Adiós a los Mitos de la Innovación: Capítulo 1

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El primer libro sobre innovación enfocada en América Latina: www.librodeinnovacion.com

El reconocido consultor internacional Mario Morales revela cómo se pueden crear procesos robustos de innovación, para sacarle ventaja a la competencia y crecer en mercados cada vez más exigentes. Todo bajo una visión 100% práctica, con casos reales de éxito y metodologías de vanguardia.

El capítulo 1 despejará sus dudas sobre qué es (y qué no es) innovación, cuáles son las razones que llevan a una empresa a innovar, y cómo han abordado el reto algunas empresas de América Latina.

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Adiós a los Mitos de la Innovación: Capítulo 1

  1. 1. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N1MARIOMORALESUna guía práctica para innovar en América LatinaADIOSALOSMITOSDELAINNOVACIONCON ANGÉLICA LEÓN
  2. 2. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N2
  3. 3. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N3¿Por qué necesitan innovar las empresas deAmérica Latina?alta gerencia de la empresa?¿Puede una empresa desarrollar la capacidad para innovarINTRODUCCION1
  4. 4. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N4E l tema de la innovación viene tomando cada vez más impor-tancia para los países, las empresas y las personas.Para los países, es un factor esencial en el desarrollo económico,la generación de empleo y el mejoramiento de la calidad de vidade sus habitantes.Para las empresas, es una herramienta que les permite diferen-ciarse, tener una ventaja sobre sus competidores, aumentar lasventas, reducir los costos y atraer colaboradores talentosos.Para las personas, la innovación es una forma de superarse, dedesarrollar su potencial y de mejorar su satisfacción en el tra-bajo. Hace que la vida no se convierta en una rutina, sino quesiempre exista la posibilidad de hacer cosas nuevas, mejores ydiferentes.Sin embargo, no todas las regiones del mundo han asumido el retode innovar con el mismo sentido de urgencia. América Latina, querepresenta nuestro entorno inmediato, muestra un rezago históricoen innovación, ciencia y tecnología, lo que la sitúa en una difícilposición para competir y mantenerse a la vanguardia en mercadoscada vez más competitivos.1Basta con observar el avance a nivel global en los conocimientos y lasmetodologías para sistematizar la innovación, y al mismo tiempo, elretraso que existe en América Latina en torno a estas herramientas.Si no hacemos algo al respecto, nuestros países y nuestras empresasvan a seguir perdiendo competitividad, y pronto será demasiado tar-de para reaccionar.1 “América Latina rezagada en innovación, ciencia y tecnología”, AméricaEconomía, 19 de octubre de 2012. http://www.americaeconomia.com/politica-socie-dad/sociedad/america-latina-rezagada-en-innovacion-ciencia-y-tecnologiaPORQUÉNECESITANINNOVARLASEMPRESASDEAMÉRICALATINA?
  5. 5. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N5La siguiente tabla nos muestracómo se ubican diferentes países la-tinoamericanos en el ranking mun-dial en innovación según el WorldEconomic Forum2. Le invitamosapensarporunmomentoquéestánhaciendo usted y su empresa paraser más innovadores.Si nos adentramos en el análisis,las cifras son impactantes: sólo el2% de la inversión mundial eninvestigación y desarrollo tienelugar en los países latinoameri-canos y caribeños. En conjunto,invierten menos que un solo paísasiático: Corea del Sur.Cuando hicimos la convocatoriaen línea para conocer las inquie-tudes de la gente con respecto ala innovación, la primera pre-gunta no tardó en llegar:¿Por qué necesitainnovar mi empresa?Luego de diez años de brindarconsultoría en toda América La--mar que la mayoría de las em-presas que inician procesos deinnovación lo hace por algunade las siguientes razones:2 The Global Competitiveness Index2011-2012 © 2012 World EconomicForumPaísPosiciónenInnovación(de 142países entotal)Brasil 35Costa Rica 36Chile 42Panamá 54México 55Colombia 56Guatemala 63Uruguay 65Trinidad y Tobago 76Argentina 77Guyana 87Perú 89Honduras 90Ecuador 103El Salvador 106Bolivia 107RepúblicaDominicana 109Surinam 122Paraguay 125Venezuela 128Nicaragua 129Belice 131Haití 139
  6. 6. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N6La necesidad de diferenciarse de la competencia.2. La presión o ambición de hacer crecer su negocio.3. La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.Mientras exploramos cada una de estas necesidades de innovaciónacerca más a la realidad de su empresa. ¡Adelante!1. La necesidad de diferenciarse de la competenciaEn 2011, una empresa dedicada a la compra de medios publicitariosen Centroamérica nos contactó porque su industria se había conver-tido en un “océano rojo”3. En palabras de sus propios ejecutivos, laoferta de servicios había caído en la categoría de commodity, es de-cir, servicios con muy poca diferenciación que dan paso a una guerrade precios entre los competidores.Si a ello sumamos la crisis económica mundial, que tanto afectó a laindustria publicitaria, no es de extrañar que los márgenes de la em-presa se redujeran de forma dramática. Paralelamente, los clientes semostraban más exigentes y demandaban mayores niveles de servicioa un menor precio, mientras que nuevos jugadores, como las agenciasde publicidad, estaban empezando a ofrecer los mismos servicios.Ante esta situación, la reacción de los ejecutivos fue contundente:“Necesitamos reinventarnos. Evolucionamos o morimos”.La empresa inició entonces un proceso de innovación con el propó-sito de diferenciarse de la competencia, y encontrar nuevas oportu-nidades para volver a crecer de manera rentable.3 Se utiliza “océano rojo” para referirse a una industria donde todas las empresascompiten por precio y terminan matándose unas a otras en una guerra sangrienta. Eltérmino se introdujo en el libro “La Estrategia Océano Azul” (2005), de los profesoresW. Chan Kim y Renée Mauborgne.
