Capítulo 7 Libro de Innovación América Latina

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Capítulo 7: Cultura de Innovación. Ver más información sobre el libro y el proyecto en www.librodeinnovacion.com

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Capítulo 7 Libro de Innovación América Latina

  1. 1. IMPORTANTE FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO: 31 DE ENERO, 2012Sobre el ProyectoSi hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverácasi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que nohay suficiente información sobre el tema.Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles parainnovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a unoqué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre lainnovación como un proceso tangible, sistemático, y, sobre todo, rentable.Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en AméricaLatina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP yProcter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar lasmismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobretodo, desafíos? Yo creo que no.Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia comoconsultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad deinterrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamentepráctico.Confiando que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor que dos,quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamos nuestroaporte para crear una poderosa herramienta de cambio.
  2. 2. Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos yentrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizandofrecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marqueun antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.Mario Morales
  3. 3. EstructuraCapítulo 1: Introducción a la Innovación ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa? ¿Cómo sé si algo es realmente innovador? ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación? ¿En dónde se puede innovar? ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?Capítulo 2: Estrategia de Innovación ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación? ¿Cómo saber en qué innovar? ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación? ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación? ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación? ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?Capítulo 4: Métricas de Innovación ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar ¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar? ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador? ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América Latina?
  4. 4. Capítulo 6: Competencias de los Innovadores ¿La persona innovadora… nace o se hace? ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización? ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora? ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas? ¿Cómo innovar en la vida personal?Capítulo 7: Cultura de Innovación ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía? ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovación? ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.? ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar? ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente? ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs ¿Qué es Innovación Social? ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs? ¿Cómo se innova en PYMEs?Capítulo 10: Tendencias de la Innovación ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)? ¿Qué es Innovación en los Servicios? ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios? ¿Qué es Innovación Gerencial?
  5. 5. 7Cultura de InnovaciónEn este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon: ¿Cómo crear una cultura de innovación en la empresa? ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovación? ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.? ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar? ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente? ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?Para efectos prácticos, hemos decido englobar todas estas inquietudes en tresgrandes ejes temáticos: 1. ¿Por qué es importante una cultura de innovación? 2. ¿Cuáles son los elementos que componen una cultura innovadora? 3. ¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?
  6. 6. ¿Por qué es importante una cultura de innovación?En el capítulo 5 mencionamos que el proceso y la cultura son como el yin y el yangde la innovación. El proceso es la parte "dura" de la innovación, mientras que lacultura es la parte "suave". Es la actitud y el estado mental hacia la innovación. Semuestra a través de las conductas, los valores y las historias que se viven en laorganización. Es "la forma como hacemos las cosas aquí".De acuerdo con nuestra experiencia, una empresa puede tener un gran procesode innovación, pero si su gente no vibra ni vive la pasión por innovar, aun el mejorproceso no la llevará muy lejos en su viaje.Este factor es constante y lo vemos cada vez que los empresarios nos llaman paraque los apoyemos en sus esfuerzos de innovación. Una de las primeras cosas quenos dicen es: “Queremos hacer que la innovación se vuelva parte del ADN de laempresa", es decir, parte de la cultura de la compañía.Como podemos apreciar en el siguiente gráfico, las organizaciones en AméricaLatina empiezan innovando al chispazo, después maduran un poco y realizanalgunos eventos aislados de innovación, que generalmente se manifiestan entalleres de creatividad o en el proceso de planificación estratégica anual.Luego, algunas compañías institucionalizan ciertos procesos para innovar y elestado final al que desean llegar en su proceso de madurez de la innovación, estener una cultura que impregne a todos los niveles.
  7. 7. Por lo anterior, crear una cultura de innovación es uno de los aspectos másimportantes y críticos del viaje de la innovación de cualquier empresa, ya quemediante la cultura se crea el ambiente para que las personas expresen sus ideas,reten el status quo y no tengan miedo a experimentar, correr riesgos y cometererrores.Sin embargo, cambiar la cultura de una empresa no es una tarea fácil, ni sucedede la noche a la mañana. Hay comportamientos, historias, reglas no escritas queatentan contra la innovación. Hay resistencia al cambio. La creación de unacultura de innovación, por lo tanto, es una tarea de largo plazo que puede llevarentre 2 a 3 años, dependiendo del tamaño de la organización y qué tanembebidas están las viejas formas de hacer las cosas.Ya lo decía Maquiavelo en el siglo XV: "No hay nada tan asimétrico como querercambiar el orden de las cosas." Enfatizaba que aquellos que proponen un nuevoorden tienen la férrea oposición de aquellos a quienes les ha ido bien en el viejosistema.Una de las cosas que más nos llama la atención cuando trabajamos con empresasque han iniciado un proceso de innovación, es que nunca topamos con un planexplícito de cómo se va a crear y fomentar una cultura de innovación. Parecieraser un tema tan suave y esotérico que las empresas no tienen idea cómo hacerlo.
