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Capitulo 2 Libro de Innovación en América Latina
 

Capitulo 2 Libro de Innovación en América Latina

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Capítulo 2: Estrategia de Innovación

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    Capitulo 2 Libro de Innovación en América Latina Capitulo 2 Libro de Innovación en América Latina Document Transcript

    • IMPORTANTE: FECHA LÍMITE PARA CONTRIBUCIONES A ESTE CAPITULO: 28 DE FEBREROPrefacioSi hacemos una búsqueda para ‘innovación’ en Google, recibiremos 18.600.000+resultados. En la sección de libros de Amazon, la misma búsqueda nos devolverácasi 42 mil opciones. Y aún así, los gerentes de América Latina me dicen que nohay suficiente información sobre el tema.Algunas de las quejas más comunes: “La mayoría de los enfoques disponibles parainnovar son muy teóricos, académicos o poco prácticos”, o “nadie le dice a unoqué hacer el próximo lunes para poner en práctica la innovación en la empresa.”En resumen, persiste un vacío en literatura empresarial que muestre lainnovación como un proceso tangible, sistemático, y sobre todo, rentable.Además, ¿cuánto sabemos en verdad sobre casos de innovación en AméricaLatina? Los ejemplos tradicionales nos relatan las hazañas de Apple, Google, HP yProcter & Gamble, por mencionar algunos sospechosos habituales del Fortune500, pero, ¿qué pasa con las empresas 100% latinas? ¿Es prudente aplicar lasmismas estrategias en una región única en cultura, oportunidades, pero sobretodo, desafíos? Yo creo que no.Por todo lo anterior, decidí que quizá sería buena idea tomar mi experiencia comoconsultor y compartirla en un libro que responda la mayor cantidad deinterrogantes alrededor del tema, con un enfoque tropicalizado y sumamentepráctico.
    • Confiado de que dos cabezas piensan mejor que una, y diez piensan mejor quedos, quiero que también sea un proyecto conjunto, donde todos pongamosnuestro aporte para crear una poderosa herramienta de cambio.Aprovecharemos al máximo las facilidades de Internet para conectar casos yentrevistas desde cualquier punto de la región. Estaremos actualizandofrecuentemente el blog para contarles cómo avanza el proyecto. Pero sobre todo,vamos a APRENDER, y al término del 2011, habremos creado un libro que marqueun antes y un después en materia de innovación, con mucho sabor latino.Mario Morales
    • ÍndiceCapítulo 1: Introducción a la Innovación  ¿Por qué es importante la innovación para la supervivencia de una empresa?  ¿Cómo sé si algo es realmente innovador?  ¿Cuáles son los mitos que existen sobre la innovación?  ¿En dónde se puede innovar?  ¿Cómo se le vende la innovación a la alta gerencia de la empresa?Capítulo 2: Estrategia de Innovación  ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?  ¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?Capítulo 3: Estructura para Apoyar la Innovación  ¿Cuál es la estructura que debe tener una empresa para apoyar la innovación?  ¿Debe mi empresa tener un Gerente de Innovación?  ¿Cuál es el equipo óptimo para un proyecto de innovación?  ¿Cómo se debe gestionar la innovación en la empresa?Capítulo 4: Métricas de Innovación  ¿Cómo se debe medir la innovación en la empresa?Capítulo 5: Proceso y Herramientas para Innovar  ¿Cuáles metodologías y herramientas existen para innovar?  ¿Cómo se innova en países en desarrollo, donde tenemos menos recursos?  ¿Cuáles ejemplos de innovación hay en nuestra región?  ¿Cuál es la relación entre el Diseño y la Innovación?  ¿Cuáles herramientas informáticas ayudan al proceso innovador?  ¿Cómo presentar/vender una idea innovadora a la Gerencia/Inversionistas?Capítulo 6: Competencias de los Innovadores
    •  ¿El Innovador… nace o se hace?  ¿Cómo identificar a las personas creativas en la organización?  ¿Cómo se le desarrolla y potencia a la gente la capacidad de ser creativa e innovadora?  ¿Cuáles tips y ejercicios permiten a las personas desarrollar y alimentar su capacidad para generar ideas?  ¿Cómo innovar en la vida personal?Capítulo 7: Cultura de Innovación  ¿Cómo crear una cultura de innovación en una compañía?  ¿Cómo afecta la cultura/idiosincrasia latinoamericana el avance de la innovación?  ¿Cuáles barreras/inhibidores existen para la innovación y su demolición: gerencia autoritaria, falta de recursos, temor al fracaso, etc.?  ¿Cómo actuar en una organización que tiene muchos paradigmas y no quiere innovar?  ¿Cómo incentivar la participación en un proceso innovador? ¿Cómo se involucra a la gente?  ¿Cómo mantener la motivación aún si las ideas no son aceptadas?Capítulo 8: Implementación de las Innovaciones  ¿Cómo ejecutar exitosamente los proyectos de innovación?Capítulo 9: Innovación Social, Pública (Gobierno), ONGs, PYMEs  ¿Qué es Innovación Social?  ¿Cómo se innova en servicios públicos y ONGs?  ¿Cómo se innova en PYMEs?Capítulo 10: Tendencias de la Innovación  ¿Qué es Innovación Abierta (Open Innovation)?  ¿Qué es Innovación en los Servicios?  ¿Qué es Innovación en el Modelo de Negocios?  ¿Qué es Innovación Gerencial?
    • 2Estrategia de Innovación¿Ha notado la cantidad de libros sobre innovación disponible en el mercado?Curiosamente, ninguno parece explicar cómo se diseña un plan o estrategia deinnovación de manera puntual y realista. En el capítulo 2 le proponemos una guíasencilla, basada en nuestra experiencia de consultoría, para alcanzar esteobjetivo.En este capítulo contestamos las preguntas que ustedes mismos formularon:  ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?  ¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzos innovadores en una empresa?
