Capitulo 4 Libro de Innovación en América Latina

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Capítulo 4: Métricas de Innovación. Ver más información sobre el libro y el proyecto en www.librodeinnovacion.com

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Capitulo 4 Libro de Innovación en América Latina

  1. 1. IMPORTANTE FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO: 30 DE JULIOSobre el ProyectoSi hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverácasi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que nohay suficiente información sobre el tema.Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles parainnovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a unoqué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre lainnovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en AméricaLatina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP yProcter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar lasmismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobretodo, desafíos? Yo creo que no.Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia comoconsultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad deinterrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamentepráctico.Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor quedos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamosnuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.
  2. 2. Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos yentrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizandofrecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marqueun antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.Mario Morales
  3. 3. EstructuraCapítulo 1: Introducción a la Innovación  ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?  ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?  ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?  ¿En dónde se puede innovar?  ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?Capítulo 2: Estrategia de Innovación  ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?  ¿Cómo saber en qué innovar?  ¿Cómo saber hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación  ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?  ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?  ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?  ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?Capítulo 4: Métricas de Innovación  ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar  ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?  ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?  ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?  ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?  ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?  ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?
  4. 4. Capítulo 6: Competencias de los Innovadores  ¿El Innovador… nace o se hace?  ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?  ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora?  ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas?  ¿Cómo innovar en la vida personal?Capítulo 7: Cultura de Innovación  ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?  ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovación?  ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?  ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar?  ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente?  ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones  ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs  ¿Qué es Innovación Social?  ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?  ¿Cómo se innova en PYMEs?Capítulo 10: Tendencias de la Innovación  ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?  ¿Qué es Innovación en los Servicios?  ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?  ¿Qué es Innovación Gerencial?
  5. 5. 4Métricas de InnovaciónEn este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:  ¿Cómo se mide la innovación en la empresa?
  6. 6. ¿Cómo se mide la innovación en la empresa?Cuando hicimos la encuesta de cuáles eran los temas que más le interesaban a lagente con respecto a la innovación, el tema que obtuvo más votos fue cómomedir la innovación en una empresa. Esto realmente nos sorprendió, puesesperábamos que fueran otros temas los que generaran mayor interés. Sinembargo, si reflexionamos sobre el resultado y consideramos que la innovaciónsigue siendo un tema de naturaleza etérea (esotérica inclusive) e intangible,pareciera que la necesidad de la gente se puede resumir en:"Dígame cómo la puedo medir, dígame cómo puedo tocar la innovación".En América Latina y en el mundo entero, los gerentes cuentan con pocos o nulosmedios para determinar la eficiencia y efectividad de un programa particular deinnovación. La medición pareciera ser el tema que puede hacer visible a lainnovación.HistoriaMuchas empresas nos llaman porque dicen tener un programa de innovación muycompleto y robusto, cuando lo que desean es que demos una charla de motivaciónpara innovar. Si me dicen que tienen un programa de innovación muy robusto ycompleto, lo primero que pregunto es dónde puedo revisar sus métricas deinnovación y la respuesta siempre es un rotundo silencio.Me llama la atención cómo las empresas inician programas de innovación y nisiquiera tienen un conjunto de métricas o indicadores que permitan medir si susesfuerzos de innovación están funcionando y el progreso mostrado por losmismos.
  7. 7. Si al final del día la innovación no hace sonar la caja registradora y no podemosllevarla al banco, entonces no estamos innovando. Es por esto que resultaimprescindible definir métricas que permitan evaluar si los esfuerzos deinnovación verdaderamente están dando resultados, mediante una correctaalineación de metas y objetivos con los mejores intereses de la compañía.Las métricas, adicionalmente, ayudan a los gerentes a tomar decisionesinformadas con base en datos objetivos, un aspecto especialmente valioso dadoel carácter de largo plazo y tradicionalmente riesgoso de ciertos proyectos deinnovación.
