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Project Management Professional, Fondamenti

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Fondamenti del percorso per la certificazione PMP

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  • 1. La Guida al Project Management Body of Knowledge (Guida al PMBOK®) è uno standard riconosciuto per la professione del Project Management. Uno standard è un documento formale che descrive norme, metodi, processi e pratiche consolidate Il PMBOK è un marchio registrato di proprietà del Project Management Institute, Inc. © mario.gentili@mariogentili.it
  • 2. Un progetto è un’iniziativa temporanea necessaria a realizzare un prodotto, un servizio con caratteristiche di unicità. Il progetto inoltre: 1.coinvolge persone, 2.ha degli sponsor e/o degli utilizzatori, 3.Implica incertezza Cos’è un progetto? Cos’è un progetto? I progetti sono temporanei e hanno una fine. Al contrario, il lavoro operativo è continuativo e sostiene l’organizzazione nel tempo. La fine si raggiunge quando: •sono stati ottenuti tutti gli obiettivi del progetto , •il progetto è terminato poiché non si riesce a raggiungere gli obiettivi, •non sussiste più l’esigenza del progetto I progetti non sono da confondere con i prodotti (output del progetto). mario.gentili@mariogentili.it
  • 3. mario.gentili@mariogentili.it
  • 4. Il Project Management è l’insieme di •Conoscenze, esperienze (knowledge), •Capacità (personal attitudes, leadership, …) Cos’è un PM ? Cos’è un PM ? •Utilizzo di strumenti e tecniche (Performance) Il Project Management si esegue tramite la corretta applicazione e integrazione dei 47 processi di Project Management delle 10 aree di competenza, raggruppati logicamente, in 5 gruppi di processi. mario.gentili@mariogentili.it
  • 5. Gestire un progetto significa che il PM deve essere in grado di bilanciare i vincoli al progetto: La chiave del successo del PM è bilanciare e gestire i rischi ai fini della soddisfazione finale del cliente mario.gentili@mariogentili.it
  • 6. mario.gentili@mariogentili.it
  • 7. Un Project Management Office (PMO) è un’entità o funzione organizzativa a cui sono assegnate varie responsabilità correlate alla gestione centralizzata e coordinata dei progetti che ricadono sotto la sua area di responsabilità. Ci sono tre tipologie di PMO: Di supporto, che fornisce formazione, lesson learned. Il suo grado di controllo è minimo. Di controllo, fornisce metodologie, strumenti e processi. Il suo grado di controllo è moderato. Direttivo, se gestisce direttamente i progetti. Il suo grado di controllo è massimo. Cos’è un PMO ? Cos’è un PMO ? mario.gentili@mariogentili.it
  • 8. Una funzione primaria del PMO è supportare i PM in molti modi, tra cui: • gestire le risorse condivise su tutti i progetti amministrati dal PMO; • identificare e sviluppare metodologie di Project Management, buone prassi e standard; • addestramento, mentoring, formazione e supervisione; • monitorare la conformità agli standard in relazione alle direttive, alle procedure e ai modelli di documenti di Project Management tramite verifiche di progetto; • sviluppare e gestire direttive, procedure, modelli di documenti di progetto e altra documentazione condivisa (asset dei processi organizzativi); • coordinare la comunicazione tra i progetti. mario.gentili@mariogentili.it
  • 9. ll Project Manager deve possedere: .1 Conoscenza. In riferimento alla conoscenza specifica delle 10 aree di interesse. .2 Prestazioni. In riferimento a ciò che il Project Manager e in grado di fare o di portare a termine nell’applicazione delle proprie competenze di Project Management. .3 Capacità Personali. In riferimento al comportamento del Project Manager. L’efficacia personale include le attitudini, le principali caratteristiche della personalità e la leadership. mario.gentili@mariogentili.it