  8. 8. A continuación queremos plasmar nuestra experiencia después de haberdiseñando e implementado culturas de innovación en más de 20 empresas deAmérica Latina (sector público, privado, grande y pequeño, de diversasindustrias).Compartiremos lo aprendido a través de entrevistas a más de 300 personas sobrecuáles son las barreras e inhibidores a la innovación que existen en la cultura delas empresas latinoamericanas, y cómo diseñar un plan sencillo para crear unacultura en la cual se apoye la innovación.¿Cuáles son los elementos que componen una culturainnovadora?Si usted desea crear una cultura de innovación, lo primero que debe tener claroes cuáles son los elementos que la componen, es decir, cómo sabrá reconocerlacuando la vea. Después de estudiar muchos modelos de culturas innovadorasalrededor del mundo, hemos llegado a una síntesis de los 7 elementosfundamentales que debe tener una cultura de innovación: 1. Visión y Liderazgo para la Innovación: Uno de los elementos más importantes o piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo que exista para apoyar la innovación. Sin esto nada es posible. 2. Cuestionar el Status Quo: Considerando que la innovación es cambio, otro elemento fundamental para que exista un ambiente que propicie la innovación es que en la empresa se permita cuestionar la forma como se hacen las cosas. La innovación es un estado mental, y si uno quiere innovar va a requerir, indiscutiblemente, un estado mental de innovación. 3. Entorno y Recursos para Innovar: La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nos absorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe crear el clima y dar tiempo y espacio para innovar.
  9. 9. 4. Talento y Motivación: Las empresas no innovan, son las personas, por lo que para que haya exista cultura de innovación se debe atraer, retener, desarrollar, motivar y reconocer el talento innovador. 5. Experimentar y Correr Riesgos: La innovación por definición implica riesgo, sin este no se puede innovar, por lo que un ambiente que permita la experimentación y el fracaso son indispensables para que suceda la innovación. 6. Diversidad de Pensamiento: La fuente principal de las nuevas ideas es la diversidad de las personas que participen en el proceso creativo; hay que asegurar la existencia de diversidad de pensamiento. 7. Colaboración: Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema: la innovación es un esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración de todos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hay innovación.El siguiente diagrama resume estos 7 elementos para construir una culturainnovadora, en donde los 3 primeros elementos marcan la cancha de lainnovación y los siguientes 4 elementos crean las reglas del juego.
  10. 10. Café Britt, un ejemplo de cultura de innovaciónUna de las empresas que más nos ha impactado por su cultura de innovación es Café Britt,mencionada varias veces a lo largo de este libro como una de las más innovadoras de AméricaLatina. Sobresale particularmente por su apertura al cambio, en donde no existe burocracia y seestimula a las personas a tomar decisiones en todos los niveles para satisfacer al cliente.El sello de esta cultura lo ha plasmado el fundador de la empresa Steve Aronson, al inculcar unambiente de empresarialismo y el deseo de correr riesgos como parte del ADN de la compañía.Lo que uno siente cuando entra en comunicación con la gente de Café Britt es un hambre porlas oportunidades, por "engullirse" al mundo.A diferencia de otras organizaciones, en Britt observamos una empresa que se mueve a lavelocidad de la luz. Una vez nos dijeron que se habían enterado de que el aeropuerto deMéxico D.F. iba a licitar unas tiendas cuando apenas faltaban dos días para que se cerrara elproceso, y era prácticamente imposible que Britt pudiera participar. Sin embargo, la gente dela empresa se reunió y dijo “vamos a tener que hacerlo en tiempo Britt”. Por iniciativa propiatrabajaron dos días frenéticamente hasta altas horas de la noche y lograron participar y ganar lalicitación.La mayoría de las empresas con las que hemos trabajado en América Latina nocuentan con una cultura que apoye la innovación. Estas empresas no estánorientadas a la innovación propiamente