    • ¿Cuáles elementos debe tener un plan de innovación?Muchas empresas se lanzan a innovar sin tener una visión clara de cómo la innovación lesayudará a mejorar su ventaja competitiva. La mayoría de estos esfuerzos son vistos por elpersonal como una moda pasajera y terminan convirtiéndose en el ‘sabor del mes’. Para querealmente sea efectiva, la innovación debe alinearse con los objetivos estratégicos de laempresa. No se trata de innovar por innovar, si no de innovar para aumentar las ventas oreducir los costos de la empresa. En resumen, mejorar la rentabilidad del negocio.Las empresas se pierden en la innovación por no tener una estrategia de innovación clara.Empiezan queriendo innovar en todo y terminan innovando en nada. Además, es muy diferenteinnovar en un banco, en una empresa de alimentos o de comunicaciones. Por ello, antes deiniciar un proceso de innovación se debe definir muy concreta y operativamente qué va asignificar la innovación para la empresa.Una vez pregunté “¿qué significa para usted la innovación?” a un colaborador delnivel más operativo de una empresa en plena implementación de un programa deinnovación. La respuesta realmente me sorprendió. La persona me dijo: “Para míla innovación es más trabajo. Es algo negativo. Si propongo una idea innovadoray es aprobada por el comité evaluador, entonces la idea se devuelve como unboomerang a mi cuello y me dicen, ‘excelente, muy buena idea, ahora te tocaimplementarla’. ¿Cuándo quieren que implemente esta idea si estoy saliendo detrabajar todos los días a las 9 de la noche? ¿El fin de semana? No, gracias.”Cuando la innovación es vista por los colaboradores de la empresa como ‘mástrabajo’, cuando la gente no tiene tiempo para implementar las ideas y no hayuna pasión por hacerlas realidad, significa que la empresa no tiene una estrategiade innovación clara. La innovación no debería ser más trabajo, sino la forma enque se hacen las cosas en la empresa. Debería estar integrada dentro del ADN dela organización.Para que la innovación sea realmente efectiva, debe alinearse con los objetivos estratégicos dela empresa. Este es un paso crucial, pues aquí se definen objetivos, misión, estrategia ylineamientos operativos del programa de innovación. Así, la organización podrá concentrarrecursos y energía en oportunidades que promuevan la diferenciación y rentabilidad.
    • Antes de iniciar cualquier esfuerzo también es importante determinar cuántos recursos está laempresa dispuesta a invertir en innovación (presupuesto de innovación) y calcular cuál puedeser el retorno de esa inversión. Al final, como me comentaba el gerente de un banco queimplementó un programa de innovación en Centroamérica, “hay que ver la innovación como unnegocio en sí mismo”.En la siguiente tabla se muestran los componentes necesarios para definir un plan deinnovación: TABLA 1 ELEMENTOS PARA UN PLAN DE INNOVACION Elementos Detalle 1. Declaración de la Importancia de la Definir por qué la empresa desea iniciar un Innovación para la Empresa programa para sistematizar la innovación. 2. Definición Operativa de la Establecer la definición operativa que se Innovación utilizará para evaluar si algo es o no innovador en la empresa. 3. Establecimiento de una Visión de Definir una visión de la innovación para Innovación describir adónde se desea llegar a través de la innovación. 4. Definición de Objetivos y Metas de Definir los resultados específicos y la Innovación medibles que se espera alcanzar con la innovación. 5. Establecimiento de una Estrategia y Determinar de qué manera se piensa Vectores de Innovación enfocar la innovación y alinearla con la estrategia de la empresa. 6. Definición de las Campañas de Ideas Aterrizar cuáles son los esfuerzos de y Proyectos de Innovación innovación que se van a realizar durante el año. 7. Retorno Sobre la Inversión Establecer las pautas necesarias para Esperado de los Esfuerzos de calcular el retorno sobre la inversión del Innovación proyecto o programa de innovación.A continuación explicaremos cómo se define cada uno de estos elementos en la práctica conejemplos muy concretos de planes de innovación tomados de empresas latinoamericanas a lasque hemos dado consultoría. 1. Declaración de la Importancia de la Innovación para la EmpresaCuando tuve la oportunidad de estudiar un MBA en el INCAE recuerdo que el primer día nospidieron anotar en un papel la razón por la cual habíamos decidido internarnos en el INCAE pordos años a realizar una maestría. ¿Por qué estábamos ahí? Al principio este consejo me pareció
    • poco valioso ya que yo tenía muy claro que quería estudiar para superarme. Sin embargo, almes de estar inmerso en el ambiente competitivo del INCAE y a un plan de estudios tanriguroso que exigía estudiar todos los días hasta altas horas, no podía evitar preguntarme, ¿quéestoy haciendo aquí?Al igual que en el caso de mis estudios en INCAE, las empresas que inician programas deinnovación deben tener muy claro por qué lo están haciendo, de manera que cuando las cosasse pongan difíciles y los primeros obstáculos empiecen a aparecer, recuerden por qué iniciaronsu viaje de la innovación y tengan la claridad estratégica y la motivación para seguirperseverando.I.Analicemos ahora el caso de una empresa productora de cemento en Centroamérica, que pormuchos años había compartido el mercado con otro competidor y caído en ciertacomplacencia. Luego llegó la crisis financiera a nivel mundial y el sector de la construccióndecayó. Esto, aunado a la entrada de un tercer competidor al mercado, “despertó” a laempresa y la hizo reconocer la importancia de iniciar un programa de innovación sistemática ycontinua. A continuación se muestra la declaración de por qué la empresa deseaba iniciar unprograma de innovación. EJEMPLO 1 POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DE CEMENTO
    • Uno de los elementos a destacar en este ejemplo es que esta la empresa se ha fijado una metaaltamente retadora dentro de sus intenciones por innovar. Apuntó a incrementar el consumoper cápita de cemento a 350 kg al año, cuando lo que se estaba consumiendo en el país eraapenas 250 kg. Muchas personas pensaron que la meta definida por la Gerencia General eraimposible y que la única forma de alcanzarla sería a través de la innovación.II.Durante 2009, el turismo en Costa Rica experimentó una baja que también afectó a la industriade alquiler de automóviles, la cual se había convertido en una categoría ‘comodín’. Es decir,para el turista daba igual alquilar un auto compacto o un ‘4x4’ de cualquier empresa, siempre ycuando obtuviera el menor precio. Bajo este contexto, Toyota Rent a Car buscaba dar un golpede timón en el mercado, de manera que inició un proceso para encontrar estrategias realmenteinnovadoras que facilitaran una diferenciación y ventaja competitiva. A raíz de este proceso, laempresa definió la siguiente declaración de por qué deseaba iniciar un programa de innovación. EJEMPLO 2 POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN EN UNA EMPRESA DE ALQUILER DE AUTOMÓVILES
    • III.Seguidamente mostramos un último ejemplo correspondiente del Instituto Nacional deBiodiversidad (InBio) en Costa Rica. Esta organización no gubernamental había sobrevivido conel apoyo de fondos internacionales por muchos años, hasta que llegó un momento en que losfondos se redujeron o agotaron y la organización se vio en la necesidad de auto-financiar suoperación. Uno de los factores claves para innovar fue la generación de bionegocios o negociosen donde la biodiversidad permitiera crear riqueza para la sociedad y garantizar lasostenibilidad de la institución. POR QUÉ INICIAR UN PROGRAMA DE INNOVACIÓN SEGÚN EL INSTITUTO NACIONAL DE BIODIVERSIDAD DE COSTA RICA (INBio)
    • Como puede observar, cada una de estas organizaciones, en industrias muy diferentes entre sí,llegaron a la conclusión que debían convertir la innovación en una de sus prioridadesestratégicas para sobrevivir en el futuro e iniciaron programas para sistematizar sus esfuerzos.Una vez que las empresas definen el por qué innovar e iniciar un programa de innovación yreconocen la importancia de la innovación y por qué se debe sistematizar, se debe pasar alsiguiente elemento de plan. Este consiste en definir la innovación.  ¿Por qué razón va a iniciar su empresa un programa o proceso de innovación?  ¿Piensa que en su empresa la innovación es una prioridad estratégica o el sabor del mes?  ¿Comparten todos en su organización el mismo sentido de urgencia hacia la innovación? 2. Definición Operativa de la InnovaciónComo analizamos en el Capítulo 1, uno de los obstáculos más grandes para implementar lainnovación en una empresa es que cada persona tiene una idea muy diferente de lo quesignifica innovar.Es importante entonces desarrollaruna definición clara y concreta que Existen dos elementos clave paratoda la organización comparta, demanera que los esfuerzos de definir exitosamente la innovación:innovación sean enfocados A) ¿Qué es la innovación para laadecuadamente. La definición empresa? B) ¿Cuáles criterios definirán si una idea es innovadora?
