FUTURE IS…

Fuente: http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/html/ceostudy2008.html

¿Para ud. cuál de estos íconos representa mejor el concepto de innovación?

1+1=3

Innovación

x =
Nuevas Ejecución Valor
Ideas

Implementar nuevas ideas que crean valor.

Innovación

Ideas Ejecución
Ideota = -5 No ejecución = 0
Idea Mala = -1 Ejecución Mala = $1,000
Idea Pobre = 1 Ejecución Regular = $10,000
Idea Buena =
Super Idea =
10
15
x Ejecución Buena = $100,000
Ejecución Excelente = $1,000,000
=
Idea Brillante = 20

2
E = mc

Albert Einstein

“Las ideas pueden venir de cualquier
parte. Google espera que todas las
personas innoven, incluso los que
trabajan en Finanzas y Contabilidad.”
Marissa Mayer

El Coffee Tour se le ocurrió a un colaborador de la
empresa Café Britt luego de llevar a unos extranjeros
a una finca de café y escucharlos decir “esto es como
un Coffee Tour”.

Desde 1991, más de medio millón de turistas han
visitado el Coffee Tour en Heredia, Costa Rica,
convirtiéndolo en uno de los tours más visitados en el
país. La entrada al tour cuesta $20 dólares.

El Arcoiris de la Innovación®

Nuevos Productos

Nuevos Servicios

Nuevos Procesos o Tecnologías

Nuevas Experiencias

Nuevas Estrategias

Nuevos Mercados

Nuevos Canales de Distribución-Comunicación

Nuevas Alianzas Estratégicas

Ejemplo de Innovación
24x7 Cultural
Libros accesibles para dar un rápido escape o
Aprendizaje durante los viajes o tiempo de ocio

Las ocasiones para leer pueden tener en cualquier momento durante
el día, al igual que sucede con tomar bebidas: si las bebidas gaseosas
satisfacen esta necesidad a través de las máquinas expendedoras,
¿entonces por qué no podemos hacer lo mismo con los libros?

La oportunidad

Ejemplo de Innovación
24x7 Cultural

Impacto
24x7 Cultural vende 10.000 libros por mes
desde sus 40 máquinas expendedoras en
Sao Paulo y Río de Janeiro. Las máquinas
expendedoras de libros se están
propaganda por todo Brasil.

Reflexión
¿Qué nuevo canal de distribución, que
nadie está aprovechando, podría usted
utilizar para innovar?

¿Por qué es Importante
la Innovación?

$ La Curva de la Vida

Tiempo

Microsoft siempre está
a 2 años del fracaso.

Bill Gates

Innovar es Difícil

% de iniciativas de
innovación exitosas (1)

% de proyectos de
innovación que supera
el retorno esperado (2)

% de nuevos productos
exitosos (3)

% de proyectos de
R&D que exceden el
costo de capital (4)

Fuentes:
1: Larry Keeley of Doblin Inc., autor del libro The Taming of the New (2004, HBS Press).
2: Joyce Wycoff, Co-founder of the InnovationNetwork, Mayo 2004.
3: Harvard Business Review, July-August 2004.
4: Edwin Mansfield, “How Economists See R&D” (1981, Management Science).

• Repetible
• Medible
• Escalable

Las Organizaciones Matamos las Ideas

¿Qué pasa en su empresa si usted tiene
una buena idea?

Business Week Innovation Index

Aún en una economía difícil, las empresas más innovadoras han
tenido un mejor desempeño que el S&P 500 y el S&P Global 100.

Líderes de Innovación

Innovation Scorecard: Crecimiento (2007-2008)
• Innovation Culture • Portafolio de Líderes: 12%
• Strategic Focus • Dow: 7%
• New Products • NASDAQ: 4%
• Managed Growth • FTSE: 3%
• Investment in Innovation • Apple: 135% (share price)
• Innovation Brand Impact • Nokia: 91% (share price)
• Innovation Peer Review • Google: 52% (share price)
• Adidas: 36% (share price)
• Reckitt: 25% (share price)
Fuente: Innovation Leaders Analysis, Innovaro.

Beneficios de la Innovación
META DE
CRECIMIENTO

Innovación Gap

Crecimiento con Portafolio
de Ideas Actual
Metas
Agresivas

Ventas Ventas
Utilidades Actuales Actuales
Netas

0
Costos
Deseados META DE
Costos COSTOS
Actuales Gap Innovación
Metas
Agresivas
Reducción de Costos
con Ideas Tradicionales
HOY 20XX

Retorno de la Inversión de un Programa de Innovación

¿Cómo se Implementa
un Programa de
Innovación en una
Empresa?

Queremos Ideas

Copyright © Innovare

Cómo la Innovación apoya su Estrategia Competitiva

Las ideas permiten
encontrar nuevas formas
Alto Valor
de diferenciarse de sus
Percibido
competidores a través de
nuevos productos, servicios
y modelos de negocios.
Estrategia
Genérica

Las ideas le permiten
encontrar formas nuevas y
Liderazgo en
diferentes de disminuir
Costos
sus costos a través de
procesos y tecnologías más
eficientes.