  8. 8. Si al final del día la innovación no hace sonar la cajaregistradora y no podemos llevarla al banco, entoncesno estamos innovando.Lo que no se mide, no se puede mejorarComo dice el refrán popular en el mundo de la administración: “lo que no se mide,no se puede mejorar”. La innovación debe gestionarse al igual que se gestionanlos recursos humanos, las finanzas o las ventas; es por esto que hay unanecesidad latente de poder medirla, definir cuáles métricas ayudan a evaluarproyectos de innovación, cuáles ideas son las que más ganancias están dejando ala organización y evaluar la cultura de innovación, entre otras cosas.Recomendamos que la innovación sea concebida de la misma manera que unportafolio de inversión, donde se está interesado en el retorno total más que enlas acciones. La clave no es medir cada proyecto individualmente y luegoproclamar victoria o fracaso, sino medir la inversión total durante un largoperíodo de tiempo comparado con el rendimiento total. No olvide que lainnovación tiene un retraso en el tiempo similar al de otras inversiones, es decir,no siempre genera resultados inmediatos.Las métricas son importantes por dos razones. La primera es para demostrar queel proceso está funcionando como se quiere; las ideas están entrando,evaluándose y convirtiéndose en innovaciones. La segunda es para despertar unsentido de urgencia y crear compromiso en la organización; si se crean métricas,el mensaje que se envía a la compañía es que la innovación es un proceso deverdad relevante.Recuerde: Los grandes innovadores saben que las métricas ayudan a enfocarse enoportunidades de mejora, en lugar de buscar culpables. Son puntos deaprendizaje, no símbolos de fracaso.
  9. 9. Las métricas de innovación que se usan a nivel mundialEn este apartado nos gustaría mostrarles las métricas de innovación máspopulares a nivel mundial para luego compararlas con las que usan las empresasen América Latina. Una encuesta del Boston Consulting Group en el 2010 a nivelmundial indica que estas son las principales métricas que se emplean para medirla innovación. Hay que traducir el cuadro siguiente.Como puede observar, la satisfacción del cliente y el crecimiento de las ventas sonlas métricas más comúnmente usadas en el mundo. Paradójicamente, estas sonmuy diferentes a las utilizadas en América Latina.Métricas en América LatinaDe las empresas con las que hemos trabajado en América Latina son muy pocaslas que miden la satisfacción del cliente o los ingresos generados por la
  10. 10. innovación. Lo que uno se encuentra a lo largo y ancho de la región es que seregistran métricas muy básicas, como el número de ideas generadas versus elnúmero de ideas implementadas. Por ejemplo, analicemos las siguientes métricasde una empresa multinacional productora de cemento en Centroamérica.Evidentemente, la empresa mide las ideas ingresadas y las ideas implementadaspor año. Estos datos también permiten apreciar el número de ideas por personapor año y la tasa de implementación (es decir, el porcentaje de ideasimplementadas del total de ideas generadas por los colaboradores).En el caso anterior, la empresa ha mejorado su capacidad de implementar ideascon el tiempo de un 1.31% a un 17.68%; sin embargo, no registra cuántos son losbeneficios económicos (ingresos o ahorros) producidos por dichas ideas.
  11. 11. Algo interesante es que sí mide la calidad de las ideas que recibe del personal alclasificarlas en estrellas, manzanas, pelota y huesos, según la siguiente tabla:La tabla anterior permite a la empresa corroborar si la calidad de sus ideas ha idomejorando a través del tiempo. Además, se puede apreciar que la mayoría de lasideas en esta organización, un 42%, son ideas incrementales o manzanas, comose les llama en la jerga empresarial.Métricas básicas y métricas avanzadasUna de las recomendaciones que hacemos a las empresas es que como mínimoestablezcan una serie de métricas básicas para saber si sus esfuerzos de
  12. 12. innovación están mejorando en el tiempo. A continuación le mostramos elconjunto de métricas más elementales que su organización debería tener:Siguiendo esta línea, hemos tenido contacto con organizaciones que han puestouna meta de beneficios por idea, de tal forma que pueden predecir de algunaforma los beneficios totales que podría producir su programa de innovacióndiseñando un embudo como el siguiente:
  13. 13. Acá se puede apreciar que si una empresa tiene 4,500 colaboradores, y cada 100colaboradores aporta unas 40 ideas por año y si de esas el 10% sonimplementadas y cada idea tiene un valor en beneficios (utilidades o ahorro encostos) de $1,000 dólares para la organización, la empresa producirá beneficiospor $180,000 al año de su programa de innovación.Estos estimados tienen un matiz conservador, puesto que una sola idea -porejemplo, un nuevo producto o negocio- podría producirle a una empresa más deun millón de dólares, pero nos sirve para ilustrar cómo algunas organizacionesplanifican sus métricas y resultados de innovación.
  14. 14. ¿Estoy generando e implementando suficientes ideas?Con frecuencia nos plantean casos como el siguiente:Estoy generando 0,5 ideas por empleado al año y tengo una tasa deimplementación del 7%? ¿Es esto BUENO o MALO?En este sentido no existe una regla para cada industria y tamaño de empresa,pero nosotros hemos realizado diversos estudios de benchmarking entreempresas para ayudar a identificar si el desempeño de su programa de innovaciónes el adecuado y si se puede mejorar.En la siguiente tabla le invitamos a conocer las métricas de innovación paradiferentes empresas de diferente tamaño e industria.