  7. 7. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N7-presas medianas), en donde pudo ofrecer sus servicios a través de unmodelo de negocios renovado, con márgenes de utilidades superio-res a los de su mercado actual. La empresa también logró reinventarsu negocio principal para ofrecer productos de mayor valor agrega-do a sus clientes.Esta necesidad por diferenciarse, agregar valor y no caer en la tram-pa de la guerra de precios es constante en la mayoría de las indus-trias con las que hemos trabajado.2. La presión o ambición de hacer crecer sunegocioEn 2012, una empresa mexicana que se dedica a la producción yventa de cerámicas y loza sanitaria, nos buscó porque tenía la visiónde que sus unidades de negocios vendieran un total de US$700 mi-llones para el año 2016.En aquel momento, la empresa vendía alrededor de US$500 millo-nes con su portafolio de productos, lo que implicaba crecer US$200millones en los siguientes cuatro años.El problema es que las ventas de la empresa crecían apenas al 4%. Aese ritmo, vendería aproximadamente US$585 millones para el 2016.La empresa no tenía en su portafolio ningún nuevo producto o nego-cio que pudiera contribuir a cerrar esa brecha de US$115millones,de manera que puso en marcha un proceso de innovación con unsolo objetivo en mente: producir un portafolio de nuevos negociospara alcanzar sus metas de crecimiento.Después de iniciar un proceso de búsqueda de oportunidades para4odominios de crecimiento en mercados adyacentes, con el potencialde contribuir con más de $150 millones a las metas de ventas paralos próximos años.4 Una plataforma de crecimiento no es un producto aislado, sino una familia deproductos que le permiten a la empresa extender sus capacidades a nuevos mer-cados para hacer crecer su negocio.
  8. 8. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N8Al igual que esta empresa, muchas organizaciones ven la innovacióncomo la herramienta que les va a permitir desarrollar nuevos pro-ductos, servicios y negocios para alcanzar sus metas de ventas, enmercados afectados por la crisis económica mundial, o porque sunegocio principal ya no tiene muchas oportunidades de crecer.3. La necesidad de generar ideas radicales y demayor impactoUn banco que opera en Colombia, Centroamérica y México habíainiciado un programa para gestionar la innovación tres años antesde contactarnos.La empresa contaba con un software para capturar y evaluar lasideas de los colaboradores, y estaba muy satisfecha al haber creadouna cultura de innovación en donde todo el personal sentía que susideas tenían la oportunidad de ser escuchadas.Gracias al software, se capturaban alrededor de 5 mil ideas al año deuna población de 15 mil colaboradores distribuidos en 8 países. Sinembargo, la calidad de las ideas dejaba mucho que desear.Lo que el banco realmente buscaba eran ideas radicales para impac-utilidades de cada año proviniera de los proyectos de innovación.El paso siguiente fue implementar metodologías de innovaciónavanzadas, con equipos multidisciplinarios de colaboradores paraun aumento dramático en la calidad de las ideas y en su potencialpara impactar en el negocio.De forma similar, muchas empresas buscan la innovación cuandosus programas de mejora continua no producen las mejoras radica-les que exige la estrategia de la empresa, o cuando lanzar extensio-alcanzar las metas de ventas.En síntesis, cuando hacer más de lo mismo no genera los resultadosdiferentes que requiere el negocio.