Modelo de Innovación Innovare

Proceso de Descubrimiento Generación de Evaluación y Experimentación Implementación
Innovación de Oportunidades Ideas Selección de Ideas de Ideas de Ideas

Roles de la Visionarios Generadores Evaluadores Diseñadores Ejecutores
Investigadores Colaboradores Patrocinadores Desarrolladores Colaboradores
Innovación Campeones Campeones Campeones Campeones Campeones

Curiosidad Creatividad Pensamiento Crítico Tolerancia al Fracaso Ejecución
Competencias Enfoque en Colaboración Mente Abierta Aprendizaje Colaboración
el Cliente Pasión Pasión Pasión Pasión
de Innovadores Pasión Perseverancia Perseverancia Perseverancia Perseverancia
Perseverancia

Liderar con el Ejemplo
Cultura de Cuestionar el Status Quo
Innovación Compartir Todo
Experimentación
Infundir Energía

Herramientas
para Innovar Herramientas Herramientas Herramientas Herramientas Herramientas
Para Descubrir Para Generar Para Evaluar Para Experimentar Para Implementar
Oportunidades Ideas Ideas Ideas Ideas

Capacitación
en Innovación
Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación Capacitación

Estructura de Innovación

CEO

Junta Directiva
País

Gerente de País

Director Regional Comité de
Eficiencia y Innovación
Productividad (Evaluación)
Coordinador de
Innovación

Evaluadores
de Ideas
Equipo de Eficiencia Líderes de Innovación

Visionarios de Generadores Desarrolladores Ejecutores
Oportunidades de Ideas de Ideas de Ideas

Proceso de Innovación

Generación de Pre-filtro de Evaluación de Implementación
Ideas Ideas Ideas de Ideas


Concepción de la Idea
• # total de ideas
Concebir Ideas Evaluar Ideas Aprobar Ideas • % ideas aprobadas

Planificación y Diseño
Definir • Tiempo de diseño
Completar el Desarrollar Plan
necesidades • % de retrabajo
Diseño Implementación
de diseño

Experimento
• Tiempo de ciclo
Diseñar Plan de Implementar la • Implementación a tiempo
Evaluación Idea

Prueba de Mercado
Monitorear Reportar • Tiempo de prueba < a 90d
Mejorar la Idea • Resultados operativos
Desempeño Resultados

Recomendación
Completar Aprobar Comunicar la Lanzamiento
Recomendación Recomendación Recomendación al Mercado

“Quiero saber cuánta plata hay en cada etapa del proceso de
innovación y cuánta plata da realmente lo que se implementó”

La idea es que cada Gerente de País pueda ver lo que tiene, decidir a qué le
entra, con un criterio lógico, para darle valor a la compañía, asignando recursos y
controlando los proyectos de innovación.

¿Qué pasa si en esta organización
se comete un error?

La Innovación es un Estado Mental

Pensar Diferente, Actuar Diferente.

Si usted no está
fracasando de vez en
cuando, es un signo de
que usted no está
haciendo nada muy
innovador.

Woody Allen

Posibilidades de Vida de una Idea

El Reto de la Innovación
Procedimientos Imaginar
Crear
Estabilidad

Estructura Destruir

Orden Ciclo Ciclo de Diseñar
Operativo Innovación
(El Presente) (El Futuro)
Rutina
Explorar

Reglas
Experimentar
Eficiencia Cambiar Fracasar
Soluciones
Conocidas Evaluar

Métricas de Innovación
Métricas de Innovación Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Número de ideas por
empleado por año (1) 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50
Total de ideas por año 141 286 433 583 736
Tasa de implementación 2% 3% 4% 5% 5%
Ideas implementadas por
año 3 9 17 9 37
% de empleados
capacitados en innovación 25% 50% 75% 100% 100%

Ingresos por Innovación $ $ $ $ $

(1) Considera un crecimiento anual de empleados del 1%


? ! ±  
Identificar la Generar Evaluar Desarrollar Implementar
Oportunidad Ideas Ideas Prototipos Innovación

Cita

La manera más poderosa
de competir es evitar del
todo la competencia.

Mapa Conceptual (1)
Estrategia de
Océano Azul

fue creada divide al mercado se basa en
por en Costos

Innovación
Océanos de Valor

Valor

Kim-Mauborgne puede ser puede ser

basados en Rojo Azul usa como
herramienta
se basa en
Datos:
Datos: hace irrelevante
Investigación:de negocios
• 150 lanzamientos de negocios
• 150 lanzamientos la Curva de Valor
• lanzamientos
• 15030+ industrias de negocios

Nivel Relativo
• 30+ industrias
• 100 años (1880-2000)
• 30+ industrias
• 100 años (1880-2000)
• 100 años (1880-2000) de datos

busca
Competencia Factores de Competencia

concluye en

Guerra de
$$$ se modifica
para lograr
Crecimiento
Precios Rentable

Cita

Los más importante para lograr un
alto crecimiento no es la industria o el
tipo de empresa, sino los paradigmas
que los gerentes tienen acerca de la
estrategia.

No Vemos Debido a Nuestros Modelos Mentales

Un modelo mental es una creencia
sobre cualquier aspecto:

“Así se hacen los negocios en
esta industria”.

“Nosotros nunca rebajamos el
precio de los productos”.

