Capitulo 5 Libro de Innovación en América Latina

FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO: DOMINGO 16 DE OCTUBRESobre el ProyectoSi hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos18.600.000+ resultados. En la sección de libros de Amazon, la mismabúsqueda nos devolverá casi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes deAmérica Latina me dicen que no hay suficiente información sobre el tema.Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoquesdisponibles para innovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”,o “nadie le dice a uno qué hacer el próximo lunes para poner en práctica lainnovación en la empresa.”En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre lainnovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo,rentable.Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación enAmérica Latina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas deApple, Google, HP y Procter & Gamble, por mencionar algunossospechosos habituales del Fortune 500, pero, ¿qué pasa con lasempresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar las mismas estrategias enuna región única en cultura, oportunidades, pero sobre todo, desafíos? Yocreo que no.Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar miexperiencia como consultor y compartirla en un libro que responda lamayor cantidad de interrogantes alrededor del tema, con un enfoquetropicalizado y sumamente práctico.Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejorque dos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos

pongamos nuestro aporte para crear una poderosa herramienta decambio.Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casosy entrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizandofrecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Perosobre todo, vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creadoun libro que marque un antes y un después en materia de innovación, conmucho sabor latino.Mario Morales

EstructuraCapítulo 1: Introducción a la Innovación  ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?  ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?  ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?  ¿En dónde se puede innovar?  ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?Capítulo 2: Estrategia de Innovación  ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?  ¿Cómo saber en qué innovar?  ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación  ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?  ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?  ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?  ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?Capítulo 4: Métricas de Innovación  ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar  ¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar?  ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?  ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América Latina?Capítulo 6: Competencias de los Innovadores  ¿El Innovador… nace o se hace?  ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?

 ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora?  ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas?  ¿Cómo innovar en la vida personal?Capítulo 7: Cultura de Innovación  ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?  ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovación?  ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?  ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar?  ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente?  ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones  ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs  ¿Qué es Innovación Social?  ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?  ¿Cómo se innova en PYMEs?Capítulo 10: Tendencias de la Innovación  ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?  ¿Qué es Innovación en los Servicios?  ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?  ¿Qué es Innovación Gerencial?

5Proceso y Herramientas para InnovarEn este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismosformularon:  ¿Cuáles es el proceso más efectivo para innovar?  ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?  ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América Latina?

 ¿Cuál es el proceso más efectivo para innovar?Confieso que durante muchos años estuve buscando obsesivamente unafórmula para innovar. Quería que alguien me dijera, con puntos y comas,qué tenía que hacer para garantizar el éxito de un proyecto de innovación,cuáles herramientas usar, cómo identificar las oportunidades. Algo asícomo el Santo Grial de la innovación.Después de observar y participar en cientos de proyectos, tanto exitosos yfallidos, llegué a la conclusión de que la innovación no tiene fórmula. Cadaquien tiene que encontrar lo que funciona en su empresa, en su industriay en su situación particular.Ahora bien, muchas personas creen que la innovación, por su naturaleza,debe ser un proceso esencialmente libre, donde no hay reglas y cualquiercosa es posible. Sin embargo, la experiencia me ha demostrado que lainnovación se beneficia mucho de contar con cierta disciplina, con unproceso que nos dirija paso a paso hasta alcanzar un objetivo. Si lainnovación se dejara andar por la libre, no tendría un norte y sería másdifícil alcanzar un resultado.Pasemos entonces a analizar esos principios y pasos que están presentesen la enorme mayoría de proyectos exitosos. Para innovar uno debe:1. Identificar una oportunidad de innovación2. Generar ideas3. Evaluar las ideas4. Desarrollar la idea5. Implementar la innovación

Identificar una oportunidad de innovación: Para que la innovación seaverdaderamente exitosa, debe estar enfocada en una oportunidad quecree valor para la empresa, como por ejemplo, satisfacer las necesidadesno cubiertas de los clientes, encontrar nuevas formas de hacer las cosas,pensar fuera de lo rutinario o identificar soluciones sencillas a losproblemas cotidianos. En síntesis, mejorar la calidad de vida de laspersonas.Generar ideas: Una vez que se tiene una oportunidad de innovación, sedeben generar ideas originales y creativas para aprovecharla. Las ideaspueden obtenerse al pensar fuera de la caja, iniciar con una hoja enblanco o de experiencias de fuera del trabajo o de otras empresas.Evaluar las ideas: Como los recursos de la empresa son generalmenteescasos, las ideas deben ser evaluadas para seleccionar las que tenganmayores probabilidades de producir el mayor valor para la empresa.Desarrollar las ideas: El desarrollo de las ideas viene a depender en granmedida de la industria a la cual pertenezca la organización. Por ejemplo,es muy distinto desarrollar un producto o servicio de tipo financiero, queuno para la industria alimenticia. Durante esta etapa se recomiendaampliamente el uso de prototipos o planes piloto, que son una formasimple y práctica de empezar a experimentar con nuestras ideas y recibirretroalimentación de compañeros, clientes, proveedores, antes de invertirrecursos en su desarrollo.Implementar la innovación: La parte más importante del proceso deinnovación es hacer las ideas realidad. Una vez que una idea es aprobada,esta se convierte en un proyecto de innovaciónque debe hacerse realidad.Implementar la innovación implica lanzarla al mercado y comunicarla (si esuna innovación para el cliente final), o realizar los cambios en los procesosinternos de la empresa. Durante esta etapa se miden los resultadoseconómicos de la innovación para evaluar si verdaderamente agrega valora la empresa.