  9. 9. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N94. La necesidad de sobrevivir o de reinventar elmodelo de negociosHay casos en los que el nivel de cambio que enfrenta una organiza-ción es tan alto, que la única opción de sobrevivencia es reinventar elnegocio. Así le sucedió a un periódico en Suramérica, que veía conmucha preocupación cómo otros periódicos alrededor del mundoestaban cerrando sus puertas ante la tendencia de los lectores deconsumir las noticias por Internet.Frente a estas circunstancias, los ejecutivos de la empresa veían enla innovación la herramienta que les permitiría reinventarse paraevitar la crónica de una quiebra anunciada.Luego de iniciar un proceso de innovación, este periódico diseñósus costos de operación, y creó un nuevo modelo de negocios basadoen Internet para hacerle frente al “tsunami” que está azotando a suindustria.Con el ritmo acelerado de cambio que impera los negocios y en lasociedad, innovar se vuelve indispensable para mantener a las em-presas relevantes. Industrias como la música, las agencias de viajes,los periódicos, las imprentas, las tarjetas de crédito, la televisión y lapublicidad, entre muchas otras, se han visto en la necesidad de rein-ventarse ante la ola de cambios que producen las nuevas tecnologías.5. El deseo de gestionar o sistematizar lainnovaciónMuchas compañías que son percibidas por el público como muy in-novadoras y líderes en sus industrias, se nos han acercado para decir-nos que desean sistematizar sus esfuerzos de innovación para ser máscompetitivas. Tal es el caso de un cliente que confesaba: “Nosotrosinnovamos, pero lo hacemos de forma desorganizada, al chispazo.Nos gustaría mejorar la tasa de éxito de nuestros proyectos”.A pesar de que estas empresas ya poseen un historial de innovación,se muestran decididas a mejorar su desempeño y la intensidad con la
  10. 10. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N10“Deseamos tener una metodología que nos permita innovar deforma repetible, medible y escalable”.“No estamos satisfechos con el tiempo que tardamos en lanzarnuevos productos al mercado”.“Un porcentaje muy bajo de nuestras ventas viene de productosque lanzamos en los últimos tres años y queremos aumentarlo».“Deseamos tener herramientas para mejorar nuestro conoci-innovación”.“Aunque hemos innovado en algunos departamentos, como enInvestigación y Desarrollo, buscamos que la innovación se vuel-va parte de la cultura y el ADN de toda la organización”.Luego de analizar los cinco casos anteriores, ¿con cuáles de estasLa necesidad de diferenciarse de la competencia.La presión o ambición de hacer crecer su negocio.La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.innovación, cada vez son más las empresas que ven la innovacióncomo una de sus prioridades estratégicas.La siguiente tabla le ayudará a diagnosticar, junto con su equipo detrabajo, el sentido de urgencia que debería mostrar su empresa porla innovación:
  11. 11. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N11Necesidad por diferenciarse de la competencia:¿Es cada vez más difícil para su empresa diferenciarsus productos o servicios de los de la competencia?¿Están los márgenes de su empresa deteriorándoseporque sus competidores ofrecen los mismos pro-ductos o servicios a un precio más bajo?BajaMediaAltaDeseo por crecer: ¿Tiene su empresa metas decrecimiento para los próximos 3 a 5 años que sonmuy difíciles de alcanzar con el portafolio actualde productos, servicios y negocios? ¿Ha dejadode crecer su negocio principal y necesita buscarnuevas oportunidades o espacios de crecimiento?BajaMediaAltaLa necesidad de generar ideas radicales y demayor impacto: ¿Son las ideas de su empresa muyincrementales o de bajo impacto económico o estra-tégico? ¿Desea mejorar la calidad de sus ideas?BajaMediaAltaNecesidad de sobrevivir: ¿Se están transformandolas reglas del juego en su industria y usted necesitahacer algo realmente diferente para sobrevivir? ¿Seha vuelto obsoleto el modelo de negocio de su em-presa y necesita reinventarse para no morir?BajaMediaAltaDeseo por sistematizar: ¿Siente que su empre-sa innova de forma inconsistente («al chispazo») yle gustaría sistematizar un proceso de innovacióncontinua? ¿Son sus tiempos de desarrollo y lan-zamiento de productos (time to market) muy altos?BajaMediaAltaSi usted ha marcado las casillas Media o Alta en uno o varios pun-tos, le recomendamos no darse el lujo de seguir postergando lainnovación en su negocio.Se ha encontrado que uno de los mayores obstáculos para imple-mentar la innovación en una empresa es que cada persona tiene unaEsto ocasiona que la innovación se convierta en algo místico e in-tangible, que a la gente le cuesta llevar al plano real. Sin una clara
  12. 12. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N12a ser inconsistentes.Por ese motivo, nos dimos a la tarea de recopilar algunos de los mitosmás comunes sobre el tema. Aprender a reconocerlos y erradicarlos seráclave en su objetivo de operacionalizar la innovación, y hacerla partedel trabajo diario de todas las personas que conforman la organización.Mito #1:A menudo las personas confunden las palabras innovación y creatividad,asumiendo que son lo mismo. Examinemos la diferencia:Creatividad pensar nuevas ideas.Innovación implementar una nueva idea para crear valor.Una persona puede ser muy creativa, es decir, tener muchas ideas,pero no ser innovadora. Para que una idea se convierta en innovaciónes necesario hacerla realidad, cambiar los procesos de trabajo, lanzarun nuevo producto al mercado antes que la competencia, llevarnuestros productos al consumidor por nuevos canales y obtener losMito #2:En general, se habla de tres grados de innovación: incremental, ra-dical y transformacional.Innovación incrementallo que ya existe. Es lo mismo que la mejora continua.Innovación radicalexiste.Innovación transformacionalcompletamente lo que ya existe.
  13. 13. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N13En la siguiente tabla se muestran varios ejemplos para cada gradode innovación:Grado deInnovaciónAutomóvilMáquina deescribirVentasIncrementalUn nuevo modelode automóvil / Unnuevo sistema defrenado ABS vstamborUn nuevo mode-lo de máquina deescribirVender en lasafueras de laciudad en vez deen el centro / In-corporar nuevasrutas de ventaRadicalAutomóvil híbri-do propulsadopor hidrógeno /electricidadLa máquina deescribir eléctricaVender usandodistribuidores envez de vendedo-res propiosTransfor-macionalUsar el automó-vil en vez delcaballoUsar la compu-tadora en vez dela máquina deescribirVender a travésde Internet omedios electró-nicosTodos los grados de innovación son importantes. Las empresas de-ben aspirar a crear una cultura en donde cada colaborador busquepequeños problemas en su área de trabajo, y se sienta motivado agenerar soluciones. Muchas veces las ideas más simples son las queproducen los mejores resultados.Las innovaciones radicales o transformacionales son más difíciles dealcanzar. Sin embargo, la práctica nos ha enseñado que son las quetienen el potencial de traer las mayores ventajas competitivas a lasempresas.Mito #3:Tradicionalmente, las empresas entienden la innovación solamentecomo el desarrollo de nuevos productos, pero esta visión limita elalcance e impacto que se puede lograr.En Innovare preferimos ver la innovación de forma más amplia y ex-Ya profundizaremos en este tema más adelante.