Se les conoce como:
- Paradigmas
- Marcos gerenciales
- Vacas sagradas
- Puntos ciegos
- Percepción gerencial

Cómo Kinepolis logra el Crecimiento Rentable

Vaya a la masa de aficionados al cine.
Deje que algunos clientes se vayan.

Apunte a un salto cuántico en valor. Piense más allá de los activos
Olvídese de la competencia. y capacidades actuales.

Las condiciones de la industria Piense en términos de la solución
pueden ser transcendidas. Kinepolis total que buscan los clientes.

Perspectiva de la Compañía Perspectiva del Cliente
Economías de Bajo costo de Mejores Parqueo fácil y Pantallas, sonido y Mejor selección
personal y costos fijos terreno márgenes gratis asientos superiores de películas

Costos de mercadeo
bajos

Incrementos de
Ahorros de costos
> costos

Posición de costos Experiencia radical-
baja
Precio competitivo
+ mente superior

Mercado Salto cuántico
Alto volumen
expandido en valor

Alto crecimiento en ventas y utilidades

Cambiando las Reglas del Juego

Innovación de Valor

La búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo.

El ahorro de costos se Costos
da al eliminar o reducir
los factores en los que
la industria compite.

Innovación
de Valor

El valor al cliente se
aumenta al elevar y
crear elementos que la
industria nunca ha
ofrecido.
Valor Cliente

Nivel Relativo

Precio

Restaurante

Belleza
arquitectónica

Salones

Tamaño del
cuarto

Recepcionista

Factores de Competencia
Mobiliario y
decoración

Calidad de la
cama

Higiene
Curva de Valor de Fórmula 1

Hotel 1 Estrella
Hotel 2 Estrellas

Silencio en los
cuartos

Cambiando las Reglas del Juego
Ser Mejor Ser Diferente

Nivel Relativo

Precio

Restaurante

Belleza
arquitectónica

Salones

Tamaño del
cuarto

Recepcionista

Mobiliario y
decoración

Calidad de la
cama

Higiene
Curva de Valor de Fórmula 1

Fórmula 1
Hotel 1 Estrella
Hotel 2 Estrellas

Silencio en los
cuartos

Objetivos de Aprendizaje

Perspectiva del Cliente:
Higiene > promedio hotel 2*
Calidad de la cama > promedio hotel 2*
Silencio > promedio hotel 2*
Precio 100 FF  200 FF de la industria

Perspectiva de Fórmula 1:
Costo por cuarto 100,000 FF  270,000 FF
Costo de personal 20-23% de ventas vs. 23-25%
Márgenes de utilidad > 2x promedio de la industria
Tasas de ocupación > 3x promedio de la industria

Nivel Relativo Las 4 Acciones Básicas

X
X

Elimine Reduzca Eleve Cree
¿Qué factores, que la ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben
industria ha dado por reducirse abajo del elevarse arriba del crearse, que la
sentado, se pueden estándar de la estándar de la industria nunca ha
eliminar? industria? industria? ofrecido?

Elementos del Producto o Servicio

Bajo Costo y Diferenciación

Bajo Costo Diferenciación
Nivel Relativo

X
X

Elimine Reduzca Eleve Cree
¿Qué factores, que la ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben
industria ha dado por reducirse abajo del elevarse arriba del crearse, que la
sentado, se pueden estándar de la estándar de la industria nunca ha
eliminar? industria? industria? ofrecido?

Elementos del Producto o Servicio

Ejercicio

Cree la Curva de Valor
Actual de su Empresa

Matriz Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear

Eliminar Aumentar

x
Reducir Crear

!

Matriz CREA: Caso Fórmula 1

Eliminar Aumentar
• Restaurante • Calidad de la cama
• Belleza arquitectónica • Higiene
• Salones • Silencio en los cuartos

Reducir Crear
• Tamaño del cuarto
• Recepcionista
• Mobiliario y decoración

Caso Cirque du Soleil

• Industria poco atractiva (declinante)
• El estándar es Ringling Bros.- Barnum & Bailey
• Audiencia, ventas y utilidades decrecientes
• Fuerte poder de negociación de las estrellas
• Proliferación de nuevas formas de entretenimiento
• Los niños prefieren los Playstations
• Fuerte sentimiento contra el uso de animales


• Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros.- Barnum & Bailey
• Creó un nuevo mercado que hizo la competencia irrelevante
• Se dirigió a un nuevo grupo de clientes
• Precio mayor por una experiencia de entretenimiento sin precedentes
• Ventas en 20 años que le ha tomado a otros 100 años en crear


• Conseguir los mejores domadores de leones
• Conseguir los payasos más famosos
• Aumenta costos
• No altera la experiencia
• No aumenta ventas

Industria Cirque du Soleil
del Circo

Océano Azul


3 Anillos Animales Estrellas


x x
xx x
x x
3 Anillos Animales Estrellas


• Espectáculos con animales • Hilo conductor ( historia)
• Estrellas • Música artística
• Varios escenarios (3 anillos) • Baile-Ballet
• Ventas de concesiones • Producciones múltiples
• Tienda • Broadway
• Payasos
• Actos acrobáticos

Circo Teatro
• Eliminar animales (alto costo)
• Eliminar estrellas (alto costo- poco valor)
• Eliminar varios escenarios (alto costo)
• Eliminar venta de concesiones (poco valor)
• Tienda más sobria y confortable
• Payasos con humor más sofisticado
• Acrobacias más elegantes (artísticas e intelectuales)
• Hilo conductor (historia)
• Música artística, baile y múltiples producciones
• Shows más sofisticados
• Lo mejor del circo y teatro, eliminando todo lo demás.