Esta es una de las formas más simples de resumir el proceso deinnovación. Aunque hay muchas versiones del mismo en América Latina,todas siguen las mismas grandes etapas.En la práctica, el proceso de innovación viene a ser como un embudo,donde se generan muchas ideas, pero solamente las mejores ideas seconvierten en innovaciones.Advertencia: No existen recetas de cocina para innovar. En la innovaciónuno más uno no siempre es igual a dos. El hecho de contar con un procesono garantiza el éxito, pero ayuda mucho a darle orden y estructura a losesfuerzos de innovación para hacer que uno más uno sea igual a 3.Por otro lado, un proceso muy rígido y burocrático puede matar lainnovación. Esta no se puede restringir únicamente a un proceso o unconjunto de pasos que se deba seguir siempre en una misma secuenciadeterminada. La clave es contar con un proceso simple y flexible que nos

guíe en el desarrollo de innovaciones, sin que sea algo muy burocrático ocomplejo.El proceso y la cultura son como el yin y el yang de la innovación.El proceso es la parte “dura” de la innovación. Aunque muchos piensanque no es posible, existen metodologías que se pueden seguir parainnovar. Representa la disciplina, los pasos y los principios que se debenseguir para hacer realidad un proyecto de innovación. Es el “cómo” de lainnovación.La cultura es la parte “suave” de la innovación. Es la actitud y el estadomental hacia la innovación. Se muestra a través de las conductas, losvalores y las historias que se viven en la organización. Es “la forma comohacemos las cosas aquí”. De acuerdo con nuestra experiencia, unaempresa puede tener la mejor cultura de innovación, pero si no cuenta conun proceso robusto, no llegará muy lejos. Por el contrario, la empresapuede tener el mejor proceso de innovación, pero si su gente no “vibra” ni“vive” la pasión por innovar, el mejor proceso no la llevará muy lejos en suviaje de la innovación.  ¿Cuáles herramientas puedo utilizar en el proceso innovador?En la práctica, un proceso de innovación se implementa utilizandoherramientas de innovación. Existen diferentes herramientas paradiferentes etapas del proceso. Por ejemplo, la etnografía y la antropologíahan demostrado ser herramientas muy útiles para entender lasnecesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación,mientras que en la etapa de generación de ideas encontramos elpensamiento lateral, los mapas mentales (mindmaps), el SCAMPER, TRIZ,entre otros.Por razones de practicidad, hemos decidido enfocarnos en lasherramientas de las 3 primeras etapas:

 Identificación de oportunidades  Generación de ideas  EvaluaciónLa etapa del Desarrollo de Ideas está estrechamente vinculada al tipo deempresa, por lo que no le daremos mucho énfasis en este capítulo, y laetapa de Implementación suele gestionarse utilizando herramientashabituales de la administración de proyectos, que se pueden encontrarfácilmente en muchas fuentes. Estas etapas serán exploradas en capítulosposteriores del libro. Ver la lista de herramientas de innovación al final de este capítulo

 ¿Cuáles son las herramientas para innovar más usadas en América Latina?Para descubrir la respuesta a esa interrogante, en agosto de 2011decidimos publicar una encuesta abierta en el sitio SurveyMonkey.Durante todo un mes recibimos el aporte de cientos de personas deCentroamérica, Suramérica y el Caribe, que amablemente accedieron acompartir con nosotros su experiencia en este tema.Un punto valioso a rescatar es que contamos con la participación derepresentantes de una gran variedad de industrias, lo que aumenta lariqueza de criterios y bagajes presentes en la información recopilada.Telecomunicaciones, educación, servicios de salud, manufactura, industriaalimenticia, banca pública y privada... un auténtico reflejo del mosaicomulticolor que es nuestra América Latina.En cuanto al puesto que ocupan las personas encuestadas, encontramosuna fuerte presencia de gerentes generales, directores, gerentes deproyecto y líderes de departamento. Este es un notable punto a favor dela credibilidad de la encuesta, pues nos permitió lograr un accesoprivilegiado a lo que ocurre tras bastidores durante el proceso deinnovación; retos, triunfos, fracasos y anécdotas, todo desde laperspectiva de quienes se encargan, personalmente, de echar a andar elmotor del cambio.Y es aquí donde la cosa se pone interesante.Casi el 80% de las empresas asegura que la innovación es una prioridadestratégica (muy parecido al estándar mundial, que alcanza el 72% segúnel Boston Consulting Group). De ese grupo, el 65% tiene asignado aalguien responsable de la innovación. Y mucha atención al siguiente dato,pues revela aún más de lo que esperábamos encontrar. En las empresasdonde la innovación no es una prioridad estratégica, apenas el 18% asignóa alguien responsable de la innovación.