  14. 14. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N14Mito #4:Cuando le contamos a la gente que trabajamos en innovación,por lo general la asocian con nuevas tecnologías: desarrollo desoftware o innovación tecnológica. Esto no es correcto. Si bien lainnovación tecnológica es importante, no necesariamente debetomarse como sinónimo de tecnologías de información y comu--logías informáticas para su implementación.Para nosotros la innovación se puede resumir en la siguiente fórmula:-al implementar esas ideas para producir nuevo valor a la empresa.El valor que produce una innovación puede ser económico o social.Al valor económico nosotros le llamamos “la caja registradora”. Encaja registradora, no merece llamarse innovación.INNOVACIÓNOportunidadCreatividadEjecuciónNuevo Valor==XX
  15. 15. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N15“Silainnovaciónnohacesonarlacajaregis-tradora,nomerecellamarseinnovación.”Usamos el signo de multiplicación porque si cualquiera de estos ele-mentos es cero, el producto será cero. Es decir, sin oportunidad, sincreatividad o sin ejecución, no puede haber innovación.Veamos el ejemplo de una innovación de la empresa Rethink en Chile.LaoportunidadLas uvas que Chile exportaba a Europa no llegaban enlas mejores condiciones y tenían una corta vida útil enel supermercado. Como consecuencia, los consumido-res opinaban que les gustaría un producto más fresco.La ideacreativaSaviaGrapes creó un dispositivo que contiene un gelque simula la savia de las uvas. Este se pega al raci-nutrientes hacia las uvas, que les permite conservar susabor, textura y calidad hasta por 90 días, como si toda-vía estuviera pegado a la planta. Así, la uva aumenta suvalor comercial en los diferentes destinos.¿Por quées única ydifícil dereplicar?SaviaGrapes es una idea que usa la biotecnología pararetardar el proceso de descomposición de la uva unavez cortada, y la mantiene “viva” de forma orgánica ynatural. Los fundadores tenían conocimiento en preser--ción de frutas. La idea está protegida con una patente.Creación devalorEn el 2008 Rethink logró que un inversionista corporati-vo invirtiera US$1,5 millones en la empresa e introdujo aSavia Grapes en mercados como Estados Unidos, conautorización de la FDA (Food and Drug Administration).Otros países líderes en la materia, como Israel y NuevaZelanda, están muy interesados en esta innovación.
  16. 16. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N16Siguiendo nuestra definición de innovación, podemos ver quelos fundadores de Rethink primero encontraron una oportu-nidad, que podía resumirse en: “¿Cómo podemos extender lavida de la uva para que llegue fresca a los mercados interna-Luego generaron una idea creativa: simular la savia de las uvaspara mantener viva la fruta mientras se transporta. Finalmente,implementaron su idea haciendo pruebas, diseñando un dispo-sitivo que pudiera adherirse al racimo de uvas y comercializán-dolo en el mercado.Un criterio clave al innovar es preguntarnos si lo que estamos ha-ciendo realmente es único y difícil de replicar, porque de nada sirveinnovar si no se puede «blindar» de la competencia.¿Está su innovación blindada de la competencia?Una vez trabajábamos con una cadena de supermercados y su Ge-rente de Innovación nos comentaba que uno de los productos másinnovadores y de mayor venta ese año era una bebida en polvo consabor a horchata.Ese mismo año, tuvimos la oportunidad de preguntar a la empre-sa fabricante cómo se le había ocurrido la idea. Nos contaron quehabían visto a un competidor lanzar el producto en un mercadopequeño y decidieron copiar la idea. Tras un breve análisis de facti-bilidad, en menos de tres meses habían lanzado el producto a todaCentroamérica.La moraleja de esta historia es doble.Primero, para el fabricante que triunfó: no vale la pena discutir si laidea vino de adentro o si se copió de otro mercado. Lo importante esquién supo comercializarla exitosamente para hacer sonar la cajaregistradora.Segundo, para el fabricante que originalmente introdujo la ideade una bebida en polvo con sabor a horchata: de nada sirveinnovar si uno no puede blindar su idea de ser copiada por lacompetencia.