dicha, sino a la eficiencia, a la explotaciónde los productos actuales, al procedimiento y la auditoría, a la exploración denuevos territorios, a la creación y la experimentación.Para identificar qué tanto apoya u obstaculiza la cultura actual de la empresa losesfuerzos de innovación, recomendamos utilizar los siete bloques de construcciónde nuestro modelo.Por ejemplo, hace poco diagnosticamos la cultura de innovación para Intel enAmérica Latina. No podemos mencionar el país ni el departamento por motivosde confidencialidad, pero como se puede apreciar en el siguiente gráfico, dos delas áreas más débiles en la cultura de innovación son el Entorno y los Recursospara Innovar (no hay espacios ni tiempos que permitan a la gente salirse del día adía para pensar de forma diferente) y la Colaboración (los diferentes
  11. 11. departamentos de la empresa no trabajan en equipo para desarrollar proyectosde innovación).Cabe destacar que la empresa cuenta con un talento extraordinario de ingenieroscon la creatividad y el potencial para desarrollar innovaciones que beneficien a laempresa, no obstante, el clima y la cultura de innovación no se los permite.Otra empresa a la que diagnosticamos su cultura de innovación fue Servientregaen Colombia, líder en la entrega de paquetería y mensajería puerta a puerta.Como se puede observar en el siguiente gráfico, los dos obstáculos más grandesque tenía esta empresa para crear una cultura de innovación era la falta de Visióny Liderazgo para la Innovación que tenían los Gerentes de la empresa y la falta deColaboración que existía en los departamentos. Este último elemento, lacolaboración, tiende a aparecer entre los más débiles en la mayoría deorganizaciones que diagnosticamos.
  12. 12. ¿Cómo sé si tengo una cultura de innovación?: El Caso CemexUna vez, un empleado de Cemex, el fabricante global de Cemento que nació en México,participaba en una fiesta un fin de semana y ayudaba a montar los instrumentos musicales delgrupo que iba a tocar en la fiesta. De repente, se dio cuenta de que el conector de la guitarraeléctrica era igual al que se usaba en los montacargas de la empresa, el cual se debía cambiarcada 2 meses. Este cable tenía un valor de US$2,000 y se tenía que traer de Alemania. Elempleado fue el lunes por la mañana a una tienda local de instrumentos de música y se diocuenta que el conector del cable de la guitarra eléctrica sólo costaba US$60 localmente. Este esun ejemplo de cómo, en una empresa que tiene una cultura de innovación, los colaboradoresestán pensando continuamente cómo pueden innovar en su trabajo diario. ¿Podría sucederalgo así en su empresa?
  13. 13. A continuación explicaremos con mayor detalle cada uno de los bloques deconstrucción de una cultura innovadora, cuáles son los comportamientosdeseados en cada bloque, qué es lo que típicamente nos encontramos en lasempresas de América Latina y al finalizar daremos unos consejos prácticos sobreel diseño de un plan para crear una cultura de innovación.Visión y Liderazgo para la Innovación“A como es el rey, así es la corte”La piedra angular de cualquier cultura de innovación es el liderazgo existente paraapoyar la innovación. Sin este elemento esencial nada es posible. Dentro de lasmejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura deinnovación se encuentran: Los líderes establecen y comunican una visión inspiradora y retadora de innovación. Crean sentido de urgencia, entusiasmo y deseo de acción por innovar. Los líderes comunican una dirección y estrategia clara de innovación y límites que son entendidos por todas las personas. Definen metas ambiciosas y solicitan ideas radicales. Los líderes demuestran un alto compromiso con la innovación, predican con el ejemplo, dedican tiempo a la innovación e inspiran a todo el mundo a innovar. Los líderes promueven y convencen que la innovación es trabajo de todos. Cada departamento y nivel dentro de la organización sabe lo que se espera de ellos en términos de innovación. Los líderes demuestran su compromiso con la innovación comunicando constantemente, y por diferentes canales, los proyectos, los resultados, los héroes de la innovación y las ideas rechazadas. Las historias de éxito son documentadas, comunicadas y celebradas.