¿Tiene en su empresa alguien asignada la responsabilidad de liderar los esfuerzos de innovación? (% de empresas) 100 90 80 70 60 50 NO 40 SI 30 20 10 0 1 2 1= Empresas en donde la innovación es una prioridad estratégica 2 = Empresas en donde la innovación no es una prioridad estratégicaSeguimos cayendo en la mala costumbre de querer innovar sin asignar losrecursos necesarios para que las ideas no se queden engavetadas.No hay una manera diplomática de decirlo: si no hay gente dedicada altema de la innovación, de forma exclusiva o al menos en un procentaje desu tiempo, es muy difícil superar la prueba de la implementación.Por otro lado, al cruzar las preguntas ¿Considera que su empresa esinnovadora? y ¿Cuántos años tiene su empresa de haber iniciado unprograma o iniciativa de innovación?, encontramos que a medida queaumentan los años de tener un programa de innovación en la empresa,esta es percibida como más innovadora por sus colaboradores.

Años que tiene una empresa de implementar un programa de innovación versus su percepción de capacidad de innovación 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 Nada Innovadora Poco Innovadora Algo Innovadora Muy innovadoraEl tiempo promedio que le toma a una empresa volverse "innovadora" son4 años, lo que indica que no se trata de un esfuerzo a corto plazo. De laencuesta se desprende, además, que una empresa donde la innovación esprioridad estratégica lleva en promedio 4 veces más tiempo desarrollandoun programa de innovación que las empresas en donde no es prioridadestratégica.Lograr que la innovación pase a formar parte del ADN corporativo es unproceso que lleva tiempo, esfuerzo, y sobre todo, muchos fracasos. Si nolo ha hecho aún, no pierda más tiempo e inicie su programa de innovaciónhoy mismo.El tamaño de la empresa también es factor determinante. Si confrontamosesos datos con la percepción de innovación, obtenemos el siguientegráfico:

Capacidad de Innovación vrs Número de Colaboradores en la Empresa 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 1-50 51-100 101-500, de 501-1000 1,001 a 5,000 Más de 5,000 colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores colaboradores colaboradoresComo podemos observar, a mayor número de colaboradores, menor es lapercepción de empresa innovadora. Esto es consistente con el hecho deque las empresas grandes tienden a ser más burocráticas, lo queentorpece la implementación de ideas.Curiosamente, las empresas más pequeñas comparten, aunque en menormedida, esa baja percepción de innovación, quizá porque cuentan conmenos recursos para innovar.Las empresas que se perciben como más innovadoras son las que tienenentre 100 y 500 colaboradores. Estos datos son ineludibles al reflexionarsobre el tamaño que debería tener una unidad de negocios para llegar aser verdaderamente innovadora.Entremos ahora a la maquinaria pesada: las herramientas para innovar.En primer lugar, quisimos conocer cuáles son las herramientas másutilizadas para identificar oportunidades de innovación. He aquí losresultados:

Las herramientas con los mayores porcentajes de uso están representadaspor el análisis de tendencias y el análisis de la competencia. ¿Qué nosdice eso? Más que conocer al cliente, los gerentes están preocupados porentender contra quiénes compiten, y actuar a partir de ese conocimiento.Esto viene a contradecir estrategias mundialmente reconocidas comoOceáno Azul, que abogan por hacer de la competencia algo irrelevante.Los latinoamericanos, sin embargo, mostramos una tendencia aobsesionarnos con cada movimiento de los competidores, lo que enocasiones limita o condiciona nuestra capacidad de innovar con méritospropios.En algún momento de esta aventura literaria, recibimos un comentario enel blog que suscitó un interesante debate en los pasillos de Innovare. RaúlHernández comentó:La mejor estrategia [...para innovar] es esperar hasta que algo seaexitoso y robarse la idea: McDonald’s copió un sistema liderado porWhite Castle; Visa, MC, Amex imitaron a Diners Club; Wal-Marttomó prestadas muchas ideas de sus predecesores.

Y claro, Raúl tiene un punto muy válido. El escenario macroeconómicoactual no luce particularmente atractivo para la experimentación y elriesgo, pero vale la pena cuestionarse, ¿qué pasa si no surge un DinersClub? ¿Me quedo esperando hasta ver cuál será el próximo tema calientey tomo el camino seguro? ¿Es esta la visión que quiero para mi empresa?Nosotros creemos que no.Aún bajo pena de caer en un idealismo casi utópico, preferimos nodepender del trabajo ajeno para construir nuestros propios triunfos.Desde luego, esto significa tomar el camino más difícil, pero no dude nipor un segundo que a la larga será también el más gratificante, y el quemarcará la diferencia entre una empresa estándar y otra verdaderamenteexcepcional.Una de las herramientas que ha tomado mayor auge en los últimos añospara detectar ventanas de oportunidad en innovación es el mapeo de laexperiencia del cliente y sus momentos de la verdad. Sin embargo, laencuesta nos revela que en América Latina aún no despega con la fuerzaque ha mostrado en otras latitudes, y es la segunda menos conocida delas nueve herramientas consultadas. Sólo acumuló menciones entrequienes se desempeñan, específicamente, en puestos de gestores ogerentes de innovación. Como nota curiosa, estos calificaron laherramienta como la más efectiva para descubrir oportunidades deinnovación.Ya que mencionamos el tema de efectividad, veamos cuáles son las 5herramientas catalogadas como menos efectivas, pero que aún asífiguran entre las utilizadas con mayor frecuencia. Esto incluye no soloherramientas para la identificación de oportunidades, sino también paragenerar ideas creativas: 1. Buzón de quejas de los clientes 2. Buzón de sugerencias permanente (De los clientes) 3. Buzón de sugerencias permanente (De empleados) 4. Lluvia de ideas con clientes (Brainstorming con clientes) 5. Concurso o campaña de ideas internas dirigido a empleados