    • operativa de innovación permitirá definir metas, evaluar las ideas y monitorear resultados.Cuando una empresa tiene muy bien definido el concepto, estará en capacidad de calificar quées o no una innovación, y tomar decisiones acerca de cuáles ideas sí se pueden desarrollar ycuáles no.¿Qué es la innovación para la empresa?No podemos enfatizar lo suficiente en este punto: las organizaciones deben establecer ycomunicar con claridad lo que significa la innovación dentro de ellas. Si una empresa compiteen la industria de alimentos, el significado de innovar será totalmente diferente al que le daríaun banco.De acuerdo con nuestra experiencia, los beneficios que se obtienen al converger en unadefinición pueden resumirse en:  Dirige a la organización hacia una meta común.  Da consistencia en todos los niveles cuando se hable de innovación.  Facilita la toma de decisiones sobre la evaluación e implementación de proyectos innovadores.  Ayuda a filtrar y seleccionar ideas.  Ayuda a los innovadores a saber dónde enfocarse para hacer sus ideas más innovadoras.  Mantiene la integridad y credibilidad.  Da objetividad y estándares para la innovación.  Asegura alineamiento y consistencia entre unidades de negocios, departamentos y equipos.I.Mc Donald’s Colombia tiene un programa de innovación para que todos los colaboradores de laempresa aporten ideas, y define la innovación de la siguiente manera: “Innovar en McDonald’s es trabajar con motivación, proactividad e imaginación para generar experiencias de valor que atraigan y encanten a nuestros clientes internos y externos”.
    • Fuente: Katharsis (www.katharsis.com.co)Observe que esta no es la típica definición de un libro de texto, sino que tiene la personalidadde la empresa y su marca, además que se enfoca en las realidades específicas de la industria decomidas rápidas.Si usáramos la definición de innovación que aparece en Wikipedia, no tendría mucho sentidopara la realidad de la empresa:“La innovación, según el diccionario de la Real Academia Española, es la creación o modificaciónde un producto, y su introducción en un mercado.”Cada empresa debe definir la innovación a su medida. Como se puede apreciar en la definiciónde Mc Donalds’s Colombia, la empresa no hace tanto énfasis en que la innovación va a ser eldesarrollo de nuevos productos, ya que al tratarse de una franquicia, la empresa recibe lamayoría de sus productos de su casa matriz. En contraste, enfoca los esfuerzos de innovaciónde su gente en generar experiencias que encanten a los clientes. Una buena definición deinnovación debe lograr precisamente eso: enfocar los esfuerzos de innovación de loscolaboradores y de una forma u otra, definir la estrategia de dónde va a innovar la empresa.II.Sardimar es una empresa líder en la producción y comercialización de atún, sardina y productosdel mar en Centroamérica y el Caribe, que ha decidido sistematizar sus esfuerzos para innovar.Define la innovación así:
    • ¿Nota cómo la empresa ha enfatizado en definir la innovación como la implementación de unaidea? Esto lo hace con el objetivo de distinguir claramente entre innovación y creatividad. Loscolaboradores de esta empresa no podrán decir que innovaron cuando tengan una idea, sinohasta que se haya implementado y producido valor a la empresa.Otro aspecto a destacar es que la empresa ha definido varios principios base que deben cumplirsus ideas innovadoras, por ejemplo, otorgar una ventaja competitiva a la empresa, dar valor ala marca o tener el potencial de revolucionar las expectativas del cliente. Este elemento es muyimportante porque la empresa ha innovado en el pasado, pero la mayoría de sus innovacioneshan sido incrementales, como agregar un nuevo ingrediente o sabor al atún (pejibaye, oréganoo ajo), pero nada verdaderamente radical. En este sentido, el Gerente de la empresa quería quela definición de innovación los retara a generar ideas que sorprendieran al consumidor.Muchas empresas se lanzan a implementar programas de innovación y al año se dan cuentaque solo han recibido ideas incrementales de parte de sus colaboradores. La definición deinnovación no solo ayuda a mejorar la calidad de las ideas, ya que la gente revisa la idea queestá proponiendo contra la definición de innovación de la empresa, sino que también evitaresentimientos de la gente cuando sus ideas son rechazadas. Abordaremos este tema conmayor detalle más adelante en el capítulo.
    • III.Observe a continuación la definición que sugirió una empresa del sector público con la quetrabajamos, la Compañía Nacional de Fuerza y Luz:Al tratarse de una institución que se dedica a la generación, distribución y comercialización deenergía eléctrica, el aspecto más relevante de la definición radica en excluir la iniciativa de quesu gente invente nuevos productos (su único producto ya está inventado), sino que estáenfocando sus esfuerzos en la innovación de procesos. Desde este punto de vista, la soladefinición de innovación empieza a responder a la pregunta de dónde va a innovar la empresa yqué tipo de ideas requiere para mejorar su ventaja competitiva.IV.La definición de innovación puede y debe variar con el tiempo conforme la empresa madura yaprende en su proceso de innovación. Por ejemplo, Grupo Nación, un conglomerado decomunicaciones y medios impresos que forma parte del Grupo de Diarios de América Latina(GDA), inició con una definición de innovación pero la modificó luego del primer año delprograma debido a sus experiencias y cambio de visión sobre el concepto.