  14. 14. Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina delo que sucede en sus empresas...Un ejecutivo de una empresa multinacional nos mencionó la falta deinvolucramiento de los líderes de la empresa en los nuevos programas:“En esta empresa siempre falta compromiso y liderazgo de los líderes con losprogramas que lanzamos. Los líderes no están apoyando el programa deinnovación.”Como cualquier cambio que se quiera realizar en una empresa, aquello que nocuente con el compromiso de la alta gerencia no va a funcionar. Si la alta gerenciano cree en la innovación, esa actitud va a permear a toda la organización.Para contrarrestar este efecto se recomienda incorporar la innovación como unode los criterios utilizados para la evaluación y la compensación de los ejecutivos.Cuando esto sucede, de inmediato el personal comienza a involucrarse más en elprograma.Uno de los peligros que afecta a una organización cuando inicia su viaje parainnovar, sobre todo cuando ha implementado otros programas en el pasado, esconvencer a la organización de que este programa es realmente importante. De locontrario, observe lo que pueden pensar los colaboradores.“Innovación es el sabor del mes. Todos los meses traen un sabor nuevo: TPM,Burocracy Busting, Velocity. Creemos que en 15 días ya está funcionando y en 3meses a todo el mundo se le olvidó. Aquí las cosas no se crean en una formasostenible. Nos cambian todo de trimestre a trimestre. No ha empezado algocuando ya me meten otro concepto. Este es un ambiente desgastante, porque haytantas direcciones que el que no maneja la ambigüedad se muere.”Otro ejemplo, esta vez relacionado con la falta de una visión clara en el tema de lainnovación:“No sé cuáles son los límites para innovar y hasta dónde puedo llegar. Me frustroporque genero ideas que no puedo implementar ya que la inversión se hace muygrande y me dicen que no hay presupuesto. ¿Entonces para qué me piden que les
  15. 15. dé ideas? He intentado vender mi idea dos veces, no sé si intentarlo una tercera omejor me quedo callado.”Esta necesidad de dirección, que incluye definir qué tipos de innovaciones sedesean y qué tamaño de proyectos se busca financiar, es fundamental para evitardesmoralizar a los colaboradores cuando empiezan a generar ideas.Otro aspecto fundamental es dotar a la gente de la capacitación y herramientasque requieren. De lo contrario se pueden generar reacciones como esta:“No tengo capacitación ni herramientas para innovar. No sé qué proceso seguirpara realizar una innovación. No tenemos una base sólida para innovar y seríainjusto que nos tomaran la innovación en cuenta en nuestra evaluación ya que notodos estamos en igualdad de condiciones sobre el proceso."Al final, la clave de este elemento es lograr que los líderes de la organizacióninspiren a sus colaboradores a innovar, para que no suceda algo como esto:“Acá hay líderes que sacan el látigo para pedirle a uno que innove. Quieren quealgo se haga en menos tiempo, pero no conocen los procesos. Le dicen a uno: ¿Aquién tengo que escalar esto para que esto se haga en menos tiempo?, sabiendoque uno es el responsable. Al final, en vez de motivarte, te desmotivan.”Cuestionar el Status Quo“Siempre lo hemos hecho así”Considerando que la innovación es cambio, otro elemento fundamental para queexista un ambiente que propicie la innovación es que la empresa permitacuestionar la forma como se hacen las cosas. Dentro de las mejores prácticas querecomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación se encuentran: Estimular el cuestionamiento del status quo. Los líderes cuestionan las creencias de la empresa y permiten que se les cuestione.
  16. 16. No dormirse en los laureles, tener un sentido de urgencia, hambre por las oportunidades, pensar en grande, apertura al cambio, a las nuevas ideas y velocidad en implementarlas. Escuchar las ideas, suspender el juicio y estimular el pensamiento creativo. Neutralizar los anticuerpos de la innovación. Vivir un ambiente de posibilidades y de "sí se puede".Lamentablemente, retar el status quo de una empresa es una de las tareas másdifíciles en el viaje de la innovación, especialmente si la empresa ha sido exitosa.Escuche este comentario de un Gerente de una empresa sobre la zona de conforten la que piensa que se encuentra su empresa:“Tenemos una posición descaradamente dominante. Estamos en una zona deconfort en el mercado. No tenemos una competencia feroz. Nos damos el lujo deestar tranquilos. Tenemos 37% del mercado de la publicidad. Este periódicorepresenta más que las dos televisoras juntas. Es el único mercado en Américadonde los impresos superan a la televisión. Somos una empresa muy acomodadacon nuestra posición en el mercado, bastante conservadora y burocrática, por loque no estoy seguro que logremos cambiarla con el programa de innovación.”Otro ejecutivo en una industria distinta nos mencionó:“En esta empresa tenemos una cultura que no apoya la innovación. Hayresistencia al cambio, temor al fracaso, falta de convicción, demora en toma dedecisiones, temor a la toma de decisiones, esfuerzos paralelos, nos absorbe el díaa día, las ideas siempre se quedan en papel, tenemos exceso de reuniones, nosencanta criticar todas las nuevas ideas e iniciativas, ponemos excusaspermanentemente y nos falta disciplina. Nos hemos convertido en una granburocracia.”Lo sorprendente es que estos comentarios son la norma en la mayoría deorganizaciones con las que trabajamos. Acá va uno más:
  17. 17. “El éxito que tuvimos en el pasado nos ha hecho dormir en los laureles. Hoynuestra competencia es más agresiva que nosotros. Ellos nos ganaron con bancamóvil, ofrecen mejores condiciones y productos más diferenciados. Mientras quenosotros pedimos permiso, ellos piden perdón. Confiamos demasiado en la lealtaddel cliente, creemos que somos únicos y que el cliente debe adaptarse a nosotros,cuando debería ser al revés. Nuestros mismos empleados tienen tarjetas de lacompetencia. Hay muy buenas ideas, pero poca receptividad y la gente sedesmotiva. Cuidamos mucho el gasto. Somos demasiado cautelosos.”Estas son las culturas con las que muchos ejecutivos deben lidiar cuando estántratando de iniciar un programa de innovación. ¿Alguna semejanza con suorganización?Otra de las cosas que nos han llamado la atención sobre la mayoría de lasorganizaciones con las que trabajamos es la dificultad para adaptarse al cambio yaprovechar las oportunidades que tienen frente a sus ojos:“Somos muy rígidos y lentos para aprovechar las oportunidades y cambiar”.“Esta es una empresa multinacional y estamos sujetos a que nuestra casa matrizen Suiza nos apruebe las cosas para hacerlas. Por eso, al final nunca hacemosnada.”“En esta empresa frustra mucho implementar cualquier cosa. Tenemosdemasiados trámites. Las ideas deben pasar por muchos comités.”“Decimos mucho no se puede, imposible, y cuando nos damos cuenta ya lacompetencia lo hizo”.“Somos una organización cartesiana, regida por políticas, procedimientos ynormas, es por eso que nos cuesta mucho cambiar.”“No tomamos riesgos. Estamos en una zona de confort. No somos agresivos. Lohacemos solo porque las metas nos obligan. No vemos más allá del pastel actual”.“Hace 15 años propuse que nuestros cajeros automáticos recibieran billetes… Laidea se aniquiló. Hoy la competencia ya lo está ofreciendo.”
  18. 18. “Es mentira que somos centrados en el cliente. Los clientes nos dijeron queodiaban el teclado virtual y nos tomó una eternidad mucho hacer algo alrespecto.”“La mayoría de la gente no tiene el entrenamiento ni el mindset para innovar.No es tan fácil pensar out of the box. Es un proceso. Nosotros somos losbomberos, una organización de apagar incendios." “El sistema de calidad es una camisa de fuerza a la innovación, a veces te normatanto en algunas cuestiones que al final como que te corta las alas para poderhacer cosas.”Como última reflexión de este apartado, hemos llegado a la conclusión de que lamayoría de empresas están programadas para matar las ideas y nuevas iniciativas.Es imprescindible eliminar esa mentalidad si queremos implementar un programade innovación exitoso.
  19. 19. Entorno y Recursos para Innovar“Sin cacao no se puede hacer chocolate”La excusa más frecuente para no innovar es “no tenemos tiempo, el día a día nosabsorbe”. Una cultura que apoye la innovación debe crear el clima y dar tiempo yespacio para innovar. Dentro de las mejores prácticas que recomendamos paracrear este bloque de la cultura de innovación destacan: Permitir que las personas le dediquen tiempo y energía a la innovación. Contar con espacios creativos que producen una atmósfera adecuada para pensar diferente. Promover que la gente tome tiempo para pensar e investigar sobre el futuro de la empresa. Organizar eventos que estimulen la creatividad y la curiosidad de la gente Permitir a los innovadores obtener recursos para desarrollar las mejores ideas.Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina delo que sucede en sus empresas:“Acá hay mucho talento y gente con capacidad, pero si no se dan los espacios y lasherramientas para que pueda innovar, no vamos a llegar a ninguna parte. Sitengo un día de 7 a.m. a 7 p.m. apagando incendios y ya sé cómo apagarlos y mepiden que invente una forma nueva de apagar incendios y para poner esa formaen práctica debo salir a las 9 p.m, lo más fácil es hacer las cosas como siempre,para poder irme a las 7.”“Al trabajar en un periódico el día a día te come, todo urge."“Quieren que innove, pero yo le digo a mi jefe que no soy un pulpo, no puedohacer 8 cosas a la vez.”