No es que haya algo malo en ellas, aunque llama la atención que lasempresas, por desconocimiento, falta de tiempo o simple pereza, no esténsacando mayor provecho a herramientas especializadas que podríanarrojar datos más contundentes para impulsar sus proyectos deinnovación.Pasemos ahora a analizar las herramientas empleadas específicamentepara la generación de ideas creativas.Por apabullante mayoría, encontramos que la lluvia de ideas(brainstorming) es el método que se lleva a casa la corona de popularidad,con el resto de opciones muy rezagadas en la medición.Esto puede significar un arma de doble filo, pues una sesión debrainstorming tendrá de bajo a nulo impacto si no se han definidopreviamente los “insights” de las necesidades del cliente o la estrategia deinnovación.

Sentarse a pelotear ideas solo porque sí es muy fácil e incluso ayuda aliberar estrés, pero de ahí a tomarlo como el foco primordial degeneración creativa es una movida muy traicionera.Hallamos además que persisten altos índices de desconocimiento sobreherramientas de creatividad entre las empresas que expresaron sentirsepoco o nada innovadoras.Para poner un ejemplo, el software de captura y gestión de ideas, quecomo muchas otras herramientas de TICs ha venido cobrando muchafuerza en los últimos años, cuenta con muy poca celebridad en dichogrupo de empresas. Un 38% dijo no conocerlo o conocerlo mas noutilizarlo.En contraste, más del 60% de las empresas muy innovadoras utiliza concierto grado de frecuencia esa herramienta digital. Los datos generales deuso de las herramientas de TICs nos revelan el siguiente top 5: 1. Aplicaciones para vigilancia del entorno y las tendencias (Sitios de Tendencias, Twitter, Google Reader, otras) 2. Portales o Intranet de contenido sobre innovación (Noticias, Campañas de Ideas, Artículos, etc.) 3. Herramientas colaborativas para capturar y sistematizar opiniones (blogs, foros) 4. Aplicaciones de gestión de proyectos y portafolios de innovación (Microsoft Project, @Task, otras) 5. Capacitación virtual (e-Learning) para fortalecer la cultura de innovaciónSi ahondamos en la relación Percepción de Capacidad Innovadora versusUso de Diferentes Tipos de Herramientas de Innovación, obtenemos ungráfico fascinante:

3.5 3 2.5 Búsqueda de Oportunidades 2 Creatividad 1.5 Creatividad 1 Específicas Innovación 0.5 Específicas 0 Nada Poco Algo Muy Innovadora Innovadora Innovadora innovadoraLas empresas que se perciben como innovadoras utilizan másherramientas de innovación que su contraparte menos innovadora. Estopareciera indicar que la capacidad de innovación de una empresa estárelacionada con el número de herramientas que utiliza para poner enpráctica la innovación.Las herramientas que más utilizan las empresas son las de Búsqueda deOportunidades, seguidas por las Herramientas Generales de Creatividad.En contraste, las herramientas menos empleadas son las Específicas deCreatividad y Específicas de Innovación (las herramientas que están en lafrontera del conocimiento de innovación en general son desconocidas).Y, ¿cómo se relaciona el uso de diferentes tipos de herramientas por añosde tener activo un programa de innovación?Profundicemos:

3.5 3 2.5 Búsqueda de 2 Oportunidades Creatividad 1.5 Creatividad 1 Específicas Innovación 0.5 Específicas 0 1 2 3 4 5 6 7Vemos que conforme las empresas llevan más años en un programa deinnovación, aumenta el uso de herramientas especializadas. Se mantieneel patrón de que lo que más usan las empresas son herramientas debúsqueda de oportunidad y de creatividad.Después de los 3 años de tener un programa de innovación, el uso deherramientas de creatividad específicas o de innovación específicas seestanca, evidenciando el desconocimiento que existe de estasherramientas en las organizaciones.