  15. 15. Benchmarking de Innovación Datos Datos2 Datos3Tamaño de Empresa(Grande/mediana/pequeña) Grande Mediana GrandeCantidad Total de Colaboradores 4363 800 1991Cantidad de Colaboradores que participan en programa deinnovación (valor absoluto) 4363 110 736Cantidad de Colaboradores que participan en programa deinnovación (valor porcentual) 100% 14% 37%Cantidad de años de contar con un proyecto sistématico degeneración de ideas 2 años 1.5 4Posee software para ingreso de ideas Sí No SiPosee programa de capacitación e-learning Sí No SiPosee Comité de Evaluación de ideas Sí Si NoPosee Programa formal de generación de Cultura yreconocimiento a la innovación Sí Si SiPorcentaje de utilidades de la empresa generada por Lo determinan alprograma de innovación 2010 2.50% 2% cierre del añoCantidad de Campañas de ideas realizadas en 2010 1 10 5Total de Campañas de ideas realizadas desde que inició elprograma de innovación 3 10 6 Experiencia de marca,Tipos de Campañas realizadas 2010 (temas: eficiencia, RSC, innovación en producto, Aumento de volumen eficiencias y ahorros ennuevos productos, Experiencia cliente..otra) Tema Libre procesos de ventasTotal de ideas sometidas en campañas realizadas 2010 1339 54 Ideas recibidas: 186Total de ideas sometidas en campañas realizadas 2409 159 Ideas recibidas: 230Total de ideas aprobadas en el 2010 84 24 107Total de ideas rechazadas en el 2010 2325 30 25Efectividad de ejecución (Total de ideas ejecutadas/cartera deproyectos) 53% 20% 22%
  16. 16. De acuerdo con nuestra experiencia, las empresas latinoamericanas que tienenprogramas de innovación en donde solicitan ideas a sus colaboradores, apruebanpara ejecución únicamente entre un 4% y 9% del total de ideas recibidas, lo cualconsideran como un porcentaje muy bajo. Estas empresas se quejan de quedeben invertir mucho tiempo evaluando todas las ideas para llegar a las “pepitasde oro”.También escuchamos con frecuencia testimonios de empresas que tienenprogramas de innovación maduros, donde las ideas aprobadas son generalmenteideas de innovaciones incrementales o de mejora continua, cuando lo que laempresa realmente requiere son ideas radicales o disruptivas de innovación.Una métrica que nos parece muy interesante y en donde la mayoría de lasempresas tiene resultados decepcionantes es el porcentaje de ideasimplementadas. De forma habitual, el índice de efectividad de ejecución de losproyectos de innovación que hemos visto en las empresas latinas oscila entre un23% y 50%, esto significa que únicamente entre la cuarta parte y la mitad de lasideas seleccionadas son finalmente implementadas por la organización. Estocoincide con nuestra visión y experiencia de que en los sistemas de innovación denuestras empresas, el problema no es generar ideas sino implementarlas, esdecir, hacerlas realidad.Otro aspecto importante antes de diseñar un sistema de métricas es determinar siya existen otros indicadores coúnmente utilizados en la organización. Si sucompañía es una veterana de la innovación, es posible que otros gerentes yaestén usando algún tipo de métrica de innovación. Determine si estas métricas seadaptan a sus necesidades. Si la estandarización es prioridad, trate de buscar unconsenso en el conjunto de métricas con otros gerentes, especialmente si suempresa opera en varios países y le interesa comparar el desempeño innovadorde cada uno de los países.En la misma línea de pensamiento, procure reconciliar métricas con metodologíasexistentes. Si su empresa utiliza una metodología como el Balanced Scorecard ogerenciamiento basado en valores, busque un punto de encuentro entre susmétricas de innovación con dicha metodología. Incluso en ausencia de talesmetodologías, asegúrese de que sus métricas incentiven comportamientosindividuales que se alineen al cumplimiento de metas organizacionales.