  20. 20. El comentario del pulpo, que inspiró la siguiente caricatura que utilizamos entodos nuestros talleres, es una muestra clara del problema que enfrentan lasorganizaciones cuando quieren innovar: simplemente no hay tiempo parahacerlo.Talento y Motivación“Las empresas no innovan, son las personas”.Como mencionamos anteriormente, para que germine una cultura de innovaciónse debe atraer, retener, desarrolla, motivar y reconocer el talento innovador.Dentro de las mejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de lacultura de innovación se encuentran: Incentivar y reconocer la innovación a través de motivadores intrínsecos y extrínsecos. Reclutar y retener talento creativo e innovador.
  21. 21. Vivir un ambiente de emoción por innovar, de escuchar al cliente y una pasión por los productos de la organización. Asignar a los innovadores potenciales en los proyectos que más les apasionan. Formalizar el reconocimiento de la innovación en las evaluaciones del desempeño. Reconocer tanto los resultados innovadores como los intentos y fracasos.Si fuéramos a resumir en un solo comentario la forma como motivamos a loscolaboradores a innovar y a perseguir su pasión en América Latina,seleccionaríamos la siguiente frase:“Yo vi la oportunidad para que nuestra empresa aprovechara las tendencias decuidar el medio ambiente y promoví que implementáramos las normas ISO-14000en nuestra compañía. Fuimos pioneros en el mercado. Y la forma como la empresame reconoció y premió por esto fue sacándome del proyecto y dándoselo a otrapersona que no tenía la misma motivación y pasión por el tema. Ya estoypreparando mi hoja de vida para buscar trabajo en otra organización que sí valoremi talento”.¿Está su organización programada para canalizar la pasión y motivación de suscolaboradores hacia la innovación? ¿Hace su empresa héroes a los innovadores omás bien los desmotiva?
  22. 22. Experimentar y Correr Riesgos“Si no estás fracasando de vez en cuando, significa que no estás haciendo algomuy innovador.” (Woody Allen)Por definición, la innovación implica riesgo. Un ambiente que permita laexperimentación y el fracaso son indispensables. Dentro de las mejores prácticasque recomendamos para crear este bloque de la cultura de innovación seencuentran: Fomenta el correr riesgos inteligentes. No castigar el error siempre y cuando la organización aprenda algo. La gente no debe sentir miedo de dar sus ideas o cometer errores. Promover un clima de libertad, superación, experimentación y aprendizaje. Celebrar los errores cuando hay aprendizaje y hace héroes de los que toman riesgos inteligentes.
  23. 23. Contrastemos esto con lo que nos dicen algunos ejecutivos de América Latina delo que sucede en sus empresas:“Somos una empresa tímida y temerosa a nivel comercial. Perdemos muchosnegocios por miedo.”“La gran aversión que tenemos al riesgo hace que se maten todas las nuevasideas.”“Cuando estás innovando y corriste el riesgo y salió bien, están de tu lado de laacera, pero cuando las cosas salen mal, o un cliente está molesto, se pasan delotro lado de la acera y tratan de quedar bien con el cliente. Al ÉXITO le aparecenmuchos padres, pero los FRACASOS son huérfanos. Esto pasa mucho aquí”.“Perdemos demasiado tiempo en cubrirnos las espaldas, porque ya sé quemañana habrá toda un manada de depredadores que quieren ver cómo hacenpara desacreditar lo que estoy haciendo. Por eso invertimos mucho tiempo endocumentar y cubrir todas las bases, para cuando venga EL correo... yo no fui elque tomé la decisión. Esto es destructivo y nos hace perder mucho tiempo.”“Es muy difícil tomar un riesgo. Los muchachos jóvenes empiezan a aprender a notomar riesgos, porque los riesgos son peligrosos. No hay una cultura de reconocera la gente que toma riesgos y fracasa.”“El fracaso lo sufre uno más por la actitud de sus compañeros que por losgerentes. Uno se vuelve la comidilla de la gente. Todo el mundo comenta con eljefe y el jefe habla con uno. Uno va y le pregunta a la gente y nadie dijo nada.”“Aunque se dice que en esta organización se perdona el error, realmente no es tancierto. Casi nadie hace muy buena cara cuando uno falla. Nada te dice que sepueda fallar si es algo manejable.”No hay duda de que los latinoamericanos somos adversos al riesgo y castigamosfuertemente el fracaso. Este es uno de los elementos en que más se debe trabajary probablemente uno de los más difíciles de cambiar.