  17. 17. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N17Viajemos ahora a Brasil para ver cómola empresa 24x7 Cultural innovó al utili-zar un novedoso canal de distribuciónpara vender libros.LaoportunidadLa empresa 24x7 Cultural, una casa editorial en Brasil,deseaba incrementar la venta de libros y se preguntabacuáles otras ocasiones de consumo podría crear paraque la gente leyera más. La empresa vio la oportunidadde vender libros en lugares poco usuales para satisfa-cer a las personas que usualmente no visitan las libre-rías y buscan una distracción durante sus viajes.La ideacreativa24x7 Cultural innovó al adaptar máquinas expendedo-ras de gaseosas para vender libros 24 horas al día, los7 días a la semana, en las estaciones del metro. La ma-yoría de los libros cuestan menos de US$2.30 e inclu-yen traducciones de Sherlock Holmes, Paulo Coelho,cursos de Excel e incluso un diccionario de matemática.¿Por quées única ydifícil dereplicar?24x7 Cultural es la única empresa que vende libros através de este novedoso canal de distribución. Para lamayoría de los competidores sería muy difícil venderlibros con márgenes tan bajos. La empresa posee unaventaja competitiva, ya que al producir sus propios li-bros tiene grandes economías de escala.Creación devalorEsta empresa vende alrededor de 10 mil libros mensua-les a través de más de 40 máquinas de libros, ubicadasen Sao Paulo y Rio de Janeiro, y está instalando másmáquinas por todo Brasil.Como se puede extraer de este ejemplo, la innovación no necesaria-mente implica la creación de un nuevo producto. En 24x7 Cultural,
  18. 18. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N18innovó en un nuevo canal de distribución y en un nuevo momentode consumo, que le permitió aumentar las ventas de sus productos.Algunas personas podrían argumentar que 24x7 Cultural no innovó,porque las máquinas para vender alimentos ya existían desde hacemucho tiempo. Nosotros insistimos en que sí lo hizo, porque nadiehabía usado esas máquinas para vender libros en Brasil, y 24x7 Cul-tural supo aprovecharlas para hacer sonar su caja registradora.crear algo totalmente nuevo, que no exista en ninguna parte delmundo. Bajo esta premisa, para innovar uno tendría que descubrirla cura del cáncer, o inventar la próxima Viagra.Este enfoque convierte la innovación en algo misterioso y muy difícil dealcanzar para las empresas, e ignora que muchas veces la innovación tam-bién puede consistir en copiar ideas que ya existen en otros mercados yadaptarlas al mercado actual, como fue el caso de la bebida de horchata.Por eso, en Innovare recomendamos utilizar criterios más amplios.Un ejemplo es la siguiente guía práctica o checklist, que ayuda a¿Es algo nuevo y diferente que le produce valor al clienteo a la empresa?¿Sorprende al cliente y cambia sus expectativas sobre loque es posible?¿Permite obtener una ventaja competitiva?¿Le da mayor valor a la marca?¿Aumenta la lealtad del cliente?¿Rompe paradigmas o cuestiona el status quo?¿Está blindado a ser copiado por la competencia?¿Está alineado con la estrategia de la empresa?¿Aumenta las ventas o reduce los costos de la empresa(rentabilidad)?¿Es sostenible con el medio ambiente o tiene un impactosocial positivo?
  19. 19. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N19Entonces, ¿en dónde se puede innovar?Retomando lo dicho en el mito #3, innovar no se trata únicamen-te de desarrollar nuevos productos. Esta idea equivale a pintar uncuadro usando un solo color. A nosotros nos gusta pensar en la inno-vación de una forma más amplia y atractiva, casi como un arcoíris.El arcoíris de la innovación, por tanto, considera 12 colores o tipos-rías y sus respectivos tipos de innovaciones son:Categoría deinnovaciónTipo deinnovaciónNuevasformas deproducirProcesosUna nueva forma de hacer un procesoque lo hace más rápido, más barato omás efectivo.TecnologíasUna nueva tecnología que permitemejorar los procesos o productos dela empresa. Incluye las tecnologías dela información (TICs).Nuevaspropuestasde valorProductosUn nuevo producto que el mercadonunca ha visto antes.ServiciosUn nuevo servicio que el mercadonunca ha visto antes.MarcasUna nueva forma de agregar oexpandir el valor de las marcas de laempresa.Nuevasformas deentregarCanales dedistribuciónUna nueva forma de hacer llegar losproductos o servicios a los clientes.CanalesdecomunicaciónUna nueva forma de comunicarse conlos clientes, aliados o empleados.OcasionesdeconsumoCrear un nuevo momento o lugaren que se consume el productoo servicio. Por ejemplo, para unalimento, venderlo al desayunocuando antes solo se vendía para elalmuerzo.