  17. 17. Métricas AvanzadasHemos visto cómo las empresas van introduciendo métricas de innovación másavanzadas a medida que sus programas de innovación maduran. Por ejemplo, lasiguiente empresa utiliza métricas donde se pone una meta de ingresos porventas de nuevos productos y reducción de costos globales para toda lacompañía:Esta otra empresa del sector público se fijó métricas de innovación en donde cadaproyecto de innovación debe cumplir una meta de retorno sobre la inversión:
  18. 18. Métricas de entrada, de proceso y de salidaLas métricas no deben limitarse a un momento específico del programa deinnovación. Por el contrario, se recomienda definir indicadores que incluyanentrada, proceso y salida, con el propósito de asegurar un sistema de monitoreomás preciso y eficiente.Por ejemplo, como métricas de entrada uno puede definir el porcentaje decolaboradores que se ha capacitado en innovación o el número de clientes que sehan entrevistado para detectar oportunidades de innovación.Como métricas de proceso, podríamos medir el número de ideas generadas porempleado por año o el tiempo promedio se que dura en evaluar una idea.
  19. 19. Finalmente, como métricas de salida recomendamos evaluar el porcentaje deideas implementadas, los dólares promedio que produce cada idea implementadao el tiempo promedio que tardamos en lanzar una idea al mercado (time tomarket). Hay muchísimas métricas que una organización puede usar para evaluarsus esfuerzos de innovación; lo importante es que brinden información relevantepara mejorar el desempeño de su programa de innovación.Métricas de EntradaLas métricas de entrada representan métricas de esfuerzo de insumos quealimentan al proceso de innovación.Si definimos únicamente métricas de salida, puede que demore mucho tiempogenerar resultados que se vean reflejados en las métricas. Por ello es convenientetener métricas que indiquen los recursos que le estamos dedicando a lainnovación.Las métricas de entrada aseguran que exista tiempo para que la gente puedadedicarlo a actividades relacionadas con la innovación. En muchas compañías, elúnico recurso verdaderamente escaso no es el dinero, sino el tiempo, pues las
  20. 20. actividades del día a día exprimen la capacidad del personal. Garantizar que lagente emplee una porción sustancial de su tiempo en innovación puede ayudar aque los esfuerzos de innovación progresen.De acuerdo con nuestra experiencia, las siguientes métricas de entrada puedenresultar muy útiles para cuantificar el progreso de los esfuerzos de innovación:  Número de trabajadores capacitados en innovación y creatividad  Tiempo invertido de los directores en actividades de innovación  Número de clientes entrevistados al año  Número de ideas por trabajador por año  Número de campañas de innovación por año  Recursos financieros dedicados a innovación  Número de patentes registradasNo olvide que siempre es más fácil hablar sobre métricas que implementarlas. Porejemplo, "número de ideas generadas" pareciera un factor fácil de medir. Noobstante, si su organización conduce demasiadas sesiones improvisadas debrainstorming, podría encontrar dificultad para llevar un registro apropiado de lasideas que se generan. Entonces, si escoge una medida determinada, asegúrese desaber cómo y cuándo va a recolectar la información.Métricas de ProcesoUn proceso ideal de innovación logra movilizar rápidamente las ideas desde suconcepción hasta los puntos críticos de decisión. Ese punto de decisión nosiempre será el lanzamiento al mercado: podría ser la decisión de matar unproyecto o entrar en un mercado de prueba.Las métricas de proceso responden directamente al tipo de industria; algunasindustrias se mueven del cuaderno de bocetos a las pruebas de producto encuestión de semanas, mientras que otras requieren años de trabajo científicopara crear un prototipo significativo.Nosotros recomendamos las siguientes métricas de proceso:
  21. 21.  Nivel de participación del personal en el programa de ideas  Valor presente del portafolio de ideas  Tiempo promedio de evaluación de la ideas  Tasa de implementación del total de ideas que ingresan al sistema  Velocidad para desarrollar un prototipo  Tiempo promedio desde que se captura la idea hasta que se lanza al mercado (time to market)  Amplitud del proceso de generación de ideas (todos los colaboradores + ideas externas)  Brecha de crecimiento actual: brecha entre los objetivos estratégicos de la organización y los resultados de la inversión en innovación  VAN (Valor Actual Neto) de los proyectos de innovación  Distintos procesos, herramientas y métricas para distintos tipos de innovaciónMétricas de SalidaEl objetivo de este tipo de métricas es medir el impacto financiero de lasactividades que hacen que la innovación suceda. Debido a que la innovación debeverse como un negocio y una inversión, es muy importante saber cómo medirlaen cuanto a retorno se refiere. A continuación le mostramos algunas métricas desalida para apoyarse en esta labor:  Cantidad de nuevos productos o servicios lanzados  Porcentaje de ingresos en las principales categorías de nuevos productos  Porcentaje de beneficios provenientes de nuevos clientes  Porcentaje de beneficios provenientes de nuevas categorías (nuevos modelos de negocios)  Porcentaje de satisfacción del cliente  Porcentaje de participación de mercado o market share  ROI (Retorno sobre la Inversión) por idea implementada (ROI de innovación)  Porcentaje de proyectos fracasados