    • Definición Inicial (Año 0)Para Grupo Nación innovar es implementar una nueva idea que le produzca valor a la empresa.Una nueva idea producirá valor si aumenta las ventas, reduce los costos o mejora la imagen ycredibilidad del Grupo Nación. Las ideas innovadoras deberán cumplir los siguientes principiosguía:Alineamiento con la Estrategia¿Se alinea esta idea con la estrategia actual del Grupo Nación y sus valores?Enfoque en el Cliente¿Satisface esta idea una necesidad latente en el mercado?Ventaja Competitiva¿Nos dará esta idea una ventaja competitiva inmediata o a largo plazo?Velocidad al Mercado (time to market)¿Somos los primeros en ofrecerle esto al mercado?Definición Segundo Año del ProgramaLa innovación no es una responsabilidad más de todos nosotros. Será la forma de hacer lascosas en todas las áreas de la empresa. Ejecutaremos la estrategia de la empresa coninnovación y responsabilidad social. La innovación no será una cosa paralela, sino será unaforma de operacionalizar la estrategia. Visualizamos el programa de innovación como laherramienta para que todas las áreas de la empresa hagan su propio esfuerzo de innovación. Elobjetivo es que la estrategia se haga con innovación.  ¿Cuál es la definición de innovación que usa su empresa?  ¿La conocen todos los colaboradores?  ¿Cómo inspira su definición de innovación de innovación a cuestionar el status quo? 3. Establecimiento de una Visión de InnovaciónUna vez que la empresa tiene conciencia de lo que significa innovar para ella, se requieredescribir un panorama futuro de dónde se quiere llegar con esa innovación, es decir, estableceruna visión de la innovación.La visión:
    •  Será la base de los esfuerzos de innovación y proveerá una dirección clara sobre cómo innovará la organización.  Resume en lo que se convertirá la empresa si los esfuerzos de innovación son exitosos.  Debe ser aspiracional e inspiradora, de manera que motive por medio de un propósito a todas las personas involucradas en los esfuerzos de innovación.  Debe ayudar a identificar obstáculos y dar una señal para romper con el pasado.  Pone a todo el mundo en la misma página si surgieran opiniones fragmentadas sobre lo que debe hacer la organización para innovar.IMPORTANTE: No se debe confundir la visión de la innovación con la visión de la empresa. Laprimera se enfoca en cómo la innovación ayudará a la empresa a transformarse y alcanzar susobjetivos, mientras que la segunda establece dónde se visualiza la empresa en el futuro.Obviamente ambas deben estar alineadas, pero la visión de la innovación es mucho másespecífica.A continuación presentamos un ejemplo de visión de la innovación de una empresa deproductos de consumo masivo de Centroamérica:
    • Tal y como puede notar, esta empresa ha declarado que desea ser exitosamente innovadora yfijado la dirección de sus esfuerzos de innovación en tres grandes pilares: crecer, apasionar alos clientes con sus marcas y desarrollar una cultura de innovación.  ¿Tiene su empresa una clara visión de hacia dónde la va a llevar la innovación? 4. Definición de Objetivos y Metas de la InnovaciónLuego de definir la visión de la innovación es necesario especificar los objetivos que se deseanalcanzar con el programa o proyecto.Los objetivos representan los fines en los que se encamina la innovación, y deben estaralineados con la estrategia y metas del negocio de modo tal que el proceso de innovación sevaya cumpliendo paralelamente con el propósito de la empresa. Así, la exitosa implementaciónde proyectos innovadores ayudará a sobrepasar las metas de la organización.En esta fase tomamos la visión de Innovación y la desgranamos en objetivos específicos, loscuales reflejan los resultados que el programa de innovación desea alcanzar y al mismo tiempojustifican las actividades de innovación.A continuación se presenta un ejemplo de cómo trasladar la visión de la innovación a objetivosespecíficos:Objetivos de Innovación de Empresa de Productos de Consumo Masivo en Centroamérica- Implementar una plataforma de desarrollo de nuevos productos y negocios que permita a laempresa crecer a doble dígito y obtener ingresos por US$5 millones provenientes de sus nuevosproductos para el año 2015.- Obtener ahorros de costos por innovaciones en procesos por US$500,000 anuales.- Fortalecer y mantener una cultura de innovación donde todo el personal haga de lainnovación parte de su trabajo diario y crear un espacio y estructura para desarrollar elpotencial de todas las personas para crear e innovar.- Crear un proceso para capturar y evaluar ideas en todas las áreas de la empresa.- Generar esquemas de reconocimiento para los innovadores.- Definir métricas para evaluar el desempeño innovador.
    •  ¿Cuáles son los objetivos de innovación de su empresa?  ¿Cuáles metas concretas espera alcanzar su empresa como resultado de sus esfuerzos de innovación?¿Cómo saber en qué innovar y hacia dónde enfocar los esfuerzosinnovadores en una empresa? 5. Establecimiento de una Estrategia y Vectores de InnovaciónUna estrategia de innovación consiste en diseñar un plan de acción dentro de la organizacióncon el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos de innovación.Hemos insistido que la estrategia de innovación tiene que ir de la mano con la estrategia de laempresa; cuando esto no sucede, generalmente surgen problemas serios a la hora de innovarya que los esfuerzos de innovación se desvían del propósito del negocio.Ligado a lo anterior, tenemos que la estrategia de innovación va orientada a definir dóndeinnovar de acuerdo con lo que realmente necesita la empresa. La creación de la estrategia deinnovación se compone de tres elementos fundamentales: 1. El Arcoíris de Innovación y Mapa de Oportunidades de Innovación 2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de Innovación 3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de Innovación 1. El Arcoíris de Innovación y el Mapa de Oportunidades de InnovaciónDos herramientas muy útiles para enfocar los esfuerzos son el uso del Arcoíris de Innovación yel Mapa de Oportunidades de Innovación. Ambas serán descritas a continuación.El Arcoíris de Innovación refleja los ocho diferentes tipos de innovación en donde una empresapuede innovar (Ver Capítulo 1). Las organizaciones deben decidir cuáles colores utilizar en suestrategia para cumplir con los objetivos de innovación. EL ARCOÍRIS DE LA INNOVACIÓN
    • Una vez que se conocen los colores de la innovación, el siguiente paso es preguntarse: Deacuerdo con los objetivos de innovación de la empresa, ¿cuáles tipos de innovación se debenproducir para cumplirlos?Por ejemplo, la empresa de comidas rápidas Pollo Campero, luego de analizar el arcoíris de lainnovación, definió cuatro focos en donde deseaba enfocar sus esfuerzos:
    • Como usted puede ver, la empresa no está innovando en todos los colores del arcoíris sino enaquellos donde, de acuerdo con su estrategia empresarial y necesidades de negocio, lainnovación puede causar un mayor impacto. Estos focos de innovación pueden cambiar año conaño, dependiendo de las necesidades de la empresa.Cuando una empresa tiene varias unidades de negocio es necesario definir los focos de lainnovación para cada una de las unidades, tal como se muestra en el siguiente ejemplo de unaempresa productora de cemento:
    • Esta empresa cuenta con cinco unidades o áreas de negocio, donde una es Cemento, otra esAgregados, la otra RMX (productos de concreto premezclado), Productos de Concreto y el áreaCorporativa. Si observa con detenimiento, en la unidad de cemento el foco de la innovaciónestá en nuevos modelos de negocios, nuevos canales de distribución y nuevas alianzasestratégicas como prioridad alta, mientras que nuevos procesos o tecnologías como prioridadmedia, llamando la atención que la empresa no desea prestarle ninguna atención a lainnovación en nuevos productos.Esto se debe a que en una industria tan estable como la del cemento, las oportunidades no seencuentran en inventar y lanzar al mercado un nuevo cemento (por ejemplo, cemento colormarrón), sino en inventar nuevos modelos de negocios o entablar alianzas estratégicas paracrear obras de infraestructura que requieran más cemento.Por otro lado, en la división de PC (Productos de Concreto), la empresa considera que lainnovación en nuevos productos es fundamental para obtener una ventaja competitiva en elmercado y justo en esa división el foco se centra en el lanzamiento de nuevos productos.Finalmente, observe cómo la unidad corporativa, que ofrece servicios como Contabilidad yRecursos Humanos al resto de las unidades, se enfocará en la innovación de procesos parahacer más eficientes sus actividades.