Eliminar Aumentar
• Estrellas • Tienda
• Shows de animales
• Concesión de ventas de pasillo
• Varias arenas con shows

Reducir Crear
• Diversión y humor • Tema del espectáculo
• Actos peligrosos • Ambiente refinado
• Producciones múltiples
• Baile y música artística

Nivel Relativo

Precio

Estrellas

Animales

Concesiones

Arenas

Humor

Peligro

Tienda

Tema

Ambiente
CdS

sofisticado
Curva de Valor del Cirque du Soleil

Producciones
múltiples
Circos Tradicionales

Música y baile
artístico

Ejercicio

Cree la Nueva Curva de
Valor de su Empresa

Paul Cézanne The Dream of the Poet or, The Kiss of the Muse

Los innovadores buscan oportunidades de innovación sistemáticamente.

Los 4 Lentes de la Innovación

1 2 3 4

Cuestionar Detectar Ver Aprovechar
Creencias Tendencias Necesidades Competencias

Use estos lentes cuando quiera ver las cosas de forma diferente y
descubrir oportunidades de innovación en su empresa.

¿Por qué fracasan las empresas exitosas?

No vemos debido a nuestros Modelos Mentales

Un modelo mental es una creencia
sobre cualquier aspecto:

“Así se hacen los negocios en
esta industria”.

“Nosotros nunca rebajamos el
precio de los productos”.

Se les conoce como:
- Paradigmas
- Marcos gerenciales
- Vacas sagradas
- Puntos ciegos
- Percepción gerencial

El Mundo Real es una Avalancha

¿Cómo le doy
sentido
a todo esto?

Gobierno
Nuevos
Competidores Clientes
Competidores
Tradicionales
Precios
Tecnologías

Productos

Los MM son instrumentos de filtración

Las personas filtran lo que ven y Los modelos guían la forma como
lo que oyen basados en sus pensamos y como actuamos
modelos mentales

El mundo que vemos no es el mundo material que nos rodea,
sino el que “percibimos” en la mente.

Nuestras creencias sobre qué hay que hacer para ser exitosos nos pueden
cegar e impedirnos ver las oportunidades de innovación que hay en el entorno.

Seleccionamos sólo lo que encaja con los MM

Ignoramos el 80%

El verdadero acto del descubrimiento
no consiste en encontrar nuevas tierras,
sino en ver con nuevos ojos.

Marcel Proust

El verdadero acto del descubrimiento consiste
en ver las mismas cosas que todos los demás
y pensar en algo diferente.
Albert Szent-Gyorgi

Vu-ya-de

Los innovadores son personas que están dispuestas a
cuestionar las creencias tan arraigadas en la empresa que se
han convertido en vacas sagradas (dogmas, cosas de las
cuales nunca se habla y se dan por entendido).

Pero con solo observar a los clientes, uno se
podía dar cuenta querían llevar la música
con ellos.

“Al observar a la gente me di cuenta que un
reproductor de música portátil sería un éxito
inmediato”. Akio Morito
Fundador de Sony

Las Oportunidades son Identificadas
con Precisión

10
Oportunidad= Importancia+ max (Importancia – Satisfacción, 0)
9
Sobre-
8
diseñado
Satisfaccción

7
Opp >10
6 Oportunidad Solida

5
Opp >12
Oport. Alta
4

3

2
Opp >15
Oportunidad
1 Extrema
Diseño Apropiado Insatisfecho

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Importancia

Una competencia es un conjunto único de habilidades, conocimientos y
experiencia que produce un beneficio de valor para el cliente y le da
diferenciación competitiva a la empresa.

Un activo estratégico es una posesión de la empresa que es difícil de imitar,
desarrollar o adquirir y que provee la base para una ventaja competitiva.

Si uno mira más profundamente, lo que hay detrás de las películas y parques de
Disney es la capacidad o competencia de entretener.

Disney está en cualquier negocio que tenga que ver con entretenimiento,
su competencia fundamental.

Disney también usó a sus historias y personajes, un activo estratégico
que otras empresas no tienen, para diferenciar sus viajes en crucero.

Los innovadores ven el mundo como un LEGO de diferentes competencias y
activos estratégicos para crear nuevos productos, procesos, servicios o modelos.

Pensar si solo usar algunos
de
Los lentes para el ejercicio.

Pensar en mapear la
experiencia del cliente

Guía para Buscar Oportunidades de Innovación
Los 4 Lentes de la Innovación

1 2 3 4

Cuestionar Detectar Ver Aprovechar
Creencias Tendencias Necesidades Competencias

© Innovare. Prohibida la reproducción. www.quieroinnovar.com

Ejercicio: Cuestionar Creencias

Haga una lista de las reglas o políticas que guían la forma de hacer las cosas en su
1 área, departamento o empresa.

Reglas o políticas

Ejemplo:
En la industria hotelera una regla es que la salida
(el check-out) siempre debe ser a las 12 medio día.