  22. 22. RECUERDE Cada organización es diferente, y por lo tanto debe seleccionar las métricas que más le convengan según tamaño, industria, recursos, competitividad y madurez. Las anteriores son recomendaciones generales que cada empresa debe adaptar a su realidad particular.Para las compañías que apenas están empezando a desarrollar sus capacidades deinnovación, ofrecemos las siguientes recomendaciones:Entrada: Enfoque en reclutamiento y capacitación.Procesos: Enfoque en crear un proceso de innovación que atraiga un gran númerode ideas y seleccione de forma sistemática las más promisorias con miras a uneventual desarrollo. Además, procure minimizar el tiempo de desarrollo para esospocos proyectos seleccionados para desarrollar más adelante.Salida: Enfoque en definir y comunicar objetivos cuantitativos de innovación quedeben ser alcanzados en plazos específicos, como ingresos y ROI.Las veteranas de la innovación podrían dirigir sus esfuerzos del modo siguiente:Entrada: Enfoque en incentivos, formación de equipos y mantenimiento deprocesos de innovación existentes.Procesos: Enfoque en aumentar el tamaño y la velocidad de la tubería deinnovación y los mercados sujetos a restricciones de presupuesto.Salida: Enfoque en alcanzar las metas de innovación.
  23. 23. Recomendamos que se utilice una plantilla en donde se registre el estado actualde cada métrica que utiliza la empresa junto con su respectiva meta y plazonecesario. A continuación se muestra la plantilla de métricas. PLANTILLA MÉTRICAS DE INNOVACIÓN De esta manera, la empresa puede organizar sus métricas dependiendo desi quiere medir con base en las entradas, proceso o salidas. Lo más importante esque establezca metas para que las cumpla en un plazo estipulado(preferiblemente que estén dentro del tiempo que se quiere para cumplir contodos los objetivos de innovación y plazo de la estrategia).
  24. 24. Seguidamente se observa cómo luce una de estas plantillas para una compañía decomunicaciones y periódicos con la que trabajamos en América del Sur. EJEMPLO MÉTRICAS DE INNOVACIÓNConforme su organización va madurando en su viaje de la innovación, al principiouno trabaja en las métricas de entrada, como capacitación o número de ideas porcolaborador. Luego va llenando su tubería con proyectos de innovación y poco apoco empieza a ver las métricas de proceso y salida. Cuando los proyectos deinnovación son implementados, se empiezan a registrar las utilidades queproducen los mismos (métricas de salida). El procedimiento de “llenar” lasmétricas puede resultar lento e incluso tedioso, pero al mismo tiempoindispensable para contar con indicadores de desempeño innovador de laempresa y poder tomar medidas para mejorar y madurar año con año.Aquí es aconsejable decidir con qué frecuencia se quiere medir y presentarreportes a la gerencia. ¿Mensualmente? ¿Por cuatrimestre? Asegúrese de medir
  25. 25. con suficiente frecuencia para llevar el pulso de la innovación, pero sin agobiar alos equipos con análisis prematuros.Resista la tentación de llevar un control de todos los parámetros posibles. Hemosvisto muchas organizaciones caer en la trampa de querer medir muchas métricasy al final no dar el seguimiento adecuado a ninguna. Seleccione un conjuntomanejable de métricas (no más de 8 o 10) y mídalas con diligencia.Evite las métricas complejas. Enfóquese en métricas simples, significaivas eintuitivas. Estas tendrán mayor impacto si se convierte en una especie de monedade cambio en toda la compañía, desde la junta directiva hasta el piso de tiendas.Resumen  Las métricas correctas pueden ayudar a las empresas a aumentar sus probabilidades de desarrollar un portafolio robusto de innovación.  Las organizaciones necesitan estar alerta a las trampas relacionadas con las métricas, como enfocarse en muy pocas (o demasiadas), usar las métricas como instrumento para encontrar culpables cuando las cosas no marchan bien, y sesgarse por las métricas de entrada por sobre las de salida.  No existe una métrica mágica de innovación. Las compañías deben asegurarse de que sus métricas cubran las entradas, los procesos, y las salidas de innovación.  Los gerentes que quieran implementar su propio conjunto de métricas deben identificar aquellas mejor alineadas con los objetivos estratégicos del negocio, comparar su progreso con un competidor de similares características y refrescar continuamente su lista de métricas.

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