    • La utilización de esta herramienta tiene un funcionamiento sencillo. Una vez que la empresaestablece los colores donde es necesario innovar mediante sus objetivos de innovación, se pasaa definir en cuáles áreas del negocio van a participar esos colores, y luego se establecenprioridades de innovación. No consiste únicamente en decir que se van a crear nuevosproductos y servicios, sino también en definir, con base en los objetivos de innovación, encuáles áreas de la empresa se van a crear nuevos productos y servicios.Es fundamental aclarar que este mapa es un panorama general acerca de las áreas en donde sebusca generar ideas que lleven al color de innovación que se determinó de acuerdo con losobjetivos de innovación. Es decir, se fijan las áreas en donde más adelante se promoverá lageneración de ideas para cada círculo del Mapa de Oportunidades.Realizando esta actividad, las empresas pueden clasificar más fácilmente sus necesidades yoportunidades de innovación. Además, al organizarse de esta forma los colaboradores tieneuna visión más clara de dónde hay que innovar una vez que se comunique la estrategia deinnovación. La principal ventaja de esta herramienta es que abre paso a una generación deideas más ágil dentro de la organización; ideas que van amarradas a la visión de la empresa.El Mapa de Oportunidades, por su parte, proporciona la ventaja de clasificar oportunidades deinnovación para cumplir con los objetivos de una manera visualmente atractiva. La herramientaes parte de la Estrategia ya que indica cuáles áreas se deben atacar para lograr las metas deinnovación. Las empresas normalmente no cuentan con los recursos para aprovechar todas lasoportunidades, razón por la cual se torna necesario separarlas dependiendo de la prioridad quese les asigne.Esta herramienta se puede utilizar de formas diferentes y creativas para definir la estrategia deinnovación de la empresa por marcas o por mercados geográficos.Por ejemplo, la empresa Florida Bebidas, en su unidad de negocios de bebidas alcohólicas,tomó todo su portafolio de cervezas y definió una estrategia de innovación para cada una desus marcas utilizando el Arcoíris de la Innovación. La empresa definió el rol que jugaba cadamarca dentro del portafolio y las metas que cada marca tenía en cuanto a crecimiento yparticipación de mercado para los próximos años. Con base en esto determinó que algunas desus marcas debían innovar en nuevos productos (nuevos sabores, nuevas extensiones de línea),mientras que otras marcas debían hacer énfasis en nuevos empaques. Otras marcas noinnovarían en productos, sino que concentrarían sus esfuerzos en innovar en actividades demercadeo y activaciones de marca en el punto de venta. El hecho de contar con una estrategiade innovación clara para su portafolio de productos se convirtió en un factor clave para queesta empresa enfocara sus recursos y esfuerzos de innovación en las acciones que a medianoplazo se traducirán en mayor impacto y ventaja competitiva.
    • Una vez que se ha utilizado la herramienta del Mapa de Oportunidades, el siguiente paso esdefinir los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de innovación.  ¿Tiene su empresa una estrategia de innovación clara?  ¿Tiene su empresa definido en qué colores del arcoíris de la innovación desea innovar?  ¿Tiene su unidad o departamento definidos cuáles van a ser los focos y prioridades de la innovación para este año?  ¿Tiene claro cómo va a innovar su empresa en cada una de sus marcas y productos? 2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de InnovaciónEstos vectores representan las trayectorias en las que deben enfocarse los esfuerzos deinnovación para ayudar a la empresa a crecer. Son los principales pilares en donde se deseaproducir resultados de innovación que representen una rentabilidad superior para la
    • organización. Marcarán una guía para las decisiones sobre cuáles oportunidades de innovaciónqueremos seguir y servirán para evaluar en cuáles proyectos de innovación se debe invertir.Siguiendo con el ejemplo de la empresa de cemento, luego de establecer sus oportunidades deinnovación de acuerdo con sus objetivos, identificó sus vectores de crecimiento de la estrategia.La empresa deseaba tomar tres trayectorias para innovar: 1) vivienda y edificación, 2)infraestructura y 3) espacio público. Estas son las áreas en donde la empresa considera quepuede vender más cemento y por lo tanto guiarán su estrategia de crecimiento de innovación.La siguiente pregunta sería, ¿de qué manera define la empresa cómo innovar en estosvectores?La empresa toma cada uno de los círculos del Mapa de Oportunidades y los clasifica en el ejemás conveniente y que representa la oportunidad más accesible de innovación. Seguidamente,se crean agrupaciones (clusters) de oportunidades. Por ejemplo, si la empresa en su Mapa deOportunidades definió que quiere crear nuevos productos en el área de productos de concreto,el siguiente paso de la empresa es definir hacia dónde irán dirigidos esos esfuerzos. Es decir, sibusca crear nuevos productos en el área de productos de concreto únicamente para proyectosde espacio público, o por el contrario, si desea dirigir esfuerzos para todos los vectores. VECTORES DE CRECIMIENTO PARA UNA EMPRESA FABRICANTE DE CEMENTOUna empresa de alimentos de consumo masivo diseñó sus vectores de crecimiento de lasiguiente forma:
    • Como usted puede ver, la empresa desea crecer en 1) incrementar el consumo per cápita desus productos, 2) crear nuevas ocasiones de consumo, es decir, si sus productos solo seconsumen al almuerzo, persuadir a los clientes de que lo consuman en la cena, y 3) nuevasexperiencias, crear nuevas experiencias en el punto de venta para que la gente se identifiquemás con sus marcas.Nota: El Consumo Per Cápita como Guía para el Potencial de CrecimientoEn nuestros proyectos de consultoría hemos aprendido algo de nuestros clientes sobre la formaen que ven las oportunidades de crecimiento para los vectores de crecimiento de su estrategiade innovación. En repetidas ocasiones nos hemos dado cuenta que utilizan el consumo percápita de su producto a nivel mundial para evaluar el potencial de crecimiento en su mercadoespecífico. Por ejemplo, en México, un cliente que vende productos de higiene femenina,comparaba el consumo per cápita de tampones en México versus el de Australia (país en dondelas mujeres consumen más tampones en el mundo). Esta práctica es útil no solo para apreciardiferencias en los hábitos de consumo e idiosincrasia de los países, sino también el potencial decrecimiento. Un cliente de la industria del atún comparaba el consumo per cápita de atún enCentroamérica. Mientras que en Costa Rica se consumen en promedio 12 atunes al año percápita, en el resto de los países de Centroamérica es menos de 1 al año. De modo similar, unfabricante de Cemento comparaba el consumo de cemento en su país, que era de 250 Kg porpersona al año, versus Singapur que era de 1,000 Kg al año. Esto no significa que la personapromedio consume 1,000 kg de cemento al año, sino que si se toman todos los Kg que consumela economía del país en hacer edificios, carreteras y viviendas, en promedio representa 1,000 kgpor ciudadano. Con base en estas cifras las empresas descubren el potencial de crecimiento que
    • pueden hallar en sus mercados y se fijan metas agresivas para aumentar sus ventas y modificarlos hábitos del consumidor en sus respectivos países, considerando -claro está- que muchasveces los hábitos de consumo implican factores culturales difíciles de cambiar en el corto plazo.En resumen, los objetivos de innovación corresponden a algún tipo de innovación que requierela empresa. La organización debe priorizar en cuáles áreas del negocio desean aplicar ese tipoespecífico de innovación, de manera que estas representen oportunidades de innovación queeventualmente irán dirigidas hacia los diferentes vectores de crecimiento en los que la empresabusca crecer.O dicho de forma gráfica: TRANSFORMACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE INNOVACIÓN  ¿Tiene claro cuáles los vectores van a impulsar el crecimiento de la empresa en los próximos años? 3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de InnovaciónEl Balance Scorecard es una herramienta muy popular que integra las cuatro perspectivas deuna estrategia de una empresa. Las perspectivas son: financiera, cliente, procesos, yexperiencia y aprendizaje. Hemos usado esta herramienta con bastante éxito en AméricaLatina para crear una representación visual de los objetivos de innovación y la relación causa-efecto entre ellos, además de los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
    • Esta herramienta sirve para comunicar la estrategia de innovación a todos los colaboradores dela empresa de una forma sencilla y concreta.A continuación se muestra el Cuadro de Mando Integral de innovación que desarrollamos paraun grupo bancario con presencia en Centroamérica.Como se puede ver, empezando de arriba a abajo por la perspectiva financiera, este banco seha propuesto para el año 2013 obtener un “premium” o beneficio de los esfuerzos deinnovación, que represente que el 20% de las utilidades del banco provengan de proyectosderivados de la iniciativa de innovación.Para lograr esto, el banco desea aumentar sus ingresos a través del crecimiento de fuentesnuevas y actuales y “cross-selling” (venta cruzada donde ofrece servicios a sus clientes detarjeta de crédito y viceversa), al mismo tiempo que planea reducir sus costos al alcanzar unmenor costo operativo, gastos generales y administrativos.Para alcanzar esos resultados financieros, desde la perspectiva del cliente la empresa desea ser‘el banco a utilizar’, por lo que ha enfatizado en cinco atributos fundamentales dentro de su
    • propuesta de valor: ser siempre el primero en el mercado, ofrecer servicios diferenciados,diseñar productos adecuados a las necesidades de sus clientes, dar el mejor servicio al cliente yganarse la confianza de sus clientes.Desde el punto de vista del proceso de innovación, el banco ha decidido enfocar sus esfuerzosen crear nuevos modelos de negocios, desarrollar nuevos productos y servicios, buscar nuevosmercados o canales de distribución, innovar en nuevas experiencias, alianzas estratégicasinnovadoras e innovar en nuevos procesos o tecnologías.El logro de dichos focos depende de un proceso que empieza por la búsqueda de oportunidadesde innovación para producir un portafolio de ideas, lo que ha llamado ‘la fábrica de ideas’.Luego planea convertir algunas de esas ideas en experimentos estratégicos de innovación, conel fin de reducir el riesgo antes de lanzarlos al mercado, y finalmente los transformará enproyectos de innovación.Tal y como se aprecia en la perspectiva inferior, la de aprendizaje y crecimiento, el banco tienemuy claro que para alcanzar estos objetivos requiere desarrollar en su gente las competencias yhabilidades de la innovación, desarrollar a los líderes de innovación, crear equipos multi-funcionales colaborativos y crear una cultura de innovación. Este cuadro de mando integralresume de forma gráfica y concreta la forma en que el banco proyecta alinear todos susesfuerzos de innovación.  ¿Tiene su empresa una forma visual de comunicar cómo está integrando todos sus esfuerzos de innovación?