A continuación compartimos una lista de herramientas que usan lasempresas para innovar en América Latina organizadas en las siguientesáreas:  Identificación de Oportunidades o Herramientas para Identificar Oportunidades  Generación de Ideas o Herramientas de Generación de Ideas o Herramientas de Creatividad (Específicas)  Herramientas de Innovación Específicas  Tecnologías de Información y Comunicación para Innovar

En su versión tradicional, el buzón de quejas es una caja o recipiente físico donde los clientes remiten sus quejas y reclamos, escritos de su puño y letra, a la Gerencia General o Departamento Buzón de Quejas de los de Atención al Cliente. Con el auge de las nuevas tecnologías es cada vez más común que el ClientesIDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE INNOVACIÓN “buzón” ceda terreno ante los formularios electrónicos, aunque muchas personas prefieren mantener el anonimato que brinda el papel. Son conversaciones abiertas que se entablan con los clientes para obtener información sobre el estado actual de la experiencia del producto/servicio, que a su vez puede revelar “insights” Entrevistas Individuales a valiosos con miras al desarrollo de nuevas oportunidades de innovación. Las entrevistas se llevan Clientes a cabo de modo personal o telefónico, y queda a discreción de la empresa definir cómo seleccionará a los clientes, y si les brindará algún tipo de incentivo por su participación. Es una técnica de investigación cualitativa donde se reúne un pequeño número de clientes guiados por un moderador que facilita las discusiones. Los participantes, generalmente escogidos Grupo Focal (Focus group) al azar, hablan sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque (de ahí su nombre) de la reunión y el control del grupo. Etnografía (Observación del La etnografía y la antropología han demostrado ser herramientas muy útiles para entender las Cliente en su Contexto para necesidades insatisfechas de los clientes a través de la observación en el contexto que estos Buscar Oportunidades) comen el producto o servicio. Pretenden lograr un mayor conocimiento estadístico de las necesidades del cliente, que sirve de Estudios de Mercado apoyo a la toma de decisiones de innovación menos arriesgadas. Por ejemplo, cuánta gente Cuantitativos (Encuestas) comprará un nuevo producto, con qué frecuencia, dónde, etcétera.

También llamado Mapa de Viaje, este método se enfoca en descubrir el conjunto de interacciones, ya sean físicas o digitales, que un cliente tiene con una organización. Dentro delMapeo de la Experiencia del mapeo, los Momentos de la Verdad se definen como aquellos punto de contacto entre un clienteCliente y sus Momentos de la y una empresa. Cada vez que una empresa interactúa con un cliente, éste vive una experienciaVerdad (Customer Journey) que puede fortalecer o debilitar la relación futura y el deseo de regresar, gastar más y recomendar a la empresa. El objetivo fundamental de esta herramienta es conocer el futuro a corto y mediano plazo de un fenómeno o grupo de variables. Estos estudios se focalizan en la determinación del estado actualAnálisis de Tendencias y las tendencias de las necesidades de los clientes, del mercado, de las tecnologías y la sociedad, en general. En términos de innovación, los estudios o análisis de patentes se utilizan para descubrir qué hanAnálisis de Patentes inventado otras empresas para construir sobre estas ideas o para implementar ideas cuya patente ha vencido.Análisis de la Competencia Esta herramienta resulta de gran interés para las empresas que quieran conocer quién es su(Benchmarking) competencia y cuáles son sus estrategias, ventajas y debilidades.

Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de Buzón de Sugerencias mejora a partir del conocimiento generado a lo interno por los colaboradores de la organización. Permanentes (de Empleados) No tiene un período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente.GENERACIÓN DE IDEAS CREATIVAS Muy similar al buzón de quejas, excepto que se enfoca en la detección de oportunidades de Buzón de Sugerencias mejora a partir del conocimiento generado por los clientes de la organización. No tiene un Permanentes (de Clientes) período fijo de vigencia, sino que se mantiene activo de forma permanente. Concurso o Campaña de Ideas Como su nombre lo indica, a partir de la detección de un reto o problema específico se busca Internas Dirigido a Empleados obtener soluciones creativas mediante un concurso, el cual puede estar abierto a alguno (s) o (Con un Reto o Problema todos los niveles de la empresa. Generalmente se ofrece un premio o aliciente para las mejores Específico) ideas recibidas. Concurso o Campaña de Ideas Internas Dirigido a Clientes Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa. (Con un Reto o Problema Específico) Concurso o Campaña de Ideas Internas Dirigido a Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a proveedores de la empresa. Proveedores (Con un Reto o Problema Específico)

Una de las herramientas más populares. Consiste en una técnica para generar ideas originalesLluvia de ideas de un equipo basada en el supuesto de que el proceso interactivo de un grupo genera más y mejores ideas queinterno (Brainstorming los individuos pueden generar de forma independiente. Se lleva a cabo en un ambiente relajado,Interno) sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes, en este caso, equipos conformados por colaboradores de la organización.Lluvia de Ideas con Clientes Mismo caso anterior, excepto que la participación se limita a clientes de la empresa.(Brainstorming con Clientes) Esta herramienta se centra en formar un pequeño ecosistema emprendedor dentro de la empresaPrograma de Emprendimiento que impulse su crecimiento a través de la generación de nuevos negocios que son liderados porCorporativo intra-emprendedores. Acorde con los cambios del entorno, las herramientas de Tecnologías de Información ySoftware de Captura y Comunicación (TICs) han ido aumentando vertiginosamente su presencia como aliadas de laGestión de Ideas innovación en las empresas. Por ello decidimos dedicarles un apartado completo más adelante en el capítulo. Como su nombre lo indica, se emplea a un asesor externo por un periodo determinado para queUso de un Facilitador o acompañe al equipo involucrado con los proyectos de innovación en las diversas etapas. MuchasConsultor de Innovación veces actúa como facilitador en las sesiones de “brainstorming” y otras herramientas específicasExterno de creatividad y metodologías para innovar, que se analizarán a continuación.