2 Haga una lista de las creencias que hay detrás de cada regla.

Reglas o políticas Creencias

Ejemplo:
Regla o política Creencia
En la industria hotelera una regla es Nosotros hacemos la limpieza entre
que la salida (el check-out) siempre las 12 y las 2 p.m.
debe ser a las 12 medio día.

3 Cuestione cada creencia para encontrar oportunidades de innovación.

Creencias Oportunidades de Innovación

Ejemplo:
Creencia Oportunidad de Innovación
Nosotros hacemos la limpieza entre ¿Por qué no dejar que el cliente
las 12 y las 2 p.m. entregue su habitación a la hora que
el quiera independientemente de la
hora en la que hacemos la limpieza.

Ejercicio: Detectar Tendencias

1 Haga una lista de las 10 principales tendencias que pueden afectar a su empresa.

Tendencias

Nota:
Las tendencias pueden ser sociales, económicas, tecnológicas,
demográficas o políticas.

Para cada tendencia piense cuáles pueden ser las oportunidades de
2 innovación para la empresa.

Tendencias Oportunidad de Innovación

Ejemplo:
Tendencia: El énfasis en el cuidado de la salud
Oportunidad: Desarrollar productos bajos en grasa y sal.

Ejercicio: Observe al Cliente

Observe al cliente en el lugar que usa sus productos o servicios y
1 hágase las siguientes preguntas:

¿Cómo usan realmente nuestros clientes nuestros productos o servicios? ¿Los
usan de la forma que nosotros pensábamos que los usarían?

¿Qué otros usos le dan nuestros clientes a nuestros productos o servicios que
nosotros no sospechábamos?


Ejercicio: Observe al Cliente

Observe al cliente en el lugar que usa sus productos o servicios y
1 hágase las siguientes preguntas:

¿Con qué otros productos o servicios interactúan los nuestros? ¿Hay alguna
oportunidad de ofrecerle al cliente una solución total? (por ejemplo, si yo soy un
cine puedo ofrecer el servicio de guardería).

¿Qué frustraciones o problemas experimenta nuestro cliente cuando usa
nuestros productos o servicios?


Ejercicio: Lista de Competencias y Activos Estratégicos

Haga una lista de las competencias y activos estratégicos que tiene
1 nuestra empresa

Competencias Activos Estratégicos


Ejercicio: Lista de Competencias y Activos Estratégicos

Pregúntese, ¿cómo podríamos usar nuestras competencias y activos
2 estratégicos de otras formas para darle más valor a nuestros clientes?


Dibujando su Modelo de Negocios
Cómo Visualizar su Estrategia

Necesitamos nuevos métodos para
el análisis y diseño de la estrategia

Modelo de Negocios
Un modelo de negocios describe el
racional de cómo una organización
crea, entrega y captura valor

Relación entre Estrategia y el
Modelo del Negocio Cómo Hago Dinero

Objetivos Modelo de
del Negocio Negocio

Cómo Compito en
esta Industria

Estrategia Competitiva del Negocio

La Importancia del Modelo de Negocios

• En el 2003, Apple introdujo el iPod.
• En 3 años la combinación del iPod/iTunes
produjo $10 Billones, aportando el 50% de las
ventas de Apple.
• El valor de Apple pasó de 1 Billón en el 2003
a $150 Billones en el 2007.
• Apple no fue la empresa que introdujo el
primer aparato de MP3.
• El éxito de Apple no fue la tecnología ni el
diseño, fue el modelo de negocios.

Una empresa puede crear ventaja
competitiva innovando en su
modelo de negocios.

Modelo de Negocios
Todo el mundo habla del Modelo de
Negocios en términos poco precisos.
Necesitamos un lenguaje común para
describir un modelo de negocios de
manera que nos permita crear nuevas
opciones estratégicas, retar nuestros
supuestos e innovar.

Modelo de Negocios
Bloques de construcción sobre cómo una empresa hace dinero

Segmentos Propuesta Canales de Relaciones
de Mercado de Valor Distribución y con Clientes
Comunicación

Modelo de Negocios

Segmentos Propuesta Canales de Relaciones
de Mercado de Valor Distribución y con Clientes
Comunicación
Una organización Busca resolver los La propuesta de Relaciones con los
sirve a uno o problemas de los valor es clientes son
varios segmentos clientes y entregada a los establecidas y
de mercado. satisfacer sus clientes a través mantenidas con
necesidades con de canales de cada segmento de
propuestas de comunicación, clientes.
valor. distribución y
ventas.

Modelo de Negocios

Flujos de Recursos Actividades Alianzas Estructura de
Ingresos Clave Clave Estratégicas Costos

Modelo de Negocios

Flujos de Recursos Actividades Alianzas Estructura de
Ingresos Clave Clave Estratégicas Costos

Los flujos de Se requieren …al desempeñar Las alianzas Todos estos
ingresos se recursos clave un número de estratégicas se elementos
producen como para ofrecer y actividades clave. hacen para producen costos.
resultado de las entregar los adquirir algunos
propuestas de elementos recursos y
valor ofrecidas a previamente desempeñar
los clientes. mencionados... algunas
actividades.

Segmentos de Mercado
Definen los diferentes grupos de personas u organizaciones que una empresa apunta
alcanzar y servir.