  • 10. Le attività di PM si esplicano in 47 processi, raggruppati nei 5 gruppi di processi di Project Management e nelle 10 aree di conoscenza di Project Management. ID Gruppo di processi Quali attività # processi 1 Avvio Raggruppa tutti i processi necessari a selezionare un progetto in relazione a specifici obiettivi di business, a produrre un business case, ad incaricare il Project Manager trasferendogli informazioni strutturate sugli obiettivi e sulle modalità di gestione del progetto 2 2 Pianificazione Finalizzati a circoscrivere l’ambito ed i deliverables del progetto, a definire i requisiti di ciascun deliverable, a definire il Piano di Project Management contenenti i piani di dettaglio per quanto riguarda tempi, risorse, costi, qualità, rischi, comunicazione e approvvigionamenti 24 3 Esecuzione Finalizzati a gestire e sviluppare il team di progetto, a produrre i deliverables concordati, a verificare l’applicazione degli standard di produzione, a gestire il processo di consegna al cliente 8 4 Monitoraggio e controllo Finalizzati a valutare l’avanzamento dei lavori, a gestire le eventuali modifiche, a verificare la qualità di quanto realizzato 11 5 Chiusura Finalizzati a gestire il rilascio delle risorse e la chiusura della commessa e dei contratti di fornitura TOTALE PROCESSI mario.gentili@mariogentili.it 2 47
  • 11. Le Aree di Conoscenza riguardano l’insieme di conoscenze e competenze necessarie per assolvere ad un insieme di specifiche finalità ID Area di conoscenza 1 I Gestione dell’integrazione di prj 2 A Gestione dell’ambito (scope) 3 T Gestione dei Tempi 4 C Gestione dei Costi 5 Q Gestione della Qualità 6 R Gestione delle Risorse umane 7 C 8 R Gestione dei Rischi 9 A Gestione degli Approvvigionamenti 10 S Gestione dei Comunicazione Gestione degli Stakeholders mario.gentili@mariogentili.it
  • 12. Gruppi di processi Processi delle aree di conoscenza Avvio Gestione dell’Integrazione Sviluppare il PC Pianificazione Sviluppare il Piano di PM Esecuzione Dirigere e gestire il prj Monitoraggio e controllo • • Monitorare il prj controllo integrato delle modifiche Chiusura Validare l’ambito Controllare l’ambito Gestione dell’Ambito • • • • Pianificare l’ambito Raccogliere i requisiti Definire l’ambito Creare la WBS • • Gestione dei Tempi • • • • • • Pianificare la gestione dei T Definire le attività Sequenzializzare le attività Stimare le risorse x le attività Stimare la durata attività Sviluppare la schedulazione Controllare la schedulazione Gestione dei Costi • • • Pianificare la gestione dei C Stimare i C Determinare il budget Controllare i costi Gestione della Qualità Pianificare la gestione della Q Eseguire la QA Gestione delle Risorse Pianificare la gestione delle RU • • • Gestione della Comunicazione Pianificare le Comunicazioni Gestire le C Gestione dei Rischi • • • • • Gestione degli Approvvigionamenti Pianificare la gestione degli A Chiudere il prj o una sua fase Gestione degli Stakeholders Identificare gli S Controllare la Q Costruire il team Sviluppare il team Gestire il team Pianificare la gestione dei R Identificare i R Analisi qualitativa dei R Analisi quantitativa dei R Risposta ai R Controllare le C Controllare i R Gestire gli A Pianificare la gestione degli S Gestire il mario.gentili@mariogentili.it coinvolgimento degli S Controllare gli A Controllare il coinvolgimento degli S Chiudere gli A End 1
  • 13. I fattori ambientali aziendali si riferiscono sia ai fattori interni , sia esterni che influenzano l’andamento del progetto = CONTESTO di progetto. Tali fattori possono provenire da una qualsiasi delle aziende o stakeholders coinvolti nel progetto. I fattori ambientali aziendali possono rafforzare o vincolare le opzioni di Project Management e avere un risultato positivo o negativo sul risultato. Sono considerati input nella maggior parte dei processi di pianificazione. mario.gentili@mariogentili.it
  • 14. I fattori ambientali aziendali includono: • Cultura, struttura e processi organizzativi; • Standard governativi o di settore , norme e leggi • Infrastruttura (ad es. strutture esistenti e beni strumentali); • Risorse umane esistenti (ad es. capacità, discipline e conoscenze, ; • Condizioni del mercato; • Tolleranza al rischio degli stakeholder; • Clima politico; • Canali comunicativi utilizzati dall’organizzazione; • Database commerciali; • Sistemi office di Project Management. mario.gentili@mariogentili.it