Esta herramienta permite realizar Mapas Mentales o Mind Maps para organizar mejor las ideas yHERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD (ESPECÍFICAS) estimular el pensamiento no-lineal. Los mapas mentales, al ser una herramienta gráfica, Mapas Mentales (Tony Buzan) promueven el uso del hemisferio derecho de nuestro cerebro, el cual está asociado con el pensamiento visual y el pensamiento creativo. El SCAMPER es una lista de preguntas que estimulan las ideas. Fue sugerida por Bob Eberle, quien uso el mnemónico SCAMPER como mecanismo de memorización. SCAMPER S= ¿Sustituir? C = ¿Combinar? A = ¿Adaptar? M = ¿Modificar? O ¿Magnificar? P = ¿Poner (put) para otros usos? E = Eliminar R = ¿Reordenar? O ¿Invertir? El Pensamiento Lateral es un término acuñado por el psicólogo y escritor maltés Edward de Bono Pensamiento Lateral (Edward como un conjunto de técnicas para provocar el pensamiento divergente. Esta técnica permite De Bono) generar ideas más originales y creativas para enfrentar los retos que usted tiene en su trabajo diario. El objetivo de la herramienta del Pensamiento de los 6 sombreros es poner en perspectivas distintas lo que se esté analizando, sea éste un objeto, un proceso, una situación o un problema. Los 6 Sombreros para Pensar Son seis perspectivas que actúan de manera complementaria con el fin de lograr un (Edward De Bono) mejoramiento, resolución o mejor decisión. Este enfoque funciona especialmente bien con ideas controversiales tales como nuevos modelos de negocios innovadores porque busca el tiempo para la objetividad y la subjetividad y para evaluar los pros y contras de las soluciones propuestas.

Se trata del simple arte de encontrar a una persona, un lugar, un dibujo o un elemento deEstímulos Aleatorios estímulo escogido al azar que nada tenga que ver con su reto de negocios y después establecer un vínculo deliberadamente para generar una idea creativa. El pensamiento inventivo sistemático (TRIZ) es un método para encontrar soluciones creativas de forma estructurada. Es un método que se basa en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich Altshuller quien investigó más de 200,000 patentes y descubrió que todas ellas seguían una serie de patrones similares los cuales organizó alrededor de una serie deTRIZ principios y creó una técnica a la que nombró TRIZ (Teoría de Resolución Inventiva de Problemas). Lo que lo diferencia de otros métodos de creatividad es que está basado en ciertos patrones de pensamiento que históricamente han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta técnica produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos. Se emplea para formular preguntas, particularmente aquellas que cuestionen el status quo de laCuestionar o Eliminar organización y se planteen “qué pasaría si hacemos algo diferente”. El cuestionar o eliminarSupuestos supuestos permite romper límites mentales para encontrar nuevas soluciones a los problemas.Redefinir el Problema Es una herramienta para traducir un problema en nuevos problemas. Al redefinir el problema se(Inventar Nuevos Problemas a puede llegar a múltiples versiones del mismo antes de darle una solución concreta. Esto permitepartir de uno Específico) replantear el problema desde ópticas muy diferentes.

Los lead users son definidos como usuarios propensos a innovar porque van por delante de las tendencias de su mercado y tienen necesidades más avanzadas que las del usuario Usuarios Líderes (Lead UserHERRAMIENTAS DE INNOVACIÓN (ESPECÍFICAS) medio. La metodología fue desarrollada por Eric von Hippel en colaboración con la empresa Method - Eric von Hippel) 3M y se compone de una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos innovadores a partir de la identificación y el aprendizaje de los usuarios líderes. Fue desarrollada por David Kelley, fundador de la agencia de innovación más influyente en el mundo (IDEO). Se basa en la convicción de que la verdadera innovación solo puede Pensamiento de Diseño (Design ocurrir cuando equipos multidisciplinarios deciden crear una cultura común, y luego Thinking - David Kelley) investigan y diseñan una solución innovadora basados en uncúmulo de opiniones y perspectivas diferentes. Centrada en los factores humanos, hace de la innovación un resultado desde las necesidades de los usuarios. Innovación Orientada a Resultados Este método se basa en que el cliente no compra productos o servicios sino que los (Outcome Driven Innovation - “contrata” para llevar a cabo una tarea (Job) en su vida. Esta herramienta permite: Clayton Christensen & Anthony identificar las tareas que el cliente quiere realizar y definir los resultados esperados para Ulwick) cada características del producto . La innovación disruptiva describe un proceso mediante el cual un producto o servicio se cimienta inicialmente en aplicaciones simples en la parte más baja de un mercado y después Innovación Disruptiva (Clayton comienza a subir de forma implacable, desplazando eventualmente a los competidores ya Christensen) existentes. Una innovación que es disruptiva permite que una nueva población de consumidores tengan acceso a un producto o servicio que históricamente solo era accesibles a consumidores con mucho dinero o habilidades.