• ¿Quién es mi cliente? ¿Para quién creamos valor?
• ¿Quién no es mi cliente?
• ¿Qué otros segmentos nuevos o inexplorados debería
considerar mi empresa?
• ¿Qué segmentos que nadie está satisfaciendo podrían
representar una oportunidad?

Propuestas de Valor
Describen el paquete de productos y servicios que crean valor para un segmento de
clientes específico.

Obstáculos
• Dinero
• Tiempo
• Habilidad
• Acceso

• ¿Cuál es el valor que le ofrecemos al cliente?
• ¿Cuál de los problemas del cliente ayudamos a resolver?
• ¿Existen necesidades que nadie está satisfaciendo?
• ¿Deberíamos mejorar nuestra conveniencia, costo o
facilidad de uso?

Canales
Define cómo una compañía se comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para
entregar las propuestas de valor.

• ¿A través de cuáles canales quieren los clientes ser
alcanzados?
• ¿Cómo le llegamos hoy a nuestros clientes?
• ¿Qué tan integrados están nuestros canales?
• ¿Cuáles canales funcionan mejor?
• ¿Cuáles canales son más eficientes en costos?

Relaciones con Clientes
Relaciones con los clientes son establecidas y mantenidas con cada segmento de clientes.

• ¿Qué tipo de relación espera que establezcamos y
mantengamos cada segmento de mercado?
• ¿Cuáles relaciones hemos establecido?
• ¿Qué tan costosa es cada relación?
• ¿Cómo se integran las relaciones con el resto del modelo
de negocios?

Flujos de Ingresos
Representan el efectivo que genera una compañía para cada segmento de clientes.

• ¿Qué valor están dispuesto a pagar los clientes?
• ¿Cómo están pagando actualmente?
• ¿Cómo preferirían pagar los clientes?
• ¿Cuáles otras alternativas modelos de cobro podríamos
aplicar en negocio?

Recursos Clave
Identifican los activos más importantes requeridos para hacer que funcione el modelo de
negocios.

• ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de
valor? ¿Canales de distribución? ¿Relaciones con los
clientes?

Actividades Clave
Definen las cosas más importantes que una compañía debe hacer para que funcione su
modelo de negocios.

• ¿Qué actividades requiere nuestra propuesta de valor?

Alianzas Estratégicas
Describien la red de proveedores y socios que hacen que el modelo de negocios
funcione.

• ¿Quiénes son nuestros socios clave?
• ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
• ¿Qué recursos clave y actividades estamos obteniendo
de nuestros socios?

Estructura de Costos
Incluye todos los costos incurridos para operar el modelo de negocios.

• ¿Cuáles son los costos más importantes del modelo de
negocios?
• ¿Cuáles recursos y activos son los más caros?
• ¿Cuáles son las actividades más caras?

Modelo de Negocios

Actividades Relaciones
Clave con Clientes

Alianzas Segmentos
Estratégicas de Mercado

Propuesta
de Valor
Recursos
Clave
Canales

Estructura de
Costos

Flujos de
Ingresos

Innovación Estratégica

Actividades
¿Cómo? ¿Qué? ¿Quién? Relaciones
Clave con Clientes

Alianzas Segmentos

Propuesta
de Valor
Recursos
Clave
Canales

Estructura de
Costos

¿Cuánto me Cuesta? ¿Cuánto me Gano? Flujos de
Ingresos

¿En qué Negocio Estamos?

Fórmula de Utilidades

Actividades Relaciones
Clave con Clientes

Alianzas Segmentos

Propuesta
de Valor
Recursos
Clave
Velocidad de Canales
Recursos
Estructura de
Costos Flujos de
Margen Ingresos

Estructura de Costos Modelo de Ingresos = Precio x Volumen
• Directos
• Indirectos
• Economías de Escala

Pizarra del Modelo de Negocios
Necesitamos una pizarra que nos permita dibujar nuevos modelos de negocios

Pizarra del Modelo de Negocios

Modelo de Negocios de Apple

Mercado
Masivo


Experiencia
Que Facilita
Bajar la Mercado
Müsica Masivo


Experiencia Lovemark
Que Facilita
Bajar la Costo de Mercado
Müsica Cambiar Masivo


Que Facilita
Bajar la Costo de Mercado

Tiendas

Apple.com

iTunes


Diseño
Que Facilita
Mercadeo Bajar la Costo de Mercado

Tiendas

Apple.com

iTunes


Diseño
Que Facilita

Gente Tiendas

Marca iPod Apple.com

iTunes iTunes


Diseño
Casas Experiencia Lovemark
Disqueras Que Facilita
Fabricantes
De Equipo Gente Tiendas
OEM

iTunes iTunes


Diseño
Fabricantes
OEM

iTunes iTunes

Manufac- Mercadeo
Gente tura y Ventas


Diseño
Fabricantes
OEM

iTunes iTunes

Ingresos
Manufac- Mercadeo Ingresos
por Venta por Venta
Gente tura y Ventas
de Hardware de Música

El Proceso de Cuestionar el Modelo de Negocios

1 2 3

Describa Evalúe Mejore-Innove

Describa su modelo Analice su modelo de Cuestione los
de negocios actual. negocios y encuentra supuestos detrás de
fortalezas y debilidades, su modelo de
así como oportunidades negocios y genere
y amenazas. nuevas alternativas
estratégicas e
Identifique los innovaciones.
supuestos detrás de su
modelo de negocios.