  24. 24. Diversidad de Pensamiento“En la multitud de consejeros está la sabiduría”La fuente esencial de las nuevas ideas es la diversidad de las personas queparticipan en el proceso creativo, por lo que asegurar que exista diversidad depensamiento es fundamental para crear una cultura de innovación. Dentro de lasmejores prácticas que recomendamos para crear este bloque de la cultura deinnovación están las siguientes: Promover la diversidad de pensamiento, tanto entre gente dentro de la empresa como gente fuera de la empresa. Innovar a través de la creación de equipos multifuncionales, multidisciplinarios y multiculturales. Promover conexión de personas de diferentes niveles y departamentos. Promover las conexiones y alianzas con personas y empresas de afuera para traer perspectivas frescas. A la gente le gusta compartir sus ideas y construir sobre las ideas de otros. No existe el síndrome de "No lo Inventamos Aquí", donde una persona o equipo se opone a implementar una idea que no pensaron ellos.Confrontemos estas prácticas con la realidad de las empresas en América Latina:“En esta empresa tenemos muchos expertos y estos son cerrados, encasillamos lascosas y matamos las ideas.”“No hay diversidad de pensamiento. Solo ciertos líderes tienen la mente abierta.”“Aquí es muy difícil aprender de lo que hacen otras áreas. Yo no puedo participaren las reuniones de otros departamentos. Este es un proyecto de Mercadeo ynadie más se mete. No existe el concepto de crear equipos para resolverproblemas. Yo opiné sobre otras áreas, en la reunión de gerencia, hice un
  25. 25. comentario sobre algo que estaba incorrecto, y luego de la reunión me mandaronun correo para amedrentarme que no me metiera en el campo de ellos.”“En esta empresa tenemos poca renovación de mentes. Aquí no se despide anadie. Todo el mundo está muy contento. Si no hay pensamientos nuevos, si segana bien, si no se tiene competencia fuerte, podemos caer en una zona deconfort. Los gerentes tienen más de 10 años de trabajar en la empresa y lo hacentodo a ojos cerrados. Ellos saben que el cheque llega al final de la quincena y hayuna zona de confort.”“La misma experiencia de los ejecutivos no les da un carácter muy innovador. Lamayoría de los ejecutivos solo han trabajado aquí, no tienen mundo. Esto lorefuerza la lentitud de la familia.”Colaboración“Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos juntos”Lo han comprobado todos los estudios realizados sobre el tema. La innovación esun esfuerzo transversal a toda la empresa, que necesita de la colaboración detodos los departamentos, unidades, divisiones. Sin colaboración no hayinnovación. Preste atención al siguiente conjunto de buenas prácticas para creareste bloque de la cultura de innovación: Fomentar un ambiente de confianza y respeto mutuo que permite la colaboración entre diferentes niveles y departamentos. No existen silos. Conectar a la gente a través de redes sociales y herramientas de colaboración 2.0 Promover la colaboración y el intercambio de información y conocimientos entre departamentos. Fomentar y permitir comunidades de interés.
  26. 26. En constraste, esto es lo que escuchamos en nuestras consultorías:“Cuando uno tiene una idea, hay que andar convenciendo a las otras áreas paraque lo ayuden a uno. No desean colaborar porque la idea no fue de ellos.”“Aquí hay celos entre las áreas. Hay miedo a que se roben las ideas. No haycompromiso de las áreas con proyectos de otras áreas.”“Yo siento que hay un divorcio entre planta y mercadeo. No colaboramos. Es comosi hubiera un pique. Lo que no nace de planta puede tener pegas. Falta máscolaboración en general entre todos los departamentos. Hemos mejorado mucho,pero todavía nos falta.”“Cuando uno tiene una idea hay que tener mucho cuidado de que nadie se le vayaarriba y se la robe. Hay que planear muy bien en qué momento se proponen lasideas.”“Si existiera un proceso para innovar, donde se pudiera saber quién estátrabajando en una idea, y yo pueda apoyarle, sería más fácil para el autor y yosería un apoyo para él en la organización.”“No hay una cultura de camaradería donde todos somos responsables por lo quehacemos. No somos un equipo, al que le van a caer es a usted. Antes era unaorganización muy solidaria, ahora hay muchos silos. Nos echamos la culpa entresilos.”No hay organización que hayamos visitado, por más exitosa que sea, que estésatisfecha con la forma como sus departamentos colaboran para sacar adelantelos proyectos de innovación.