Esta herramienta le permite buscar oportunidades de innovación sistemáticamenteLos 4 Lentes de la Innovación utilizando los 4 lentes de innovación que son: 1) Cuestionar creencias, 2) Detectar(Peter Skarzynski & Rowan Gibson) tendencias, 3) Descubrir las necesidades insatisfechas de los clientes y 4) Aprovechas Competencias. El marco conceptual de la Estrategia de Océano Azul ha demostrado ser muy poderoso paraEstrategia de Océano Azul (W. encontrar oportunidades de crecimiento rentable (Océanos Azules). Esta herramienta ayudaChan Kim & Renee Mauborgne) a definir la Curva de Valor del cliente con el propósito de encontrar oportunidades de diferenciarse de la competencia. La innovación del modelo de negocios se enfoca en la manera en que una empresa se organiza para crear valor y por lo tanto, generar ingresos. Alexander Osterwalder ha creado uno de los marcos conceptuales más importantes para innovar en el modelo de negocios deInnovación en el Modelo de una empresa, considerando elementos como los segmentos de mercado, la propuesta deNegocios (Alexander Osterwalder) valor, las relaciones con los clientes, los canales de distribución, la forma como se cobra por el producto, los procesos clave, los recursos clave, las alianzas estratégicas y la estructura de costos de la empresa. Es una nueva estrategia de innovación bajo la cual las empresas van más allá de los límitesInnovación Abierta (Henry internos de su organización y donde la cooperación con profesionales o empresas externasChesbrough) pasa a tener un papel fundamental. Este tipo de innovación responde a la posibilidad de ocurrencia de lo que se conoce como inteligencia colectiva.

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente en el proceso de elaboración de innovaciones. La idea claveCo-creación con Clientes (Venkat es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y queRamaswamy & Francis Gouillart) involucrando a los clientes -y a otros actores- en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales. Esta metodología sostiene que una ventaja competitiva insuperable y sostenible a través deInnovación Orientada al Diseño la innovación no surge del mercado sino de crear nuevos mercados. Empresas líderes que(Design Driven Innovation - han empleado este enfoque compiten mediante productos y servicios que tienen un nuevoRoberto Verganti) y radical significado: ofrecer una razón totalmente nueva para comprarlos.

Aplicaciones para vigilancia Las suscripciones a RSS y el establecimiento de términos de alerta (como Google alerts) son de del entorno y las tendenciasTECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN enorme utilidad para seguirle la pista a un tema específico. La clave está en seleccionar las (Sitios de Tendencias, Twitter, fuentes adecuadas para garantizar contenido de primera calidad, fresco y relevante. Google Reader, otras) Existe una enorme variedad de sitios que facilitan la realización de sesiones de brainstorming en Aplicaciones de brainstorming línea en tiempo real. Por lo general emplean una consola virtual desde la cual se puede en línea (Webstorm, establecer una comunicación directa con los participantes para debatir sobre las sugerencias Mindmeister, otras) realizadas y hacer una gestión de todo el conocimiento recibido. Aplicaciones de captura y Las buenas ideas pueden aparecer cuando uno menos lo espera. Por eso, es aconsejable contar evaluación de ideas con herramientas que faciliten la captura y posterior evaluación de las ideas, en cualquier (Imaginatik, Hype, Spigit, momento y lugar. Actualmente existen numerosas opciones para realizar dicha labor, tanto en Brightidea, otras) ambientes de computadoras personales como de tecnología móvil. Portales o Intranet de Ya sea en sitios de Internet o en la Intranet particular de la organización, es posible publicar y contenido sobre innovación consultar contenido actualizado sobre innovación. Artículos y noticias representan la mayor parte (Noticias, Campañas de Ideas, de este flujo informativo. Artículos, etc.) Herramientas colaborativas La innovación generalmente surge de la colaboración y el intercambio de conocimientos de para capturar y compartir el diferentes disciplinas. Las nuevas herramientas informáticas que le permiten a la gente colaborar, conocimiento (Wikis, intercambiar y gestionar conocimientos apoyan enormemente el proceso de innovación. Brainkeeper, otras)