INCAE
Middle Management Program
Introducción a la Innovación
5 de Junio, 2009
Costa Rica

Hoy más que nunca necesitamos
hacer más con menos

Cámbiele el chip a mi gente…

• “Que comprendan que es momento de pensar diferente, ser
creativos y buscar oportunidades”
• “Que no den nada por sentado y lo cuestionen todo”
• “Deles herramientas para que piensen diferente”
• “Créeles un sentido de urgencia que permita acelerar el proceso
de cambio”
• “Ocupamos crearles una mentalidad de supervivencia”

2
E = mc

Albert Einstein

Muchos piensan que la creatividad es algo exclusivo de unas pocas
personas que nacieron con ese don. Sin embargo, todas las personas de
este planeta nacemos creativas.

Creatividad

Cuando se habla de creatividad, generalmente se relaciona con las personas
del área de publicidad, de mercadeo o diseño y desarrollo de productos.

Creatividad
es la capacidad de usar la
imaginación para generar
ideas que sean originales y
que produzcan valor.

Cómo Estimular la Creatividad en la Empresa

Los Tres Componentes de la Creatividad

Habilidades
Experiencia Pensamiento
Conocimiento Creativo
Creatividad

Motivación


Enfoque la
Creatividad

Capacite en Cree las
Herramientas Condiciones
para Pensar Apropiadas
Diferente

Provea Estímulos


Estrategia de Innovación Proyectos y
la Empresa Solución de
Problemas No mate
las ideas
Enfoque la
Creatividad
Motive
Intrínsecamente
Mapas
Mentales
Dé tiempo
Capacite en Cree las para pensar
Herramientas Condiciones
Pensamiento
para Pensar Apropiadas
Lateral
Diferente Promueva la
Diversidad
TRIZ
Experimentación
y Fracaso
Provea Estímulos

Ambiente
Apropiado
Frescura Tendencias Romper
Paradigmas

Es difícil reconocer el potencial de una idea

“No nos gusta su sonido y la música de guitarra está
pasando de moda”
Decca Recordings

“Nadie está interesado en otra historia de brujería”.

Es difícil reconocer el potencial de una idea

“No hay ninguna razón para que nadie quiera tener una computadora en su casa”.

Ken Olson, fundador de Digital Equipment Corporation (DEC), 1977.

“Yo pienso que hay un mercado mundial para talvez cinco computadoras”.

Thomas Watson,, Presidente de IBM, 1943.

Las diez mejores frases para matar una idea:

1. Si, pero...
2. Ya lo intentamos antes...
3. Esto no va a funcionar porque...
4. Esto es ridículo. No tiene el menor sentido.
5. No tenemos tiempo para eso en este momento.
6. ¿Estas loco?
7. Nadie puede hacer eso, solo Superman.
8. ¿En qué planeta vives?
9. ¿Qué te fumaste?
10. Qué vergüenza pensar esto.

Una idea nueva es delicada. Es posible matarla con una burla
o con un bostezo; un chiste puede serle como una puñalada
mortal o el fruncimiento de la ceja derecha de la persona
precisa puede provocarle la muerte por abandono.

Charles Browder

Desechar una idea es como abrir un paquete
con semillas de flores y tirarlas porque
no son lo suficientemente bonitas.

Arthur VanGundy

. . . .
No sea un asesino de ideas
. . .
. . .
.

Modos de Pensamiento

Divergencia Convergencia

Meta Acción

Ausencia de Juicio Juicio

Hay Ideas Malas

Pero no es momento de juzgarlas...

Si al principio la idea no parece absurda,
entonces no tiene ninguna esperanza.

Albert Einstein

¿Cuántos de ustedes son artistas?

¿Cuántos de ustedes se consideran creativos?

Usted es creativo.
¿Se recuerda?

Si usted piensa que es creativo...
usted va a ser creativo.
Todos somos creativos, nada más que
algunos estamos fuera de práctica.

Hágase a usted mismo un favor.
No empiece ningún proyecto que
no libere su pasión y su energía.

Al creer apasionadamente en algo que todavía no existe, lo
creamos. Lo que no existe es cualquier cosa que no hemos
deseado lo suficiente.

NIKOS KAZANTZAKIS

Yo no hago películas para hacer dinero, yo hago
dinero para poder hacer más películas.
Mi pasión es llevarle felicidad a los niños.

“Estoy convencido que lo que más me
ha ayudado es que amo lo que hago.
Usted debe encontrar lo que ama.”
Steve Jobs

“Aquí no hay tiempo para pensar, bretee”

Día a
Día

¿Tiene usted tiempo para pensar?

¿Cómo podemos pensar en ideas más creativas o fuera de la caja?

Las nuevas ideas surgen de las diferencias.
Provienen de tener perspectivas diferentes
y de yuxtaponer teorías diferentes.

Nicholas Negroponte.

“Yo sabía que de lo único que me
podía arrepentir era de no intentarlo.”
Jeff Bezos

Para ser creativo a veces hay que
nadar contra corriente

Valentía

Hay que atreverse a ser diferente. Por su naturaleza misma, una idea
nueva va contra la corriente de lo establecido hasta ese momento. Eso
es lo que convierte en único cada acto creativo y la razón por la cual la
valentía desempeña un papel clave.