  • 15. La struttura organizzativa è un fattore ambientale aziendale che può avere effetto sulla disponibilità delle risorse e influire sulla modalità di gestione del progetto. Le strutture organizzative spaziano da modelli di tipo funzionale a modelli “per progetti”, con varie strutture a matrice intermedie Figura disegnata sulla base dei contenuti del PMBOK © Guide vers. 5, pag. 22 mario.gentili@mariogentili.it
  • 16. Organizzazione aaprogetto Organizzazione progetto Organizzazione matrice Organizzazione matrice forte forte Influen za funzion ale Organizzazione matrice Organizzazione matrice bilanciata bilanciata Organizzazione matrice Organizzazione matrice debole debole Organizzazione funzionale Organizzazione funzionale mario.gentili@mariogentili.it Influen Influen za PM za PM
  • 17. Organizzazione funzionale Il PM ha poca autorità , è un coordinatore e lavora part-time. L’autorità è demandata ai responsabili funzionali a cui riportano le risorse del progetto PRO Struttura famigliare Risorse specializzate Diretta supervisione dei responsabili funzionali CONTRO Risorse poco adatte a cambiamenti Possibili contenziosi tra interessi personali e di progetto PM con scarsa autorità Valutazioni risorse di natura soggettiva mario.gentili@mariogentili.it
  • 18. Organizzazione a matrice Può essere: •Debole, •Bilanciata •Forte L’autorità del PM aumenta così come il suo impegno in termini di tempo che diventa full-time a partire dalla matrice bilanciata. Il PM relaziona con i responsabili funzionali PRO Obiettivi visibili Aumento del supporto ai responsabili funzionali Aumento del controllo da parte del PM Aumento flessibilità lavoro CONTRO Troppi galli a cantare Aumento della complessità di gestione Contrasti tra obiettivi funzionali priorità di progetto mario.gentili@mariogentili.it
  • 19. Organizzazione a progetto L’autorità del PM è totale sulla determinazione di tempo, costi, risorse, qualità, approvvigionamenti, customer satisfaction PRO Progetti su focus specifico Organizzazione estremamente efficiente Comunicazioni di progetto dedicate CONTRO Il lavoro finisce quando finisce il progetto Risorse di settore estremamente dedicate Duplicazioni possibili mario.gentili@mariogentili.it
  • 20. Con il termine stakeholder (o portatore di interesse) si individua un soggetto (o un gruppo di soggetti) influente nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto. Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali. Compito del PM è individuare gli stakeholders e capire il loro grado di influenza durante tutto l’arco del Ciclo di vita del progetto mario.gentili@mariogentili.it End 2
  • 21. Un ciclo di vita del progetto è l’insieme di fasi di progetto il cui nome e numero sono determinati: •dalle esigenze di controllo e gestione dell’organizzazione coinvolta nel progetto, •dalla natura del progetto, •dalla relativa area applicativa. 1. 2. 3. 4. 5. • Avvio, • Pianificazione, • Esecuzione, • Monitoraggio e controllo • Chiusura. mario.gentili@mariogentili.it
  • 22. Un ciclo di vita del progetto l’allocazione delle risorse (persone e budget) segue un andamento a «campana» tra le fasi del ciclo di vita. Generalmente: Organizzazione Esecuzione eecontrollo Organizzazione Esecuzione controllo eepreparazione attività preparazione attività Chiusura Chiusura Costi e staff Avvio Avvio PM OUTPUT Prj charter Prj Management Plan Tempo mario.gentili@mariogentili.it Deliverable accettati Doc. prj archiviati
  • 23. Esistono due tipi di CVS: predittivo e iterativo e incrementale. Due sono i tipi di CVS predittivo: il sequenziale e il waterfall (sovrapposta) 1- Sequenziale 2- Sovrapposta 3- Iterativa (ciclo agile) mario.gentili@mariogentili.it
  • 24. La differenza tra il ciclo di vita del PM e quello di un prodotto è: CVS PM CVS prodotto Si articola sempre in 5 gruppi di processi: Varia da industria a industria anche su prodotti simili 1.• Avvio, 2.• Pianificazione, 3.• Esecuzione, 4.• Monitoraggio e controllo, 5.• Chiusura. Ha caratteristiche di unicità e temporaneità e produce il prodotto /servizio Inizio È ripetitivo e temporalmente finisce quando il management decide di non produrre + il prodotto / servizio Fine mario.gentili@mariogentili.it