    • 6. Definición de las Campañas de Ideas y Proyectos de InnovaciónUna vez que se ha definido una estrategia de innovación general, ésta se debe aterrizar en lascampañas de ideas y/o proyectos de innovación que la empresa realizará durante el año.Los programas de innovación buscan crear una cultura capaz de buscar oportunidades, ofrecernuevas ideas constantemente, y velar para que cada una de las personas de una organizaciónpueda generar ideas, evaluarlas y ejecutarlas en equipos a cualquier hora y en cualquiermomento. Sin embargo, en la práctica la gente necesita estímulos que indiquen el tipo de ideasrequeridas y cuándo presentarlas.Es por esto que se recomienda utilizar campañas de innovación o concursos de ideas paraenfocar los procesos innovadores. Estas campañas detallan un periodo límite de tiempo paraque los colaboradores generen ideas sobre una oportunidad o problema en específico. Lasideas ganadoras se evalúan y posteriormente se ejecutan por equipos multidisciplinarioscuidadosamente seleccionados.Una manera muy ordenada de cumplir con los objetivos de innovación es realizar campañas poroportunidades. Por ejemplo, si la empresa decidió que quiere un nuevo servicio para unaunidad de negocio específica, se organiza una campaña, se le pone límite de tiempo y secomunica a todos los colaboradores para que generen ideas con respecto a esa oportunidad.Historia: Autopsia de Un Proceso de Innovación FallidoHace algún tiempo, una importante empresa proveedora de tecnologías de información conpresencia en cinco países de América Latina nos llamó para que hiciéramos una autopsia de porqué su programa de innovación había muerto. Lo primero que hicimos fue preguntarles quéhabían hecho. Ellos nos dijeron:“Debido a que la innovación es muy importante para nuestra empresa, le pedimos a todo elpersonal que nos enviara ideas innovadoras. Al principio todo parecía marchar muy bien, en
    • enero recibimos 60 ideas, en febrero recibimos 45 ideas, en marzo recibimos 20 ideas, en abril 5y luego se “secó” la tubería. Dejamos de recibir ideas. ¿Qué le pasó a nuestro programa?”Nosotros les preguntamos: ¿qué tipo de ideas le pidieron a la gente? Ellos contestaron:“Ideas innovadoras.”Nosotros insistimos, ¿Ideas innovadoras para qué? Ellos repitieron:“Ideas innovadoras. De cualquier cosa, nuevos productos, nuevos procesos, nuevos servicios”.“Ese es el problema”, fue nuestra reacción inmediata.Hemos visto muchísimas empresas en América Latina que nos cuentan versiones semejantes deesta historia en donde sus programas de innovación fracasan. Aunque uno podría pensar que lainnovación y la creatividad son procesos libres en donde el cielo es el límite y no hayrestricciones, la verdad es que la innovación necesita foco y restricciones. Es algo que alprincipio suena contra-intuitivo o ilógico, pero es cierto.Uno no puede pedir a la gente ideas en general, porque se pierde. Es preciso enfocar lascampañas de ideas en torno a temas, retos o problemas específicos que posee una empresa.Por ejemplo: Queremos ideas para reducir los tiempos de proceso de aprobación de créditos personales. Queremos ideas para un nuevo producto para el segmento de amas de casa entre 25 y 35 años. Queremos ideas de una nueva tecnología para reducir los costos de procesamiento de datos.Adicionalmente, hay que definir un límite de tiempo para las campañas de ideas. De locontrario, los latinos somos muy dados a dejarlo para después. “Queremos ideas para resolvereste reto del negocio y las recibiremos durante el mes de febrero”, es un buen ejemplo deconvocatoria.IMPORTANTE:Hemos comparado la productividad de ideas de empresas que simplemente piden ideas engeneral a sus colaboradores durante todo el año, tipo buzón de ideas abierto todo el año, sincampañas o focos de innovación, con la de empresas que hacen pocas campañas de ideasenfocadas en retos específicos de innovación durante todo el año.Para dos empresas de alrededor de 500 colaboradores, la empresa que hizo campañas sin focorecibió alrededor de unas 200 ideas al año, mientras que la otra hizo unas 3 campañas
    • enfocadas al año, una en febrero, otra en julio y otra en noviembre, para un promedio de 150ideas por campaña, es decir, un total de 450 ideas por año. Estos números reflejan el poder deenfocar los esfuerzos de innovación y definir un límite de tiempo para las campañas.Por otro lado, hay algunas personas que me han preguntado, y con toda razón: “¿Qué pasa si aun colaborador se le ocurre una idea realmente innovadora, pero en ese momento la empresano tiene una campaña específica que esté pidiendo ese tipo de ideas? ¿Se pierde esa idea? ¿Lagente debe dar ideas sólo cuando hay campañas de innovación?”La respuesta es que las campañas de innovación, aunque permiten enfocar los esfuerzos, nodeberían ser una limitante y lo ideal en contar con una campaña abierta de ideas que permita ala gente canalizar sus aportes. Sin embargo, hay que especificar el tipo de ideas que la empresaanda buscando y tener una lista de verificación que permita a la gente revisar la validez de susideas (¿Está alineada con los objetivos estratégicos de la empresa?, ¿Aumenta las ventas oreduce los costos?, etc.)Resumamos.Como parte de aterrizar la estrategia de innovación de la empresa, se deben definir campañas,retos o concursos para estimular las ideas innovadoras en los colaboradores de la organización.Lo ideal es que cada campaña cuente con un enfoque claro, definiendo la audiencia que podríaparticipar en la campaña, el periodo durante el cual va a estar abierta la campaña y la fechalímite para recibir ideas. La audiencia de cada campaña puede variar dependiendo de losobjetivos de la misma, desde incluir a todos los colaboradores de la empresa, a undepartamento o incluso a personas de afuera de la empresa, como clientes o proveedores.Cuidado: Defina muy bien la audiencia para su campañaEn nuestra práctica de consultoría nos hemos percatado que aunque uno desea que todo elpersonal de una empresa participe en las campañas de ideas, bajo el principio de que unabuena idea puede venir de cualquier persona y de cualquier lugar de la empresa, en la prácticaesto no ocurre así.Por ejemplo, cuando se promueve una campaña de ideas de nuevos productos en todo elpersonal, son pocas las personas que realmente pueden aportar ideas valiosas. Generalmente,las mejores ideas vienen del personal que está en contacto con los clientes y conoce susnecesidades latentes, o personas del departamento de Mercadeo, que está al tanto de lasinvestigaciones de mercado que realiza la empresa.
    • Las campañas en las que hemos visto que funciona mejor la convocatoria general son lasdirigidas a reducir costos en los procesos, ya que todo el mundo trabaja o tiene relación directacon algún proceso de la empresa. En síntesis, para generar buenas ideas hay que tenerconocimiento del reto o problema que se desea resolver.A pesar de los beneficios que hemos señalado de las campañas de innovación enfocadas, unade las quejas que recibimos con mayor frecuencia de los Gerentes Generales de empresaslatinoamericanas que tienen programas de innovación, es que la mayoría de concursos de ideasproduce sólo ideas de mejoras incrementales, pero no radicales o revolucionarias.Las campañas de ideas son muy buenas para crear una cultura de innovación en el personal yfomentar su participación; sin embargo, no consideramos conveniente depender únicamentede campañas de ideas para innovar en una empresa. Es por esto que también se aconsejaaterrizar la estrategia de innovación en proyectos específicos asignados a un grupo de personastalentosas, en vez de diseñar una campaña abierta de ideas a un grupo más numeroso. Estosequipos deberán trabajar en el proyecto utilizando metodologías específicas para el reto que seplantea, ya que dependiendo del tipo de proyecto de innovación (nuevo producto, innovaciónde proceso, innovación en la experiencia del cliente, nuevo modelo de negocios), así será el tipode metodología por emplear en el proyecto.En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de cómo una empresa aterrizó su estrategia deinnovación en campañas de ideas y proyectos de innovación, en donde para cada uno sedefinieron objetivos, audiencias o equipos, metodología de innovación o generación de ideas, yfechas de implementación.