Valentía
Barrera: El Temor

Ridículo
Fracaso

Rechazo
¿Qué pensarán
de mí?

Nuestros temores son los que más nos impiden desempeñarnos con
todo nuestro potencial creativo. Estrangulan la idea antes de que vea la
luz del día.

Vanlentía para cuestionar el status quo

Existe una línea microscópica entre ser brillantemente creativo
y actuar como el idiota más grande del mundo. Por lo mismo,
qué diablos, ¡salta!
Cynthia Heimel

Atrévase a hacer algo con su idea.

Quiso
innovar,
pero su jefe
no lo dejó.

1970-2040

Aquí
descansa
usted.

El Cubículo no es el Mejor Lugar
para Tener una Idea

¿En dónde y cuándo obtiene usted sus
mejores ideas?

¿En dónde y cuándo obtiene usted sus
mejores ideas?

 Cuando me baño
 Cuando estoy en el trono.
 Cuando hago ejercicio.
 Cuando voy manejando carro.
 Cuando hago tareas manuales.
 Cuando estoy en la iglesia escuchando un sermón.
 Cuando me despierto a media noche.
 Cuando leo algo entretenido.
 Cuando estoy en una reunión aburrida.
 Cuando me afeito.

Descubra qué funciona para usted. Cuando usted se sienta
creativo, tome nota de lo que esté haciendo. ¿Está usted
escuchando música? ¿Está usted solo o con gente? Recree estas
condiciones cuando usted necesite usar sus recursos creativos.

El Proceso Creativo

1 2 3 4

Preparación Incubación Iluminación Verificación y
Elaboración

La importancia de la relajación o la distracción para estimular la incubación
y la iluminación es ahora tan reconocida que los expertos en creatividad
recomiendan que usted se permita suficiente tiempo de descanso para
que estos procesos ocurran de manera natural.

Nadie sabe cuánto tiempo es lo ideal para que ocurra la incubación de una
idea, pero la experiencia le ha enseñado a la gente que cuando están muy
tensos, estresados o cansados no son tan creativos.

El problema nunca es meterse ideas nuevas
e innovadoras en la cabeza, sino deshacerse
de las viejas ideas.

La Primera Ley de la Creatividad:

Variedad
# de ideas de calidad = (Estímulo)
Miedo

Nada es más peligroso que una idea cuando
es la única que usted tiene.
Emilie Chartier

La mejor manera de obtener una buena idea,
es tener muchas ideas.

Linus Pauling, Premio Nobel

Primera Ley de la Creatividad

La calidad y variedad del estímulo de entrada tiene un impacto
directo sobre la calidad y la originalidad de las ideas de salida.

Más de lo Mismo

Mejores Prácticas

Frescura

La búsqueda continua de nuevas experiencias
que impulsen a realizar vínculos nuevos y únicos.

Amplie su Dieta

Las personas y organizaciones creativas no dependen de manera única
de la misma leche que beben sus competidores. La fuente de su dieta
es más amplia.

Todos llegamos al mundo con
una curiosidad insaciable.

Con la edad, cuando pensamos que lo sabemos todo o lo hemos
visto todo o nada nos sorprende, hemos perdido nuestra curiosidad.

Existen muchas herramientas disponibles para generar ideas creativas. El
objetivo de todas estas herramientas es sacarlo a usted de sus patrones de
pensamiento normales, mostrándole nuevas formas de ver las cosas y
ayudándole a realizar vínculos nuevos.

Las mentes más grandes y creativas de la historia tenían diarios y cuadernos
donde anotaban sus ideas.

Una de las herramientas más poderosas para pensar de forma creativa son los
mapas mentales. Un mapa mental es una técnica gráfica de organizar las
ideas y de conectarlas visualmente, donde se parte de un nodo central y se
despliegan las ideas como las ramas de un árbol en forma radial.

Esta forma de organizar las ideas rompe con el pensamiento lineal y nos
ayuda a crear conexiones nuevas entre nuestras ideas.

Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica, promueven el uso del
hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual está asociado con el
pensamiento visual y el pensamiento creativo.

Lista Mapa Mental

Una lista le da a usted una jerarquía de cosas en forma secuencial, mientras
que un mapa mental le permite pensar de forma más estratégica, viendo
primero el todo y luego las partes y le facilitará asociar conceptos que usted
tradicionalmente no asociaría.

4.- El tema central enfocará su esfuerzo de generación de ideas. Muchas
personas usan imágenes en su mapa mental para estimular la imaginación.

Costos Fijos

Aumentar Costos
las Ventas Variables

Costos Ocultos

Empiece con una actitud abierta y relajada. Deje fluir sus ideas. Conforme
sus ideas emerjan, escriba una o dos palabras que las describan en ramas que
salgan de cada nodo.

Salarios Costos
Internet
Administrativos
Alquiler

Costos Fijos

Aumentar Costos
las Ventas Variables

Costos Ocultos

Salarios Costos
Internet
Administrativos
Alquiler

Costos Fijos

Electricidad

Aumentar Costos
las Ventas Agua
Variables
Teléfono

Materiales
Costos Ocultos

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