  27. 27. ¿Cómo Diseñar y Crear una Cultura de Innovación?De acuerdo con nuestra experiencia, para diseñar un plan que promueva unacultura de innovación, el primer paso es diagnosticar la cultura actual de laempresa para determinar cuáles factores apoyan u obstaculizan la innovación.Para ello usamos cada uno de los bloques de construcción de una culturainnovadora y las mejores prácticas que compartimos en este capítulo. Luego, sedebe trabajar con un equipo multidisciplinario en generar ideas con el fin decerrar las brechas en la cultura de innovación que queremos crear. Luego seevalúan las ideas y se seleccionan las que se piensa que le producirán mejoresresultados a la empresa.Finalmente, se recomienda hacer un plan piloto en un departamento, paraaprender y hacer ajustes, antes de desplegarlo a todas las áreas de la empresa.
  28. 28. Recomendamos emplear el siguiente formato para diseñar el plan:Elemento Acciones Concretas Responsable FechaVisión y Liderazgopara la InnovaciónCuestionar el StatusQuoEntorno y Recursospara InnovarTalento yMotivaciónExperimentar yCorrer RiesgosDiversidad dePensamientoColaboraciónNos gustaría finalizar este capítulo compartiendo un ejemplo de algunasactividades del plan de creación de cultura de innovación que diseñamos para unaorganización en Colombia:VISIÓN Y LIDERAZGO PARA LA INNOVACIÓN FechaDivulgar una campaña de lanzamiento del programa deinnovación. Mensaje: Hemos sido una empresa innovadora(mostrar ejemplos), pero no podemos seguir viviendo del pasado,necesitamos innovar más. Marzo 2012Abrir campaña permanente para nuevas ideas que cumplanestrictamente con el concepto de innovación y que vengan con uncaso de negocios bien estructurado según formato. Permanente
  29. 29. ENTORNO Y RECURSOS PARA INNOVAR FechaDefinir el presupuesto para gestionar la Innovación en el 2012 Noviembre(espacio físico, gente, capacitaciones). 2012Participar en eventos de primer nivel en innovación o eventosde vanguardia relacionados con el negocio, como Front End ofInnovation y otros. PermanenteEXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS FechaReconocer las innovaciones o experimentos fallidos que dejaronalguna enseñanza para crear una cultura de innovación. Darlos 15 Mayoel día de la innovación. 2012Implementar la práctica de documentación de leccionesaprendidas para todos los proyectos de la compañía, en especiallos proyectos de innovación. Si se documentan las lecciones Marzo-aprendidas, el innovador tiene inmunidad. 2012CUESTIONAR EL STATUS QUO FechaCrear el equipo de eliminación (un equipo que se reúne todoslos meses para ver cuál política, producto, proceso se debeeliminar) = "Matadero de Dinosaurios" PermanenteLograr que los líderes del Club de la Innovación modelen laconducta de cuestionar y que se registren las reglas, políticas oprocesos que se han cuestionado. PermanenteTALENTO Y MOTIVACIÓN Fechaincluir la medición de los aportes a la innovación en la A partirevaluación de desempeño individual y por procesos. Enero 2012Estructurar, desarrollar e implementar un programa formal decapacitación en innovación a todos los colaboradores de la Marzo 2012-compañía. PermanenteCrear un programa de formación y entrenamiento transversalde cultura de servicio y pasión por el cliente, con los A partircomponentes identificados hasta la fecha. Enero 2012
  30. 30. DIVERSIDAD DE PENSAMIENTO FechaCambiar la forma como se presentan y reconocen los Abril 2012 yproyectos actualmente en la organización. SeptiembrePotenciar las gerencias circulantes con miras a fortalecerla innovación por el conocimiento de otros procesos y suaplicabilidad. Enero 2012COLABORACIÓN FechaEstablecer mecanismos que permitan capturar, canalizar yevaluar iniciativas que pidieran ser abordadas desde lafilosofía de innovación, involucrando a clientes externos,clientes internos, clientes trascendentales, proveedores ydemás stakeholders. Marzo 2012Implementar una plataforma que permita aprovechar lainteligencia colectiva y conectar ideas y personas paraapoyar los procesos de innovación mediante redes socialesinternas. Permanente

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