Herramientas colaborativas Las comunidades de entusiastas alrededor de un tema común o pasión dentro de una empresa espara capturar y sistematizar una fuente de ideas innovadoras que las empresas potencian con las nuevas herramientasopiniones (blogs, foros) tecnológicas como blogs y foros en línea. Al igual que sucede con las aplicaciones de vigilancia del entorno, las redes sociales pueden ser unRedes sociales para apoyar la gran apoyo para dar seguimiento a empresas, tendencias y figuras líderes en el ámbito de lainnovación (Facebook, innovación. LinkedIn, por ejemplo, ofrece numerosas opciones de grupos donde se comparte yLinkedIn, otras) discute contenido referente a innovación, con la posibilidad de limitar según ámbito geográfico, industria, género, etc.Aplicaciones de gestión de Cada día más empresas optan por gestionar sus iniciativas de innovación mediante aplicacionesproyectos y portafolios de especializadas, de manera que logran llevar un control riguroso del avance, los recursos, elinnovación (Microsoft Project, cronograma y otros puntos esenciales de la ejecución de los proyectos, con fácil acceso para@Task, otras) todos los miembros del equipo.Aplicaciones para la medición El debate sobre si los innovadores nacen o se hacen está más vivo que nunca, sin embargo,y desarrollo de las muchos expertos concuerdan en que el perfil innovador se puede obtener mediante un balancecompetencias de los adecuado entre ambos enfoques, con base en el desarrollo de un conjunto clave deinnovadores (Talent competencias. Esta herramienta provee software especializado para llevar a cabo dicha labor.Management Systems) El e-Learning o aprendizaje en línea es la herramienta más rápida para mantener capacitado alCapacitación virtual (e- capital humano de una organización, y brinda una solución simple, económica y efectiva alLearning) para fortalecer la problema de la falta de tiempo, costos de viaje y otros requerimientos propios de la capacitacióncultura de innovación presencial.

Esta herramienta consiste en la proyección de material audiovisual relacionado con el tema de la innovación. Puede tratarse de películas, documentales o reportajes que logren evocar el espíritu Películas virtuales innovador en el personal de la organización, ya sea mediante acceso gratuito o el pago de una membrecía.Ahora bien, suponiendo que ya se cuenta con un cúmulo adecuado de ideas para solucionar un reto específico deinnovación, es momento de evaluar. De acuerdo con nuestra experiencia de consultoría, en esta etapa resulta más útilguiarse por criterios en lugar de herramientas. Proponemos utilizar alguno, varios o todos los criterios que se describen acontinuación: Criterios de Evaluación (BAJO) (MEDIO) (ALTO) 1. Alineamiento Estratégico ¿Qué tan bien se alinea este proyecto con No está dentro de los límites Aporta a 1 ó 2 límites del Se enmarca dentro de los nuestra actual estrategia de innovación? del negocio negocio límites del negocio 2. Factibilidad Poca factibilidad de Moderada factibilidad de Alta factibilidad de ¿Cuál es la factibilidad de implementar este implementar este proyecto implementar este proyecto implementar este proyecto proyecto con éxito? con éxito con éxito con éxito

3. Necesidad del Cliente Satisface una necesidad poco Satisface una necesidad¿Qué tan bien satisface este proyecto la importante o satisface una moderadamente importante o Satisface una necesidad muynecesidad de nuestros clientes? necesidad importante satisface una necesidad importante del cliente. insatisfactoriamente. importante moderadamente.4. Marca¿Qué tanto apoya o expande el Daña el posicionamiento de Soporta el posicionamiento Expande el potencial de laposicionamiento de nuestras marcas? la marca. actual de la marca. marca.5. Mercados/Ventas¿Qué tan atractivo es el mercado en $? $$? $$$?términos de tamaño y crecimiento?6. Ventaja Competitiva Fácil de replicar por la Muy difícil de replicar por la¿Qué tanta ventaja competitiva sostenible Moderada dificultad de competencia. competencia.podemos obtener de este proyecto? replicar por la competencia.7. Capacidades¿Qué tan alineadas están nuestrascapacidades para implementar este Incremental Substantial Revolucionarioproyecto?

8. Innovación¿Qué tan único y diferente es este proyecto? Incremental Substantial Revolucionario

RESUMENLa mayoría de las empresas que tienen programas de innovación enAmérica Latina se quejan de la baja calidad de las ideas que obtienen desus procesos de innovación. De acuerdo con nuestra experiencia, la causade este problema es la falta de un proceso o metodología de innovaciónrobusta y de herramientas que lo apoyen.Aunque no existe una receta única para innovar, muchos proyectosexitosos emplean el siguiente proceso de 5 etapas:1. Identificar una oportunidad de innovación2. Generar ideas3. Evaluar las ideas4. Desarrollar la idea5. Implementar la innovaciónLas herramientas de búsqueda de oportunidades son las más utilizadas yson percibidas como más efectivas por las empresas más innovadoras.Las herramientas de creatividad generales son las segundas másutilizadas, pero las empresas no las sienten tan efectivas conforme sevuelven más innovadoras.Las herramientas de innovación específicas, a pesar de su bajo uso, sonpercibidas como las más efectivas por las empresas más innovadoras.Las herramientas de TICs están incursionando a paso acelerado entre lasorganizaciones, que se valen de ellas para agilizar el proceso deinnovación en todas sus etapas.

CONCLUSIÓNExiste una gran oportunidad para aprovechar herramientas más efectivas,sofisticadas y en la frontera del conocimiento de la innovación paramejorar la capacidad de innovación de las empresas Latinoamericanas.

Capitulo 5 Libro de Innovación en América Latina

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