  20. 20. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N20Nuevosclientes yexperienciasSegmentosAlcanzar a un nuevo cliente con losproductos o servicios actuales.ExperienciasUna nueva forma de hacerle ver,probar y sentir el producto o servicio alos clientes.Nuevosmodelos denegociosModelosdenegocioscobrar o de hacer dinero.AliadosestratégicosUna alianza estratégica con otraempresa que permite ofrecer almercado algo nuevo que ningunaempresa podría hacer por sí misma.-focará sus esfuerzos. A medida que avancemos en el libro, daremos¿Aún no sabe si necesita innovar? Aplique la siguienteprueba ácidaTodas las empresas tienen retos para alcanzar sus metas denegocios.Si los ejecutivos de su empresa saben perfectamente qué hacerpara solucionar esos retos de negocios, entonces su empresa nonecesita innovar. Tan solo debe aplicar la solución que ha sido exitosaen el pasado o en otra industria en la que los ejecutivos han tenidoexperiencia.Cuando usted tiene la certeza de que su mercado no cambiará enlos próximos años, o su organización está trabajando a máximacapacidad para satisfacer una enorme demanda, tampoco esnecesario innovar.5Por el contrario, si su equipo siente que hacer más de lo mismo nole permitirá alcanzar la meta o resultados que anda buscando, o5 Para conocer más situaciones donde no se recomienda innovar, le sugerimosvisitar el siguiente enlace: http://www.innovationmanagement.se/2012/04/24/21-sit-uations-when-you-should-not-innovate
  21. 21. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N21que está atorado con un problema al cual no le encuentra solución,entonces su empresa necesita innovar.difícilmente estará pensando en innovar… por ahora. Sin embargo,en un mundo que cambia de forma impredecible y dramática,donde la vida útil de los productos y las estrategias competitivasse acorta día con día, donde los límites de las industrias se estánborrando y las nuevas tecnologías cambian las reglas del juegoconstantemente, no le recomendamos permanecer mucho tiempoen la zona de confort.De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas y personas quehan tenido éxito tienden a estancarse, y cuando se sienten cómodas,les empieza a disgustar el cambio. El paso inevitable es caer encomplacencia, o dicho de otro modo, “dormirse en los laureles”. Yahí es cuando siempre aparecerá alguien más rápido, más ágil ocon más ambición para ver la oportunidad de hacer las cosas demodo diferente.Lo hemos visto repetirse industria tras industria, empresa trasempresa, cuando llega el momento en que el CEO despierta y seda cuenta de que un competidor con más hambre le ha robado susclientes.Conelpropósitodeinspirarleainiciarsuviajedela innovación y ayudarlede Natura, una de las empresas más innovadoras de América Latina.Natura es un fabricante de origen brasileño, pionero en el sector delos cosméticos, fragancias y productos de higiene personal, con ope-raciones en siete países de América Latina y en Francia.Los líderes de esta empresa han hecho de la innovación una de susprioridades estratégicas, tal como lo expresan en su visión de la in-novación:
  22. 22. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N22En nuestra esencia se encuentra la búsquedacontinua de mejoras. Nosotros creemos queal perseguir constantemente la innovación,promoveremos el desarrollo de los individuos,nuestra organización y la sociedad. Creemosen un concepto amplio de la innovación,donde esta permea todas las áreas del negocio,nuestra ciencia y tecnología, nuestros conceptosy productos nuevos, nuestras estrategias denegocio, nuestros sistemas de administración yrelaciones externas”.Natura ha creado una visión compartida sobre la innovación, a lolargo y ancho de la compañía, y ha diseñado una infraestructura or-ganizacional adaptada a dicho objetivo. Esa visión contribuye a quela innovación sea una prioridad alta para cada empleado y para sucadena de abastecimiento, incluyendo grupos de productores rurales.
  23. 23. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N23Así, Natura se transformó en uno de los mayores inversionistas eninvestigación y desarrollo de Brasil, contribuyendo a realizar inno-vaciones muy rentables en el uso de recursos naturales, por nombrarun ejemplo.La innovación le ha permitido a Natura hacer crecer sus ventas durantelos últimos cinco años a una tasa anual de 73%, un crecimiento con elA continuación le mostramos algunos indicadores clave de la inno-vación en Natura, donde destaca que el 67.2% de las ventas provie-ne de productos lanzados en los últimos dos años6. ¡Simplementeasombroso!2007 2008 2009 2010 2011 2012Índice deinnovación (*)56.8% 68.8% 67.6% 65.7% 64.8% 67.2%Productoslanzados183 123 113 191 168 104Inversión eninnovación(% de las ventas)2.9% 2.8% 2.6% 2.8% 2.7% 2.5%(*) Ventas provenientes de productos lanzados en los últimos dos añosEstos resultados son clara evidencia de la gente y los procesos queNatura ha puesto en marcha para garantizar que las innovaciones nosean producto del azar. Más bien, son el resultado de un enfoque sis-temático y disciplinado, que involucra mentes creativas y talentosasEn resumen, una empresa que ha sistematizado la innovación ten-drá mayores niveles de crecimiento y contará con una ventaja com-petitiva sobre sus rivales. Sus clientes serán más leales, atraerá gentemás talentosa a la empresa, así como mejores proveedores y aliadosestratégicos con quienes hacer negocios. Tendrá una cultura quepromueva la adaptación constante al cambio, y la velocidad paraaprovechar las oportunidades.¿Se atreve usted a iniciar el viaje de la innovación en su empresa?6 Informe anual a los accionistas de Natura correspondiente a 2012: http://natura.infoinvest.com.br/enu/4234/Citi_AnnualLatinAmericaConference_March_2012_v1.pdf
  24. 24. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N24La mayoría de los directivos actuales comprende que la empresa queno innova se queda rezagada en un abrir y cerrar de ojos. Además,la crisis económica nos hizo recordar lo importante que es innovarpara asegurar la supervivencia del negocio.No obstante, muy pocos ejecutivos saben cómo ponerla en práctica,o no la tienen dentro de sus prioridades. Es nuestro pan de cada díasé que la innovación es importante para la competitividad y la su-pervivencia de mi empresa, pero, ¿cómo le vendo la idea al GerenteDesarrollar una capacidad sostenible de innovación continua tieneque ser forzosamente un proceso liderado por el más alto nivel dela empresa. Sin el involucramiento y el compromiso total de laalta gerencia, no hay posibilidad de que la empresa adquiera lacapacidad de innovar con el ritmo y la consistencia que los tiemposdemandan.Por lo tanto, para vender la innovación a la alta gerencia le reco-mendamos utilizar un lenguaje que sea música para sus oídos: losnúmeros.A continuación, le presentamos una plantilla de correo electrónicoque sin duda le será de mucha utilidad para que la Gerencia Generalde su empresa decida abordar el tren de la innovación:
  25. 25. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N25Estimado jefe:Debido a la presión que tenemos de: [seleccione la(s) que aplique(n)]Hacer crecer nuestras ventasDiferenciarnos de la competencia para mejorar nuestros márgenesSatisfacer a clientes más demandantes y menos lealesAdaptarnos a cambios en el entorno y nuevas tecnologíasTransformar la lentitud y resistencia al cambio de nuestra cultura organizacionalInnovar de forma sistemática, en vez de “al chispazo”Reinventar nuestro modelo de negocios para poder sobrevivirNos va a ser muy difícil alcanzar nuestra meta de ventas para el año 20XX y tendremos una brechade US$__________________.Por lo tanto, necesitamos hacer algo diferente, algo que no sea más de lo mismo. Propongo iniciarun programa de innovación que nos permita: [seleccione la(s) que aplique(n)]Hacer crecer las ventasDiferenciar nuestros productos de la competenciaMejorar los márgenes y rentabilidad de la empresaAumentar la lealtad de nuestros clientesSobrevivirOtro: _______________________________________________Esto nos llevará a obtener los siguientes resultados: [agregue una meta]Incremento de Ventas US$ __________________.Reducción de Costos US$ __________________.Rentabilidad ______________%Para lograrlo, debemos invertir en proyectos que nos permitan innovar en las siguientes áreas: [se-leccione la(s) que aplique (n)]Nuevos procesos y tecnologíasNuevos productos y serviciosNuevas estrategias comercialesNuevos canales de distribución y comunicaciónNuevos segmentos u ocasiones de consumoNuevas estrategias competitivas o modelos de negociosAtentamente,Alguien que desea hacer nuestra empresa más rentable y competitiva.Adjunto: Capítulo 1 del libro Adiós a los mitos de la innovación: Una guía práctica para innovar enAmérica LatinaGerencia GeneralNecesidad de innovación
  26. 26. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N26Desde nuestro punto de vista, el dilema de las empresas no es si innovar ono innovar. El verdadero reto es cómo innovar más rápido que la compe-tencia; cómo lograr quela innovación sea un proceso sistemático, en lugarde un acto de azar, una chispa que salta de vez en cuando en la mente deldueño o un gerente visionario, o un esfuerzo heroico de alguna persona.Si estas personas se van de la empresa, la innovación tiende a decaer.Es decir, la innovación todavía no es una capacidad que se gestionay sistematiza para mejorar la ventaja competitiva.De ahí que resulte imperativo asumir la innovación como un procesoPara desarrollar esa capacidad, y que, además, sea sostenible en el tiem-po, hay siete elementos que usted debe tomar en cuenta. Estos son:EstrategiaProcesosMétricasEstructuraTalentoCulturaImplementaciónVeamos cada uno de estos elementos en mayor detalle y cómo esteCapítulo 2EstrategiaMuchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara decómo la innovación les ayudará a mejorar su ventaja competitiva.Para que realmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con losobjetivos estratégicos de la organización. No se trata de innovar por
  27. 27. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N27innovar, si no de innovar para aumentar las ventas o reducir los costosde la empresa. En resumen, mejorar la rentabilidad.la empresa y en dónde se desea innovar.Muy pocos libros explican cómo plantear una estrategia de innova-ción efectiva, de manera que en el capítulo 2 facilitaremos una guíapráctica y numerosos ejemplos de cómo lo han hecho empresas dediferentes industrias en América Latina.Capítulo 3Procesosy las compras, igualmente deben tener procesos para la innovación.El objetivo es reducir el tiempo que transcurre entre el momento enque a alguien se le ocurre una buena idea, y cuando ésta se imple-menta y comercializa para convertirse en dinero.También hay que dotar a la gente con herramientas prácticas paraque puedan innovar en su trabajo diario, organizadas alrededor delas etapas básicas del proceso de innovación.Si lo anterior le parece muy complicado, no se preocupe, que en elcapítulo 3 le mostraremos paso a paso los procesos y herramientasque utilizan las empresas de América Latina para innovar.Capítulo 4Métricasregistradora, entonces no estamos innovando. Por eso es indispensabledando resultados.Existe una amplia variedad de métricas a disposición de las empre-sas; lo importante es que les brinden información relevante paramejorar el desempeño de su programa de innovación. Todo esto lo
  28. 28. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N28abordaremos con detalle en el capítulo 4, incluyendo ejemplos demétricas que utilizan varias empresas en la región.Capítulo 5Estructuraindispensable crear una estructura la haga sostenible en el tiempo.Esta estructura será el “puente” para que las ideas no se pierdan yentren al proceso de innovación.Debe existir alguien en la empresa que dedique un porcentaje de sutiempo a coordinar la innovación, así como líderes o guías en cadaárea que promuevan la generación de ideas y ayuden a implementarlos proyectos. Sin esta estructura, será muy difícil que la innovación sevuelva parte de la organización.En el capítulo 5, usted aprenderá cómo diseñar una estructura deinnovación, y los roles que debe considerar. También tendrá accesoa casos reales de empresas de América Latina que se han organiza-do para apoyar sus esfuerzos de innovación.Capítulo 6TalentoLas empresas no innovan; innovan las personas. Por ello, es indis-pensable capacitar y desarrollar en el personal las competencias dela creatividad y la innovación.En el capítulo 6 discutiremos si los innovadores nacen o se hacen, yqué puede hacer una persona para mejorar su capacidad de generarideas creativas que germinen en innovación.Capítulo 7CulturaAunque su empresa cuente con el mejor proceso de innovación delmundo, éste no funcionará si usted no desarrolla una cultura deinnovación que lo apoye.