    • PLAN PARA LAS CAMPAÑAS y PROYECTOS DE INNOVACIÓN 2011 Iniciativa Objetivo Audiencia Metodología Fecha de Fecha de o Equipo Inicio Finalización Campañas de IdeasCampaña de mejora Mejorar la Todo el Concurso abierto 1-Mayo 31-Mayode servicio al cliente satisfacción del personal en las sucursales cliente de 80% a 90% Campaña de Reducir los Todo el Concurso abierto 1--Julio 31-Julioreducción de costos costos de la personal empresa en 5% Campaña Apoyar la Todo el Concurso abierto 1-Enero 31-Diciembre Permanente cultura de personal (cualquier tema innovación siempre y cuandoesté relacionado con la estrategia de la empresa)Campaña de ideas de Ver nuevas Todos los Concurso abierto 1--Julio 31-Julio proveedores tecnologías proveedores(innovación abierta) que hay en el mercado para diferenciar a la empresa Proyectos de Innovación Diseño de un nuevo Aumentar las Equipo de Con el apoyo de 1-Marzo 1-Julio producto para los ventas de la Mercadeo empresa desegmentos de mayor empresa en consultoría crecimiento un 3% externa Mejora de los Reducir las Equipo TRIZ (Pensamiento 1-Junio 1-Julio servicios quejas en un multi- Inventivo transaccionales en 50% disciplinario Sistemático Internet con gente de TI  ¿Tiene claro su empresa en cuáles campañas de ideas y proyectos de innovación va a enfocar sus esfuerzos este año?
    • 7. Retorno Sobre la Inversión Esperado de los Esfuerzos de InnovaciónUna estrategia de innovación necesita un presupuesto de innovación. En término más latinos,no se puede hacer chocolate sin cacao. Si vamos a estimular la generación de ideas en todo elpersonal, van a generarse proyectos de innovación y la empresa debe tener recursosdestinados a apoyar esos proyectos. Adicionalmente, la empresa tendrá que disponer de unode los recursos más valiosos, es decir, el tiempo requerido por el personal para desarrollar losproyectos de innovación.Lo más importante es hacerle ver al equipo directivo que la innovación no es un gasto. Por elcontrario, tiene que ser concebida como una inversión cuya buena implementación representaun retorno significativo para la empresa. Para examinar el impacto de las innovaciones existeuna serie de métricas que explicaremos más adelante en un capítulo reservado exclusivamenteal tema.En América Latina hemos topado con todo tipo de decisiones financieras. Algunas empresasoptan por definir un presupuesto específico para los proyectos de innovación, otras dicen queuna vez que surjan los proyectos, si son rentables, el dinero va a salir del mismo presupuesto decada una de las unidades de negocio. En este sentido, muchas empresas han preferido que losproyectos de innovación sigan el mismo camino de cualquier otro proyecto de la empresa parasolicitar recursos, ya sea a través de un CAPEX (Capital Expenditure) u otros canales.La siguiente tabla muestra el estimado de retornos sobre la inversión y presupuesto deinnovación que hemos utilizado con varias empresas en la región. Las cifras son únicamentepara propósitos ilustrativos y variarán de país en país y según la industria, el tamaño de laempresa y los objetivos de innovación.
    • Estimado de Retornos y Presupuesto de Innovación para el 2011Utilidades adicionales esperadas por proyectos de innovación $ 1,150,000(Nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios)Ahorros adicionales esperados por proyectos de innovación $ 240,000(innovación de procesos, reducción de tiempos, mejora deproductividad(Total de Beneficios Esperados por Innovación (Anual) $1,390,000Presupuesto a invertir en proyectos de innovación $500,000(Se invertirá en proyectos que presenten una tasa de retornosuperior al costo de capital de la empresa)Presupuesto de horas hombre a invertir en el programa de 480 horas-hombre porinnovación (generación de ideas y ejecución de proyectos de mesinnovación)Presupuesto del Programa de InnovaciónSalario del Gerente de Innovación (medio tiempo de 1 persona) $24,000Evento de Lanzamiento del Programa $15,000Capacitación en Innovación y Creatividad $30,000  Congresos y conferencias sobre innovación  Capacitación de Líderes de Innovación  Talleres con Metodologías de Innovación y Creatividad  Programa de Competencias de los InnovadoresConsultorías de apoyo en innovación $50,000Presupuesto para incentivos, premios y reconocimiento a la $20,000innovaciónMateriales del Programa de Innovación $10,000  Videos y películas para inspirar a la gente a innovar  Biblioteca de innovaciónSoftware de gestión de ideas $30,000Total Presupuesto del Programa de Innovación (Anual) $179,000  ¿Ha definido su empresa un presupuesto de tiempo y dinero que va a invertir en la innovación?
    • Resumen del CapítuloEl éxito de un proceso exitoso de innovación depende de una correcta alineación con losobjetivos estratégicos de la organización, y de forma paralela, la definición exacta de quésignifica la innovación dentro del contexto empresarial específico.Una vez establecidos los puntos anteriores, se procede a definir la disponibilidad de recursoshumanos y financieros (presupuesto de innovación), para posteriormente crear el plan quepermitirá sistematizar la innovación en la empresa.Los elementos que debe contener son los siguientes: Elementos Detalle 1. Declaración de la Importancia de la Definir por qué la empresa desea iniciar un Innovación para la Empresa programa para sistematizar la innovación. 2. Definición Operativa de la Establecer la definición operativa que se Innovación utilizará para evaluar si algo es o no innovador en la empresa. 3. Establecimiento de una Visión de Definir una visión de la innovación para Innovación describir adónde se desea llegar a través de la innovación. 4. Definición de Objetivos y Metas de Definir los resultados específicos y la Innovación medibles que se espera alcanzar con la innovación. 5. Establecimiento de una Estrategia y Determinar de qué manera se piensa Vectores de Innovación enfocar la innovación y alinearla con la estrategia de la empresa. La creación de la estrategia de innovación se compone de tres elementos fundamentales: 1. El Arcoíris de Innovación y Mapa de Oportunidades de Innovación 2. Los Vectores de Crecimiento de la Estrategia de Innovación 3. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) de Innovación 6. Definición de las Campañas de Ideas Aterrizar cuáles son los esfuerzos de y Proyectos de Innovación innovación que se van a realizar durante el año. 7. Retorno Sobre la Inversión Establecer las pautas necesarias para Esperado de los Esfuerzos de calcular el retorno sobre la inversión del
    • Innovación proyecto o programa de innovación.