  29. 29. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N29Recuerde que la innovación lleva un riesgo implícito, de modo quesu empresa requiere de una cultura que fomente el emprendeduris-mo, la experimentación y el correr riesgos inteligentes.El capítulo 7 contiene los elementos clave para crear una culturainnovadora, y un análisis de los principales obstáculos que en-frentamos en las culturas empresariales de América Latina parainnovar.Capítulo 8De acuerdo con nuestra experiencia, uno de los principales retosde las empresas cuando inician el viaje de la innovación es laejecución. A pensar de tener muchas ideas, les cuesta hacerlasrealidad.La mayoría de los ejecutivos están atrapados en el día a día, en lasreuniones, en contestar correos, y no tienen tiempo para dedicarle alos proyectos de innovación.El capítulo 8 le dará luz sobre el tema de la implementación delas ideas y algunos consejos para que esta etapa no se convier-ta en impedimento para hacer que la innovación suceda en suempresa.Capítulo 9Para las almas curiosas hemos preparado el capítulo 9, con las ten-dencias más relevantes en materia de innovación y cómo se estánempezando a manifestar en América Latina.el orden sugerido para implementar la innovación en una empresa.
  30. 30. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N30procesos de innovación que le ayudarán a lograr sus metas y las mé-tricas que usará para evaluar los resultados del proceso.Finalmente, usted debe desarrollar los habilitadores de la innovaciónEl capítulo de tendencias le ayudará a mejorar la gestión de su pro-ceso de innovación, una vez que su empresa haya madurado en sucapacidad para innovar.Si ya ha decidido iniciar el viaje de la innovación en su empresa,¡felicidades! Este libro está pensado como una guía práctica paraaprender e inspirarse, aprovechando la experiencia de quienes hantomado la delantera en la región.Le advertimos, eso sí, que este es un viaje hacia lo desconocido, conla posibilidad de obtener grandes triunfos, como algunos tropiezos.el tesoro, donde no solo podrá transformar positivamente su empresa,sino también la vida de millones de personas a través de la innovación.EstructuraCapítulo 5CompetenciasCapítulo 6CulturaCapítulo 7HABILITADORES DE INNOVACIÓNMétricasCapítulo 4EstrategiaCapítulo 2Inicio delViajeCapítulo 1ProcesosCapítulo 3EjecuciónCapítulo 8PROCESOS DE INNOVACIÓNESTRATEGIARESULTADOSPROCESOSTendenciasCapítulo 9
  31. 31. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N31Resumen del capítuloEl tema de la innovación está tomando cada vez más importanciaalrededor del mundo para los países, las empresas y las personas.En un planeta que enfrenta cambios acelerados en la economía, losmercados, las preferencias del cliente y las nuevas tecnologías, la in-novación se ha convertido en una necesidad de las empresas paramantenerse a la vanguardia.Las razones que llevan a una empresa a iniciar un proceso de inno-vación son primordialmente cinco:La necesidad de diferenciarse de la competencia.La presión o ambición de hacer crecer su negocio.La necesidad de generar ideas radicales y de mayor impacto.La necesidad de sobrevivir o de reinventar el modelo de negocios.5. El deseo de gestionar o sistematizar la innovación.La innovación consiste en implementar una idea que crea valor. EstaINNOVACIÓNOportunidadCreatividadEjecuciónNuevo Valor==XX
  32. 32. A D I Ó S A L O S M I T O S D E L A I N N O V A C I Ó N32-mentan esas ideas para producirle nuevo valor a la empresa. Si la-marle innovación.Si usted desea implementar un programa de innovación exitoso ensu empresa, debe contar desde el inicio con el compromiso incondi-cional de la alta gerencia. Adicionalmente, considere los siguientessiete elementos clave para desarrollar la capacidad de innovar demanera sostenible en el tiempo:EstrategiaProcesosMétricasEstructuraTalentoCulturaImplementaciónGuía para la acciónpreséntelas al Gerente General de su empresa la próxima semana.Reúnase con un equipo de su empresa o departamento y escribapóngala a circular entre todo el personal.Haga un inventario de las innovaciones que su empresa ha rea-lizado en los últimos tres años y clasifíquelas en los 12 tipos deinnovaciones del arcoíris de la innovación. Luego pregúntese,Si su empresa no cuenta con un programa formal de innova-ción, reúnase con el gerente y pregúntele si la innovación es unaprioridad para su empresa. Si no es una prioridad, discuta porqué. Si es una prioridad, discutan qué van a hacer para iniciarun programa de innovación.

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